T04600

IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTEO ABC (COSTEO POR ACTIVIDADES)
FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS
EMPRESAS
ELIANA ANDREA GARCIA TORRES
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ECONOMIA
SANTIAGO DE CALI
1999
IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTEO ABC (COSTEO POR ACTIVIDADES)
FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS
EMPRESAS
ELIANA ANDREA GARCIA TORRES
Trabajo de Grado para optar al título de

Economista
Director
HUGO ORTIZ VASQUEZ
Economista
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ECONOMIA
SANTIAGO DE CALI
1999
I
Nota de Aceptación
Aprobado por el comité en cumplimiento de
requisitos exigidos por la Corporación
Universitaria Autónoma de Occidente para
optar el título de Economista
_____________________________________
Hennio Marino Prieto
_____________________________________
Jorge Hernan Tangarife
II
DEDICATORIA
Al Señor por haberme tendido su mano en momentos de angustia y desesperación, quien
supo mantenerme firme en momentos en que creí caer. Y por ser esa luz que ilumina mi
camino por el sendero de la vida.
Gracias Señor por tu obra en mi vida, por tu misericordia, te doy gracias, porque has
creído en mi.
A mi padres fuente de constante amor, soporte y estímulo, quienes con esfuerzo y
sacrificio hicieron de un gran sueño una realidad.
Dedico esta prueba de conocimiento a mi universidad y profesores quienes con mano
dura nos han preparado para el mañana que nos espera, y a mi universidad por haber
permitido dentro de sus aulas mi crecimiento como profesional.

III
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos:
A VICTOR HUGO ALBAN, C, Gerente Departamento de Contabilidad de FANALCA S.A
A MARIO MONROY, I.M, Jefe Taller Mecanizado de FANALCA S.A
A ANA NANCY PUENTES, C, Analista de Presupuesto de FANALCA S.A
A ALEXANDER CUBILLOS, I.S, Asesor de Proyectos de FANALCA S.A
A LUIS ENRIQUE SUAREZ, Profesor Seminario de Tesis UNIVERSIDAD

AUTONOMA DE OCCIDENTE
IV
TABLA DE CONTENIDOS
Pág.
RESUMEN XI
INTRODUCCION XII
OBJETIVOS XVIII
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1
1.1 PROCESO DE FABRICACION DE UN HERRAMENTAL 5
1.2 CAPACIDAD INSTALADA 8
1.3 PERSONAL TECNICO 9
1.4 SEGMENTACION DE LA DEMANDA 9
2. MARCO TEORICO 11
2.1 DIAGNOSTICO 11
2.2 PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION 12
2.3 CRITERIOS DE FIJACION Y REVISION DE PRECIOS 21
2.4 FUNCION Y COSTOS DE PRODUCCION 22
2.5 PRODUCCION Y COMBINACION DE FACTORES 28
2.6 SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL 33
2.7 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC 36
2.8 DIFERENCIAS ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS Y EL 44
EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
2.9 PROBLEMA 47
3. IMPLEMENTACION DEL PROYECTO ABC 51
3.1 REQUISITOS MINIMOS PARA LA IMPLEMENTACION 51

V
3.1.1 Vender la idea al interior de la organización 51
3.1.2 Desarrollo de una estrategia y plan de desarrollo 52
3.1.3 Recolección de datos e información necesaria 53
3.1.4 Pasos para diseñar el modelo ABC 54
3.1.5 Factores críticos de éxito 55
3.2 CASO ABC COSTING: EMPRESA FABRICANTE (TALLER DE 55
MECANIZADO)
3.2.1 Generalidades del taller 55
3.3 CENTROS DE ACTIVIDAD (centros 11) 56
3.4 RECURSOS 57
3.5 GENERADORES DE RECURSOS 58
3.6 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES POR CENTROS DE ACTIVIDAD 58
3.6.1 Máquinas Fresadoras Control Numérico 58

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Máquinas
3.6.2 Máquinas Fresadoras Convencionales 62

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Máquinas
3.6.3 Tornos 65
Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Tornos
3.6.4 Matriceros Ajuste Manual 68

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo
3.6.5 Matriceros de primera 71

3.6.6 Dirección de producción 74
3.6.7 Administración y control de Herramientas 74

VI
3.6.8 Coordinador CNC 75

3.6.9 Programación CNC 77

3.7 OBJETOS DE COSTO 77
3.8 COMPARACION SISTEMA TRADICIONAL-COSTEO ABC 78
3.8.1 Sistema tradicional
3.8.2 Costo por actividades
4. TOMA DE DECISIONES 83
CONCLUSIONES 89
RECOMENDACIONES 93
GLOSARIO 95
BIBLIOGRAFIA 97
ANEXOS (ver texto impreso) 100

VII
LISTA DE CUADROS
Página
Cuadro 1 Análisis Dofa del Taller de Mecanizado 1
Cuadro 2 Debilidades 16
Cuadro 3 Fortalezas 17
Cuadro 4 Presupuesto costo taller de mecanizado 19
Cuadro 5 Presupuesto ventas taller de mecanizado 20
Cuadro 6 Componentes del sistema de costo basado en actividades 41
Cuadro 7 Enfoque Sistema tradicional vs Costeo basado en actividades 47
Cuadro 8 Generadores de Recursos 58
Generadores de Actividades Máquinas Fresadoras Control Numérico 60

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Máquinas Fresadoras 61
Control Numérico
Generadores de Actividades Máquinas Fresadoras Convencionales 63

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Máquinas Fresadoras 64
Convencionales
Generadores de Actividades Tornos 66

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Tornos 67
VIII
Generadores de Actividades Matriceros 69

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Matriceros 70
Generadores de Actividades Ajuste Manual 72

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Ajuste Manual 73
Generadores de Actividades Coordinador CNC 75

Distribución de recursos-actividades-objeto de costo Coordinador CNC 76
Cuadro comparación sistema tradicional vs costeo por actividades 78

IX
TABLA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Organigrama FANALCA S.A 1
Figura 2 Divisiones productivas FANALCA S.A 2
Figura 3 Proceso de Fabricación de un herramental 5
Figura 4 Fresadoras Convencionales 7
Figura 5 Fresadoras CNC 7
Figura 6 Ensamble y ajuste 7
Figura 7 Prueba de Herramental 8
Figura 8 Costo vs cantidades 24
Figura 9 Costo total vs cantidades 26
Figura 10 Proceso de análisis de costos 32
Figura 11 Esquema para planta producción 39

Relación Recursos – Actividades – Producto
Figura 12 Sistema de información ABC 48

X
TABLA DE ANEXOS
ANEXO A Sistema integrado de contabilidad Estado de resultados por centro de

Costos
ANEXO B Informes Sistema Gerencial de Costos ABC
ANEXO C Sistema Gerencial de Costos ABC paso paso

XI
RESUMEN
El proyecto realizado tuvo como propósito determinar la eficiencia de un método de
costeo en este caso el COSTEO POR ACTIVIDADES ABC, en los costos de operación en
FANALCA S.A (Estudio de caso Planta Mecanizado FANALCA S.A).
Los sistemas con base en documentación, los procesos sujetos a aprobación burocrática,
las actividades de oficina con fuerza laboral intensiva, los ciclos de procesamiento por
lotes y los procesos con múltiples toma de decisiones, están reemplazándose por la
captura de datos en la fuente, procesamiento integrado de transacciones, el intercambio
electrónico de datos, los sistemas de tiempo real, el apoyo para la toma de decisiones en
línea, los sistemas de administración de documentos y los sistemas expertos.
El costeo por actividad parte de la premisa de que los costos de producción no son la
suma de los costos de operación individuales, por el contrario, asume que la producción
es un proceso integrado que empieza con las compras y continua aun después de la
venta del producto orientando a la organización a vender productos y prestar servicios
correctos. El aumentar el valor de la empresa administrando los costos completos de su
cadena de valor llegando así a generar sus propios índices y medidas de desempeño.
El proyecto servirá de apoyo a la gerencia para la implementación de nuevas teorías
administrativas, debido a la información permanente que recibirá de sus actividades
desde el punto de vista operativo y administrativo.

XII
INTRODUCCION
Uno de los problemas que afronta la administración actual es conocer el verdadero valor
unitario de cada producto para poder asignar precios de ventas más acorde con su costo
y condiciones de mercado, como también para la toma decisiones, el mundo de los
negocios ha experimentado una gran transformación en los últimos años. Actualmente los
clientes esperan que los productos posean una alta calidad, amplias prestaciones y un
precio bajo.
Estas expectativas son consecuencia de un progreso tecnológico y científico sin
precedentes y de la acción de competidores globales que presionan a otras empresas en
una misma industria a adoptar estrategias de excelencia empresarial o, en su defecto, a
abandonar el negocio. La competencia puede transformar rápidamente la supremacía de
mercado en olvido.
A medida que los productos maduran, la competencia se incrementa y los precios y los
márgenes caen como consecuencia de la presión competitiva. La introducción de
productos nuevos e innovadores debilitan la ventaja de imagen de las empresas pioneras
y los precios se hacen cada vez más importantes en las decisiones de compra. Como
consecuencia de ello, las empresas deben mejorar constantemente las prestaciones de
sus productos, mejorar su productividad y reducir sus costos.

XIII
No obstante, la mayoría de las empresas utilizan la rentabilidad del período actual como
barómetro de éxito en el mercado y no efectúan cambios fundamentales hasta que las
presiones competitivas los hacen inevitables.
A causa de la caída en los márgenes de beneficio sobrevienen las ineludibles medidas de
reducción de costes a corto plazo:
9 Paralización de la contratación de personal y las horas extra y de los salarios
9 Cancelación de viajes no esenciales
9 Jubilación anticipada
9 Reducción del tamaño de la empresa
Estas medidas pueden atenuar los problemas de flujo de caja a corto plazo pero a largo
plazo pueden dañar el rendimiento de la empresa y alejar los clientes. Con frecuencia
muchas empresas dejan que sus mejores empleados se vayan a la competencia,
mientras que los que permanecen se quedan sobrecargados de trabajo y
subsecuentemente, disconformes. Esta situación propicia un tipo de organización en la
que sus miembros están tan ansiosos por mantener sus puestos de trabajo que les lleva a
aumentar su “aversión al riesgo” de una manera notable.
Más que implementar este tipo de medidas a corto plazo, las empresas deben:
Afrontar los problemas fundamentales y eliminar los costes no productivos
Diseñar los costes a partir de los productos, las actividades y los procesos
Mejorar considerablemente la eficiencia a largo plazo. La clave reside en gestionar y
reducir la carga de trabajo y hacer más eficientes las actividades de la carga de trabajo
remanente. En otras palabras, es esencial que una empresa mejore continuamente la
forma en que fabrica y vende sus productos y la forma en que gestiona sus actividades.
XIV
El sello de la excelencia empresarial viene dado por el comportamiento permanente de
ser globalmente competitivo. Esto requiere la eliminación continua de despilfarros y la
habilidad para mantener el liderazgo en el mercado mediante la introducción productos
nuevos y rentables o de variedades de productos. La revolución se basa en nuevas
filosofías de fabricación tales como el justo a tiempo (JIT), la gestión de la calidad total
(TQM) y la planificación de los recursos de producción (MRPII), conjuntamente con una
aplicación adecuada de las tecnologías avanzadas.
Muchos directivos han confundido estos instrumentos y técnicas con el logro real de la
excelencia. Resulta más fácil justificar un nivel de competitividad deficiente por una
carencia de tecnología que por una carencia de dirección. Las técnicas de fabricación
como JIT y la TQM no constituyen los únicos requisitos para la competitividad,
simplemente representan meros prerrequisitos. Con esto no se quiere decir que estas
técnicas no son importantes, al contrario se encuentran vinculadas en un proceso de
búsqueda de mayor competitividad por parte de la empresa.
La rentabilidad a largo plazo viene determinada por las ventajas o desventajas con
relación a los competidores. Las empresas que eliminan despilfarros y se centran en
conseguir una calidad absoluta en todos los aspectos de la gestión empresarial antes
que sus competidores pueden emplear sus ingresos adicionales para reinvertir en la
mejora de las actividades de la empresa, para reducir costes o para establecer una
posición sólida de tesorería. Sólo pues las empresas que sean capaces de alcanzar estos
resultados son las que estarán en condiciones de dictar las bases de la competencia en
su industria.
XV
Las empresas deben disponer de una información que ayude a entender los factores
sobre los cuales la organización puede influir. La dirección debe ejercer constantemente
una presión sobre la organización como totalidad para reducir los costos y obtener
mejoras en la productividad.
Un motivo importante de porque los costes de una compañía son competitivos reside en
que los sistemas convencionales de contabilidad de costes distorsionan los costos de los
productos y no ponen el acento en las oportunidades de mejora de la productividad, lo
que en su momento, conduce a adoptar decisiones inadecuadas.
La ventaja competitiva exige que las empresas sean capaces de dar una respuesta
precisa a:
Costes influenciables y beneficios por cada línea de producto y clientes.
Modelos de comportamiento del costo de cada actividad, incluyendo su capacidad, y
aumento o disminución del volumen antes de que cambien los costos.
Componente de despilfarro del costo.
Estructura de costo actual, utilización de la capacidad y la evolución no financiera del
rendimiento en comparación con las de los competidores
La gestión de costes basada en este tipo de información por actividades representa un
soporte esencial para que los directivos pueden responder a estas preguntas y poder
tomar decisiones adecuadamente. La contabilidad por actividades perfila una empresa en
términos del coste y del rendimiento de sus actividades específicas.
Este proyecto se elabora en la Compañía FANALCA S.A, para quien es importante
conocer los resultados que se obtengan después de haber implementado y evaluado el
sistema por actividades ABC en la planta de Troqueleria, ya que permitirá la identificación

XVI
precisa de las actividades de la planta, sus resultados y de la participación de estos en la
composición del producto final, ya que sin estructura, sin sistema de información y control
no podrá medirse el desempeño de los actores.
El inicio de este proceso es el diseño de un sistema piloto en una línea de producción y
comparar las cifras con el sistema actual, si difieren los resultados ampliamente rediseñe
el sistema de costos, no necesariamente se tiene que diseñar un sistema tan frecuente,
antes de que se embarque se debe analizar la inversión, los ahorros potenciales que
resultan de la diferencia entre el costo actual y el costo nuevo debería exceder el costo de
desarrollar el sistema de costos ABC.
No se trata de cuestionar si los sistemas de costeo usado hasta ahora son buenos o
malos, el asunto es si tales sistemas están ligados a las estrategias y permiten tomar
decisiones con impacto en el futuro.
De igual forma sirve de muestra para que poco a poco sea implementado en otras áreas y
así se logren optimizar los recursos y eliminar procesos que tal vez no están generando
ningún tipo de valor a favor del costo de los productos.
Así mismo este proyecto puede servir de base en otras compañías en su preferencia
medianas y pequeñas empresas en desarrollo, quienes apenas comienzan y para quienes
les resultaría fácil identificar sus actividades para la asignación de costos y obtener datos
que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos y a su vez cambios en las
estrategias de mercadeo del producto, para así hacerlos más competitivos en calidad,
precio y eficiencia no sólo a nivel nacional sino a nivel internacional.

XVII
Finalmente, una compañía puede no querer enfrentar el hecho de que su sistema de
costos debe ser rediseñado pero si no la hacen pueden enfrentar consecuencias mucho
más severas concluyendo su futuro en la siguiente frase: “Un negocio que no sepa cual es
el costo real de sus productos no estará en el mercado por mucho tiempo”

XVIII
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar la eficiencia del método de costeo por actividades en los costos totales de
operación en FANALCA S.A (Estudio de caso Planta Mecanizado FANALCA S.A).
Objetivos Específicos
1. Mostrar la importancia de los sistemas de información Costeo ABC, exponiendo los
conceptos básicos de costeo y administración basada en actividades y la metodología
para su implantación e integración con los demás sistemas operativos y financieros
utilizados en la empresa
2. Calcular el costo del producto y el ahorro de costo resultante de implementar el costeo
por actividades.
3. Plantear sugerencias que sirvan como apoyo para la toma de decisiones sobre
programas de modernización de la fábrica y mejoras de la productividad que permitan
facilitar la eliminación de desperdicios y evaluar las actividades que no añaden valor.
4. Mostrar mediante el Sistema de Costos Basado en Actividades, como es el proceso
productivo y comprender mejor los factores de costos.

XIX
5. Realizar la comparación entre el Sistema Tradicional de costos y el Costeo Basado en
Actividades.
1
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
FANALCA S.A es una empresa del sector privado, constituida como sociedad anónima y
con capital ciento por ciento colombiano.
Su sede principal está ubicada en Arroyohondo, municipio de Yumbo, Valle del Cauca.
Su razón social actual es “Fábrica Nacional de Autopartes”, nombre que se conserva por
tradición.
FANALCA S.A está organizada por líneas de producto y por áreas de servicio así:
ORGANIGRAMA FANALCA S.A
PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA VIDEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA

DE MERCADEO DE DESARROLLO FINANCIERA DE PRODUCCION DE SUMINISTROS RECURSOS HUMANOS CONTRALORIA
INDUSTRIAL
DEPARTAMENTOS
PRODUCCION
AUTOPARTES
MANTENIMIENTO
Figura 1
2
Areas de Servicio:
DIVISIONES PRODUCTIVAS DE
FANALCA S.A.
AUTOMOVILES
HONDA
DIVISION AMBIENTAL
(CARROS RECOLECTORES DE
TUBERIA
BASURA)
MOTOPARTES
MECANIZADO
AUTOPARTES FANALCA S.A. MOTOCICLETAS Y

GENERADORES HONDA
REPUESTOS PARA
AUTOMOVILES HONDA REPUESTOS PARA
MOTOCICLETAS
Y GENERADORES HONDA
PLANTA DE BASTIDORES DIVISION
TEXTIL
Figura 2
En la Planta de Mecanizado la cual se describe posteriormente, se enfatiza la aplicación
del Costeo por Actividades ABC.
Lo anterior dado que el taller de troquelería es el eje tecnológico de la empresa, donde se
desarrolla desde el troquel hasta la entrega de la preproproducción para las líneas
metalmecánicas de la empresa, está dotado de recursos humanos físicos únicos en
Colombia, que permiten hacer moldes tan elaborados como los que se requieren para la
fabricación de puertas y pisos para automóviles; además de facturar moldes para producir
Autopartes y piezas de carrocería, cumple un importante papel de soporte, al dar
mantenimiento a los mismos moldes y participar en la producción de equipos y
herramientas necesarias para otras áreas de la empresa.

3
Se encuentra estructurado de la siguiente manera:
Jefe de Taller, Programador, Coordinador CNC. (Programar y controlar las diferentes
operaciones de mecanizados CNC, Matriceros de primera. (evaluar los planos de
proyectos de fabricación ó solicitud de mantenimiento de herramentales), Matriceros de
Segunda (ensamblar y dar el ajuste final).
El taller de mecanizado lleva mas de 25 años dedicados a la fabricación de
herramentales1 para la transformación de la chapa metálica desde la fabricación, hasta la
entrega y puesta punto en las prensas para producir las piezas.
El taller de mecanizado ha fabricado herramentales para el desarrollo de varios proyectos
como son:
Pisos para vehículos
Piso delantero automóvil SPRINT

Piso delantero camioneta FORD EXPLORER
Puentes y rieles
Puentes Chasis Campero Toyota
Puentes Chasis Campero Prado
Riel Chasis Camión NPR
Riel Chasis Camión NKR
Puentes Chasis Camioneta HI-LUX
Riel Chasis Camión Kodiak
Motopartes
Chasis de Motocicleta Honda XLR-125
1
El herramental se define como cualquier herramienta que permita cortar, doblar, punzonar lámina para fabricar una pieza o
ensamblar o verificarla
4
Protector para motor de Motocicleta Honda XLR-125

Chasis Motocicleta Honda C-90
La fabricación de estos herramentales actualmente demanda una altísima tecnología
representada en Software para la integración de CAD - CAM (CAD: Diseño asistido por
computador, para dibujo, modelación y ensamble de partes. CAM: Manufactura Asistida
por computador para diseño de trayectorias de herramientas de corte y generación de
códigos para máquinas CNC. CNC: Control numérico computarizado, para movimientos
programados de una máquina), además cuenta con un equipo humano calificado y con
experiencia en matricería (arte de fabricación y ajuste de troqueles).
En los comienzos la fabricación de la troquelería era artesanal y el taller contaba
únicamente con maquinaria convencional compuesta Tornos, fresadoras, sierras, taladros
y rectificadora. En el año 1990 se adquirió la primera fresadora con tecnología CNC, con
la cual se podía programar todas las trayectorias necesarias para la definición de las
formas, en el año 1995, se inició la programación con el soporte del Software para
manufactura, el cual permite ejecutar trayectorias en tres dimensiones. En la actualidad el
taller cuenta con 2 fresadoras más de control numérico equipadas con utilidades
especializadas de maquinado y con visualizadores gráficos que permiten simular las
trayectorias de la herramienta y poder detectar posibles fallas y realizar los ajustes
necesarios para su corrección.

5
PROCESO DE FABRICACION DE UN HERRAMENTAL
Recibo de planos
Selección de material
Corte de Material Programación CNC
Torneado Maquinado Fresadoras CNC
Fresado Convencional
Rectificadora Rectificadora Plana

Cilindrica
Taladrado
Montaje, ajsute y ensamble
Prueba del Herramental
Diagrama 3
1.1 PROCESO DE FABRICACION DE UN HERRAMENTAL
Este proceso se muestra en la figura 1 y se describe a continuación:
1.1.1 Recibo de planos. Ingeniería envía planos con el diseño del troquel y con toda la
información pertinente para la fabricación y ensamble de cada una de las partes.

6
1.1.2 Programación CAD CAM. El ingeniero programador de control numérico con
base en el diseño genera contornos y superficies de mecanizado para posteriormente
definir las trayectorias de herramientas que seguirán las máquinas de control
numérico.
1.1.3 Selección de materiales. Los materiales a utilizar están definidos en el diseño,
en algunos casos deben fundirse de acuerdo a un modelo con las formas definidas en
el plano.
1.1.4 Procesos de fabricación
1.1.4.1 Materiales
Corte. Las partes componentes de los herramentales son cortadas en las sierras o con
equipos de oxicorte del Taller Mecanizado.
Torno. Todas las piezas cilíndricas deben mecanizarse en los tornos. Estas piezas
cilíndricas corresponden a pines centradores, tornillos, punzones, matrices, columnas y
bujes.
Fresadoras convencionales. Se fabrican todas aquellas piezas de formas sencillas y se
desbastan las de complejidad que se terminan luego en las máquinas de control
numérico.
7
Figura 4
Fresadoras CNC. Se fabrican las piezas de gran tamaño y las de complejidad que
requieran programación CNC y CAM
Figura 5
Ensamble y Ajuste. Montaje de todos elementos constitutivos de un herramental, dando
las condiciones de ajuste y tolerancias especificadas en el diseño.
Figura 6
8
Prueba del herramental. Después de la fabricación se realiza una prueba funcional
haciendo un tiraje de muestra para ser evaluado dimensionalmente y realizar los ajustes o
modificaciones correspondientes.
Figura 7
1.2 CAPACIDAD INSTALADA
1.2.1 Maquinaria y Equipo
• Tres Fresadoras Control Numérico de alta tecnología
• Dos Fresadoras convencionales, capacidad máxima de superficie de la mesa (nm)
2160 x 700
• Dos Tornos convencionales , capacidad máxima de volteo 400 mm.
• Rectificadora de superficies planas con capacidad máxima 400 x 1700mm
• Otras máquinas y rectificadoras cilíndrica, 4 taladros, 3 sierras, soldador MIG,
equipo de oxicorte, hornos de temple, herramientas manuales neumáticas, prensa
manual hidráulica 100 ton., durómetro.

9
1.3 PERSONAL TECNICO
30 personas calificadas y con experiencia en fabricación, montaje y ajuste de
herramentales para el manejo de la chapa metálica como punzonadores, dobladores,
cortadores y dispositivos de ensamble.
La dirección técnica es llevada a cabo por personal especializado en procesos de
manufactura como la integración CAD CAM.
1.4 SEGMENTACION DE LA DEMANDA
El Taller de Mecanizado fabrica el troquel según el requerimiento del cliente, el cual va a
ser utilizado en la Planta de Autopartes o Motopartes para la fabricación de la pieza o
parte metálica, tales como:
G.M. Colmotores Rieles, puentes y refuerzos para estructuras de bastidores
Piso para automóvil
C.C.A- Mazda, Mitsubishi Rieles para vehículos livianos
SOFASA - Toyota, Puentes para vehículo liviano
Renault
FORD Motor Venezuela Piso para vehículo liviano

10
OCIMETALMECANICA Rieles, Puentes, Refuerzos para vehículos mediano
Línea de ensamble Honda Partes metálicas estampadas para motocicletas
FANALCA
Línea de División Partes metálicas para Cajas Compactadoras, Cajas
Ambiental FANALCA Estacionarias y Contenedores de Basura
SUPERBUS Bómperes
En la Planta de Ensamble Bastidores de Bogotá, se ensamblan chasises, platones para
vehículos livianos, medianos y pesados para GM COLMOTORES, CCA- MAZDA
En la Planta de Ensamble Bastidores de Medellín, se ensamblan chasises para vehículos
livianos para SOFASA-TOYOTA.

11
2. MARCO TEORICO
2.1 DIAGNOSTICO
La Cadena Metalmecánica, comprendida en las agrupaciones 371 al 385 de la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), es una de las más importantes por
su aporte a la producción manufacturera nacional en términos del valor de la producción,
valor agregado y generación de empleo.
A la Cadena Metalmecánica pertenecen 1536 establecimientos que representan el 21,0%
de las empresas industriales del País, aporta el 16,8% del valor de la producción, el
17,4% del valor agregado y el 19,1% del empleo de la industria manufacturera2.
En el país hay alrededor de 170 empresas productoras de autopartes, entre las cuales se
destacan Kapitol, Icolbestos, Cofre, Gabriel, Imal, Transejes, Fanalca y Ciemel. Las
empresas de autopartes dirigen el 58% de su producción al mercado de reposición y el
42% al ensamble de vehículos automotores, y se puede considerar pionero en la
utilización de maquinaria y equipos de última tecnología como tornos y centros de
mecanizado con control numérico. Aclarando que estos equipos se encuentran en las
grandes empresas del sector autopartista, como es el caso de FANALCA S.A en su área
de Autopartes quien cuenta con Taller de Mecanizado para diseño y fabricación de
troqueles, platones y herramentales, el cual se encuentra dentro de esta área pero sus
costos de producción y funcionamiento son independientes.
2 2
Departamento Nacional de Planeación Unidad de desarrollo Empresarial División de Estudios Sectoriales.1998
12
Las autopartes son un subsector metalmecánico con unas características bien
particulares dado que buena parte de su existencia se debe a la obligación que tienen las
empresas de ensamble automotriz de integrar piezas nacionales en los vehículos
armados en el país.
Para dimensionar el sector metalmecanico se utilizó la Encuesta Anual Manufacturera que
emplea la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU). Dentro de la clasificación
según destino final de los bienes metálicos La Planta de Autopartes en conjunto con el
Taller de Mecanizado se encuentra catalogado como PARTES, PIEZAS Y ACCESORIOS
PARA MAQUINARIA Y EQUIPO en el sector 038433393 del CIIU3
Un elemento clave para el desarrollo del sector metalmécanico de un país es la
fabricación de partes y piezas para maquinaria y equipo. En la medida que se fabrican
partes y piezas se van alcanzando curvas de experiencia y niveles de escala de
producción adecuados que finalmente conducirán a la producción de maquinas y equipos
completos. La producción de partes y piezas representa el 5,7% del sector metalmecánico
colombiano4. Las principales piezas de producción son: Partes para equipo de refinación
petrolera, Partes para el sector automotriz distintas de las autopartes y partes para
máquinas en general.
El subsector metalmecanico produce fundamentalmente bienes de consumo e
intermedios siendo prácticamente nula la producción de bienes de capital.
3
Departamento de Costos FANALCA S.A, Encuesta Anual Manufacturera
4
Departamento Nacional de Planeación Unidad de desarrollo Empresarial División de Estudios Sectoriales.1998
13
La organización del proceso de producción en el caso del Taller de Mecanizado se hace
en la mayoría de los casos por productos y en menor escala por procesos.
Las empresas metalmecánicas de Cali tienen una gama de procesos tanto primarios
como proceso terminales y de ensamble. Los procesos primarios son aquellos procesos
proveedores de la pieza en bruto que debe continuar su transformación con procesos
terminales en los cuales adquieren las características y dimensiones finales. Tal es el
caso de la Planta de Autopartes de FANALCA S.A.
2.2 PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
Un 90% de la planeación de la producción incluyendo FANALCA área AUTOPARTES se
realiza por pedidos y en un 10% restante lo hace por mezcla de criterios. Esta situación
destaca que los procesos de la industria metalmecánica se hacen por pedidos y de ahí el
poco peso de la función mercadeo en estos procesos.
En el ámbito de estándares de producción, el Taller de mecanizado cuenta con
estándares de tiempo y de cantidad, en determinados procesos específicos, de modo que
no existe una producción en serie, ya que para cada proyecto se fabrica un herramental
diferente o con ciertas modificaciones, donde no reporta la existencia de estándares de
costos, esta situación se da en su mayoría para todos los talleres de troqueleria en
general.
Nuevamente se hace manifiesto el grado de indocumentación de los procesos
productivos del subsector metalmecánico.

14
A continuación se detalla un modelo de Planeación Estratégica tomado de FANALCA S.A
área de Taller de Mecanizado para el año 1999:
Se realiza un análisis retrospectivo de la organización a nivel de toda la compañía.
Se realiza un análisis externo estableciendo oportunidades y amenazas de igual forma un
análisis interno identificando las fortalezas y debilidades de cada área.
Se elabora la misión y visión corporativa
Se determinan objetivos
Se elabora la matriz DOFA y la identificación de las estrategia
Se realiza la elaboración de un plan de acción corporativo y funcional donde se definen:
Actividades, fechas límites, cargos responsables.

15
AREA PRODUCCION TALLER DE MECANIZADO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PREMISA DE EFECTOS IMPLICACIONES EN OPORTUNIDAD/AMENAZA INTENSID
AD
CAMBIO EXTERNOS LA EMPRESA
Recesión del mercado Cierre de medianas industrias Necesidad de nuevos Aumentar el servicio de mecanizado a otras áreas 10
Metalmecánicas proveedores de servicios Internas de la empresa y del grupo
Aumento de tecnología CNC Necesidad de personal capacitado Nuevo mercado de servicio Prestar asesoría en modelación de superficies y 5
generación de trayectorias de herramientas
Recesión del mercado Cierre de medianas industrias Necesidad de nuevos Prestar servicio de fresadora CNC para la 5
Metalmecánicas proveedores de servicios fabricación de partes a otras industrias
Integración de partes nacionales Necesidad de proveedores Nuevo mercado Desarrollo de herramentales para fabricación de 8
especializados en herramentales partes a otros fabricantes de motos
Integración de partes nacionales Necesidad de proveedores Adquirir nueva tecnología y Desarrollo de herramentales para piezas externas 4
Especializados en herramentales ampliar el mercado de venta De presentación de vehículos
Integración de partes nacionales Demanda de proveedores de partes Adquirir nueva tecnología y Desarrollo de herramentales para la fabricación e 6
buscar otras alternativas de integración de partes plásticas
integración
Precio de dispositivos Demanda de proveedores de Nuevo mercado Desarrollo de dispositivos de ensamble y verificación 8
importados servicio especializado para ensambladoras de vehículos y motos
Tiempo de permanencia de Baja la demanda de proveedores No hay necesidad de Las ensambladoras no lanzan nuevos modelos que 10
modelos de vehículos y motos de servicio herramentales requieren fabricación de herramentales
Recesion del mercado Aumento de la mano de obra Aumento de la competencia Gran oferta de Talleres externos a precios bajos 9
Calidad de los productos Baja oferta de productos para Necesidad de importación Alto costo y tiempo de consecución de insumos 8
nacionales fabricación de herramentales importados necesarios para los herramentales
Apertura económica Mayor oferta de productos y Aumento de la competencia Fabricación en el exterior de herramentales con 7
servicios de otros países mayor tecnología y menor tiempo de entrega
Apertura económica Transferencia de tecnología Aumento de la competencia Empresas nacionales adquiriendo tecnología y la 7
experiencia para la fabricación de herramentales
Cuadro 1
16
DEBILIDADES
DESCRIPCION IMPACTO NEGATIVO
Deficiencia en el control de tiempos Tiempos de fabricación altos
Sistema de costeo de los herramentales Herramentales costosos
Manejo de la información con otras áreas Tiempos de fabricación altos
Sistemas de recuperación de filos de herramientas Herramentales costosos
Capacitación en nuevas tecnologías CAD CAM Optimización de procesos
Diseños no tienen en cuenta inventario de aceros Herramentales costosos
Estandarización de partes de troqueles Herramentales costosos
El servicio de suministro de almacén general Tiempos de fabricación altos
Los parámetros actuales de mecanizado Tiempos de fabricación altos
Conocimiento de inventario de insumos de Almacén Herramentales costosos
Cumplimiento de fechas de entrega de proyectos Herramentales costosos
Retrabajos de herramentales después de pruebas Herramentales costosos
Análisis final de proyectos realizados Valor real del herramental
Cuadro 2
17
FORTALEZAS
DESCRIPCION IMPACTO POSITIVO
Experiencia en fabricación de herramentales para

Calidad de los herramentales
corte, punzonado y doblez de lámina
Personal actual formándose profesionalmente Trabajo en equipo
Tecnología con fresadoras CNC Precisión de los trabajos
Gran capacidad de fresado por tamaño y Manejo de grandes proyectos
características de las fresadoras CNC
Equipo especializado de herramientas de trabajo Tiempo de fabricación
para la fabricación de herramentales
Conocimiento en herramientas y sus proveedores Calidad de los herramentales
Seguimiento, planeación y programación de Tiempo de fabricación
Proyectos
Flexibilidad en los procesos de fabricación Tiempo de fabricación
Redistribución de procesos con las maquinas CNC Tiempo de fabricación
Capacidad de fabricación de herramentales Diversidad de trabajos
Especiales
Cuadro 3
Objetivos
Tener un margen de diferencia del 10% entre el presupuesto y el real del costo de los
proyectos realizados.
Cumplir con la fecha de entrega de herramentales establecida en el cronograma
inicial.
Disminuir en un 15% los tiempos de maquinado en las fresadoras.
Identificar una nueva alternativa de fabricación de herramentales en el mercado de
motos de otras marcas.
Crear una nueva línea de servicio de maquinado de partes a nivel interno.

18
Estrategias
Evaluar el sistema actual de costos de los herramentales y determinar si es confiable
para el taller.
Consultar con organismos externos de asesoría para conocer los sistemas de costeo
ideales para este tipo de actividad.
Analizar la propuesta de implementación de costos por actividades ABC sugerida por
el área de contabilidad, para definir si es la más viable para los troqueles.
Determinar el sistema de costeo más acorde a nuestra actividad e iniciar los cambios
para su implementación y funcionamiento.
Revisar la inclusión en una norma, del análisis inicial para cada proyecto ó
herramental a fabricar, para optimizar materiales, insumos y procesos de mecanizado
conjuntamente con el área de diseño, desarrollo y mecanizado.
Establecer para el desarrollo de nuevos proyectos una fase de prediseño que permita
conocer con mayor precisión la verdadera magnitud de los herramentales a fabricar.
Revisar los procesos y ciclos de maquinado dispuestos para las fresadoras.
Evaluar conjuntamente con otras áreas el mercado potencial, para herramentales en
motos de otras marcas.
Realizar un estudio a nivel interno y de empresas del grupo, para conocer las
necesidades de maquinado de partes.
Evaluar la necesidad de adquisición de nuevos equipos CNC en especial de torneado
para ampliar la cobertura de servicios.

19
SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD

PRESUPUESTO POR CUENTA - DESTINO **
- MILES DE $ -
TROQUELERIA
CONSOLIDADO AÑO CONTABLE 1999
| 6. COSTO DE VENTAS
| CUENTA DESCRIPCION 1999/01 1999/02 1999/03 1999/04 1999/05 1999/06 1999/07

1999/08 1999/09 1999/10 1999/11 1999/12 1999/13 TOTAL
61.20.6014 COSTO DE VENTAS TROQUELERIA

61.20.6014 COSTO DE VENTAS TROQUELERIA
PR-1103 TROQ. SOFASA TOYOTA ($PTO) 0 23.208,60 47.452,30 16.385,10 41.679,00 39.770,60 30.379,90
13.786,30 11.431,00 15.130,40 11.431,00 10.086,90 0 260.741,10
PR-1110 TROQ. SOFASA PRADO ($PTO) 4.285,80 5.933,70 3.062,30 3.452,60 7.057,80 6.368,60 6.437,40
3.716,20 8.601,10 11.133,70 10.968,90 8.286,50 0 79.304,60
PR-1111 DANAVEN ($PTO) 0 0 0 474.849,10 0 0 0
0 0 0 0 0 0 474.849,10
------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
******* COSTO DE VENTAS TROQUELERIA ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
******* COSTO DE VENTAS TROQUELERIA ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
***** FAB.DE PROD. METALICOS PARA USO ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
***** FAB.DE PROD. METALICOS PARA USO ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
**** INDUSTRIAS MANUFACTURERAS ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
**** INDUSTRIAS MANUFACTURERAS ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
*** COSTO DE VTAS Y PRESTACION DE SER ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
*** COSTO DE VTAS Y PRESTACION DE SER ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
** COSTO DE VENTAS ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
** COSTO DE VENTAS ($PTO) 4.285,80 29.142,30 50.514,60 494.686,80 48.736,80 46.139,20 36.817,30
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
17.502,50 20.032,10 26.264,10 22.399,90 18.373,40 0 814.894,80
Cuadro4
20
S IS T E M A IN T E G R A D O D E C O N T A B IL ID A D
P R E S U P U E S T O P O R C U E N T A "D E S T N O "
- M IL E S D E $-
T R O Q U E L E R IA
C O N S O L ID A D O ANO C O N T A BLE 1999
| 4 IN G R E S O S
| CUENTA D E S C R I P C I O N 1 9 9 9 /0 1 1 9 9 9 /0 2 1 9 9 9 /0 3 1 9 9 9 /0 4 1 9 9 9 /0 5 1 9 9 9 /0 6 1 9 9 9 /0 7
| 1 9 9 9 /0 8 1 9 9 9 /0 9 1 9 9 9 /1 0 1 9 9 9 /1 1 1 9 9 9 /1 2 1 9 9 9 /1 3 TOTAL
4 1 .2 0 .6 0 1 5 V EN TA S B R U TA S D E L 16% G EN E R A LES
4 1 .2 0 .6 0 1 5 V EN TA S B R U TA S D E L 16% G EN E R A LES
P R -1 1 0 3 TRO Q . SOFASA TOYOTA ($ P T O ) 0 1 5 ,1 2 7 .3 - 3 6 ,1 8 4 .5 - 1 3 ,2 6 2 .9 - 3 2 ,4 2 1 .3 - 3 0 ,8 5 2 .3 - 2 3 ,4 7 1 .8 -
1 0 ,9 3 5 .1 - 8 ,9 3 6 .1 - 1 1 ,9 2 2 .7 - 8 ,9 3 6 .1 - 7 ,9 4 8 .5 - 0 1 9 9 ,9 9 8 .6 -
P R -1 1 1 0 TRO Q . SOFASA PRADO ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 1 5 ,3 1 7 .3 - 7 ,8 3 8 .8 - 8 ,8 4 2 .0 - 1 8 ,1 3 7 .9 - 1 6 ,3 4 9 .3 - 1 6 ,5 6 4 .8 -
9 ,5 3 9 .0 - 3 0 ,7 7 2 .4 - 2 8 ,5 9 4 .1 - 2 8 ,1 5 8 .4 - 2 1 ,3 0 2 .2 - 0 2 1 2 ,3 7 6 .9 -
P R -1 1 1 1 DANAVEN ($ P T O ) 0 0 0 9 3 5 ,0 0 0 .0 - 0 0 0
0 0 0 0 0 0 9 3 5 ,0 0 0 .0 -
------------ - ----------- ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
******* V EN TA S B R U TA S D E L 16% G EN E R A LES ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
******* V EN TA S B R U TA S D E L 16% G EN E R A LES ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
****** F A B . P R O D U C .M E T A L IC O S U S O E S T R U C ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
****** F A B . P R O D U C .M E T A L IC O S U S O E S T R U C ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
***** IN D U S T R IA S M A N U F A C T U R E R A S ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
***** IN D U S T R IA S M A N U F A C T U R E R A S ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
*** O P E R A C IO N A L E S ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
*** O P E R A C IO N A L E S ($ P T O ) 1 0 ,9 6 0 .7 - 3 0 ,4 4 4 .6 - 4 4 ,0 2 3 .3 - 9 5 7 ,1 0 4 .9 - 5 0 ,5 5 9 .2 - 4 7 ,2 0 1 .6 - 4 0 ,0 3 6 .6 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
2 0 ,4 7 4 .1 - 3 9 ,7 0 8 .5 - 4 0 ,5 1 6 .8 - 3 7 ,0 9 4 .5 - 2 9 ,2 5 0 .7 - 0 1 3 4 7 ,3 7 5 .5 -
4 2 .9 5 .4 7 0 1 D C T O P R O N T O P A G O E N C O M P R A S M .P .
4 2 .9 5 .4 7 0 1 D C T O P R O N T O P A G O E N C O M P R A S M .P .
($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
------------ - ----------- ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
------------ - ----------- ------------ ------------ ------------ ------------ ------------
******* PRODUCTO S DESCONTADO S ($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
******* PRODUCTO S DESCONTADO S ($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
***** D IV E R S A S ($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
***** D IV E R S A S ($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
*** N O O P E R A C IO N A L E S ($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
*** N O O P E R A C IO N A L E S ($ P T O ) 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 5 .6 - 0 6 7 .2 -
** IN G R E S O S ($ P T O ) 1 0 ,9 6 6 .3 - 3 0 ,4 5 0 .2 - 4 4 ,0 2 8 .9 - 9 5 7 ,1 1 0 .5 - 5 0 ,5 6 4 .8 - 4 7 ,2 0 7 .2 - 4 0 ,0 4 2 .2 -
** IN G R E S O S ($ P T O ) 1 0 ,9 6 6 .3 - 3 0 ,4 5 0 .2 - 4 4 ,0 2 8 .9 - 9 5 7 ,1 1 0 .5 - 5 0 ,5 6 4 .8 - 4 7 ,2 0 7 .2 - 4 0 ,0 4 2 .2 -
2 0 ,4 7 9 .7 - 3 9 ,7 1 4 .1 - 4 0 ,5 2 2 .4 - 3 7 ,1 0 0 .1 - 2 9 ,2 5 6 .3 - 0 1 3 4 7 ,4 4 2 .7 -
2 0 ,4 7 9 .7 - 3 9 ,7 1 4 .1 - 4 0 ,5 2 2 .4 - 3 7 ,1 0 0 .1 - 2 9 ,2 5 6 .3 - 0 1 3 4 7 ,4 4 2 .7 -
Cuadro 5
21
2.3 CRITERIOS DE FIJACION Y REVISION DE PRECIOS
Una vez que se decide que y cuanto producir, después de haber analizado los
requerimientos de los clientes se debe centrar la atención en adquirir los factores
productivos que van a utilizar es decir, la planta demandante de servicios o factores
productivos y la cantidad que de ellos adquiera depende del volumen de producción
esperado, así como del precio de los factores producción. Existe pues un conjunto de
decisiones de producción, de consumo, de recursos a utilizar, de personal a contratar
entre otros, que hace necesaria contar con diferentes áreas de la Compañía como lo es el
Departamento de Costos ya que este le permite captar y registrar con agilidad el origen y
la aplicación de recursos en una transacción, a través de los diferentes sistemas de
costos.
En este sentido la administración de costos es un aspecto muy importante a la hora de
tomar decisiones que afecten a toda la estructura organizativa de la empresa.
Una estructura de costos se configura con los siguientes componentes:
Costos de producción Costo primo Mano de obra directa,
Materiales directos (materia prima, otros insumos)
CIF (carga fabril) Mano de obra indirecta,
Servicios (energía, vapor, teléfono)
Otros gastos (mantenimiento, depreciación)
Gastos de operación Gastos administrativos, mercadeo y ventas

22
La estructura productiva de la sociedad consiste en la preparación técnica de la función
de producción mediante la combinación adecuada de trabajo productivo y medios de
producción, lo que implicaría fijar las funciones de producción de acuerdo a los objetivos
planteados y partiendo de las previsiones elaboradas y del diagnóstico de la situación de
la empresa y del mercado, de igual forma, deberá establecer las funciones de costos de
acuerdo a la situación de la empresa en este caso de la planta, a los precios de los
factores de producción, y deberá planear toda la actividad empresarial, en función de los
aspectos económicos, técnicos y sociales con el objeto de obtener el máximo rendimiento
y por lo tanto, el mayor beneficio posible; es decir, buscar el óptimo de eficiencia de la
Compañía.
2.4 FUNCION Y COSTOS DE PRODUCCION
La función de producción para cualquier artículo es una ecuación, que muestra la cantidad
(máxima) de ese artículo que se puede producir por unidad de tiempo por cada una de
una serie de insumos alternos, cuando se usan las mejores técnicas de producción
disponibles5.
La teoría de la producción a través de la función de la producción, nos permite analizar las
diversas formas en que los empresarios en nuestro caso FANALCA en el Taller de
Mecanizado pueden cambiar sus recursos o insumos en el objeto de producir
determinada cantidad de bienes y servicios de tal forma que le resulte económicamente
conveniente en función de las ganancias que desea obtener.
5
SALVATORE, Dominick, Microeconomía teoría y problemas
23
Las empresas deben combinar los insumos para minimizar el costo de producir diversos
niveles de producto. La función de producción de una compañía, junto con los precios que
tiene que pagar por sus factores de producción o insumos, determina las curvas de costos
de la empresa.
Las curvas de costo muestran el costo mínimo de obtener diversos niveles de producto.
Se incluyen costos tanto explícitos como implícitos. Los explícitos son los gastos que hace
efectivamente la compañía para comprar o alquilar los insumos que necesita. Los costos
implícitos se refieren al valor de los insumos que la compañía posee y que emplea en sus
propios procesos de producción. El valor de estos insumos poseídos debe imputarse o
estimarse por lo que podrían redituar en su mejor uso alterno.
Para cualquiera de los gastos pero especialmente para estos últimos el concepto de costo
de oportunidad es primordial. Cualquier recurso tiene un mejor uso alternativo con sus
correspondientes ingresos dentro de la lógica de que cada agente está dispuesto a
maximizar los suyos, así las máquinas y los terrenos que podrían percibir un
arrendamiento, mientras el dinero un interés en la mejor asignación del mercado
financiero.
A corto plazo, la cantidad de uno de o más de los factores de la producción (pero no en
todos) es fija. Los costos fijos totales (CFT) son las obligaciones totales contraídas por la
compañía por unidad de tiempo para todos los insumos fijos. Los costos variables totales
(CVT) son las obligaciones totales contraídas por la compañía por unidad de tiempo por
todos los insumos variables que emplea. Los costos totales (CT) son iguales a CFT más
CVT.
24
Vemos entonces lo que representa tener una herramienta de costeo que refleje mejor el
proceso productivo y a su vez genere un costo del producto preciso que va a permitir
presentar curvas de proyecciones como:
Costos $
Q CFT CVT CT
$ $ $
0 1,043. 0 1,403.
1 1.043. 1.407. 2,450.
2 1.043. 5.606. 6,649.
1 2 Q
figura 8
Vemos que los CFT son $1,043. (arrendamiento), cualquiera sea el nivel del producto. En
la curva CFT se refleja que es paralela al eje de cantidades y está $1,043 de el. Los CVT
son cero cuando el producto es cero y suben a medida que el producto aumenta. La
forma específica de la curva CVT se deriva directamente de la ley de rendimientos
decrecientes. Hasta el punto T’ ( el punto de inflexión) la compañía está empleando tan
pocos insumos variables junto con sus insumos fijos que la ley de rendimientos
decrecientes todavía no ha empezado a operar. Por eso la curva es cóncava hacia abajo
y los gastos variables aumentan a una tasa decreciente. En el punto T’ empieza a operar
la ley de rendimientos decrecientes, de modo que a la derecha de este punto la curva
CVT se hace cóncava hacia arriba y estos costos aumentan a una tasa creciente. En
cualquier nivel de producto, CT igual CFT más CVT; por tanto la curva CT tiene la misma
forma de la CVT pero está siempre $1,043 por encima de ella.
Si las curvas de costos totales son importantes, más aún lo son las de costos unitarios
para el análisis a corto plazo de la compañía, ya que el costo total de una empresa es la
suma de los costos fijos y variables.

25
Costos fijos. No varían cuando varía la cantidad producida.
Costos variables. Varían cuando la empresa altera la cantidad producida
En el momento de decidir cuánto va producir la compañía, una parte clave de su decisión
es averiguar cómo varían sus costos cuando altera el nivel de producción. Para hallar el
costo de la unidad representativa producida, dividimos los costos de la empresa por la
cantidad de producción. El costo total dividido por la cantidad de producción recibe el
nombre de costo total medio. Como el costos total es simplemente la suma de los costos
fijos y variables, el costo total medio puede expresarse como la suma del costo fijo
medio y el costo variable medio. El costo fijo medio es el costo fijo dividido por la cantidad
de producción y el costo variable medio es el costo variable dividido por la cantidad de
producción.
Aunque el costo total medio indica el costo de la unidad representativa, no nos dice
cuánto variará el costo total cuando la empresa altere su nivel de producción. Cuando
aumenta el costo total cuando la empresa incrementa la producción en una unidad. Esta
cifra se denomina Costo marginal.

26
En términos matemáticos se expresa:6
CT= Costo total = f (Q)
CP= Costo promedio = CT/Q
CMg = Costo Marginal = CT/ Q = CT/ Q
Q
Cuando:
CMg < CP = CP decrece
CMg > CP = CP aumenta Figura 9
Debido a que se relacionan niveles de producción con cantidades de insumo en un
periodo determinado, es necesario precisar el corto y el largo plazo.
Corto plazo. Es un periodo en el cual los empresarios no varían por lo menos un recurso
productivo, debido a que resultaría muy caro hacerlo, si no materialmente imposible. Por
ejemplo en la planta se puede cambiar diariamente la cantidad de trabajo, pero no puede
modificar el tamaño de su planta que representa capital.
Largo plazo. Es un periodo en el cual los empresarios pueden modificar (si lo desean)
todos los insumos. Por ejemplo, en tres años se puede ampliar el tamaño de la planta y
por lo tanto cambia la cantidad de capital y de trabajo requeridos en las nuevas
condiciones.
6
MANKIW, N. Gregory. Principios de Economía
27
Para este tipo de toma de decisiones el costeo por actividades permite un análisis de la
mejor práctica que compara el costo y el rendimiento de la actividad entre los diferentes
departamentos, divisiones, proveedores y/o competidores para identificar la forma más
eficiente de realizar la actividad, una vez que se identifican las actividades con menor
costo y mayor rendimiento, pueden ser analizadas para identificar la fuente de la
excelencia. Los resultados del análisis pueden entonces ser compartidos con otros grupos
dentro de la compañía que realizan la actividad a fin de determinar la aplicabilidad a sus
operaciones.
Los economistas suponen normalmente que el objetivo de una empresa es maximizar los
beneficios, donde el beneficio de la Compañía es igual al ingreso total – el costo total.
B = IT – CT IT = Ingresos totales
CT = Costos totales
Donde: Ingreso total = IT = PQ = precio * Cantidad
IT
Ingreso promedio = IP =----------
Q
IT IT
Ingreso marginal = IM = --------= --------
Q Q
Donde :
Ingreso total. se define como la cantidad que se recibe por la venta de la producción.
Costo total se define como la cantidad que paga la empresa para comprar los factores de
producción.
Con el sistema de costeo por actividades se puede determinar más fácilmente un análisis
del valor no añadido, ya que las actividades que no añaden valor originan gastos
improductivos de tiempo, dinero y recursos y añaden costos innecesarios a los productos.
Un análisis del valor no añadido identifica las actividades que pueden ser eliminadas sin
28
deterioro del rendimiento de la empresa (costo, función, calidad, valor percibido). El
análisis del valor no añadido permite identificar las actividades despilfarradoras que a su
vez nos permitirán lograr un dato más exacto cuando se quiera conocer el beneficio real
que se obtiene tomando los datos que arroja el sistema sobre los costos totales de la
compañía, mostrando de forma transparente cuales son los productos que generan
pérdida, las actividades que no agregan valor, y si existe el caso de la compañía produce
diversidad de productos, este sistema nos permite ver claramente si cada uno de estos
productos son creadores de valor o son destructores de valor.
2.5 PRODUCCION Y COMBINACION DE FACTORES
La magnitud total de la producción se determinará sumando la productividad que cada
factor aporte en el proceso productivo. La función de producción, por lo tanto, expresa una
determinada combinación de factores de acuerdo con las relaciones técnicas que se
establecen entre ellos.
Los factores de producción se clasifican de la siguiente manera7
Los factores fijos y variables. Los fijos son aquellos que permanecen constantes durante
el proceso productivo y corresponden a los costos fijos, por ejemplo, la planta productiva.
Las variables son aquellos factores que cambian según el monto de producción.
Corresponden a los costos variables. Por ejemplo, la materia prima utilizada.
7
MENDEZ MORALES, José Silvestre. La Economía y la Empresa
29
Los factores divisibles e indivisibles. Son divisibles cuando su costo es constante y se
pueden fraccionar en unidades separadas sin que pierda su eficacia productiva, por
ejemplo, lotes de tierra. Los indivisibles son aquellos que se pueden fraccionar sin que
pierda su eficacia técnica de producción; por ejemplo: la maquinaria.
Los factores versátiles y específicos. Los versátiles son aquellos que pueden emplearse
en diversos usos en el proceso productivo por ejemplo: el trabajo puede adaptarse a
diversos procesos. Los específicos son aquellos que sólo tienen un uso “específico”, por
ejemplo: un taladro.
El aspecto tecnológico es muy importante para la teoría de la producción porque el nivel
de conocimientos tecnológicos se mantiene constante durante el período de estudio.
Además la combinación de factores productivos con un buen sistema de costeo que hace
posible la producción, es expresada como una descripción de todas las posibilidades
tecnológicas que la empresa puede realizar.
Teniendo como aspecto importante que al determinar la función de producción, se debe
considerar el costo de los insumos que se vayan a utilizar; es decir sus precios, con el
objeto de reducir al mínimo sus costos, o bien procurar aumentar al máximo la
producción, tratando siempre de obtener la ganancia máxima.
Los costos son los que determinan las cantidades en que se utilizan los diversos insumos,
ya que a diferentes niveles de producción se usarán diversas técnicas que modifican la
función de producción y por lo tanto la cantidad de insumos utilizados. Por ejemplo en la
planta de mecanizado se utilizan maquinaria grande que reduce la utilización de trabajo.

30
Los directivos de la compañía se interesan principalmente por los problemas de
producción en los que existe alguna posibilidad de utilizar tipos alternativos de insumos
en el proceso, ya que ello incluye un examen de las opciones, en el proceso de toma de
decisiones. Se preocupan y les interesa la combinación de factores en la función de
producción porque estudian la eficiencia económica de la compañía. Desde el punto de
vista de la producción, la eficiencia económica se puede lograr con la combinación más
adecuada de insumos que le permitan minimizar costos y maximizar ganancias, es aquí
donde se hace importante el sistema de costos por actividades, el cual nos va a permitir
conocer que actividades pueden mejorar o ser eliminadas del proceso.
Con los elementos de la función de producción que ha sido manejado hasta ahora, donde
se relacionó el nivel de producción con combinación de factores ya sea que hayan sido
sustituidos o complementados permite ahora pasar a relacionar la producción con los
rendimientos de los factores; es decir, con la productividad, lo cual se hace por medio de
la ley de los rendimientos decrecientes.
La ley de los rendimientos decrecientes se refiere a la relación que existe entre la
producción y los insumos o factores utilizados en un período de tiempo. Por ejemplo el
rendimiento de una máquina: tantas piezas por hora8.
La ley de los rendimientos decrecientes expresa que medida que aumenta el mayor
número de unidades de un recurso productivo a un número fijo de unidades de otro
recurso, el producto total empieza a crecer cada vez más, luego aumenta cada vez menos
y a final disminuye.
8
David Ricardo
31
Presenta tres fases:
Primera fase: Fase de rendimientos crecientes. Se da un aumento rápido de la
producción total, el crecimiento del factor variable que es muy escaso en esta fase,
provoca un incremento más que proporcional en la producción total.
Segunda fase: Fase de rendimientos decrecientes. Es cuando empieza la ley de los
rendimientos decrecientes y el punto donde empieza a manifestarse se conoce como
punto del rendimiento decreciente. Al seguir aumentando unidades del factor variable y
mantener fijo el otro factor, la producción total sigue aumentando en esta fase aunque en
una forma menos que proporcional.
Tercera fase: Fase de rendimientos negativos. Si se siguen añadiendo unidades del
factor variable, manteniendo fijo otro, entonces habrá un descenso en la producción
total, en la producción marginal y en la producción media; es decir, los rendimientos serán
negativos.
A lo largo de este informe, se ha destacado la importancia que tiene el estudio de los
costos para la planta, por ello los directivos que tienen que ver con la organización, como
contadores y administradores deben tener un conocimiento amplio de los costos de
producción de la compañía.
Esta es la decisión que espera poder tomar la Planta de Mecanizado de acuerdo con sus
condiciones de producción y su racionalidad de maximizar sus recursos minimizando
costos. Sin embargo, esta es aún, una decisión incompleta ya que con la información
suministrada por el sistema tradicional hasta hoy aplicado no presenta una información
precisa de la validación de datos, mientras que la oportunidad que brinda el nuevo
enfoque de la contabilidad por actividades para la gestión de costos que divide a la

32
empresa en actividades, siendo la actividad una descripción de lo que una empresa hace,
la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función
de una actividad es convertir recursos (materiales, mano de obra y tecnología) en salidas.
Para realizar un buen análisis de costos que permita obtener información y que sirva de
herramienta para toma de decisiones, es aconsejable seguir un proceso como el que a
continuación se describe:
PROCESO DE ANALISIS DE COSTOS
Análisis de la
actividad
NO SI
Actividad
requerida Puede Actividad
por los ser eliminada AHORRO DE COSTOS
usuarios eliminada?
NO
SI Oportunidad SI
de reducir la Reducción
frecuencia de la AHORRO DE COSTOS
frecuencia
NO SI
M ejora el proceso
AHORRO
No
agrega
2.4 SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO
valor NO No mejora el
NO AHORRO DE COSTOS
proceso
Diagrama 10
33
2.6 SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL
La mayoría de las empresas operan en un medio altamente competitivo, con un sistema
de costeo tradicional, que evidentemente no produce la información que necesita la
gerencia para tomar decisiones importantes, es muy probable que el problema no este en
la asignación de los costos primos, ya que estos son asignados a cada producto sin
mayor complicación y los sistemas de costeo tradicionales están diseñados para realizar
correctamente esta tarea. Sin embargo, la asignación de los costos indirectos de
fabricación a los productos individuales es un caso aparte, ya que las distorsiones se
originan al usar los métodos convencionales basados en volumen para su distribución.
El costeo de los costos indirectos de fabricación por unidad es simplemente el total de los
costos indirectos de fabricación para el periodo dividido entre el número de unidades
producidas en el mismo periodo. La exactitud no es ningún problema.
En compañías con productos múltiples, los costos indirectos de fabricación, son causados
conjuntamente por todos los productos, la situación es identificar la cantidad de carga
fabril que causa y consume cada uno. El costeo convencional, normalmente asume que
los costos indirectos de fabricación están altamente correlacionados con el número de
unidades producidas, medidas en términos de horas mano de obra directa, horas
máquina, o costos de los materiales. Estas bases de volumen se han aplicado
indistintamente a todo tipo de costos indirectos de fabricación. Varíen o no con el
volumen, producen todo tipo de distorsiones.
Hay dos factores básicos que impiden asignar los costos indirectos de fabricación de
manera precisa:
34
• La proporción de los costos indirectos de fabricación no relacionados con bases de
volumen al total. La restricción dependerá de que proporción de los costos indirectos
de fabricación totales no corresponden a bases de volumen.
• El grado de diversidad de los productos. Hay varias razones para que esto ocurra, por
ejemplo diferencias en el tamaño del producto, complejidad del artículo, tiempo de
preparación, tamaño de los lotes, todo lo cual implica consumo de costos indirectos de
fabricación a diferentes tasas.
Los sistemas tradicionales se costeo se caracterizan por el uso exclusivo de medidas de
nivel unitario como base para asignar los costos indirectos de fabricación al producto.
La relación de costos de producción anteriormente se encontraba distribuida de la
siguiente manera:
9
MP = 40% MOD = 50% GGF = 10%
Actualmente esta relación es totalmente diferente debido a los grandes cambios
tecnológicos en diversas plantas manufactureras es normal que los gastos generales de
fábrica sean 5 ó 6 veces los gastos de mano de obra directa.
MP = 35% MOD = 10% GGF = 55% 10
La Mayoría de las compañías incluyendo FANALCA asignan los costos en un proceso de
dos etapas:
9
Distribuir estos gastos a los productos causaban solo una distorsión del 10% en los productos
10
Distribuir estos gastos a los productos causan solo una distorsión en el costo del producto del 55% o 60%
35
Actualmente en el Taller de Mecanizado se asignan los costos en un proceso de dos
etapas (Sistema de Costeo Tradicional):
Etapa I. Recoger los costos categorías que corresponden a los centros de responsabilidad
(control de calidad, almacén, mantenimiento, etc.) y se asignan o se distribuyen estos
costos a los departamentos operativos.
Etapa II. Se distribuyen estos costos acumulados de los departamentos productivos
(gastos generales propios más gastos generales recibidos de la primera etapa) a los
productos específicos, esto se hace en forma simplista; utilizando como base de
asignación horas mano de obra Directa, horas máquina, volúmenes de producción, entre
otros.
Algunos costos que no pueden identificarse directamente con un departamento como por
ejemplo alquiler del edificio, impuesto predial, seguros, depreciación, servicios públicos
etc., deben ser distribuidos utilizando bases de distribución o prorrateo como, el área
ocupada, número de empleados, costo de los activos fijos, etc.
Por consiguiente cada que se agrega o se mejora la tecnología para sacar nuevos
productos estos costos adicionales se desplazan hacia los productos que tienen el más
alto porcentaje de mano de obra, cuando su distribución la hace con base en la hora
mano de obra.
36
A continuación se presentan las secuelas de un sistema de costeo que ha perdido
vigencia y no suministra el tipo de información necesaria para gestionar cualquier
decisión:
¾ Las disminuciones en ventas son difíciles de explicar.
¾ Los precios de los competidores en producto de alto volumen de ventas nos parecen
excesivamente bajos.
¾ Los productos difíciles de producir muestran altas utilidades.
¾ Los gerentes operacionales quieren dejar los productos que aparentemente son más
rentables.
¾ Los márgenes de utilidad son difíciles de explicar.
¾ Los clientes no se quejan de los incrementos en precios para las líneas de bajo
volumen de ventas.
¾ El departamento de Contabilidad gasta mucho tiempo suministrando datos de costo
para productos especiales.
Encontrando como limitación que el costeo convencional de productos asigna solamente
los costos de manufactura a los productos. La asignación del costeo de materiales
directos y mano de obra directa no presenta mayores problemas. Estos costos son
asignados a los productos teniendo en cuenta su relación directa.
2.7 COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
Esta teoría no implica que se puedan economizar costos indirectos en un corto plazo, si
las operaciones que los causan se suspenden, e igualmente el enfoque de la actividad
desaprueba la noción de que la asignación de todos los costos es arbitraria y que por lo
37
tanto no vale la pena tratar de buscar mejores soluciones, el enfoque supone que una
asignación representativa de los costos fijos es posible y vale la pena hacerla.
El marco ABC fue originalmente diseñado para darle soporte a la toma de decisiones
estratégicas acerca de productos, delinea una arquitectura completa basada en la
actividad para darle soporte a la toma de decisiones operacionales.
La línea del sistema fue generada por los siguientes autores: Kaplan and Cooper,
Brimson- Cooper´s & Lybrand, P/W.
Los problemas identificados en esta área según estos autores: En la administración
contable la información es retrasada, tardía, distorsionada, generando consecuencias
como la de no proveer ayudas a directores de proceso y no proveer costos exactos de
productos.
Definición de costeo ABC según autores11
KAPLAN´S. El proceso de costos se traza inicialmente en las actividades de recurso,
luego en las actividades específicas de los productos, proporcionando datos exactos en
costos directos, examina el consumo de recursos indirectos en unidad, lote, productos
sustitutos y facilidad de sustituirlos.
COOPER´S & LYBRAND. El costo por actividad es el proceso de acumular y trazar
costos, ejecutando datos de actividades firmes, estipulando retroalimentación de los
11
RAYO MORALES, María del Rosario. Maximización de la producción y la productividad de un área determinada. Tesis
(ingeniero Industrial). Universidad Autónoma de Occidente.
38
resultados actuales contra lo planeado, de forma que se puedan tomar acciones o
correctivos cuando se requieran.
P/W. El concepto clave es el de cambiar el sistema de costos indirectos donde controle
recursos y actividades, necesariamente generando resultados, es un método de medición
para recursos, actividades y costo de productos, asigne costos en las actividades
relacionadas con los recursos consumidos, asigne costos a los productos relacionados
con su consumo en cada actividad, reconocer la relación entre el impulsor y la actividad.
Algunas compañías mundialmente conocidas que han implementado ABC y que definen
este proceso así:
General Motors: Proyectar el cálculo de costos para tomar decisiones de hacer o comprar.
Hewlett Packard: Es un sistema de costos mejor que se refleja en el proceso de
manufactura.
General Dynamics: Sistema de seguimiento de costos que analiza el ahorro de costos
resultante de implementar programas de modernización de la planta y perfeccionando
programas de productividad.
Martin Marietta Energy Systems: Disponer de mecanismo para comprender mejor los
factores que originan los gastos generales.
Siemens: Enfocar los negocios en los procesos.
Entre otras como: División Fort Worth, General Dynamic (GDFW), División Roseville
Network y en Colombia Ciudad Limpia.
Las características principales del sistema es que toda actividad consume recursos,
donde los productos (objetos de costo) consumen actividades, además los impulsadores
de costo son influenciados por el creador del costo.

39
Como objetivos principales se encuentran:
¾ Poder reflejar mejor como es el proceso productivo.
¾ Poder calcular el costo del producto a fin de ser usado como apoyo a la toma de las
denominaciones decisiones de hacer o comprar.
¾ Fomentar la mejora continua y el control de la calidad total en la medida que la
planificación y el control estén orientados hacia los procesos.
¾ Poder lograr una visión más profunda y un mayor conocimiento de los componentes
de Costo/Gastos Generales menos visibles y de mayor crecimiento.
Los recursos se asignan primero a las actividades donde se consumen. El costo de las
actividades se asigna a los productos o servicios según la cantidad de cada actividad
consumida por los productores o servicios (objetos del costo).
CIF
Actividad Actividad Actividad

1 2 3
PRODUCTO
Figura 11
ESQUEMA PARA PLANTA DE PRODUCCION
La contabilidad por actividades identifica las actividades que se ejecutan en una
organización y determina su costo y su rendimiento a diferencia del costeo tradicional

40
utilizado que acumula y controla, en total, por categoría de costo para cada unidad
organizativa, mientras que en la contabilidad por actividades los costos son asociados con
lo que la organización realiza. (ver figura 2)
El método se basa en la relación “causal” existente entre recursos-actividades-
productos12 donde:
Recursos. Elementos humanos, físicos o tecnológicos utilizados o consumidos en las
aactividades.
Generadores de uso de recursos. Una medida de la cantidad de recursos utilizados o
consumidos por una Actividad. Ej. No. De operarios, No. empleados, % uso, Metros
cuadrados.
Actividades. Conjunto de tareas desempeñadas para el logro de un fin o resultado
Específico. Las actividades pueden estar relacionadas directamente con el producto.
Generadores de costo o actividades. Factor que crea o influye en el costeo. El análisis
de los generadores de costo identifica la causa del mismo. Ej. No. De órdenes de compra,
No. de clientes.
12
COSTEO Y ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES. Manuel H. Ramírez. Universidad Javeriana Cali.1998
41
Componentes del sistema de costos basado en actividades:
COMPONENTES A EVALUAR HERRAMIENTA
Conceptos de costos Factores de costos

Comportamiento de los costos Punto de equilibrio, costos fijos, costos
variables, costos mixtos
Presupuestos operativos Presupuestos corto plazo, largo plazo,
flexibles a corto plazo y largo plazo
Costos a los productos Tasa de gastos, tasa de aumento de
precios, costo de apoyo
Decisiones mixtas Distribución directa, secuencial y recíproca
Decisiones de actividades y procesos Costos de oportunidad
Presupuesto de capital Tasa interna de retorno, tasa interna de
rendimiento y flujos de efectivo
Cuadro 6
El costeo por actividades se lleva a cabo por las siguientes etapas
1° Etapa del costeo ABC
1. Identificación y definición de actividades.
2. Organizar las actividades por centros de costos
3. Asignación de los costos a las actividades
4. Relacionar las actividades para conformar los grupos homogéneos para definir el
costo del centro de actividad.
5. Seleccionar los factores de distribución o impulsores de costos ( cost drivers).
6. Calcular las tasas de carga fabril para cada grupo.
Al desarrollar el sistema ABC, la empresa no puede simplemente pasar a través de los
citados pasos una única vez y obtener la respuesta de los mismos. El desarrollo de
cualquier sistema es un proceso reiterativo, y el sistema ABC no es una excepción. Este
proceso reiterativo no debería entenderse como una pérdida de tiempo; por el contrario se
trata de un proceso necesario para conseguir el diseño del sistema más apropiado.
42
2° Etapa – procedimiento
En la segunda etapa, el costo de cada grupo de carga fabril es distribuido a los productos.
Esto es realizado usando las tasas de aplicación calculadas en la primera etapa, medidas
de acuerdo con la cantidad de recursos consumidos por cada producto. Esta medida es
simplemente la cantidad de recursos consumidos por cada producto.
El Costeo Basado en Actividades podría ser suficiente para responder a todos los
problemas de costeo de los gerentes. Si bien cierta ventajas pueden ser identificadas,
ABC tiene también varias limitaciones que restringen su uso en algunas compañías13.
Ventajas
9 Incrementa la precisión de los costos de los productos y servicios
9 Cambia las bases de asignación de CIF tradicionales (bases de volumen) por otras
más razonables.
9 Cambia la percepción de la gerencia con respecto a los CIF, antes indirectos ahora
directos. Ejemplo. Energía, Inspección, Alistamiento.
9 Facilita el control de costos pues lo remite al control de las actividades que los
generan.
9 Promueve la conciencia de la reducción de costos para la obtención de las ventajas
competitivas.
9 Mayor cantidad de actividades y bases de distribución vs. Centros de costos. Se
requiere por lo tanto, un muy buen sistema computarizado de información.
13
COSTEO Y ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES. Manuel H. Ramírez. Universidad Javeriana Cali.1998
43
El sistema de costos basado en actividades crea un flujo de actividades en la
organización que permite la conexión casual entre el consumo del recurso y el objeto de
costo. Este flujo se caracteriza en la áreas del recurso, de la actividad, de los productos,
de los servicios y de los clientes.
Limitaciones
9 Todavía se requiere hacer asignaciones arbitrarias de costos basadas en el volumen.
El mayor problema se presenta cuando los costos de las actividades a nivel de planta
son muy altos. Sin embargo, los defensores del costeo ABC, dicen que es preferible
tener costos aproximadamente correctos que precisamente errados.
9 Mayor cantidad de actividades y bases de distribución vs. Centros de costos. Se
requiere por lo tanto, un muy buen sistema computarizado de información.
PR O C E SO E ST R A T E G IA M E JO R A M IE N T O
C O N T IN U O
A N A L IS IS D E L A C A D E N A
R EC U R SO S DE VALOR
A C T IV ID A D E S
PRODUCTO
S IS T E M A D E IN F O R M A C IO N
T E O R IA D E C O N T R A S T E S C A M B IO T E C N O L O G IC O
R E D U C C IO N D E T IE M P O M O D E L O D E E N R IQ U E C E R
C IC L IC O E L T R A B A JO
ID E N T IF I C A C IO N M ODELO ENGRANDECER
O P O R T U N ID A D E S E L T R A B A JO
A N A L IS IS D E IN V E R S IO N M IN IM IZ A R C A L ID A D
M E TO D O E ST A N D A R P E R IT A J E T E C N I C O
D E C O ST O S
T E C N O L O G IA C O M O A N A L ISIS D E V A L O R
A P O Y O A L S IS T E M A S D E L A IN F O R M A C I O N
S IS T E M A S D E C A L ID A D A N A L IS IS P L A N E A C IO N
E S T R A T E G IC A
Diagrama 12
44
2.8 DIFERENCIAS ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS Y EL COSTO
BASADOS EN ACTIVIDADES
SISTEMA TRADICIONAL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
En general muchos de los productos El sistema de contabilidad por actividades

identificados como rentables por el sistema de muestra que un alto porcentaje de los productos
cálculo de coste del producto tradicional son de las empresas generan pérdidas a largo plazo.
identificados como no rentables por el sistema
de contabilidad por actividades.
Este sistema al funcionar basándose en centros Aunque resulta complicado asignar todas las
de costos, tiene que incluir los costos de actividades a un pedido concreto o es muy
estructura, o en algunos de ellos, para valorar dispendioso el control, el ABC cuenta con la
los pedidos con márgenes más finos que el misma dificultad, pero en menor medida.
margen de contribución.
En este sistema de costos por centros de costos Para realizar correctamente este sistema, es
existe dicha negociación, esta llega, indispensable ampliar la participación al máximo
normalmente hasta el nivel de jefes de sección. de personas posibles, incluidas las que no son
asalariadas, como proveedores y clientes, esto
se debe a que el sistema ABC gestiona las
actividades, persiguiendo la eliminación de los
costos superfluos y del despilfarro y de llevar a
una forma clara la gestión de la empresa hacia
la calidad total
Se utilizan medidas del volumen de producción Asume que la ejecución de una actividad
tales como las horas de mano de obra directa, consume recursos. Los productos consumen
las horas máquina o el costo de los materiales actividades, el costo del producto se determina a
como base de asignación para atribuir los costos través de una lista o relación de actividades en
generales a los productos. la que se detallan las actividades así como la
Este modelo de acumulación de costos a través cantidad de cada actividad consumida en la
de la clasificación del plan contable dentro de la fabricación de un producto específico, el costo
estructura organizativa proporciona una imagen del producto viene dado por la suma del costo
incompleta de las actividades clave y de las de todas las actividades incluidas en dicha lista.
relaciones económicas de causa-efecto que
existen entre las actividades.
Cuadro 9
45
Una diferencia entre los dos métodos se relaciona con la naturaleza y número de guías de
costos usadas. En el sistema de costo basado en actividades, las bases para distribuir los
costos indirectos de fabricación se conocen como guías de asignación. Una guía de
recursos es una base usada para asignar los costos de un recurso a las distintas
actividades que usan este recurso. Una guía de actividades es una base usada para
destinar los costos de las actividades a los productos, a los clientes, o a cualquier otro
objeto final del costo.
El sistema de costos basado en actividades reconoce actividades, costos de las
actividades y guías de asignaciones de estas actividades a diferentes niveles de
agregación, dentro del medio productivo. Los cuatro niveles son: La actividad, el lote, el
producto y la planta. Los diferentes niveles son sencillamente distintos grados de
agregación de datos.
Los costos del nivel unitario, son costos que inevitablemente aumentan si se produce una
unidad. Son los únicos costos que siempre se pueden asignar exactamente a las
unidades en proporción al volumen.
Los costos a nivel de lote, son ocasionados por el número de lotes producidos y vendidos.
Sus costos significativos pueden existir fuera de la función de producción. Por ejemplo, si
un producto no esta en existencia, sino que produce el lote cada vez que se recibe un
pedido del cliente, entonces los costos a nivel de lote incluyen algunos costos de
mercadeo y administración.
Los costos a nivel producto, costos incurridos que apoyan el número de los diferentes
productos elaborados. Son medidas de actividades que varían con el número de
diferentes productos manufacturados. Ejemplo: cambio en el diseño, horas de diseño y el
número de las diferentes piezas necesarias.

46
Entre varios niveles de costos y de guías el nivel de producto, estos incluyen el nivel de
línea de producto, el nivel de proceso y el nivel de planta. La mayoría de las aplicaciones
del sistema de costos basado en actividades, reconoce solamente uno de estos, el nivel
de planta, que son los costos de mantener un nivel de capacidad en particular.
Los sistemas tradicionales de costeo se caracterizan por el uso exclusivo de medidas de
nivel unitario como base para asignar los costos indirectos de fabricación al producto.
Por eso la contabilidad debe llegar a ser algo más que simple registro, resumen e informe
de los aspectos financieros de las operaciones del negocio.
Finalmente, se ha tomado como caso práctico la Planta de Mecanizado de FANALCA S.A,
la cual presenta una situación similar al problema planteado, y la cual utilizaremos para
realizar la comparación implementando el costeo por actividades (ABC) y el sistema
tradicional manejado hasta el día de hoy para así presentar resultados que permitan
tomar decisiones y demostrar que tan eficiente es el costeo ABC .

ENFOQUE SISTEMA TRADICIONAL
SISTEMA DE LIMITACIONES DE LA ASIGNACION DE LOS

COSTEO LOS SISTEMAS TASAS PARA TODA TASAS TOTALES COSTOS INDIRECTOS SNTOMAS DE UN COSTEO DE LOS COSTEO DE LOS
TRADICIONAL TRADICIONALES LA PLANTA Y TASAS DE PLANTA DE FABRICACION CIF, ANTICUADO CIF UN SOLO CIF
DE COSTEO DEPARTAMENTALES LA CAUSA DEL SISTEMA DE PRODUCTO MULTIPRODUCTO
PROBLEMA COSTEO
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
TERMINOLOGIA CATEGORIAS DE
SISTEMA DE UTILIZADA EN ETAPAS DEL LAS
COSTEO ABC OBJETIVOS EL SISTEMA DE COSTEO ABC ACTIVIDADES
COSTEO ABC
Cuadro7
47
2.9 PROBLEMA
Las empresas industriales tradicionales han sido duramente castigadas durante los
últimos años, entre ellos la Industria automovilística que se encontraba bajo una tremenda
presión para mejorar la competitividad ante la competencia global. En el caso colombiano
con la apertura económica, ya que la vieja estrategia proteccionista de defenderse de la
competencia mundial daría paso a una estrategia que consistiría en usar las operaciones
mundiales para contrarrestar los posibles cambios de valor de la moneda y para expandir
los mercados.
En el caso de FANALCA S.A directamente en la Planta de Mecanizado uno de los
problemas que afronta la administración actual es conocer el verdadero valor unitario de
cada producto para poder asignar precios de ventas más acorde con su costo y
condiciones de mercado, como también para la toma de decisiones.
Es muy probable que el problema no radique en la asignación de los costos directos de
materiales y mano de obra directa. Estos conocidos como costos primos son asignados a
cada producto sin mayor dificultad, el problema radica en los innumerables recursos de
apoyo (CIF), las ineficiencias de la producción y la variedad de productos que se fabrica
en una misma línea de producción generando distorsiones en el sistema de costeo.
En un proceso de producción es usual tener de 10 a 15 cambios en un día, lo que
originaba unos centros de trabajo costosos, que se mantienen inactivos durante un tiempo
considerable mientras el operador cambia los productos. La planta de producción que se
desarrolla bajo este enfoque podía caracterizarse a través de un término: redundancia.

48
Un gran número de máquinas, que requieren múltiples tiempos de preparación y
apoyadas en un gran volumen de existencias, son utilizadas para separar el proceso de
producción de la demanda al tiempo que la dirección busca formas para aprovechar las
economías de escala.
El resultado es una planta de producción sin capacidad de respuesta caracterizada por
unos tiempos de espera largos, importantes problemas de calidad y técnicas de
predicción complejas. Los tiempos de espera se alargan debido a que el tiempo del ciclo
es secundario con respecto a la utilización de los recursos. Con relación a los tiempos de
espera, los procesos demorados llegan a representar con frecuencia el 95% del tiempo
total del ciclo de producción. Los cambios reiterados crean problemas de calidad o
aumentan los ya existentes.
La información de gestión no es oportuna. Los informes mensuales indican que
determinadas órdenes de producción absorben cantidades desmesuradas de recursos, y
tales informes llegan a la planta semanas después de que las órdenes han sido
completadas. El personal de la línea intenta entonces reconstruir los acontecimientos del
mes o del día anterior para explicar a la dirección qué ha sido lo que ha originado tales
desviaciones.
Los tardíos informes corporativos, cuyo contenido es exclusivamente datos financieros y
contables, sirven de poca ayuda para la toma de decisiones operativas. Los datos son
demasiado agregados y demasiado antiguos. Mientras tanto, la fábrica genera una
abundante información manual y privada, una práctica tan costosa como consumidora de
tiempo. Como consecuencia de ello, el personal de fábrica sólo se fía de sus propios
instintos para tomar decisiones de negocio críticas.

49
Además los sistemas de costos existentes no están proporcionando el tipo de información
adecuada para gestionar cualquier decisión.
De otro lado la dirección no tiene un mecanismo para evaluar los efectos del coste de
disponer de una información más precisa, de la validación de datos o de las decisiones
inadecuadas basadas en datos correctos ya que en él costeo tradicional se recogen los
costos por categorías que correspondan a cada centro de responsable (control de calidad,
almacén, mantenimiento) y se asignan o se distribuyen a los costos de los departamentos
operativos y esta asignación se realiza de acuerdo con el criterio del evaluador de costos
(Departamento de Contabilidad). Muchos de estos flujos de información originalmente
manuales tienen que ser integrados para asegurar que la información sea oportuna y
precisa.
En general muchos de los productos identificados como rentables por el sistema de
cálculo de coste del producto tradicional pueden ser identificados como no rentables por
el sistema de contabilidad por actividades. Pudiendo casi afirmar que el rendimiento
obtenido por la Planta es una consecuencia directa de una información de coste
distorsionada, lo que contribuye a que las decisiones de la dirección consideren
erróneamente la introducción de productos no rentables en líneas de producto existentes.
No obstante lo que se pretende con la implementación del Costeo por Actividades es
reflejar mejor el proceso productivo, el cual arroja datos más precisos.
Llevando a cabo el caso práctico en la Planta de Mecanizado para finalmente realizar la
comparación entre los dos sistemas y mostrar que tan eficiente y efectivo resultaría para
50
la Compañía trabajar con este sistema y que beneficios representa para FANALCA S.A
(PLANTA DE MECANIZADO), es el objetivo de la presente investigación.

51
3. IMPLEMENTACION DEL PROYECTO ABC
En este capítulo se trabajará la implementación del proyecto ABC en la Planta de
Mecanizado de FANALCA S.A.. Comprende desde los requisitos mínimos para la
implementación, un breve análisis de la planta y posteriormente la identificación y
explicación de cada una de las variables necesarias para realizar el costeo por
actividades ABC.
3.1 REQUISITOS MINIMOS PARA LA IMPLEMENTACION
Entre los requisitos mínimos se contemplan:
3.1 .1 VENDER LA IDEA AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
Debe despertarse interés por ABC por medio de circulación de material, participación en
cursos, seminarios, seminario in-company, estudios de casos, Benchmarkning, etc.
No se debe olvidar que existen barreras de aceptación como: ABC es difícil de
implementar y de usar en la práctica, mejorar el actual sistema para obtener los mismos
resultados, o es necesario tener costos por producto tan detallados, el sistema de costos
no tiene mayor incidencia en el mejoramiento continuo/ingeniería.
Deben encontrarse evidencias de que el actual sistema de costos no es satisfactorio
como: Los gerentes de área piensan que el modelo de costo esta distorsionado,
Marketing/ Ventas no utiliza la información para fijación de precios y/o portafolio de

52
productos, las ventas crecen...pero el beneficio disminuye, existen sistemas paralelos de
cálculo, proyectos de mejoramiento continuo no muestran resultados en los costos, los
clientes seleccionan preferentemente productos de bajo volumen.
La organización debe estar preparada para implementar ABC.
3.1 .2 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA Y PLAN DE DESARROLLO
Debe existir el desarrollo de una estrategia que contemple:
Los objetivos de ABC en FANALCA, por ejemplo: costos de producción elevados, costos
logísticos elevados, productos muy diferentes y complejos entre la gama total de
productos, pérdida de participación de mercado en productos claves, se hace difícil
distinguir el segmento de mercado preferido, dificultades en definir outsourcing vs
fabricación propia.
Probables resultados esperados como: Implementar un programa de reducción de costos,
costos por actividades, principales cost-drivers, medidas de desempeño, análisis de
producir internamente vs comprar productos y/o componentes, costos detallados de
partes y componentes, costos por actividades y por estructura de productos, costo en
base a diferentes cost-drivers, costos por plan maestro.
Existe un ámbito del modelo con: Uno o varios centros de producción, uno o múltiples
objetivos de costo, todas las actividades o solo parte de ellas, uno o varios períodos de
tiempo, costos históricos vs costos presupuestados, ciclo de tiempo vs ciclo de vida de los
productos
53
El diseño del Sotware puede ser desarrollado por el ingeniero de sistemas como
efectivamente se realizó con la colaboración del Gerente de Contabilidad y otros
funcionarios de la Compañía diseñó el Sotware cuya inversión tuvo un costo aproximado
de $5,500,000.oo distribuidos en viajes, seminarios material informativo, pruebas piloto,
entre otras actividades.
Aprovechando que quien diseñó el programa era un funcionario de la compañía, no se
incurrieron en gastos adicionales de personal externo, obteniendo un beneficio ya que la
creación del programa se encontraba entre los objetivos que el Departamento de
Sistemas se había propuesto para la Compañía.
Los requerimientos de capacitación son un factor crítico de éxito. Facilita la
implementación, aceptación y uso del sistema. La capacitación debe adaptarse a los
diferentes requerimientos: de los ejecutivos, los diseñadores del modelo y los usuarios
finales.
3.1 .3 RECOLECCION DE DATOS E INFORMACION NECESARIA
La recolección de la información debe hacerse a través de:
El departamento de contabilidad que cuenta con información de los costos de los
recursos, la Información sobre las actividades se obtiene de las personas que hacen el
trabajo y la Información sobre los objeto de costos, generadores de actividad y algunos
índices de desempeño se encuentran en el sistema informático.
Los datos se deben obtener por: Transferencia electrónica de datos desde un computador
a otro. Es la forma ideal de transferir datos cuando ya existe en forma electrónica. Para
esta operación se requiere el apoyo del departamento de informática.
La alternativa es la digitación de datos. Esto es necesario cuando no se dispone de datos.

54
3.1 .4 PASOS PARA DISEÑAR EL MODELO ABC
En primera instancia se deben identificar las actividades, conciliar el detalle de las
actividades al objeto del modelo, usar preferentemente macro-actividades para balancear
conflicto de objetivos (al mismo nivel, el mismo generador, el mismo objetivo), agregar
actividades marginales/ de muy poca importancia, describir las actividades claramente y
con un lenguaje consistente.
Se debe realizar la reconstrucción del Libro Mayor donde se deben: combinar y agrupar
cuentas similares como los costos de personal incluidos salarios, seguros, indemnización,
etc., descomponer los costos a nivel de departamento. El departamento es un nivel
apropiado para asignar costos a actividades, ajustar cuentas del libro mayor que no sean
económicamente realistas. El objetivo de ABC es de Gestión y no el generar reportes
financieros.
Posteriormente se crearan:
Centros de actividad. Que comprende la asignación primeramente de actividades en
centros de actividad departamentales.
Se deben usar atributos para crear centros de actividad de acuerdo a necesidades e
información deseada.
Generadores de recursos (resource drivers). Se asignar los costos de actividades
secundarias de soporte a actividades primarias. Los costos deben ser asignados a las
actividades que se benefician.
Generadores de actividades (activity drivers). Los generadores de actividades deben
concordar el tipo de actividad.

55
Para la selección de los generadores se debe tener en cuenta :seleccionar generadores
de actividades que estén altamente correlacionados con el consumo de dicha actividad,
minimizar el número de drivers únicos, seleccionar drivers que inciten a un mejoramiento,
Seleccionar drivers que sean fáciles de medir, y no seleccionar drivers que requieran
nuevas mediciones.
3.1 .5 FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Una buena implementación del costeo por actividades ABC le va a permitir a la
Compañía:
Generar informes útiles (relevantes, fáciles de entender, precisos, a tiempo, actualizados),
actualizar el modelo ABC, mejorar constantemente el sistema contable básico, distribuir la
información generada por el Sistema, capacitar a los usuarios.
3.2 CASO ABC COSTING: EMPRESA FABRICANTE (TALLER DE MECANIZADO)
3.2.1 Generalidades del taller
En el taller de Mecanizado la línea de producción es la fabricación de troqueles en acero.
El Taller cuenta con las siguientes máquinas:
♦ Tres Fresadoras Control Numérico de alta tecnología
♦ Dos Fresadoras convencionales, capacidad máxima de superficie de la mesa (nm)
2160 x 700
♦ Dos Tornos convencionales , capacidad máxima de volteo 400 mm.
♦ Rectificadora de superficies planas con capacidad máxima 400 x 1700mm
Otras máquinas y rectificadoras cilíndrica, 4 taladros, 3 sierras, soldador MIG, equipo de
oxicorte, hornos de temple, herramientas manuales neumáticas, prensa manual hidráulica
100 ton., durómetro.

56
Se fabrican productos por pedido de una sola unidad.
Presenta ventas anuales de $5,000 millones.
Cuenta con una tasa de crecimiento estabilizada.
En cuanto al canal de ventas existe una negociación directa con las Ensambladoras de
Autos.
Y su objetivo de costo: costo por unidad fabricada y vendida del Doblador Stay Muffler
(orden de trabajo 206/99) Junio 11/99 – Julio 16/99, Punzonador Stay Muffler CD 100 BIZ
(orden de trabajo 205/99) Junio 9/99 – Julio 22/99).
A través de reuniones en la planta de mecanizado se establecieron las actividades en
cada máquina (llamados centros de trabajo) de igual forma se identificaron los recursos
con su respectiva valoración.
3.3 CENTROS DE ACTIVIDAD (centros 11)
1. MAQUINAS FRESADORAS DE CONTROL NUMERICO
2. (FRESADORA ZAEYER 6000 – LAGUN 2600 – LAGUN 2000 MASTER)
3. MAQUINAS FRESADORAS CONVENCIONALES
4. (FRESADORA ZAEYER I – FRESADORA HECKER)
5. TORNOS (TORNO HORIZONTAL VOEST – TORNO NARDINI)
6. MATRICEROS
7. AJUSTE MANUAL
8. COORDINADOR CNC (COORDINADOR CONTROL NUMERICO)
Estos centros no realizan ABC, ya que sus actividades se aplican directamente al objeto
de costo. (centros 12)

57
1. PROGRAMACION CNC (INGENIERO CONTROL NUMERICO
2. DIRECCION PRODUCCION (JEFE TALLER MECANIZADO)
3. ADMINISTRACION Y CONTROL DE HERRAMIENTAS
3.4 RECURSOS
1. Salarios/ sueldos. Corresponde a salario devengado por el personal de Planta y
administrativo del Taller de Mecanizado.
2. Suministros. Incluye gastos de pintura, insumos varios, productos químicos.
3. Herramientas. Material utilizado para ajustar y para el funcionamiento de algunas
máquinas. Ejemplo taladros manuales.
4. Gastos operacionales. Incluye gastos de dotación, guantes, elementos de seguridad,
capacitación.
5. Tecnología. Incluye gastos de depreciación, seguros, mantenimiento, lubricantes y
amortización de sotware de la maquinaria y equipos.
6. Otros. Incluye gastos de papelería, fotocopias y elementos de aseo.
7. Arrendamiento. Corresponde al valor asignado a cada área y/o unidad de negocios.
Para este caso es el valor asignado al área ocupada por el Taller de Mecanizado.
58
8. Energía. Corresponde al valor asignado de acuerdo al consumo para cada área y/o
unidad de negocios.
3.5 GENERADORES DE RECURSOS
SALARIO No. HORAS
SUMINISTROS CANTIDAD UTILIZADA
HERRAMIENTAS TIEMPO DE USO
GASTOS OPERACIONALES No. EMPLEADOS
TECNOLOGIA HORAS DE EQUIPO
OTROS CONSUMO
ARRENDAMIENTO METROS CUADRADOS
ENERGIA No. KW POR HORA
3.6 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES POR CENTRO DE ACTIVIDAD
3.6.1 MAQUINAS FRESADORAS DE CONTROL NUMERICO (FRESADORA ZAEYER
6000 – LAGUN 2600 – LAGUN 2000 MASTER) Centro de Costo 112404
Taladrar.Operación que permite realizar agujeros con características de diámetro y
profundidad sobre un material utilizando una broca.
Planear. Operación que permite realizar remoción de material sobre una superficie plana.
Mecanizar contorno. Operación que permite realizar remoción de material siguiendo una
trayectoria plana.
59
Mecanizar superficies. Operación que permite realizar remoción de material siguiendo
una trayectoria espacial.
Ranurar. Operación que permite realizar cavidades ( rectilíneas y circulares ) en un
material mediante la utilización de una herramienta.
Fresados de forma. Operación que permite realizar formas geométricas regulares.
Roscar en maquina. Operación que permite realizar una trayectoria helicoidal (espiral).
Medir. Operación que permite determinar las dimensiones de una pieza.
Digitalizar. Operación que permite tomar la lectura de los puntos coordenados que define
la forma de una pieza.
Alistar. Preparación de herramienta, material y máquina (montaje de programa) antes de
dar inicio a la fabricación.
Montaje. Proceso de ubicación de la pieza sobre la máquina , alineamiento y dando los
puntos de referencia cero.
Roscado manual. Operación que permite roscar mediante la utilización de una
herramienta roscadora.
Ejecutar programa. Actividad que permite hacer reconocimiento de las instrucciones y
parámetros dados en el programa.
Inspección final. Proceso de confrontación de las medidas del plano con las terminadas
en la pieza.
Asear maquina. Proceso de limpieza y lubricación de la máquina
Parada de la maquina. Detenimiento del funcionamiento ya sea por daño o
mantenimiento.
60
GENERADORES DE ACTIVIDADES
DOBLADOR STAY MUFFLER PUNZONADOR STAY MUFFLER
CD 100 BIZ
JUNIO JULIO JUNIO JULIO
TIEMPO DE TALADRADO φ 14,25H TIEMPO DE TALADRADO 6H 9,5H
TIEMPO DE PLANEADO φ 14,25H TIEMPO DE PLANEADO φ 15H
TIEMPO DE MECANIZADO φ 9,25H TIEMPO DE MECANIZADO φ 15 H
TIEMPO DE MECANIZADO φ 35,25H TIEMPO DE MECANIZADO φ φ
TIEMPO DE RANURADO φ φ TIEMPO DE RANURADO φ φ
TIEMPO DE FRESADO φ φ TIEMPO DE FRESADO φ φ
TIEMPO DE ROSCADO φ φ TIEMPO DE ROSCADO φ φ
TIEMPO DE MEDICION φ φ TIEMPO DE MEDICION φ φ
TIEMPO DE DIGITALIZAR φ φ TIEMPO DE DIGITALIZAR φ φ
TIEMPO DE ALISTAMIENTO φ φ TIEMPO DE ALISTAMIENTO φ φ
TIEMPO DE MONTAJE φ φ TIEMPO DE MONTAJE φ φ
TIEMPO DE EJECUCION φ φ TIEMPO DE EJECUCION φ φ
TIEMPO DE INSPECCION φ φ TIEMPO DE INSPECCION φ φ
TIEMPO DE ASEO φ φ TIEMPO DE ASEO φ φ
TIEMPO SIN FUNCIONAMIENTO φ φ TIEMPO SIN FUNCIONAMIENTO φ φ
TIEMPO TOMADO DE CADA ORDEN DE TRABAJO (205-206)

ACTIVIDADES REALIZADAS EN CADA CENTRO DE TRABAJO
SISTEMA DE COSTEO ABC
TALLER DE MECANIZADO MAQUINAS FRESADORAS CONTROL NUMERICO (ZAEYER 6000 - LAGUN 2600 - LAGUN 2000 MASTER)
RECURSOS GENERADORES DE RECURSOS ACTIVIDADES GENERADORES DE ACTIVIDADES OBJETOS DE COSTO
TALADRAR TIEMPO
TALADRADO
SALARIO
OPERARIO
No.
TIEMPO
TROQUELES
PLANEAR
Horas PLANEADO
(FIJOS-TEMPORALES)
MECANIZAR TIEMPO
MECANIZADO
CONTORNO
SUMINISTROS
(PINTURA - INSUMOS VARIOS - MECANIZAR TIEMPO
PRODUCTOS QUIMICOS)
Cantidad
Utilizada SUPERFICIES
MECANIZADO DISPOSITIVOS
(DE ENSAMBLE - SOLDADURA)
TIEMPO DE
RANURAR RANURADO
Tiempo
HERRAMIENTAS de Uso TIEMPO DE
FRESADOS DE
FRESADO
FORMA
TIEMPO DE PLANTILLAS
GASTOS OPERACIONALES ROSCAR EN ROSCADO
(TALADRADO -VERIFICACION)
No. MAQUINA
(DOTACION - GUANTES- ELEMENTOS
DE SEGURIDAD - CAPACITACION ) Empleados TIEMPO DE
MEDIR MEDICION
TIEMO DE
DIGITALIZAR DIGITALIZ.
TECNOLOGIA ALISTAR
TIEMPO DE
(DEPRECIACION- SEGUROS - Horas de
Equipo
AISLAMIENTO. MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO- LUBRICANTES
TIEMPO DE
- AMORTIZ. SOTWARE) MONTAR MONTAJE
ROSCADO MANUAL TIEMPO DE

ROSCADO
OTROS
(PAPELERIA Y FOTOCOPIAS
EJECUTAR TEIMPO DE
- ELEMENTOS DE ASEO)
Consumo PROGRAMA EJECUCION SERVICIOS
TIEMPO DE
ARRENDAMIENTO INSPECCION INSPECCION
Metros
FINAL
Cuadrados
No KW ASEAR TIEMPO DE
ENERGIA ASEO
por hora MAQUINA
PARADA DE
GASTOS PREOPERATIVOS
PARADA TIEMPO SIN MAQUINA
MAQUINA FUNCIONAMIENTO
1
62
3.6.2 MAQUINAS FRESADORAS CONVENCIONALES (FRESADORA ZAEYER I–
(FRESADORA HECKER) Centro de Costo 112403
Taladrar. Operación que permite realizar agujeros con características de diámetro y
Planear. Operación que permite realizar remoción de material sobre una superficie plana.
Mecanizar contorno. Operación que permite realizar remoción de material siguiendo una
trayectoria plana.
Ranurar. Operación que permite realizar cavidades ( rectilíneas y circulares ) en un
material mediante la utilización de una herramienta.
Fresados de forma. Operación que permite realizar formas geométricas regulares.
Alistar. Preparación de herramienta, material y máquina, antes de dar inicio a la
fabricación.
Montaje. Proceso de ubicación de la pieza sobre la máquina, alineamiento y dando los
puntos de referencia cero.
Roscado manual. Operación que permite roscar mediante la utilización de una
herramienta roscadora.
en la pieza.
Asear maquina. Proceso de limpieza y lubricación de la máquina
mantenimiento.
63
CD 100 BIZ
Junio Julio Junio Julio
TIEMPO DE TALADRADO φ 4H TIEMPO DE TALADRADO 5H φ
TIEMPO DE PLANEADO 19,08H 3,91H TIEMPO DE PLANEADO 5,58H φ
TIEMPO DE MECANIZADO φ φ TIEMPO DE MECANIZADO φ φ
TIEMPO DE RANURADO φ φ TIEMPO DE RANURADO φ φ
TIEMPO DE FRESADO φ φ TIEMPO DE FRESADO 20H φ
TIEMPO DE MONTAJE φ φ TIEMPO DE MONTAJE φ φ

TALLER DE MECANIZADO MAQUINAS FRESADORAS CONVENCIONALES ( ZAEYER I - HECKER )
SALARIO TIEMPO
No. TALADRAR
OPERARIO
Horas
TALADRADO TROQUELES
(FIJOS-TEMPORALES)
TIEMPO PLANEADO
PLANEAR
SUMINISTROS
(PINTURA - INSUMOS VARIOS - Cantidad
MECANIZAR TIEMPO DISPOSITIVOS
PRODUCTOS QUIMICOS) Utilizada MECANIZADO (DE ENSAMBLE - SOLDADURA)
CONTORNO
TIEMPO DE
RANURAR
RANURADO
HERRAMIENTAS
Tiempo
de Uso
TIEMPO DE
PLANTILLAS
FRESADOS DE FRESADO (TALADRADO -VERIFICACION)
GASTOS OPERACIONALES No. FORMA
(DOTACION - GUANTES- ELEMENTOS Empleados
DE SEGURIDAD - CAPACITACION )
TIEMPO DE
ALISTAR AISLAMIENTO.
TECNOLOGIA TIEMPO DE
MANTENIMIENTO
(DEPRECIACION- SEGUROS - MONTAR MONTAJE
Horas de
MANTENIMIENTO- LUBRICANTES )
Equipo
TIEMPO DE
ROSCADO MANUAL ROSCADO
OTROS SERVICIOS
Consumo
(PAPELERIA Y FOTOCOPIAS
- ELEMENTOS DE ASEO) TIEMPO DE
INSPECCION FINAL INSPECCION
Metros
ARRENDAMIENTO ASEAR TIEMPO DE
Cuadrados
MAQUINA ASEO PARADA DE
MAQUINA
PARADA TIEMPO SIN
No KW FUNCIONAMIENTO
ENERGIA MAQUINA
por hora
65
3.6.3 TORNOS (TORNO HORIZONTAL VOEST – TORNO NARDINI) Centro de Costo
112406
Taladrar. Operación que permite realizar agujeros con características de diámetro y
Cilindrar. Operación que permite dar un diámetro determinado a una pieza cilíndrica
interior o exterior.
Realizar conos, avellanar.
Tronzar. Operación que permite cortar una superficie cilíndrica mediante una cuchilla.
Refrentar. Operación que permite dar una longitud a una superficie cilíndrica sólido de
revolución.
Alistar. Preparación de herramienta, material y máquina, antes de dar inicio a la
fabricación.
Grafilar. Operación que permite grabar relieves de formas sobre una superficie cilíndrica.
Roscar. Operación que permite realizar una trayectoria helicoidal sobre una superficie
cilíndrica, con paso forma y profundidad determinado.
en la pieza.
Asear maquina. Proceso de limpieza y lubricación de la máquina.
mantenimiento.
66
CD 100 BIZ
TIEMPO DE TALADRADO φ 2,5H TIEMPO DE TALADRADO φ φ
TIEMPO DE CILINDRAJE φ 8H TIEMPO DE CILINDRAJE 2H 8H
TIEMPO DE TRONZADO φ φ TIEMPO DE TRONZADO φ φ
TIEMPO DE REFRENDADO φ 7H TIEMPO DE REFRENDADO 1H 4,5H
TIEMPO DE GRAFILADO φ φ TIEMPO DE GRAFILADO φ φ

TALLER DE MECANIZADO TORNOS ( TORNO HORIZONTAL VOEST - TORNO NARDINI )
SALARIO
OPERARIO No. TALADRAR TIEMPO
(FIJOS-TEMPORALES) Horas TALADRADO TROQUELES
CILINDRAR TIEMPO DE
SUMINISTROS CILINDRAJE
(PINTURA - INSUMOS VARIOS
Cantidad
PRODUCTOS QUIMICOS)
Utilizada
DISPOSITIVOS
TIEMPO DE
TRONZAR TRONZADO
HERRAMIENTAS
Tiempo TIEMPO DE
de Uso REFRENTAR
REFRENTADO
PLANTILLAS
(TALADRADO -VERIFICACION)
GASTOS OPERACIONALES TIEMPO DE
(DOTACION - GUANTES- ELEMENTOS No. ALISTAR AISLAMIENTO.
DE SEGURIDAD - CAPACITACION ) Empleados
TIEMPO DE
GRAFILAR GRAFILADO
TECNOLOGIA MANTENIMIENTO
(DEPRECIACION- SEGUROS - Horas de
MANTENIMIENTO- LUBRICANTES ) Equipo
TIEMPO DE
ROSCAR ROSCADO
OTROS TIEMPO DE
(PAPELERIA Y FOTOCOPIAS Consumo INSPECCION FINAL INSPECCION
SERVICIOS
ARRENDAMIENTO Metros ASEAR TIEMPO DE

Cuadrados ASEO
MAQUINA
TIEMPO SIN
PARADA DE
PARADA
No KW MAQUINA FUNCIONAMIENTO MAQUINA
ENERGIA por hora
68
3.6.4 MATRICEROS DE SEGUNDA Y AYUDANTES Centro de Costo 112402
Taladrar y roscar. Operación que permite realizar agujeros y roscado con los taladros
(taladro Plamac, Csepel, Soraluce, Tone Fan).
Rectificar superficies planas. Operación que permite pulir superficies planas por medio
de la máquina Rectificadora Plana.
Rectificar superficies cilíndricas. Operación que permite pulir superficies cilíndricas por
medio de la máquina Rectificadora Cilíndrica.
Cortar rectos y de forma. Operación que permite realizar cortes rectos y de forma en la
Máquina Sierra Sinfín.
Cortar en forma rectilínea. Operación que permite realizar cortes en forma rectilínea en
las Máquinas Sierras Mecánicas alternativas.
Templar. Operación que permite calentar y enfriar bruscamente la pieza en el horno.
Revenir. Operación que permite calentar la pieza en el horno.
Cortar. Operación que permite realizar cortes en el Equipo de Oxicorte
Soldar. Operación que permite soldar piezas en el Equipo de Oxicorte.
Calentar. Operación que permite calentar piezas en el Equipo de Oxicorte
Asear máquina. Proceso de limpieza y lubricación de la máquina
Parada de la máquina. Detenimiento del funcionamiento ya sea por daño o
mantenimiento.
69
CD 100 BIZ
TIEMPO DE TALADRADO 5H φ TIEMPO DE TALADRADO 4H 5H
TIEMPO DE ROSCADO 4,75H 5H TIEMPO DE ROSCADO 8,66H 8,16H
TIEMPO DE RECTIFICADO φ 8H TIEMPO DE RECTIFICADO 6H 7H
TIEMPO DE RECTIFICADO φ 4H TIEMPO DE RECTIFICADO 5H 6H
TIEMPO DE CORTE φ φ TIEMPO DE CORTE φ φ
TIEMPO DE TEMPLADO φ φ TIEMPO DE TEMPLADO φ φ
TIEMPO DE REVENIDO φ φ TIEMPO DE IREVENIDO φ φ
TIEMPO DE SOLDADO φ 0,75 TIEMPO DE SOLDADO φ φ
TIEMPO DE CALENTAMIENTO φ φ TIEMPO DE CALENTAMIENTO φ φ

70

TALLER DE MECANIZADO MATRICEROS
TALADRAR TIEMPO
SALARIO
No. TALADRADO
OPERARIO
Horas
(FIJOS-TEMPORALES)
TROQUELES
ROSCAR TIEMPO DE
ROSCADO
SUMINISTROS
(PINTURA - INSUMOS VARIOS -
Cantidad RECTIFICAR (superficies TIEMPO DE
PRODUCTOS QUIMICOS)
Utilizada planas) RECTIFICADO
DISPOSITIVOS
TIEMPO DE
RECTIFICAR (superficies RECTIFICADO
cilind.)
Tiempo
HERRAMIENTAS
de Uso
CORTAR TIEMPO DE
(rectos y de forma) CORTE
PLANTILLAS
CORTAR TIEMPO DE (TALADRADO -VERIFICACION)
GASTOS OPERACIONALES (forma rectilinea)
CORTE
(DOTACION - GUANTES- ELEMENTOS No.
DE SEGURIDAD - CAPACITACION ) Empleados
TIEMPO DE
TEMPLAR TEMPLADO
TIEMPO DE
REVENIR REVENIDO MANTENIMIENTO
OTROS
(PAPELERIA Y FOTOCOPIAS Consumo
TIEMPO DE
CORTAR
CORTE
ARRENDAMIENTO SOLDAR TIEMPO DE

Metros SOLDADO SERVICIOS
Cuadrados
CALENTAR TIEMPO DE
CALENTAMIENTO
ENERGIA No KW
por hora TIEMPO DE
ASEAR
MAQUINAS
ASEO PARADA DE
MAQUINA
PARADA TIEMPO SIN
MAQUINA FUNCIONAMIENTO
71
3.6.5 MATRICEROS DE PRIMERA (AJUSTE MANUAL) Centro de costo 112401
Analizar planos. identificación de material, revisión de los diferentes ensambles y
piezas antes de ser distribuidos en las máquinas operación realizada por los matriceros
de primera.
Montaje y ensamble. armado de todas las partes que componen el herramental
operación realizada por los matriceros
Pulir. suavizar superficies maquinadas y realizar formas de tipo manual
Soldar. unir dos piezas mediante la fusión de un electrodo.
Amarrar. colocar tornillos y pines a la pieza
Pintar. recubrir con pintura de acuerdo al color especificado y codificar (nombre de la
pieza)
Medir. medir partes que han sido maquinadas y revisar las tolerancias de acuerdo a las
especificaciones de la lámina y diseño.
Taladrar. operación que permite realizar agujeros, con taladros neumáticos.
Roscar. operación que permite realizar una trayectoria helicoidal (espiral) con un
herramental llamado machuelo.
Asesorías en prensas. soportar en el arranque y operación durante la producción en
prensas ( áreas que lo ameriten).
Rectificar manualmente. pulir superficies planas y de forma con rectificadora manual.
Probar troqueles. revisión del correcto funcionamiento del herramental en las prensas.
Trazar. definir puntos de localización de piezas, tornillos y agujeros.
Asear máquina. proceso de limpieza y lubricación de las herramientas y sitio de trabajo.

72
DOBLADOR STAY MUFFLER STAY MUFFLER CD 100 BIZ
TIEMPO DE ANALISIS φ 1H TIEMPO DE ANALISIS 1H φ
TIEMPO DE MONTAJE Y ENSAMBLE φ 10H TIEMPO DE MONTAJE Y ENSAMBLE φ 10H
TIEMPO DE PULIMIENTO 2H 8H TIEMPO DE PULIMIENTO 2,25H 8H
TIEMPO DE SOLDADO φ 2H TIEMPO DE SOLDADO φ 2H
TIEMPO DE AMARRE 2,5H 5H TIEMPO DE AMARRE 5H 1H
TIEMPO DE PINTURA φ 2H TIEMPO DE PINTURA φ 2H
TIEMPO DE MEDICION φ φ TIEMPO DE MEDICION φ φ
TIEMPO DE TALADRADO φ 1,58H TIEMPO DE TALADRADO φ 2H
TIEMPO DE ROSCADO φ 2H TIEMPO DE ROSCADO φ 4,33H
TIEMPO DE ASESORIAS φ φ TIEMPO DE ASESORIAS φ φ
TIEMPO DE RECTIFICADO φ 3H TIEMPO DE RECTIFICADO φ φ
TIEMPO DE TRAZADO φ φ TIEMPO DE TRAZADO φ φ

73
SIST EMA DE COST EO ABC

T ALLER DE MECANIZADO AJUST E MANUAL
RECURSOS GENERADORES DE RECURSOS ACT IVIDADES GENERADORES DE ACTIVIDADES OBJET OS DE COST O
ANALIZAR TIE M PO DE
SALAR IO No. A NALIS IS
PLANOS
Horas
OPER ARIO T ROQUELES
(FIJOS -TEMPORALES )
TIE M PO DE
M ONTAJE Y M ON TA JE Y
ENSAM BLE E NSA M BLE
TIE M PO DE
Cantidad
PULIR P ULIM IE NTO
DISPOSIT IVOS
Utilizada
SUM INIST ROS (D E EN SAMBLE - SO LDADU RA)

TIE M PO DE
(P INT URA - INS UM OS VARIOS - SOLDAR
S OLDA DO
P RODU CT OS QUIM ICOS)
AM ARRAR TIE M PO DE A M ARRE
T iem po
TIE M PO DE
de Uso PINTAR P INTURA PLANT ILLAS
(T ALADR ADO -VERIFICACIO N)
TIE M PO DE
M EDIR M EDICION
HER RAM IENTAS

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TRAZAD O PARADA DE
MAQUINA
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A SE O
M AQUINAS
74
3.6.6 DIRECCION PRODUCCION (JEFE TALLER MECANIZADO)
Verificación. Realizar cronograma de fechas de entregas a clientes, personal disponible y
evaluación de capacidad de las máquinas.
Reuniones. Reuniones que se realizan para asignación de trabajos, seguimiento.
Selección y evaluación. Selección y evaluación de proveedores de servicio
especializado y realización de cotizaciones.
Control de inventarios. Se realiza control de inventarios a las herramientas, maquinaria
y materia prima.
Coordinación y evaluación. Se realiza coordinación y evaluación de desempeño,
pruebas, entrevistas, charlas de seguridad .
Revisión programación de mantenimientos.
Programación, modelación, trayectoria de herramienta.
Tiempos de mecanizado. Digitación
Trámites de facturas. Orden de ejecución
Evaluación presupuesto de taller y oficina.
Auditorias internas.
Informes mantenimientos. Ingeniería Planeación de Producción.
Manejo de almacén.
3.6.7 ADMINISTRACION Y CONTROL DE HERRAMIENTAS
Seguimiento funcionamiento troqueles en planta.
Programación y seguimiento mantenimientos preventivos.
Entrega de trabajos y mantenimiento.
Mantenimiento y ajuste de los herramentales.

75
3.6.8 COORDINADOR CNC (COORDINACION CONTROL NUMERICO) Centro de
costo 112405
Coordinación de trabajos máquinas control numérico.
Soporte técnico para funcionamiento de máquinas.
Programación CNC (manual).
Manejo administrativo del almacén.
Programación de turnos para maquinaria CNC.
Necesidades de insumos para maquinaria.
TIEMPO EMPLEADO ½ DIA
TIEMPO EMPLEADO 2 HORAS /DIA
TIEMPO EMPLEADO 3 HORAS/SEMANA
TIEMPO EMPLEADO 1 HORA /DIA
TIEMPO EMPLEADO 1 HORA /SEMANA
TIEMPO EMPLEADO 3 HORAS/SEMANA

S IS T E M A D E C O S T E O A B C
T A L L E R D E M E C A N IZ A D O C O O R D IN A D O R C N C (C O O R D IN A D O R C O N T R O L N U M E R IC O )
RECURSOS G E N ER A D O R ES A C T IV ID A D E S G EN ER AD O R ES OB JET OS DE CO ST O
DE RECURSO S D E AC T IV ID AD E S
C O O R D IN AC IO N D E
No.
SUELDOS T R ABAJ O S M AQ U IN AS
TIE M P O
H o ra s EM PLEADO
C O N T R O L N U M E R IC O
S O P O R T E T E C N IC O
T E C N O L O G IA
H o ra s d e P AR A F U N C IO N AM IEN T O TIE M P O
(Depreciación-S eguros) D E M AQ U IN AS EM PLEADO
E qu ip o
F A B R IC A C IO N D E H E R R A M E N T A L E S
E N M A Q U IN A S C O N T R O L N U M E R IC O
P R O G R AM AC IO N C N C
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C AP AC IT AC IO N ) AL M AC EN EM PLEADO
P R O G R AM AC IO N D E
TIE M P O E M P L E A D O
T U R N O S PAR A
OTROS M AQ U IN AR IA C N C
(P AP E L E R IA Y F O T O C O P IAS C o n s um o
- E L E M E N T O S D E AS E O )
N E C E S ID AD ES D E
E N E R G IA IN S U M O S P AR A TIE M P O E M P L E A D O
N o . KW M AQ U IN AR IA
p or H ora
77
3.6.9 PROGRAMACION CNC (INGENIERO CONTROL NUMERICO)
Análisis de planos.
Dibujos de partes tridimensionales
Modelación
Generación de trayectorias de mecanizado
Generación de códigos. instrucciones para la máquina.
Seguimiento trabajos programados.
Soporte en CNC plantas producción.
3.7 OBJETOS DE COSTO
1. TROQUELES
2. DISPOSITIVOS
3. PLANTILLAS
4. MANTENIMIENTO
5. SERVICIOS
6. PARADA DE MAQUINA
7. CUMPLIMIENTO PUNTO NORMA ISO 9002
8. FABRICACION DE HERRAMENTALES EN MAQUINAS CONTROL NUMERICO
9. PROGRAMACION DE LA PARTE CNC ( FRESADORA CONTROL NUMERICO)
10. PROGRAMACION MAQUINARIA Y PERSONAL
11. SEGUIMIENTO POR SERVICIOS, MANTENIMIENTO PROYECTOS
12. COORDINACION DE SERVICIOS TECNICOS Y PROVEEDORES ESPECIALES
13. EVALUACION NECESIDADES DEL TALLER
14. MANEJO DE PERSONAL

78
15. COORDINACION ADMINISTRACION Y CONTROL HERRAMENTAL
16. SOPORTE CAD-CAM
17. EMISION DE INFORMES
3.8 COMPARACION SISTEMA TRADICIONAL – COSTEO POR ACTIVIDADES ABC
TIPO DE FABRICACION TROQUEL PUNZONADOR SLAY MUFFER CD 100 BIZ

TROQUEL
SISTEMA TRADICIONAL COSTEO POR ACTIVIDADES ABC
09/06/99 09/07/99 FECHA INICIO 09/06/99 09/07/99

ABIERTA ABIERTA ESTADO ABIERTA ABIERTA
205-99 205-99 ORDEN No. 205-99 205-99
0 8.830 MATERIA PRIMA 0 8.830
506.431 1.598.019 MANO DE OBRA 378.314 1.184.746
453.577 1.277.302 GASTOS DE FABRICACION 337.442 698.663
$ 960.008 $ 2.884.151 TOTALES $ 715.756 $ 1.892.239
TIPO DE FABRICACION TROQUEL DOBLADOR SLAY MUFFER CD 100 BIZ

TROQUEL
SISTEMA TRADICIONAL COSTEO POR ACTIVIDADES ABC
11/06/99 11/07/99 FECHA INICIO 11/06/99 11/07/99

ABIERTA ABIERTA ESTADO ABIERTA ABIERTA
206-99 206-99 ORDEN No. 206-99 206-99
0 60.341 MATERIA PRIMA 0 60.341
236.108 1.498.338 MANO DE OBRA 180.667 1.086.104
211.466 1.163.959 GASTOS DE FABRICACION 134.634 686.260
$ 447.574 $ 2.722.638 TOTALES $ 315.301 $ 1.832.705

79
3.8.1 SISTEMA TRADICIONAL
RECURSOS. Se calcula el valor unitario por hora trabajada de la siguiente forma: total de
gastos mensuales por centros de costo dividido por el total de las horas trabajadas en el
mes, obteniendo un promedio mensual, el cual es multiplicado por el tiempo utilizado en
cada orden de trabajo, 14es decir si el total de los gastos mensuales son:
$29,177,716 Total Mano de Obra (incluye todos los centros de costo del mes de Junio)
___________
4118 Total horas mes Junio
7,083.95 costo unitario por hora * 71.49 total horas utilizadas en la orden de
trabajo 205
$506,536 Total gastos Mano de Obra mes de Junio
JUNIO COSTO UNITARIO POR HORA M.O $7083.95 GGF $5767.34+577.28

JULIO M.O 8750.90 GGF 6046.81+556.72
ORDEN DE TRABAJO 205 ORDEN DE TRABAJO 206
Junio 71.49 horas 33.33 horas

Julio 124.74 horas 144.24 horas
Total horas mes Junio 4118.85

Julio 4318.52
HERRAMIENTAS DE ANALISIS. No son fáciles de identificar ya que el costo del
producto se obtiene promediando los recursos sobre las horas trabajadas.
El costo obtenido con relación a la Mano de Obra en el sistema tradicional de
$506,431.oo, es posible que sea mayor en comparación al valor arrojado en el costeo
ABC $404,187.3415.
14
consecutivo que identifica la elaboración de cada pieza
15
se obtiene sumando todos los sueldos por cada centro de actividad de cada orden de trabajo 205 mes de junio
80
3.8.2 COSTEO POR ACTIVIDADES
RECURSOS. Se identifican cuales son los recursos utilizados para la elaboración del
troquel, los cuales se distribuyen según el generador de recursos asignándose a las
actividades identificadas en cada centro de costo o centro de actividad, y estos a su vez
se distribuyen al objeto de costo16.
Todos estos datos son ingresados al Sotware ABC, el cual procesa y arroja los informes
llamados Recursos por Centro de Actividad y Costos Recibidos por Producto,17
obteniendo el costo por cada actividad realizada en cada centro de actividad o centro de
costo y el costo total por orden de trabajo.
HERRAMIENTAS DE ANALISIS. Nos permite identificar cuales actividades generan
costos muy altos a la hora de elaborar un producto.
Las actividades son identificadores naturales, ya que son fácilmente comprendidas por
cualquier grupo en la Compañía ya sean ingenieros, personal operativo y la alta dirección.
Gran parte de la información contable actual es presentada en términos financieros más
que en términos de usuario.
Como consecuencia de ello, a menudo acaban cuestionando la imparcialidad del cargo y
tienen la sensación de que disponen de poca información con la cual controlar el costo.
16
Explicación ampliada en definición Costeo por Actividades
17
Ver anexos
81
La retroalimentación de información es esencial para el control. Es crucial que la
planificación (estratégica, de apoyo a la decisión, de inversión. Etc.) y el control
(contabilidad de costos) estén ligados, porque los directivos necesitan información para
hacer los ajustes necesarios para lograr la realización del plan o para efectuar
modificaciones.
Actualmente, gran parte de la información que recibe la dirección se deriva de sistemas
de información diferentes, la incongruencia entre sistemas complica el proceso para
planificar, supervisar y centrar la atención sobre las cuestiones problemáticas con el fin de
lograr los resultados anticipados. Sin un sistema consistente de planificación y de control
operativo es muy difícil que los directivos logren cumplir sus planes.
La contabilidad por actividades representa un cambio sustancial con respecto a la
contabilidad de costo tradicional porque
Se pone énfasis en la determinación del costo de las actividades de producción de apoyo
( procesos). El costo del producto es un objetivo de costo secundario.
La mano de obra directa se carga a la actividad (proceso) antes que al producto. Este
enfoque elimina la necesidad de justificar la mano de obra directa en relación al producto,
salvo en los casos que la exactitud puede ser dudosa a causa de la variabilidad y
magnitud del contenido de la mano de obra estimada.
Un grupo de costo es sinónimo de una actividad. La práctica de utilizar un número de
único o limitado de grupos de costos se elimina.

82
El costo del producto incluye el costo total de diseñar, producir y distribuir el producto.
Muchos costos del ciclo de vida, que tradicionalmente han sido cargados a una cuenta de
gastos a efectos contables, serán imputados al producto y distribuidos a lo largo de su
ciclo de vida. El costo del ciclo de vida proporciona a la dirección una imagen más clara
de la rentabilidad a largo plazo, permite una mejor combinación de las estrategias de
precios con el costo del producto en las diferentes etapas del ciclo de vida y permite la
cuantificación del impacto de costo de las posibles opciones de diseño de proceso y de
producto.
Como desventaja que se puede encontrar el costeo por actividades, podríamos nombrar
lo complejo que en un momento dado puede ser la recopilación de la información que se
requiere al momento de realizar ABC en un área de trabajo, ya que este sistema exige
desglosar al máximo algunas actividades que quizás no son tenidas en cuenta si se
quisiera trabajar con un costeo tradicional.
También el costeo por actividades, exige una inversión y preparación de todo el personal
involucrado en proceso ya sea administrativo y productivo, y es ahí donde la dificultad de
culturizar el personal cuando, y en este caso FANALCA S.A lleva tanto años trabajando
bajo un mismo sistema de costos, quiera aplicar nuevas técnicas a las cuales se muestren
reacios y encuentren a cada paso una dificultad en el cambio de procedimientos.
Finalmente, aún más importante que conocer el costo de un producto, es disponer de una
visión del despilfarro y de las oportunidades de reducción del costo y de mejora del
rendimiento de forma que permita a la dirección incrementar la competitividad.

83
4. TOMA DE DECISIONES
El efecto, para que los directivos pueda tomar decisiones más adecuadas, tiene que
relacionar sus posibilidades de producción con los costos. Hay que recordar que una
función administrativa muy importante de los directivos es la minimización de costos que
contribuye a la maximización de ganancias.
LOS COSTOS Y LOS GASTOS
Al realizar su función como unidades de producción, la empresa incurre en una serie de
gastos y de costos que es necesario tomar en cuenta para la buena organización y
administración.
En este sentido, la administración de los costos es un aspecto muy importante a la hora
de tomar decisiones que afecten a toda la estructura organizativa de la empresa.
Una correcta toma de decisiones debe reunir los siguientes aspectos:
Objetivo de la empresa, en este caso de la planta de Mecanizado
Prioridades
Costos y gastos
Beneficios
Competencia
Control y evaluación de los diversos procesos

84
Los principales costos y gastos que se deben considerar antes de la toma de decisiones
son:
Gastos generales de producción
Costo de la materia prima
Costo de la mano de obra
Gastos financieros
Costo de ventas
Costo de distribución
Gastos administrativos
El análisis de costos y gastos ayuda a una adecuada toma de decisiones porque debe
plantear alternativas con base en la comparación de costos gastos.
Una adecuada administración de costos que forma parte de la administración financiera
de una empresa debe cumplir las siguientes funciones:
Proporcionar información veraz y oportuna acerca de todos y cada uno de los gastos y los
costos en que incurra la empresa
Emplear un sistema centralizado de control de todos los aspectos relacionados con los
costos y los gastos.
Aconsejar al encargado de la administración general de la empresa sobre qué decisión
tomar con base en el análisis de costos y gastos

85
Realizar todos los procedimientos que permitan un conocimiento versátil de los costos y
gastos de la empresa.
Es decir, el estudio de los costos y los gastos dentro de la empresa debe permitir
optimizar los recursos con que se cuenta; mejorar las técnicas y procedimientos para
tener una información realista y oportuna; y controlar los diferentes aspectos relacionados,
con el objeto de lograr los fines de la organización. En este caso se busca minimizar
costos.
Si se realizan en forma conveniente los registros y análisis de gastos y costos y se
presentan con un lenguaje compresible a los diferentes directivos e incluso a los
empleados de la empresa, se puede contribuir a que todos realicen sus funciones con
mayor eficiencia, lo cual a su vez redundará en:
Reducción de costos y gastos innecesarios,
Ahorro de material y materias primas,
Incremento de la productividad,
Mayor satisfacción en el trabajo y por tanto mayor rendimiento,
Eliminación de algunos “cuellos de botella” en ciertas secciones del taller,
Elección adecuada del mejor equipo de trabajo (en términos de calidad y costos),
Competitividad y permanencia en el mercado,
Promoción de personal a áreas donde sean más productivos,
Eliminación de la duplicidad de funciones,
Con todo esto, es evidente la importancia de los costos y gastos para la empresa.
Además, si se piensa que, para cumplir sus objetivos, cualquier organización social debe
86
incurrir en una serie de gastos y costos-egresos, y después evaluarlos para su adecuada
toma de decisiones.
Un costo del producto preciso es un factor clave cuando se trata de seleccionar
productos, mercados y clientes objetivos. El potencial de beneficios es el factor más
importante a la hora de evaluar y seleccionar productos y segmentos de mercado. Un
gran número de empresas tiende a centrarse en la expansión del volumen de ventas bajo
el supuesto de que los beneficios resultantes siempre aumentarán en estas
circunstancias. Sin embargo, los directivos deben centrar sus esfuerzos de gestión en el
producto o servicio más rentable y no tanto en un aumento del volumen de ventas.
En un análisis marginal partiendo de que las actividades de la función de producción en el
sector metalmécanico influye en la medición de los procesos porque estos a su vez
influyen en la medición de los costos marginales y al mismo tiempo arroja información
veraz, oportuna e indica como medir el valor y la gestión para mejorar las decisiones.
Partiendo de una buena información de costos obtenidos a través del sistema de costeo
por actividades, podemos realizar análisis en la compañía con relación a alteraciones en
la cantidad producida, podemos conocer a través de los informes que costos variables
están afectando directamente al producto, que gastos se están cargando y que
posiblemente no correspondan a ese producto. También podemos utilizar esta
información cuando se va a decidir cuánto producir, donde una parte clave de esta
decisión es averiguar cómo varían sus costos cuando altera el nivel de producción. Para
tomar una decisión podríamos manejar dos tipos de cuestionamiento cuánto cuesta hacer
el producto y cuánto cuesta aumentar la producción en una unidad, para eso
necesitaríamos conocer el verdadero costo de la unidad representativa producida,

87
información suministrada por el ABC, de igual forma si quisiéramos saber en cuanto
variaría el costo total cuando se decidiera alterar el nivel de producción es decir saber su
costo marginal.
La ventaja competitiva aumenta cada vez más cuando se obtienen herramientas que nos
permitan obtener datos más precisos para tomar una decisión, es por eso que la
contabilidad por actividades proporciona información que da una imagen realista del
impacto de una serie de decisiones relativas al consumo de actividades actuales. Esto
ayuda a los directivos a determinar la mezcla o gama de la línea de producción, a fijar
precios de venta, a desarrollar nuevas estrategias de hacer o comprar, a evaluar las
nuevas tecnologías o simplemente adoptar otras decisiones de no producir ciertas piezas
y comprarlas por fuera.
Es importante tener en cuenta que para cualquier decisión de producción y de precios, es
necesario incluir todos los costos de oportunidad cuando se calculan los costos, teniendo
siempre en cuenta que lo más importante no es aumentar simplemente el volumen de
ventas, ampliar el mercado, lograr mayor utilidad, sino lograr todo lo anterior incluyendo
una minimización de costos y gastos.
Es decir, proporcionar un indicador para evaluar el rendimiento total de una actividad,
incluyendo tiempo, calidad y flexibilidad.
La información que es suministrada por el costeo ABC se hace oportuna, confiable y
transparente, se acerca más a realidad y afina los costos unitarios especialmente los
variables, que es donde se presenta verdaderamente los cuellos de botella, por la
distribución que este realiza, ya que se asignan los gastos y costos en que se incurrieron
para la elaboración del producto y no como es manejado en el sistema tradicional, donde

88
son distribuidos y cargados por determinaciones del departamento de costos o
simplemente por los jefes de área.
A nivel de gestión de tesorería, el dinero y la liquidez son aspectos esenciales como los
beneficios obtenidos. El dinero conduce a la liquidez y esta es un factor clave en un
entorno de negocios de alto riesgo y gran incertidumbre, facilitan la adaptación a cambios
repentinos y permiten a la empresa capitalizar las estrechas franjas de oportunidades de
negocios que habitualmente existen en un entorno turbulento.
Un negocio puede llegar a quebrar incluso dando beneficios, pero nunca llegará a tal
situación si su posición de tesorería es sólida, si con frecuencia, los directivos
responsables de estas decisiones utilizan una información de costos que siempre sea
objeto de actualizaciones de forma que correspondan en el tiempo con las decisiones y no
con los requisitos o convenciones contables.
Finalmente, este sistema tiene que ser aprovechado por pequeñas y medianas empresas,
las cuales se encuentran en su etapa de iniciación, donde se hace mucho menos
complejo la recopilación de información y la adaptación al sistema, ya que la observancia
directa de los costos se involucra en un proceso día día y necesariamente mejora la
competitividad de las empresas.

89
CONCLUSIONES
9 Desde el inicio de la apertura en el país en el año de 1990, varios sectores
económicos especialmente aquellos que tomaban parte en las exportaciones no
tradicionales en Colombia, expresaron su preocupación por no sentirse preparados
para competir internacionalmente bajo las condiciones establecidas en el modelo de
apertura.
9 El efecto de la apertura en las industrias ha tenido 2 direcciones, la primera la pérdida
de participación en su mercado doméstico y la segunda la falta de competitividad para
incursionar y/o posicionarse en mercados internacionales exigentes.
9 En un sistema de mercado de apertura el costeo promedio por lo menos debe ser
aproximado o igual al costo variable mínimo posible. El costeo basado en actividades
genera mayor claridad en la información y mejor conformación del costo marginal.
Como los precios internacionales son cambiantes se necesita un costeo claro
oportuno y actualizado para poder fortalecer la toma de decisiones en un entorno
global.
9 El sector metalmecánico se puede considerar como el punto de partida de otros
muchos sectores, debido a que la industria metalmecánica, por ejemplo, por su
diversidad de insumos y de bienes de capital es la base de cualquier industria que se
desarrolle en el país; además, es de vital importancia en cuanto a la función que
cumple en la cadena productiva, por su participación en el conjunto de la actividad

90
económica, por los crecientes coeficientes de inversión y por la generación final de
empleo.
9 El sector en conjunto muestra tanto la fortaleza como las debilidades de la economía
nacional, puesto que las diversas industrias necesitan aprovisionarse de bienes de
capital de este mismo sector, sufriendo así los efectos directos e indirectos de la
apertura económica. Las cifras de los dos últimos años muestran una orientación
clara de estos sectores de la economía hacia los mercados ampliados de la
Comunidad Andina, donde la producción nacional sigue afianzando su presencia, así
como también hacia Centroamérica, el Caribe, Chile y Estados Unidos.
9 El modelo de apertura a tenido un efecto hacia adentro, pues ha aumentado la
propensión a importar y disminuido la propensión a exportar, lo cual se traduce en
desequilibrio de la balanza de bienes. La actual etapa de recesión que comenzó en
1997 y que se ha traducido en un menor nivel de actividad económica hasta llegar a
crecimientos negativos, como el que tendremos en el presente año (crecimiento del
–5%), mas los altos niveles de desempleo cercanos al 20% exigen dentro de lo
posible la creación de una mejor oferta exportable, la cual necesita una mayor
precisión en el manejo de costeo de dichos productos de tal forma que los sistemas de
información no generen datos distorsionados.
9 En el periodo 1985 – 1992 la cadena metalmecánica mostró un crecimiento del 6.7%
en el valor agregado, del 1.5% en el empleo y del 19.4% en las exportaciones. Por su
parte, la contribución al crecimiento del producto interno bruto industrial fue del 13.4%,
contrastando de forma significativa con el menor crecimiento de otros sectores
industriales en el mismo periodo.

91
9 Los sectores productivos colombianos experimentan desarrollos innovadores al irse
consolidando la infraestructura creada y orientada bajo el sistema nacional de
innovación el cual acelera la productividad y la competitividad al poner a disposición
de las empresas las unidades tecnológicas generadoras de servicios especializados
de apoyo, así como las facilidades que permite un método de costeo por actividades,
por la información que suministra para implementar un sistema de seguimiento de
costos que pueda analizar el ahorro resultante de implementar programas de
modernización de la fábrica y de programas de mejora de la producción.
9 Vincula la estrategia corporativa con la toma de decisión operativa, definiendo el costo
de oportunidad de la empresa, lo que permite a la dirección capitalizar aquellas
actividades que constituyen los puntos fuertes de la empresa y reestructurar aquellas
actividades que contribuyen a alcanzar los objetivos de la misma.
9 Al implantar un método de costeo, da como resultado una ayuda a la compañía en las
estrategias de metalmecánica, en la toma de decisiones sobre compra, en la
eliminación de actividades que no agregan valor, y a su vez permitir que el producto
sea competitivo en el mercado. El sistema de costos ABC evita la distorsión de los
costos involucrados en la producción.
9 El método de costeo ABC ofrece mucho mas que exactitud en el manejo de costos de
los productos, también provee información acerca de los costos en el desempeño de
los recursos y actividades en general; puede asignar los costos correctamente a
objetos de diferentes de productos, como clientes y canales de distribución.

92
9 Con la elaboración del sistema de costeo por actividades se obtienen resultados
oportunos y veraces que permiten al empresario la toma de decisiones con el objetivo
que la utilidad sea generada principalmente por la reducción en los gastos y costos.
9 Finalmente es importante señalar que el sistema de costos es una herramienta
económica y servirá para identificar dónde se localizan los problemas potenciales. En
efecto, es lo que se realiza con la información disponible, lo que en última instancia,
determina si la toma de decisiones es efectiva o no.

93
RECOMENDACIONES
Es importante tener en cuenta que el esfuerzo de reunir, analizar y registrar información
sobre las actividades exige tiempo, dinero y recursos humanos, es decir, no es una tarea
que deba manejarse a la ligera sin una planificación apropiada; para poder lograr los
cambios que se deberían realizar como resultado de la implantación de un sistema de
contabilidad por actividades.
Los directivos de las microindustrias deben mejorar su productividad y competitividad,
para lo cual cuentan con la necesidad de recibir capacitación, establecer métodos de
costos y mercadeo, fortalecer los procesos productivos mediante la practica de
reconversión tecnológica en el mediano o largo plazo. Estas acciones se logran mediante
el establecimiento de una red de asistencia determinada bajo el buen uso de herramientas
de costos.
Una cultura exportadora se desarrolla una vez se mejoren las condiciones de la
complejidad tecnológica y la capacidad organizativa. Se requiere de capacitación y
canales de información, puntos que necesariamente pueden ser mejorados por análisis
más exhaustivos de la información que suministre el departamento de costos y la
información que se tenga al nivel de dirección.
Las empresas colombianas ya han entendido que tienen que exportar si quieren estar
vivas dentro de cinco o diez años. No hay que convencerlas de la importancia de exportar,
lo que pasa es que no saben cómo hacerlo. Hay que trabajar duro, deben desarrollar una
94
propuesta de valor que resulte suficientemente atractiva para sus clientes en el exterior y
no rendirse hasta dar con la llave que abra el mercado internacional. El principio de una
empresa exportadora es su plan de exportaciones, lo importante es que quien tenga un
plan, lo siga y persista en él, podrá tener una empresa exportadora.

95
GLOSARIO
Análisis de actividades. Identificación y descripción de las actividades en una
organización.
Atributos de actividades. Características de las actividades individuales. Los atributos
conductores de costo, ciclo de tiempo, capacidad y medidas de desempeño.
Asignación del costo de actividades. Proceso en el cual el costo de las actividades es
asignado a los objetos de costo utilizando conductores de actividad.
Administración basada en actividades. Disciplina que se concentra en la administración
de actividades como ruta para mejorar el valor recibido por el cliente y la utilidad obtenida
para proporcionar ese valor.
Asignación de costos. Rastreo o asignación de los recursos a las actividades u objetos
del costo.
Actividad de valor agregado. Una actividad que se considera contribuye al valor del
cliente o que satisface una necesidad organizacional.
Benchmarking. Metodología que identifica una actividad como la referencia mediante la
cual se juzgará una actividad similar. Esta metodología es usada para ayudar en la
identificación de los procesos o técnicas que pueden aumentar la efectividad o eficiencia e
una actividad. La fuente puede ser interna (tomada de otra parte de la empresa) o externa
(tomada de un competidor).
96
Costo Basado en Actividades. Metodología que mide el costo y desempeño de los
recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos se asignan a las actividades, luego
las actividades se asignan a los objetos de costo con base su utilización. El costeo
basado en actividades reconoce la relación causal entre los conductores de costo y las
actividades.
Centro de costo. Unidad básica de responsabilidad en una organización, para la cual se
acumulan los costos.
Costo directo. Costo que es asignado directamente a una actividad u objeto de costo.
Por ejemplo, el material entregado para una orden de trabajo especifica o el tiempo de
ingeniero dedicado a un producto específico son costos directos de la orden de trabajo o
de los productos.
Costo fijo. Elemento de costo de una actividad que no varia ante cambios en el volumen
de los conductores de costo o conductores de actividad. La depreciación de una máquina
por ejemplo. Puede ser directa a una actividad en particular, pero es fija con relación a los
cambios en el número de unidades del conductor de actividad.
Costo indirecto. El costo que es asignado (no rastreado) a una actividad u objeto de
costo por ejemplo. El costo de la supervisión o calefacción puede ser asignado a una
actividad con bases en las horas de mano de obra directa.
Centro de utilidad. Segmento de un negocio que es identificable a nivel tanto de ingresos
como de gastos.
Nivel de actividad. Descripción de como una actividad es utilizada por un objeto de costo
o por otra actividad.

97
Objeto de costo. Cualquier unidad de trabajo como cliente, producto, servicio, contrato,
proyecto, para la cual se desea una medida separada de costo.
Programación de mejoramiento continuo. Programa para eliminar el desperdicio,
reducir el tiempo de respuesta, simplificar el diseño tanto de productos como de procesos
y mejorar la calidad.
Proceso. Conjunto de actividades que están conectadas para desempeñar un objetivo
específico.
Recurso. Elementos humanos, físicos o tecnológicos que se utilizan en la ejecución de
las actividades.
Sistema de Costeo basado en actividades. Sistema que mantiene y procesa datos
operacionales y financieros sobre los recursos, actividades, objetos de costo, conductores
de recursos, actividades y de costo y medidas de desempeño de las actividades. El
sistema asigna el costo de los recursos a las actividades y las actividades a los objetos de
costo.
98
BIBLIOGRAFIA
ARJONA CIRIA, Antonio. Aplicaciones del Control de Producción. Bilbao: Ediciones
Deusto, 1973
BECKER, Gary S.. Teoría Económica. México: Fondo de Cultura Económica, 1977
BERTONI, Giuliano. Los Costos de Producción: cómo se estiman y como se utilizan.
Zaragoza, España: Editorial Distresa, 1982
BRIMSON, James A. Contabilidad por Actividades. Alfaomega Marcombo
CALL, Steven T.. Microeconomía. México: Grupo Editorial Iberoamérica, 1985
CASSAIGNE M., Eduardo. Costeo directo en la toma de decisiones. México, 1986
CONFERENCIAS COSTEO ABC. Albán Victor Hugo. Santiago de Cali: FANALCA
S.A, 1998
ENTREVISTAS CON Victor Hugo Albán, Gerente de Contabilidad, FANALCA S.A,
Santiago de Cali, 1998-1999
ENTREVISTAS CON Mario Monroy, Jefe Taller Mecanizado, FANALCA S.A, Santiago
de Cali, 1999
99
GONZALEZ GARCIA, José Antonio. Técnicas operativas para la toma de decisiones:
contexto cierto, contexto aleatorio, contexto incierto, contexto hostil. Zaragoza,
España: Editorial Distresa, 1982
HICKS, Douglas T.. El Sistema de costos basado en las Actividades, Guía para su
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HIRSHLEIFER, Jack. Teoría de los Precios. Madrid, España: Editorial Dossat S.A,
1980
MENDEZ MORALES, José Silvestre. Economía y la Empresa. México: Mc Graw Hill,
1997
MOCHON, Francisco y PAJUELO, Alfonso. Microeconomía. Mc Graw Hill.
PULECIO, Jorge y KALMANOVITZ, Salomón. Economía para todos. Bogotá: Fescol,
1995
PASHIGIAN, B. Peter. Teoría de los Precios y Aplicaciones. McGraw-Hill
POSADA CARO, Jorge Alberto. Diseño e Implementación del modelo de la Estructura
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Universidad Autónoma de Occidente
RAMIREZ, Manuel H.. Costeo y Administración Basada en Actividades. Santiago de
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RAYO MORALES, María del Rosario. Maximización de la producción y la
productividad de un área determinada. Tesis (Ingeniero Industrial). Universidad
Autónoma de Occidente
TELLO R., Luis Bernardo. Costeo Basado en Actividades y su Importancia en la
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Occidente, 1998

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IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE COSTEO ABC (COSTEO POR ACTIVIDADES)

FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS

ELIANA ANDREA GARCIA TORRES

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS

ELIANA ANDREA GARCIA TORRES

Trabajo de Grado para optar al título de

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

Aprobado por el comité en cumplimiento de

requisitos exigidos por la Corporación

Universitaria Autónoma de Occidente para

optar el título de Economista

Al Señor por haberme tendido su mano en momentos de angustia y desesperación, quien

camino por el sendero de la vida.

A mi padres fuente de constante amor, soporte y estímulo, quienes con esfuerzo y

sacrificio hicieron de un gran sueño una realidad.

Dedico esta prueba de conocimiento a mi universidad y profesores quienes con mano

permitido dentro de sus aulas mi crecimiento como profesional.

El autor expresa sus agradecimientos:

A VICTOR HUGO ALBAN, C, Gerente Departamento de Contabilidad de FANALCA S.A

A MARIO MONROY, I.M, Jefe Taller Mecanizado de FANALCA S.A

A ANA NANCY PUENTES, C, Analista de Presupuesto de FANALCA S.A

A ALEXANDER CUBILLOS, I.S, Asesor de Proyectos de FANALCA S.A

A LUIS ENRIQUE SUAREZ, Profesor Seminario de Tesis UNIVERSIDAD

1.1 PROCESO DE FABRICACION DE UN HERRAMENTAL 5

1.2 CAPACIDAD INSTALADA 8

1.3 PERSONAL TECNICO 9

1.4 SEGMENTACION DE LA DEMANDA 9

2.2 PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION 12

2.3 CRITERIOS DE FIJACION Y REVISION DE PRECIOS 21

2.4 FUNCION Y COSTOS DE PRODUCCION 22

2.5 PRODUCCION Y COMBINACION DE FACTORES 28

2.6 SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL 33

2.7 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC 36

2.8 DIFERENCIAS ENTRE EL SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS Y EL 44

EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

3. IMPLEMENTACION DEL PROYECTO ABC 51

3.1 REQUISITOS MINIMOS PARA LA IMPLEMENTACION 51

3.1.1 Vender la idea al interior de la organización 51

3.1.2 Desarrollo de una estrategia y plan de desarrollo 52

3.1.3 Recolección de datos e información necesaria 53

3.1.4 Pasos para diseñar el modelo ABC 54

3.1.5 Factores críticos de éxito 55

3.2 CASO ABC COSTING: EMPRESA FABRICANTE (TALLER DE 55

3.2.1 Generalidades del taller 55

3.3 CENTROS DE ACTIVIDAD (centros 11) 56

3.5 GENERADORES DE RECURSOS 58

3.6 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES POR CENTROS DE ACTIVIDAD 58

3.6.1 Máquinas Fresadoras Control Numérico 58

3.6.2 Máquinas Fresadoras Convencionales 62

3.6.4 Matriceros Ajuste Manual 68

3.6.5 Matriceros de primera 71

3.6.6 Dirección de producción 74

3.6.7 Administración y control de Herramientas 74

3.6.8 Coordinador CNC 75

3.6.9 Programación CNC 77

3.7 OBJETOS DE COSTO 77

3.8 COMPARACION SISTEMA TRADICIONAL-COSTEO ABC 78