Educación Ejecutiva

18 prácticas para la agilidad

organizacional
 18 prácticas para la agilidad organizacional

Estrategia Estructura Procesos Talento Tecnología

Segun Mc Kinsey, existen 18 prácticas (9 de ellas estables y 9 dinámicas) de agilidad organizativa; todas las prácticas se resumen en 5 tipos.

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization#
 Prácticas estables Prácticas dinámicas

Aquellas que permiten

Aquellas que permiten
velocidad, capacidad
la e ciencia, abilidad
de respuesta y
y escala
adaptación
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 Estrategia:

Prácticas estables

Orientación estratégica accionable

• Trabajo diario guiado por resultados concretos que hacen avanzar la estrategia de la organización
• Arquitectura de decisión orientada a la acción
• Transparencia de la información

Propósito compartido
• Colaboradores involucrados personalmente y emocionalmente en
su trabajo y que sirven a un propósito común.
• De nir una dirección estratégica, colectiva, que incluye a las
personas que dirigen el trabajo.
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 Estrategia:

Prácticas dinámicas

Sentir y aprovechar oportunidades

• Colaboradores, que de forma individual y proactiva, observan y actúan ante cambios en
preferencias de clientes y el entorno
• La organización utiliza activamente información de los clientes (formal e informal) para
dar forma, pilotar, lanzar e iterar sobre nuevas iniciativas y modelos de negocio

Asignación exible de recursos

• Animar a colaboradores a trabajar juntos incentivando comportamiento orientado al equipo
• Evaluar regularmente el progreso de iniciativas empresariales y decidir si se aceleran o cierran
• Gestionar recursos clave (personas de alto rendimiento, tiempo de liderazgo, fondos)
• Nuevos conocimientos y capacidades desarrollados por colegas accesibles a toda la unidad

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 Estructura:
Practicas Estables y Dinámicas

Red de equipos empoderados

• Personas trabajan en pequeños equipos de autogestión. Son responsables de inicio a n
del proceso o servicio especí co
• Equipos se forman y disuelven a medida que cambian las prioridades estratégicas

Ambientes físicos y virtuales abiertos

• Entorno de trabajo diseñado para que se comuniquen y colaboren entre sí incluso si no
trabajan en el mismo equipo o interactúan regularmente en su trabajo diario
• Entorno de trabajo diseñado para que las personas puedan hacer trabajar de manera
e caz (las personas eligen dónde sentarse en según sus necesidades/preferencias,
objetivos, métricas). El rendimiento de cada unidad son visibles para todos

Red de equipos empoderados

Las personas trabajan en pequeños equipos de autogestión que son responsables del trabajo del comienzo al nal de un proceso o servicio especí co

Los equipos se forman y disuelven a medida que cambian las prioridades estratégicas

Ambientes físicos y virtuales abiertos

El entorno de trabajo fue diseñado a propósito para que las personas se comuniquen y colaboren entre sí, en persona o virtualmente, incluso si no trabajan en el mismo
equipo o interactúan regularmente en su trabajo diario.

El entorno de trabajo fue diseñado a propósito para que las personas puedan hacer sus trabajos de manera más e caz (por ejemplo, las personas eligen dónde se
sientan en función de sus necesidades o preferencias, los objetivos, las métricas y el rendimiento de cada unidad son claramente visibles para todos
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 Procesos:
Practicas Estables

Formas estandarizadas de trabajar

• Formas comunes de decir/hacer cosas dentro de la unidad: permite a las personas trabajar sin problemas con otros.
• Las personas utilizan su tiempo de manera e ciente, como resultado de enfoques estandarizados

Orientación al rendimiento

• Individuos, equipos y unidades se evalúan mediante métricas y objetivos empresariales

multifuncionales
• Internamente (unidades y niveles) y externamente (socios), las personas se dan mutua
retroalimentación continua formal e informalmente

Las organizaciones ágiles aprovechan formas estandarizadas de trabajar para facilitar la interacción y la comunicación entre los equipos, incluido el uso de lenguaje
común, procesos, formatos de reuniones, redes sociales o tecnologías digitales, y tiempo dedicado y en persona, donde los equipos trabajan juntos durante todo o
parte de cada semana en el sprint.

Las organizaciones ágiles están orientadas al rendimiento por naturaleza. Exploran nuevos enfoques de gestión del rendimiento y de las consecuencias basados en
objetivos compartidos a través del trabajo de extremo a extremo de un proceso o servicio especí co, y miden el impacto del negocio en lugar de la actividad. Estos
procesos se basan en diálogos sobre el rendimiento compuestos por comentarios formales e informales muy frecuentes y debates abiertos sobre el desempeño en
relación con el objetivo.

Formas estandarizadas de trabajar

Formas comunes de decir/hacer cosas dentro de la unidad: permite a las personas trabajar sin problemas con otros.

Las personas utilizan su tiempo de manera e ciente, como resultado de enfoques estandarizados (formatos de reunión estandarizados, procesos de apoyo que permiten
una ejecución rápida y actividades diarias).

Orientación al rendimiento

Individuos, equipos y unidades se evalúan mediante métricas y objetivos empresariales multifuncionales (todas las personas que son responsables del mismo proceso o
servicio comparten métricas e incentivos de rendimiento)

Internamente (unidades y niveles) y externamente (socios), las personas se dan mutua retroalimentación continua formal e informalmente (en el comportamiento y en el
progreso contra métricas, objetivos y/o resultados)

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 Procesos:
Practicas Dinámicas

Transparencia de la información
• Personas tienen acceso a datos sin ltrar sobre sus productos, clientes e información nanciera.
• Pueden compartir fácilmente ideas y resultados de su trabajo y encontrar a otras personas en la
organización con conocimientos relevantes o intereses similares.

Iteración rápida y experimentación

• Innovaciones se desarrollan iterativamente a través de ciclos rápidos o pruebas de campo
y aprender de los errores.
• Productos se desarrollan mediante experimentación y creación de prototipos utilizando
productos mínimos viables (la versión de los productos con el conjunto mínimo de características para
probar y aprender)

Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia total de la información, para que cada equipo pueda acceder rápidamente y
fácilmente a la información que necesitan y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de toda la unidad pueden acceder a datos sin ltrar sobre sus
productos, clientes y nanzas. Las personas pueden encontrar y colaborar fácilmente con otras personas de la organización que tengan conocimientos relevantes o
intereses similares, compartiendo abiertamente ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes
entre sí; sólo entonces la organización puede crear un ambiente de seguridad psicológica donde todas las cuestiones pueden ser planteadas y discutidas y donde todo
el mundo tiene una voz.

Las organizaciones ágiles se centran en la iteración rápida y la experimentación. Los equipos producen una única entrega primaria (es decir, un producto mínimo viable o
MVP) muy rápidamente, a menudo en "sprints" de una o dos semanas. Durante estos sprints, el equipo se reune con frecuencia, a menudo a diario, para compartir el
progreso, resolver problemas y garantizar la alineación. Entre sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y plani car, discutir el progreso hasta la fecha y
establecer el objetivo para el próximo sprint. Para lograr esto, los miembros del equipo deben ser responsables del resultado de un extremo al otro de su trabajo. Están
facultados para buscar información directa de las partes interesadas para garantizar que el producto atienda todas las necesidades de un grupo de clientes y para
gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este enfoque estructurado de la innovación ahorra tiempo, reduce el trabajo de reelaboración, crea
oportunidades para soluciones creativas de "salto" y aumenta el sentido de propiedad, responsabilidad y logro dentro del equipo.

Las organizaciones ágiles buscan hacer del aprendizaje continuo una parte constante y continua de su ADN. Cada uno puede aprender libremente de sus propios éxitos
y fracasos y los de los demás, y aprovechar los nuevos conocimientos y capacidades que desarrollan en sus roles. Este entorno fomenta el aprendizaje continuo y los
ajustes, que ayudan a los resultados a evolucionar rápidamente. Las personas también dedican tiempo dedicado a buscar maneras de mejorar los procesos de negocio
y las formas de trabajar, lo que mejora continuamente el rendimiento del negocio.
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 Procesos:
Practicas Dinámicas

Aprendizaje continuo
• Las personas dedican tiempo dedicado a buscar maneras de mejorar procesos de
negocio y sus formas de trabajar.
• Los procesos y herramientas estructurados (postmortems, mercados de kwowledge) permiten a
las personas aprender libremente de los conocimientos, capacidades y éxitos, y fracasos
de los demás

Trabajar en ciclos rápidos requiere que las organizaciones ágiles insistan en la transparencia total de la información, para que cada equipo pueda acceder rápidamente y
fácilmente a la información que necesitan y compartir información con otros. Por ejemplo, las personas de toda la unidad pueden acceder a datos sin ltrar sobre sus
productos, clientes y nanzas. Las personas pueden encontrar y colaborar fácilmente con otras personas de la organización que tengan conocimientos relevantes o
intereses similares, compartiendo abiertamente ideas y los resultados de su trabajo. Esto también requiere que los miembros del equipo sean abiertos y transparentes
entre sí; sólo entonces la organización puede crear un ambiente de seguridad psicológica donde todas las cuestiones pueden ser planteadas y discutidas y donde todo
el mundo tiene una voz.

Las organizaciones ágiles se centran en la iteración rápida y la experimentación. Los equipos producen una única entrega primaria (es decir, un producto mínimo viable o
MVP) muy rápidamente, a menudo en "sprints" de una o dos semanas. Durante estos sprints, el equipo se reune con frecuencia, a menudo a diario, para compartir el
progreso, resolver problemas y garantizar la alineación. Entre sprints, los miembros del equipo se reúnen para revisar y plani car, discutir el progreso hasta la fecha y
establecer el objetivo para el próximo sprint. Para lograr esto, los miembros del equipo deben ser responsables del resultado de un extremo al otro de su trabajo. Están
facultados para buscar información directa de las partes interesadas para garantizar que el producto atienda todas las necesidades de un grupo de clientes y para
gestionar todos los pasos en un proceso operativo. Seguir este enfoque estructurado de la innovación ahorra tiempo, reduce el trabajo de reelaboración, crea
oportunidades para soluciones creativas de "salto" y aumenta el sentido de propiedad, responsabilidad y logro dentro del equipo.

Las organizaciones ágiles buscan hacer del aprendizaje continuo una parte constante y continua de su ADN. Cada uno puede aprender libremente de sus propios éxitos
y fracasos y los de los demás, y aprovechar los nuevos conocimientos y capacidades que desarrollan en sus roles. Este entorno fomenta el aprendizaje continuo y los
ajustes, que ayudan a los resultados a evolucionar rápidamente. Las personas también dedican tiempo dedicado a buscar maneras de mejorar los procesos de negocio
y las formas de trabajar, lo que mejora continuamente el rendimiento del negocio.
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 Talento:
Practicas Estables

Impulso emprendedor
• Las personas identi can y buscan proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos
y habilidades en su trabajo diario
• Las personas tienen una pasión intrínseca por su trabajo y tienen como objetivo rendir más allá de las expectativas

Shared and servant leadership (Liderazgo compartido y sirviente)

• Los líderes inspiran a las personas a actuar de maneras orientadas al equipo y a participar
activamente en las decisiones estratégicas y organizativas que les afectan a ellos y a su
trabajo.
• Los líderes in uyen en los demás a través del coaching y el desarrollo, en lugar de la
autoridad jerárquica, permitiendo a las personas con las capacidades más relevantes para
el trabajo en cuestión tomar un rol de liderazgo.

Los procesos aplicado a talentos ayudan a sostener la cultura, incluido una clara rendición de cuentas junto con la autonomía y la libertad de buscar oportunidades, o la
oportunidad continua de tener nuevas experiencias.

Los talentos de organizaciones ágiles exhiben impulso empresarial, asumiendo la responsabilidad de los objetivos, las decisiones y el rendimiento del equipo.

Por ejemplo, las personas identi can y buscan proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las
organizaciones ágiles atraen a personas que están motivadas por la pasión intrínseca por su trabajo y que buscan la excelencia.

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 Talento:
Practicas Estables

Comunidad cohesiva

• Las personas de todos los niveles y equipos confían entre sí para actuar en el mejor
interés de la organización, los clientes y otras partes interesadas clave
• La unidad refuerza una cultura común a través del reclutamiento basado en ajustes y la
presión positiva entre pares, en lugar de a través de reglas, procedimientos o jerarquía.

Los procesos aplicado a talentos ayudan a sostener la cultura, incluido una clara rendición de cuentas junto con la autonomía y la libertad de buscar oportunidades, o la
oportunidad continua de tener nuevas experiencias.

Los talentos de organizaciones ágiles exhiben impulso empresarial, asumiendo la responsabilidad de los objetivos, las decisiones y el rendimiento del equipo.

Por ejemplo, las personas identi can y buscan proactivamente oportunidades para desarrollar nuevas iniciativas, conocimientos y habilidades en su trabajo diario. Las
organizaciones ágiles atraen a personas que están motivadas por la pasión intrínseca por su trabajo y que buscan la excelencia.

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 Talento:
Practicas Dinámicas

Movilidad de roles
• Las personas se mueven regularmente (tanto verticamentl como horizontalmente) entre
roles y equipos, en función de sus objetivos de desarrollo personal (es decir, los
conocimientos, habilidades y redes que desean construir).
• La organización mantiene un espacio de talento abierto donde los roles, tareas y/o
proyectos disponibles se comunican claramente.

Además, el desarrollo del talento en un modelo ágil consiste en desarrollar nuevas capacidades a través de experiencias variadas.

Las organizaciones ágiles permiten y esperan movilidad de roles, donde los empleados se mueven regularmente (tanto horizontal como verticalmente) entre roles y
equipos, en función de sus objetivos de desarrollo personal.

Un espacio abierto del talento apoya esto proporcionando información sobre los roles, tareas y/o proyectos disponibles, así como los intereses, capacidades y objetivos
de desarrollo de las personas.

 Tecnología:
Practicas Dinámicas

Tecnología, sistemas y herramientas

• Equipos multifuncionales formados por personas de las áreas de negocios y tecnología que colaboran
entre sí constantemente para lograr los resultados comerciales deseados.
• La tecnología (es decir, la arquitectura, la infraestructura, las prácticas y las herramientas) está
perfectamente integrada en los procesos clave y responde a las cambiantes necesidades empresariales
(es decir, se utiliza una arquitectura modular, la tecnología se actualiza en intervalos de tiempo más
cortos, las pruebas automatizadas permiten la publicación continua de software, ...)

Las organizaciones tendrán que empezar por aprovechar las nuevas herramientas de comunicación y gestión del trabajo en tiempo real. La implementación de una
arquitectura de software basada en módulos permite a los equipos utilizar e cazmente las tecnologías que otras unidades han desarrollado. Esto minimiza los traspasos
e interdependencias que pueden ralentizar los ciclos de producción. La tecnología debe incorporar progresivamente nuevas innovaciones técnicas como los
contenedores, las arquitecturas de micro-servicios y el almacenamiento y los servicios basados en la nube.

A n de diseñar, construir, aplicar y apoyar estas nuevas tecnologías, las organizaciones ágiles integran en la empresa una serie de prácticas de desarrollo y entrega de
tecnología de última generación. Los colaboradores de las empresas y de la tecnología forman equipos multifuncionales, responsables de desarrollar, probar, desplegar
y mantener nuevos productos y procesos. Utilizan hackathons, crowd sourcing y espacios de colaboración virtual para entender las necesidades de los clientes y
desarrollar posibles soluciones rápidamente. El uso extensivo de las herramientas de prueba e implementación automatizada permite la entrega de soluciones de forma
e ciente y continua (por ejemplo, cada dos semanas o cada seis meses). Dentro de TI, las diferentes disciplinas trabajan en estrecha colaboración (por ejemplo, los
equipos de desarrollo y operaciones de TI colaboran en prácticas de DevOps racionalizadas y sin traspasos).

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