Separata de Organización y Dirección Empresarial

Parte II

SEMANA 10
CONCEPTO DE FUNCIONES

Las funciones son el conjunto de responsabilidades asignadas a los puestos de trabajo.

Desde un punto de vista organizativo, existen tres tipos de funciones diferentes:
• Funciones genéricas: Son aquéllas que están presentes en todos los puestos de un
determinado nivel de la organización y que comprometen a todos por igual sin
discriminación del puesto concreto que ocupen dentro de la Empresa.
• Funciones específicas: Son aquéllas que se consideran propias de un puesto de trabajo y
cuya responsabilidad recae directa y exclusivamente sobre el ocupante de dicho puesto.
• Funciones auxiliares: Son aquéllas que contribuyen a que otros puestos de la organización
puedan llevar a cabo las funciones específicas que tienen asignadas.
Para identificar las funciones de un puesto de trabajo es necesario analizar las subfunciones
que se desarrollan y las actividades que se realizan, agrupándolas posteriormente por
naturaleza homogénea y relacionándolas con al resultado que se espera de cada una de
ellas.
Es necesario, en primer lugar, seleccionar el o los verbos de actuación que definen la
función realizada. Por ejemplo: planificar, dirigir, asegurar, analizar, asesorar, organizar,
controlar, estudiar, coordinar, definir, establecer, etc.
En segundo lugar, la propia función sobre la que opera el verbo. Por ejemplo: la captación
de los recursos financieros, la política de personal, la fiabilidad y eficacia de los
procedimientos contables, las negociaciones con los clientes, nuevos mercados y áreas de
negocio, las inversiones y desinversiones de la Empresa, la explotación del ordenador, los
estudios y proyectos técnicos, el mantenimiento de las instalaciones, etc.
En tercer lugar, el resultado final que se espera conseguir. Por ejemplo: para minimizar los
costos de producción, para lograr la cifra de ventas prevista en la zona, para alcanzar el
volumen de producción planificado, para alcanzar mayor productividad, para minimizar los
riesgos, para asegurar que la calidad responda a las especificaciones establecidas, para
asegurar la continuidad de¡ ciclo productivo, para asegurar el nivel de caja necesario que
permita hacer frente a los compromisos de la empresa, etc.

EL MANUAL DE FUNCIONES

Es un instrumento o herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas

que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente
basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas,
sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia
mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que
estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los
superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno
de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben
ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e
inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán
ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado
desarrollo y calidad de la gestión.

DISEÑO DE UNA HOJA DE FUNCIONES

Las descripciones de funciones, para que sean prácticas y utilizables, deberán ser exactas,
completas y sintetizadas. Por ello antes de redactar la definición de funciones conviene
utilizar un documento base asegurándose de:
• Describir su trabajo, fin y alcance del mismo, tanto de su autoridad como de su
responsabilidad con su supervisor o jefe.
• Pensar en la relación que guarda el desarrollo de sus funciones con otras funciones dentro
de la organización de la Empresa.
• Comprender con claridad los objetivos de su Unidad y su relación con los objetivos de la
Dirección o Unidad superior y con la Empresa.
• Comparar la descripción de su puesto de trabajo con la de los demás puestos de trabajo de
su Unidad, esto ayudará a una mejor coordinación de funciones.
A continuación, incluimos los aspectos que deben ser considerados en una Hoja de
Funciones:
1. Nombre del puesto: – El título describe con propiedad la función principal que desarrolla
el puesto. Se puede agregar
2. Código de la Hoja de Funciones.
3. Reporta a: – Indicar de qué puesto depende nuestra Unidad, en la que estamos
englobados, con la especificación clara del título del puesto.
4. Unidades directamente subordinadas: – Indicar las unidades de rango inmediatamente
inferior que colaboran en el desarrollo de las funciones importantes del puesto y que
dependen de Vd. – Enunciar con claridad y con su título las unidades mencionadas en el
punto anterior.
5. Fecha de elaboración
4. Funciones: – Indicar EXCLUSIVAMENTE LAS FUNCIONES ESPECIFICAS asignadas a
su puesto de trabajo. Normalmente, el número de funciones que, a nivel directivo tiene un
puesto de trabajo, suele estar alrededor de las 6. No obstante, si Vd. considera que en su
puesto existe alguna más, inclúyala.
SEMANA 11
CONCEPTO DE PROCEDIMIENTOS

Es una serie de actividades relacionadas entre sí y ordenadas cronológicamente, que

muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado, explicando en
forma clara y precisa quién, qué, cómo, cuándo, dónde y con qué se realiza cada una de las
actividades. Ejemplo: “Inscripción de alumnos ingresantes”.

EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es un documento administrativo que compendia e integra cada uno de los procedimientos
de una dependencia elaborados bajo una metodología homogénea.

Los objetivos del Manual de Procedimientos son:

 Ser una fuente formal y permanente de información y orientación acerca de la

manera de ejecutar un trabajo determinado;
 Establecer los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecución de un trabajo
determinado;
 Delimitar responsabilidades y evitar desviaciones arbitrarias o malos entendidos en
la ejecución de un trabajo determinado;
 Facilitar la supervisión del trabajo y proporcionan a los jefes los elementos
necesarios para verificar el cumplimiento de las actividades;
 Ser una herramienta para capacitar al personal en el desempeño de sus funciones;
 Servir como base para la realización de estudios de métodos y sistemas, con la
finalidad de lograr la agilización, simplificación, automatización o desconcentración
de las actividades que se llevan a cabo en las dependencias;
 Auxiliar en las labores de auditorías interna y externa.

DISEÑO DE UNA HOJA DE PROCEDIMIENTOS

Una Hoja de Procedimientos señala las actividades que conlleva el procedimiento. Existen
dos formas de elaborarla. En la primera se efectúa una descripción de las actividades en
forma de texto y en la segunda se elabora un gráfico secuencial donde se puede observar
didácticamente cómo se desarrolla el procedimiento. Algunas hojas utilizan la descripción
textual y el gráfico, a la vez.
Luego del logo de la empresa, una Hoja de Procedimiento deberá contener:

 El nombre del procedimiento

 Su código
 El área donde se desarrolla
 La fecha de elaboración
 La descripción de actividades
SEMANA 12
CONCEPTO DE DIRECCIÓN

La Dirección es la tercera etapa del proceso administrativo y se refiere a la conducción o

guía de las actividades que deben realizar los trabajadores en todos los niveles jerárquicos
de la organización.
La Dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas, pues incluye
orientación, asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en fin, todos los procesos
que utilizan los administradores para influir en los subordinados, de modo que se
comporten de acuerdo con las expectativas de la empresa.
Como no existen empresas sin personas, administrar la variable humana constituye un
importante desafío, puesto que las empresas sólo funcionan si las personas ocupan los
cargos y desempeñan sus papeles de acuerdo con lo exigido.
Dirigir significa interpretar los planes de la empresa y dar las instrucciones sobre cómo
ponerlos en práctica. Como el tiempo es oro cuando se habla de negocios, la mala
interpretación de instrucciones puede redundar en costos elevados. El buen ejecutivo es el
que sabe explicar las cosas a las personas para que se hagan bien y con prontitud.

LA AUTORIDAD Y EL PODER
La dirección está estrechamente ligada con la autoridad y el poder. Ambos son medios de
influencia, referida al comportamiento de un individuo que modifica los comportamientos,
actitudes y sentimientos de otro individuo. La influencia puede ejercerse mediante
sanciones, recompensas, persuasión, etc.
El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa
poder institucional. El término autoridad se refiere al poder inherente al papel de un cargo
o posición en la empresa. La autoridad es legítima cuando los demás miembros de la
empresa ven el poder como un derecho. La autoridad se delega mediante políticas y
directrices, descripciones de cargos, títulos, métodos y procedimientos de operaciones
estandarizadas, etc. La autoridad, en general, se define como un poder legal o derecho de
mandar o actuar. La autoridad proporciona la fuerza cohesiva al grupo. Un concepto
implícito en el concepto de poder es que tener autoridad es tener poder. Sin embargo, lo
recíproco no siempre se cumple, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La
autoridad es el poder legal y socialmente aceptado.
SEMANA 13
ESTILOS DE DIRECCIÓN
La administración de las empresas está fuertemente marcada por los estilos de los
administradores que dirigen el comportamiento de las personas que trabajan allí. Los
estilos de dirección dependen de los supuestos que los administradores establecen respecto
del comportamiento humano dentro de la empresa.
MACGREGOR distingue dos concepciones opuestas de estilos de dirección, basadas en
concepciones antagónicas acerca de la naturaleza humana: la Teoría X (o tradicional) y la
Teoría Y (o moderna).

TEORIA X
Esta teoría se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas y distorsionadas
respecto a la naturaleza humana:
- El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita e trabajo o trabaja lo mínimo
posible, en función de recompensas salariales.
- Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
seguro.
- El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos individuales se oponen, en
general, a los objetivos de la empresa.
- Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar seguridad y a no asumir riesgos que
lo pongan en peligro.
- Su dependencia lo vuelve incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: requiere ser
dirigido y controlado.

En función de estas concepciones y premisas erróneas, la teoría X desarrolla un estilo de

dirección limitado a la aplicación y al control de la energía humana, solo en función de los
objetivos empresariales. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los
siguientes aspectos:
- La administración es la encargada de organizar los recursos de la empresa (dinero,
materiales, equipos y personas), concentrándose en sus objetivos económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de
la empresa.
- Sin esta intervención activa de dirección, las personas serían pasivas frente a las
necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas. En consecuencia las personas
deber ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus
actividades deben ser estandarizadas y dirigidas hacia los objetivos y necesidades de la
empresa.
- Como las personas están motivadas por los incentivos económicos (salarios), la empresa
debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo
(para el empleado que no se dedique a la realización de su tarea).

La teoría X lleva a las personas a realizar solo aquello que la organización pretende que
hagan, independientemente de sus opiniones y objetivos personales. Cuando un
administrador impone de manera arbitraria un esquema de trabajo y pasa a controlar
externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando la teoría
X.

TEORIA Y
La teoría Y se basa en las siguientes concepciones y premisas respecto a la naturaleza
humana:
- Las personas se esfuerzan y gustan de trabajar.
- Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa, se vuelven así
como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas.
- Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades
- Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
- La capacidad de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales
está distribuida ampliamente entre las personas; no escasamente.

En función de estas concepciones, la teoría Y desarrolla un estilo abierto, dinámico y

extremadamente democrático según el cual administrar es un proceso de crear
oportunidades, liberar potenciales, recomer obstáculos, estimular el crecimiento individual
y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. La administración, según la teoría Y
se caracteriza por los siguientes aspectos:

- La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de

dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores inherentes a
las personas y no son creados por la administración. Es responsabilidad de la
administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por sí mismas estas características.
- La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos
de operación mediante los cuales las personas pueden alcanzar mejor sus objetivos
personales, mientras dirigen sus propios esfuerzos encaminados hacia los objetivos de
la empresa.

La teoría Y propone un estilo de dirección participativa y democrática basada en los valores

humanos y sociales.

OPOSICIÓN ENTRE AMBAS TEORIAS

La teoría X se fundamenta en supuestos equivocados acerca del comportamiento humano, y
pregona un estilo de dirección donde la fiscalización y el control externo rígido constituyen
mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa frente a personas que allí
trabajan, ya que por su naturaleza, estas son indolentes, perezosas, rehúyen la
responsabilidad y solo trabajan cuando reciben una recompensa económica. El salario se
convierte en el único estímulo valido para la teoría X, pues prevalece el ambiente de
desconfianza, vigilancia y de control, para evitar que las personas elijan por su propia
iniciativa la manera de trabajar o realizar las tareas.
En oposición a la teoría X, la teoría Y establece que administrar es básicamente un proceso
de crear oportunidades y liberar potenciales que propicien el desarrollo propio de las
personas. Según esta teoría, las condiciones impuestas por la teoría X no han aprovechado
las capacidades de las personas, desestimulando la iniciativa y la aceptación de
responsabilidades y retirando el sentido psicológico al trabajo. En consecuencia, las
personas se acostumbraros a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y a
encontrar fuera del trabajo las satisfacciones de sus necesidades personales de
autorrealización.
La teoría Y adopta una serie de medidas innovadora y humanistas como:
a. Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.
b. Participación en las decisiones y administración consultiva
c. Autoevaluación del desempeño laboral.

SEMANA 14
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
La acción administrativa toma características diferentes dependiendo de las condiciones
externas e internas de la empresa. La acción administrativa cambia de acuerdo a las
variables de cada empresa.

LIKERT señala cuatro sistemas administrativos: 1. Autoritario – coercitivo; 2. Autoritario –

benevolente; 3. Consultivo; y, 4. Participativo.

SISTEMA AUTORITARIO - COERCITIVO

Es un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y arbitrario que controla

rígidamente todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado.
Sus características son:
1. Proceso decisorio: todos los asuntos deben ser decididos por la cúpula empresarial.
2. Sistema de comunicaciones: bastante precario. las comunicaciones ocurren
verticalmente, no existen comunicaciones laterales.
3. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran
perjudiciales para la correcta realización de los trabajos.
4. Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en los castigos y medidas
disciplinarias que generan un ambiente de temor y desconfianza. Las recompensas
son escasas.

SISTEMA AUTORITARIO - BENEVOLENTE

Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo más suave que el sistema anterior.
En el fondo, es un sistema autoritario – coercitivo más condescendiente y menos rígido.

Sus características son:

1. Proceso decisorio: centralizado en la cúpula administrativa, permite una pequeña
delegación de las decisiones no muy importantes o rutinarias, sujetas a la
aprobación posterior.
2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalece las comunicaciones
verticales, aunque la cúpula retroalimente sus decisiones con las comunicaciones
ascendentes procedentes de los escalones.
3. Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relaciones
entre sí en un clima de condescendencia relativa. Todavía se considera una amenaza
a los intereses y objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en los castigos y medidas
disciplinarias, ofrece algunas recompensas materiales y salariales. Las recompensas
simbólicas o sociales no son muy frecuentes.

SISTEMA CONSULTIVO
Es un sistema que tiende más a la autocracia y la imposición. Representa una flexibilidad
gradual de la arbitrariedad organizacional.

Sus características son las siguientes:

1. Proceso decisorio: participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones
específicas se delegan en distintos niveles jerárquicos y deben orientarse por
políticas y directrices definidas en el nivel institucional para dirigir las decisiones y
acciones en los demás niveles. Consultivo porque la opinión y los puntos de vista de
los niveles inferiores se consideran o tienen en cuenta en la definición de las
políticas y directrices que los afecta. Sometiéndose luego a la aprobación de la
cúpula empresarial.
2. Sistema de comunicaciones: prevé comunicación vertical en sentido descendente
(pero orientada hacia ordenes especificas) y ascendente, así como comunicaciones
laterales entro los pares. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación
para facilitar su flujo.
3. Relaciones interpersonales: no existe el temor ni la amenaza de sanciones y
castigos disciplinarios. La empresa crea condiciones favorables a una organización
informal saludable y positiva.
4. Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas materiales
(incentivos salariales, ascensos y oportunidades profesionales) y simbólicas
(prestigio y estatus), aunque de vez en cuando se presentan castigos y sanciones.

SISTEMA PARTICIPATIVO

Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los

sistemas.

Sus características son:

1. Proceso decisorio: las decisiones se delegan por completo en los niveles
organizacionales en el marco de políticas y directrices de la institución, que
controlará los resultados.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la
empresa hace inversiones en sistemas de información, básicos para su flexibilidad y
eficiencia.
3. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza totalmente en equipo. El sistema
de grupos espontáneos es importante para la relación efectiva entre las personas.
4. Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas, en especial las
simbólicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales y salariales.
Raras veces ocurren castigos.

CUADRO COMPARATIVO

LOS CUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, SEGÚN LIKERT

SISTEMAS DE ADMINISTRACION
VARIABLES
PRINCIPALES AUTORITARIO - AUTORITARIO -
CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
Todos los asuntos Centralizado en la Consulta a los niveles Totalmente delegado
deben ser decididos cúpula administra- inferiores y permite y descentralizado.
por la cúpula tiva, permite una la participación y El nivel institucional
PROCESO
empresarial. pequeña delegación delegación. define las políticas y
DECISORIO de las decisiones controla los
rutinarias. resultados.

SISTEMA DE Bastante precario. Relativamente preca- Facilita el flujo en Sistemas de

 Solo se presenta rio. Prevalece la co- sentido vertical comunicación
comunicación verti- municación descen- (descendente y eficientes son
COMUNICA-
cal descendente para dente sobre la as- ascendente) y fundamentales para el
CIÓN llevar órdenes. cendente. horizontal. éxito de la empresa.

Las relaciones entre La organización tole- Cierta confianza en Trabajo en equipo.

las personas se ra que las personas las personas y en sus La formación de
consideran perjudi- se relaciones entre sí relaciones. grupos se torna
RELACIONES ciales para la correc- en un clima de con- La empresa trata de importante.
ta realización de los descendencia relati- facilitar el desarrollo Confianza mutua.
INTERPERSO- trabajos. va. de una organización La participación y el
NALES Se considera una a- informal saludable. involucramiento
menaza para la em- grupal son intensos.
presa.

Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en las recom- Énfasis en las

castigos y medidas castigos y medidas pensas materiales recompensas sociales.
disciplinarias. disciplinarias, existe (salariales). Recompensas
Las recompensas son menor arbitrariedad. Recompensas socia- materiales y salariales
SISTEMAS DE
escasas. Las recompensas les ocasionales. frecuentes.
RECOMPENSA sociales no son muy Los castigos y Las sanciones se
frecuentes. sanciones no son presentan rara vez.
frecuentes.

SEMANA 15
PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Los Principios de la Dirección son los siguientes:
1. Principio de la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Principio de la Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. Principio de la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. Principio de la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse
una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin
de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
5. Principio de la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no
colaterales.
6. Principio del aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo
que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
 administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA DIRECCIÓN

Las principales actividades de la Dirección, son las siguientes:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La Dirección es importante porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.

LA TOMA DE DECISIONES

La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es
necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin
de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas

de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especifico de la organización. Aquí se debe efectuar: *El Análisis de factores tangibles o
intangibles. *El Análisis marginal. *El Análisis costo/efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea
para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios. Considerar:
Experiencia, Experimentación, Investigación.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del misma.

LA MOTIVACIÓN

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues
a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en
relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías
de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1. La Teoría de la Jerarquía de las necesidades, de Maslow.
Establece que  naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento que le son inherentes:
A. Necesidades Básicas y fisiológicas. Como alimentarse, beber agua, dormir,
etc.
B. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
C. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
D. De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
E. De autorrealización. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teoría de motivación e higiene,

La Teoría de Herzberg, propone dos niveles de necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta
de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en
la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y
el trabajo mismo.
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.

SEMANA 16
LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. Puede ser definida como el

proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionará su
clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal

puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal
se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización.

CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UNA BUENA COMUNICACIÓN

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de
los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando

la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la
organización formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa

posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse

por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse

periódicamente.

EL LIDERAZGO

El liderazgo, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime

la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. El liderazgo es
un conjunto de factores que son inherentes al líder, a su actitud y a su conducta, que
permiten que el personal a su cargo lo siga y apoye voluntariamente.
El tipo de liderazgo puede marcar significativas diferencias en el desempeño de las
empresas, pues generalmente las empresas que son bien lideradas, alcanzan con mayor
efectividad sus objetivos.
Del liderazgo dependerá:
a) La productividad del personal para lograr los objetivos.
b) La motivación personal de cada trabajador
c) El adecuado uso de la comunicación
d) La relación entre jefe-subordinado.
e) La disposición del personal para corregir sus errores.
f) La disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado muy directamente con el grado de eficiencia y
productividad dentro de la empresa.