Gerencia de Proyectos PMI - 5ta Edicion - GPJ v2 0

GERENCIA
DE PROYECTOS
BS GRUPO
Ing. Gino Parravidino Jacobo, PMP
Enero – Marzo 2014
Sobre el Expositor
• Ingeniero de Sistemas – Universidad Inca Garcilaso
de la Vega
• Maestría en Gerencia de Proyectos – Universidad
Nacional Federico Villareal
• PEE de ESAN y el EEG de la UPC
• PMP – Project Management Institute
• MCSE, MCSA, MCTS – Microsoft
• Miembro del PMI Lima Chapter
• Consultor en Gerencia de Proyectos, TIC y
Planificación Estratégica
1. INTRODUCCION A LA
GERENCIA DE PROYECTOS
• Fuente: Los materiales están basados en Project Management
Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc.,
2012.
• PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute,

Inc.
Agenda
– Objetivos del Programa
– Conceptos
– Marco de Referencia para la Dirección de
Proyectos
– Ciclo de Vida del Proyecto e Influencias de la
Organización
– Procesos de la Dirección de Proyectos
– Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos
Objetivos del Programa
• Los objetivos del presente programa son:
9 Conocer la importancia de la Dirección o Gerencia de Proyectos.

9 Apreciar el ciclo de vida de la Dirección de Proyectos.
9 Identificar los grupos de procesos de la Dirección de Proyectos.
9 Interiorizar los conceptos asociados a las áreas de conocimiento
de Gestión de la Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,
Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones y
Stakeholders de los Proyectos.
Agenda
– Conceptos
Proyectos
Organización
Proyectos
Conceptos Conceptos
Guía del PMBOK:

El Project Management Institute (PMI) es una Project Managment
organización internacional sin fines de lucro que Base of Knowledge.
asocia a profesionales relacionados con la Gestión
de Proyectos.
Se encuentra integrada por más de 430.000
miembros en cerca de 170 países. Tiene sede en
Filadelfia, Pennsylvania (Estados Unidos).
Sus principales objetivos son:
• Formular estándares profesionales en Gestión PMBOK 5ta edición (2012), es el único
de Proyectos. estándar ANSI (BSR/PMI 99‐001‐2013)
• Generar conocimiento a través de
para la gestión de proyectos, asimismo
la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos fue aceptado por la IEEE (IEEE 1490‐
como profesión a través de sus programas de 2011).
certificación.
9
Conceptos: Certificaciones PMI
• Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®): 1,500 horas
de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal
en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de
un examen de 150 preguntas.
• Profesional en Gestión de Proyectos(PMP®) 4,500 horas de trabajo
en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200
preguntas. Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos
de certificación continuos (3 años) a través de PDUs.
• Profesional en Gestión de Programas (PgMP®) es aquel que ha
experimentado una educación específica y posee vasta experiencia
en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse
al código de ética y conducta profesional del PMI®.
• PMI® Profesional en Programación (PMI‐SP)SM
• PMI® Profesional en Gestión de Riesgos (PMI‐RMP)SM
• PMI® Practicante certificado de Agile (PMI‐ACP) es un profesional
que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías ágiles.
Conceptos
• Estadísticas del PMI
Conceptos
¿Por qué fracasan los proyectos?
Conceptos
¿Por qué fracasan los Proyectos?
Conceptos
La estadística muestra la aplicación de 30,000 proyectos en empresas pequeñas,

medianas y grandes en EE.UU evaluadas por The Standish Group desde1994 hasta el
2011 (Fuente: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group
International, Inc., 2011)
Conceptos
9Terminan después de la fecha comprometida.

9Cuestan más de lo originalmente presupuestado.
9No cumplen con la funcionalidad especificada por el cliente.
9Existen procesos y técnicas pobremente estandarizados.
9Rechazo de la dirección de proyectos (no genera valor)
9Plan de trabajo no incluye tiempo para la gestión del proyecto.
9Falta de planificación y gestión.
¿En su organización se presentan casos como estos?
Conceptos
¿Qué es un Proyecto?
Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
+
Temporal Elaboración Producto, servicio o
progresiva resultado único
Conceptos
Ejemplos de Proyectos
Proyecto Proyecto de Creación de Proyecto de Construcción

Minero Puesto de Salud de Edificio
Proyecto de Transporte
Público
Conceptos
Dirección de Proyectos
Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a
actividades del proyecto para cumplir
con los requisitos del mismo .
Conceptos
Director del Proyecto

La persona nombrada por la
organización ejecutante para lograr
los objetivos del proyecto, también
conocido como: Administrador del
Proyecto o Gerente de Proyectos
Conceptos
¿Por qué se requiere la Dirección de Proyectos?
Para administrar eficientemente:
Los esfuerzos,
El tiempo,
Controlar los bienes o servicios producidos,
Y los costos y recursos asociados a todo esto.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Habilidades Gestión del Costo
Gestión de la Calidad Conocimientos
de + Gestión de los Recursos + de la
Humanos Especialidad
Liderazgo Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestión de Stakeholders
Conceptos
Alcance
Stakehold
ers Tiempo
¿Qué relación Aspect
guardan los Aspectos Adquisicio
nes
os de Presupu
esto
involucrados en un un
Proyecto?
Proyec
Comunicaci
ones
to Calidad
Recurso
Riesgos
s
Conceptos
Ventajas para las organizaciones
– Mejor control financiero, físico y de recursos humanos.
– Mejora de la relaciones con el cliente.
– Cortos tiempos de desarrollo.
– Menores costos.
– Alta calidad y mejora de la confiabilidad.
– Altos niveles de márgenes.
– Mejora de la productividad.
– Mejora las coordinaciones internas.
Conceptos
Ventajas para las personas
– Provee una fuente de futuros líderes para las empresas
– Genera una alta visibilidad debido a los resultados en los
proyectos
– Mejora las oportunidades de crecimiento tanto personales como
profesionales
– Ayuda a construir una reputación personal y red de contactos
– Desarrolla habilidades y experiencias relacionadas con gestión
de proyectos.
– Mejora las habilidades blandas: liderazgo, influencia,
negociación, dirección, comunicación, entre otros.
Conceptos
Restricciones
Los directores de proyectos se refieren a la triple restricción,
cuando balancean requerimientos contradictorios o en
competencia. La nueva dirección de proyectos exige tener en
cuenta 6 restricciones
Alcance
Alcance
Calidad
Costos Tiempo
Tiempo Costo
26
Conceptos
Proyectos vs Trabajo
Operativo
Las organizaciones realizan trabajos
(proyectos u operaciones) para lograr
objetivos.
Características comunes de estos trabajos:

1. Son realizados por individuos.
2. Tienen restricciones, incluso de recursos.
3. Son planificados, ejecutados,
supervisados y controlados.
4. Son realizados para lograr los objetivos
de la organización o los planes
estratégicos.
Conceptos
DIFERENCIAS ENTRE :
PROYECTOS OPERACIONES
Son temporales (y con los miembros del Son continuas, y producen servicios,
equipo y oportunidades) y tienen un final. resultados o productos repetitivos.
No terminan cuando logran sus objetivos
actuales; sino, siguen otras direcciones
en apoyo a los planes estratégicos de la
organización.
Conceptos
El concepto de “proyecto” es superpuesto y a veces confundido con
el de operaciones, dado que ambos ejecutan trabajos.
PROYECTO OPERACIONES
• Realizados por personas

• Restringidos por limitación de recursos
• Planificados, ejecutados y controlados
Compiten
por Recursos
• Temporales y únicos • Continuas y repetitivas
• Cumplen objetivos y • Adopta nuevos objetivos y
culminan continúan
• Proyectos implantan • Ejecutan las actividades del
operación negocio
Conceptos
¿Cómo se interrelacionan los proyectos y las operaciones?
Conceptos
1 2 3
Proyecto: Programa: Portafolio:

Esfuerzo temporal Grupo de proyectos Grupos de proyectos o
emprendido para crear relacionados, gestionados programas, agrupados
un producto, servicio o de manera coordinada para para facilitar la gestión y
obtener beneficios y
resultado único logro de los objetivos
control, no disponibles si se
gestionaran estratégicos
individualmente
Conceptos
Stakeholders
– Son personas, grupos u organizaciones cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución del proyecto o
por el producto del proyecto.
– Interesados (Stakeholders) clave en todo
proyecto:
• El director del proyecto: la persona
responsable de dirigir el proyecto.
• Cliente / usuario.
• La organización ejecutora.
• El patrocinador (Sponsor).
• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
Conceptos
¿Qué sucede cuando no identificamos a los
stakeholders clave?
Proyecto Minero: Caso Conga (Cajamarca)
Conceptos
Interesados del Personas y organizaciones como clientes,
patrocinadores, organización ejecutante y el
proyecto público, involucrados activamente en el proyecto, o
(Stakeholders) cuyos intereses pueden verse afectados de forma
positiva o negativa por la ejecución o conclusión
Ejemplos de Interesados del Proyecto:
del proyecto.
1. Clientes/Usuarios.
2. Patrocinador.
3. Directores del portafolio/Comité de
revisión del portafolio.
4. Directores del programa.
5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
6. Directores del proyecto.
7. Equipo del proyecto.
8. Gerentes funcionales.
9. Gerentes de operaciones.
10. Vendedores/Socios de negocios.
Conceptos
¿Porqué debemos de realizar un análisis de interesados?
¿Cuándo debemos de realizar este análisis?
Stakeholder Función Potential ¿Qué espera el Actitudes Estrategia de Responsabilidad
Impacto proyecto que el percibidas y/o gestión con el
en el Stakeholder riesgos stakeholder
Proyecto provea
* Juan Pérez Operará Alto * Contribuir a diseñar * Preocupado por el *Involucrarlos Gerente de Proyecto
el sistema los procesos y incremento de carga como
Diariament sistemas laboral. grupos de usuarios
e claves
cuando * Realizar Testing * Preocupado acerca
esté en de la capacitación *Apoyar con
operación. que recursos
tendrán adicionales
*Comunicar el
programa de
capacitación
Conceptos
Proyecto
Patrocinador
Gerente de
Proyecto
Equipo de Dirección
del Proyecto
Equipo del Proyecto
Interesados en el proyecto
Conceptos
¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?
Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.
PMO
Recursos de
Metodología Entrenamiento Revisión(QA)
Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoría y Consultoría
de Proyectos
•Procesos •Competencias •Revisión del •Plan Estratégico y Gerencia de Proyectos

•Herramientas •Curricula de cump. de la presupuesto ‐Analista de Proyecto
•Templates Entrenamiento Metodología •Selección y ‐Gerente de Proyecto
•Estándares •Entrenamiento/ •Asesoría y Priorización ‐Gerente de Proyecto Sr
•Lecciones Mentoria Consultoría •Seguimiento del ‐Gerente de Programa
aprendidas •Certificación Portafolio (scorecard)
•Seguimiento post‐
producción de
beneficios
propuestos
Conceptos
¿Dónde opera la PMO?
– Usualmente opera en:
• Estructura organizacional matricial
• Estructura organizacional proyectizada
– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
organizacionales.
– La función de una PMO en una organización puede ir desde una
influencia o consejo, limitada a la recomendación de políticas y
procedimientos específicos en proyectos individuales, hasta tener
autoridad formal otorgada por la gerencia ejecutiva.
Conceptos
Gestión del Portafolio
Centraliza la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos
que tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y
estratégicos de la empresa.
Plan Estratégico Portafolio de
Proyectos
Visión Proyecto 1
Programa 1 Proyecto 2
Misión Proyecto 3
Proyecto 4
Selección y
Programa 2
Objetivos
Priorización Proyecto 5
Proyecto n‐1
Estrategias Programa n
Proyecto n
Conceptos Niveles en la
Dirección de
Proyectos
Conceptos Niveles en la
Dirección de
Proyectos
Conceptos
• Todos y cualquiera de los factores ambientales
Factores
externos y los factores ambientales internos Ambientales
de la organización que rodean o tienen alguna
influencia sobre el éxito del proyecto de la
• Estos factores corresponden a la cultura de la
organización, sistemas, recursos humanos,
Organización
estructura, procesos organizacionales, estándares
del gobierno y la industria, infraestructura,
administración personal, sistemas de autorización
de trabajo de la empresa, condiciones del mercado,
tolerancias al riesgo de los stakeholders, clima
político, canales de comunicación establecidos,
bases de datos comerciales (datos para estimación),
sistemas de información de la gestión de proyectos
(PMIS).
Activos de los Conceptos
Los miembros del equipo del proyecto
Procesos de la realizan las actualizaciones y adiciones
en relación a los activos de procesos de
la organización, a lo largo del proyecto.
Organización
Abarcan alguno o todos los activos relativos
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el éxito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:

Planes, políticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales).
Las bases de conocimiento de la
organización (lecciones aprendidas e
información histórica).
Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
Agenda
– Conceptos
Proyectos
Organización
Proyectos
Marco de Referencia
¿Qué significa PMBOK?
– Es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
– Versión vigente: PMBOK v5, desde julio 2013
– Se actualiza cada 4 años.
– Es el libro de lectura obligatoria para el examen de certificación
CAPM o PMP
– Organizado en Áreas de Conocimiento y Grupos de Procesos
Marco de Referencia
¿Cuál es el propósito de la guía del PMBOK?
– El propósito de esta guía radica en identificar un conjunto de
buenas prácticas que pueden tener un impacto considerable
en el éxito de un proyecto, promueve un vocabulario común
en el ámbito de la profesión de dirección de proyectos.
– Proporcionar a través del Código de Conducta una guía con
las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,
imparcialidad y honestidad que deben cumplir los
profesionales de esta área.
Marco de Referencia
Áreas de
experiencia
necesarias
Marco de Referencia
• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
• El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el proyecto
en sus contextos cultural, social, internacional, político y entorno
físico
• La administración tiene que ver con planificar, organizar, asignar
personal, ejecutar y controlar las operaciones de empresas en
marcha.
• Habilidades Interpersonales, Comunicación efectiva, Influencia
en la organización, Liderazgo, Motivación, Negociación y gestión
de conflictos y resolución de problemas
Agenda
– Conceptos
Proyectos
Organización
Proyectos
Ciclo de Vida del Proyecto
Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,
cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de
control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto.
Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

Características de las Fases:
– Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del
trabajo)
– Revisión del trabajo (Entregables y performance)
– Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto pasa o
no a la siguiente fase)
– En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de aprobar los
entregables de la fase previa – FAST TRACKING
– Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase
• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante
las fases intermedias y caen al final.
• La capacidad de los interesados de influir en las características
finales del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y
luego se reduce, esto es debido a los costos de los cambios
Ciclo de Vida del Proyecto vs Ciclo de Vida del Producto
Ventas
Actualización
Producto
Recursos
Entradas
Idea
s
Ciclo de vida Introducción Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinación
Entregables de
Charter Avance
la gerencia Plan Aceptación Entrega al
Requerimientos Baseline
del proyecto Cliente
Aprobación
Especificaciones
Entregable
del proyecto Producto
Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de producto
• El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por
lo general secuenciales y no superpuestas; se determinan por
necesidades de fabricación y control de la organización.
Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en
uno o más ciclos de vida del producto.
Ejemplos:
– Desarrollo de un nuevo producto
– Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar
funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo
– Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado,
poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de opinión, etc.
Características comunes entre proyecto y
producto:
– Costo de los recursos.
– Nivel de Incertidumbre.
– Influencia de los interesados (producto final y costo final/cambios del proyecto).
Ciclo de Vida del Proyecto vs Producto
– Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo
de vida del producto
PRODUCTO
PROYECTO
Desarrollo Operación
Influencias de la organización
La madurez de la organización con respecto a gerencia de
proyectos
Cultura y estilo de la empresa
Estructura organizacional y
La oficina de gerencia de proyectos (PMO)
• Tipos de organizaciones:
– Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
– Proyectizada – La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en proyectos y los
Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad
– Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores
Project Expeditor, Project Coordinator
Gerente General
PC
Ingeniería Marketing Finanzas
PE
Expeditor: Coordinator:
Poca autoridad Mayor importancia de proyectos
Asistente staff Autoridad mayor con respecto a PE
Responsabilidad área funcional Asistente staff del Gerente General
Comunicaciones y logística Comparte autoridad y recursos con la
Proyectos pequeños Gerencia Funcional
Influencias de la Organización
Culturas y estilos de la Organización:
Son fuerte influencia en el logro de los

objetivos del proyecto.
Son “normas culturales”, que incluyen:
Un conocimiento común del enfoque a
usar en el trabajo.
Qué medios son aceptables para este fin.
Quién tiene influencia para facilitarlo.
Las organizaciones con culturas únicas,

incluyen:
¾ visiones, valores, normas, creencias y
expectativas compartidas,
• políticas, métodos y procedimientos,
• percepción de las relaciones de autoridad.
• ética laboral y horario de trabajo.
La cultura organizacional es un factor

ambiental de la empresa.
Descripción ¿Quién esta a Ventajas Desventajas
cargo?
Funcional Organización donde los Gerente •Mayor habilidad •El Gerente de proyecto no
miembros del equipo Funcional funcional. tiene gran poder.
trabajan para un •Más alto grado de •Los proyectos tienen baja
departamento y pueden especialización. prioridad (burocracia)
ser prestados a un •Líneas de carrera mejor •Los recursos
proyecto de vez en definidas. frecuentemente no son
cuando. otorgados.
Proyectizada La organización esta Gerente de •El gerente de proyecto •“No home” para los
estructurada de Proyecto tiene gran autoridad miembros del equipo.
acuerdo a proyectos y •La comunicación en el •Crecimiento y desarrollo
no a departamentos. proyecto es fluida (un puede ser más difícil.
sólo equipo)
•Lealtad al proyecto es
fuerte.
Mixta o Organización híbrida Poder balanceado Puede tener lo mejor de •Duplicación de esfuerzo en
Matricial donde los individuos entre ambos ambos. algunas tareas.
reportan a un Gerente gerentes. •Mayor conflicto.
de Proyecto y a un •Menos lealtad.
Gerente Funcional.
Estructura Organizacional
Organización Funcional
Organización Orientada a Proyectos
Organización Matricial
Ejercicio:
F MB P
1. Más problemas en la asignación de recursos
2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” )
3. Mas fácil la administración del proyecto
4. Mayor Lealtad al proyecto
5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos
6. Máxima utilización de recursos escasos
7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto
8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto
9. Mayor comunicación efectiva
10. Más complejo para monitorear y controlar
11. Mayor potencial para los conflictos
Respuestas del Ejercicio:
F MB P
1. Más problemas en la asignación de recursos X
2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” ) X
3. Mas fácil la administración del proyecto X
4. Mayor Lealtad al proyecto X
5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos X
6. Máxima utilización de recursos escasos X
7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto X
8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto X
9. Mayor comunicación efectiva X
10. Más complejo para monitorear y controlar X
11. Mayor potencial para los conflictos X
Agenda
– Conceptos
Proyectos
Organización
Proyectos
Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto
• Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir

un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene sus
entradas, herramientas y técnicas que pueden emplearse y salidas que
se obtienen.
• Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y
caen en 2 clases:
• Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto
progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su
existencia.
• Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto
del proyecto.
Coordinación del Trabajo
Gestión del Proyecto
Generación del Producto
División del Trabajo
Procesos para la Dirección de Proyectos
47 procesos, agrupados en:
10 Áreas de 5 Grupos de
Conocimiento Procesos
• El orden en el libro • El uso en la realidad
• Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

• Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del
proyecto.
• Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los
requisitos.
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y
expectativas de los interesados.
• Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto,
servicio o resultado especificado.
Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos
• Estas secciones identifican y
describen los 5 Grupos de
Procesos de la Dirección de
Proyectos requeridos para todo
proyecto.
• Estos grupos de procesos cuentan

con dependencias definidas y lo
usual es que se ejecuten en la
misma secuencia en cada
proyecto.
• Son independientes de las áreas

de aplicación y del enfoque de las
industrias.
Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos
Los 5 grupos de procesos y las áreas de
conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecución
Planificación
Iniciación
t
Integra Comuni Adqui Stake
Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Riesgo
ción cación siciones Holders
Áreas de Conocimiento y Grupos de Proceso
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012
Grupos de Procesos de Iniciación
• Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase
del proyecto existente, a través de la autorización para iniciar dicho
proyecto o fase.
• Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos
financieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos
que van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para
terminar se elige el director del proyecto.
• Esta información se muestra en el acta de constitución y registro de
interesados .
• Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a este
Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fases
independientes.
Grupos de Procesos de Iniciación
Grupos de Procesos de Planificación
• Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance
total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de
acción requerida para lograr dichos objetivos.
• Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo.
• El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto

desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación,
examinarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicación, riesgos y adquisiciones.
• El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los

interesados pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y
en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.
Grupos de Procesos de Planificación
Grupos de Procesos de Ejecución
• Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
• Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar

y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la
dirección del proyecto.
• En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden

necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la
línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las
actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no
previstos.
Grupos de Procesos de Ejecución
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
• Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y
el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Este Grupo de Proceso también abarca:

• Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar
posibles inconvenientes o problemas.
• Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el plan
para la dirección del proyecto y la línea base del desempeño de
ejecución del proyecto.
• Influir en los factores que podrían escapar al control integrado de
cambios, de manera que sólo se implementen cambios aprobados.
Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
Grupos de Procesos de Cierre
• El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase del
mismo u otras obligaciones contractuales.
• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

• La aceptación del cliente o patrocinador.
• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de
una fase.
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
• Documentar las lecciones aprendidas.
• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la
organización.
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema
de información para la dirección de proyectos para ser utilizados
como datos históricos.
• Cerrar las adquisiciones.
Grupos de Procesos de Cierre
Agenda
– Conceptos
Proyectos
Organización
Proyectos
Diagrama de Procesos Tipo
X.Y. Nombre de Proceso ACRONIMO
Técnica 1
Técnica 2
‐PROCESO A Entrada 1 Salida 1 ‐PROCESO F
‐PROCESO B Salida 2 ‐PROCESO A

Entrada 2
‐PROCESO C
‐PROCESO D Entrada 3 Salida 3 ‐PROCESO Z
‐PROCESO E Entrada 4
4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
Gestión de la Integración del Proyecto
• Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades y
procesos de gestión de proyectos dentro de los Grupos de
Procesos
• Involucra :
• Tomar decisiones sobre asignación de recursos.
• Balancear objetivos y alternativas contradictorias
• Gestionar interdependencias entre Áreas de Conocimiento.
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
• Un documento emitido por el iniciador del proyecto o
patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
• Si no hay Acta de Constitución, el proyecto no existe.
• Debería ser genérico para no tener que cambiarlo cada vez que
el proyecto sufre modificaciones.
Proyecto
4.1. Desarrrollar el Acta de Constitución del Proyecto DACP
Juicio de Expertos
Técnicas de Facilitación
‐SPON Enunciado del Trabajo del Proyecto (PSOW) ‐DPDP
‐PGAL
‐SPON Caso de Negocio Acta de ‐RREQ
Constitución ‐DEAL
‐SPON Acuerdos (1p)
del Proyecto ‐PGCR
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa (8p) ‐PGCT
‐PGRI
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización ‐IDIN
Proyecto ‐ Entradas
• El Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW ‐ Statement of Work)
• Es creado por el cliente/Patrocinador (Sponsor) y describe sus
necesidades, alcance del producto y cómo el proyecto encaja dentro
del plan estratégico.
• Para proyectos internos, el Patrocinador debe proporcionar el
Enunciado del Trabajo del Proyecto en base a las necesidades del
negocio, requisitos del producto o servicio.
• Para proyectos externos, el Enunciado del Trabajo del Proyecto
puede ser recibido del cliente como parte de un documento de
licitación, por ejemplo, Solicitud de Propuesta (RFP), Solicitud de
Información, o como parte del contrato.
Proyecto ‐ Herramientas
• Juicio de Expertos.
• Experiencia proporcionada por personas con
conocimientos especializados.
• En el proceso, el juicio y experiencia se
aplica a cada detalle técnico y de gestión.
• Esta experiencia es dada por:
• Interesados (como Clientes y
Patrocinadores), expertos en la materia
• La Oficina de Dirección de Proyectos
(PMO), etc.
• Técnicas de Facilitación
• Tormentas de ideasm resolución de
conflictos, solución de problemas y gestión
de reuniones.
Proyecto ‐ Salida
• Project Charter
• Por lo general suele incluir lo siguiente:
• Justificación del proyecto: problema, oportunidad, requisito de
negocio, etc.
• Objetivos medibles y criterios de éxito
• Requisitos generales
• Descripción general del proyecto
• Riesgos preliminares
• Resumen del cronograma de hitos
• Presupuesto preliminar resumido
• Criterios de aprobación
• Director del proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad
Interesados
• Nombre del patrocinador y nivel de autoridad que firmará al acta
de constitución del proyecto
4.2 Desarrollar Plan de Dirección de Proyecto
• Procedimiento que establece un plan

para dirigir el proyecto y que se elabora
progresivamente a través de
actualizaciones, y se controla y aprueba a
través del procedimiento Realizar el
Control Integrado de Cambios.
• El plan especifica cómo el proyecto se
ejecuta, monitorea, controla y se
cierra.
• El plan se desarrolla a través de una
serie de procedimientos integrados
hasta llegar al cierre del proyecto.
4.2. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto DPDP
Juicio de Expertos
Tècnicas de Facilitación
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p)
‐DGTP
‐DGTP
‐MCTP
‐MCTP
‐RCIC
‐RCIC
‐CEPF
‐CEDT
‐PGAL
‐COAL
‐VAAL
‐DECR
‐COAL
‐COCR
‐PGCR
‐DEPR
‐COCR
‐COCT
‐PGCT
‐RACA Salidas de los procesos de planificación y Plan de
‐COCT
‐COCA Actualizaciones al PDP (20p) Dirección del
‐PGCA
‐ADEQ Proyecto (22p)
‐PGRH
‐DIEQ
‐PGCO
‐GECO
‐COCO
‐COCO
‐PGRI
‐PRRI
‐CORI
‐CORI
‐PGAD
‐EFAD
‐COAD
‐GEIN
‐CEAD
‐COIN
‐PGIN
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa ‐COIN
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización
Salida
• Plan de Gestión del Proyecto
• Algunas acciones requeridas para crear un Plan para la Dirección del
Proyecto incluyen:
• Determinar una metodología para crear el Plan para la Dirección del
Proyecto.
• Trabajar a través de iteraciones de distintas versiones del plan (por
ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
después de analizar los riesgos.)
• Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y Presupuesto del
proyecto.
• Reunirse con los Interesados para definir sus roles en el proyecto.
• Acordar formatos de reporte y plan de comunicaciones.
• Acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.
Salida
• Plan de Gestión del Proyecto
• Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las áreas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente:
• Ciclo de vida del proyecto
• Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
• Herramientas y técnicas a utilizar
• Cómo se ejecutará y controlará el trabajo
• Plan de gestión de cambios
• Cómo se realizará la gestión de la configuración
• Líneas base: alcance, tiempo, costo, calidad.
• Registro de riesgos
• LOS 8 PLANES: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones.
• Supuestos y restricciones
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
• El Director del Proyecto (Project Manager) integra
todos los procesos de Ejecución en un esfuerzo
coordinado para lograr lo plasmado en el Plan para la
Dirección del Proyecto y producir los Entregables.
• Además implica solicitar cambios y completar el
trabajo que acompaña a las Solicitudes de Cambio
aprobadas.
4.3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto DGTP
Juicio de Expertos
Reuniones
Sistema de información para la dirección de proyectos
Entregables
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐COCA
(1p)
‐VAAL
‐COAL
‐COCR
Datos sobre el ‐COCT
desempeño del ‐COCA
‐RCIC Solicitudes de cambio aprobadas (1p) trabajo (9p) ‐COCO
‐CORI
‐COAD
‐COIN
Solicitudes de
‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización ‐DOCU
documentos
del proyecto
Herramientas y Técnicas
• Sistema de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) :
• Es un sistema automatizado que incluye todas las herramientas que
se utilizarán para recopilar y procesar información, informar los
avances e integrar los procesos del proyecto a lo largo de su ciclo de
vida.
• Por ejemplo: hardware, software, procesos, tableros de control, etc.
Salidas
• Entregables :
• Un producto, resultado o capacidad para
prestar un servicio único verificable
producido al término de un proyecto,
proceso o fase.
• Datos sobre el Desempeño del Trabajo:

• Información sistemática sobre las
actividades del proyecto según su
progreso. Información que incluye:
– Progreso del cronograma.
– Costos incurridos.
– Estado de los entregables.
Salidas
• Solicitudes de Cambio:
• Emitidas si hay problemas en la
ejecución del trabajo del proyecto y
pueden cambiar procedimientos o
políticas, alcance, presupuesto,
cronograma o calidad del proyecto.
• Pueden ser indirectas o directas, y

son generadas interna o
externamente, opcionales y
obligatorias (por contrato o ley).
Salidas
• Tipos de Solicitudes de Cambio:
• Acción preventiva.
• Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la
probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas
relacionadas con los riesgos del proyecto.
• Acción correctiva.
• Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y así alinear el
desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la
• Reparación de Defectos:
• Identificación registrada de un defecto en un componente de un
proyecto, con la recomendación de arreglar dicho defecto o cambiar
todo el componente.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
• El DP y otros miembros del equipo de

dirección de proyectos serán los
responsables de monitorear y
controlar las actividades del proyecto
durante todo el grupo de procesos.
• Monitorear es observar lo que está

ocurriendo en el proyecto
• Controlar es implementar acciones

correctivas cuando algo está fuera de
lo normal.
4.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto MCTP
Juicio de Expertos
Técnicas Analíticas
Reuniones
Sistema de información para la dirección de proyectos
Solicitudes de
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
‐RCIC
Informe de ‐DIEQ
‐COCR Pronóstico del Cronograma (1p) Desempeño del ‐GECO
Trabajo (5p) ‐CORI
‐COAD
Actualizaciones
‐COCT Pronóstico de Costos (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
‐COCA Cambios validados (1p)
‐VAAL
‐COAL
‐COCO
‐CORI Actualizaciones
Información sobre el desempeño del
‐COAD a los
trabajo (9p) ‐DOCU
‐COIN documentos
‐COCR del proyecto
‐COCT
‐COCA
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa
4.5 Realizar Control Integrado de Cambios
• Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios,

aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables,
a los activos de los procesos de la organización, a los
documentos del proyecto y al plan para la dirección del
proyecto.
• Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o
rechazada por alguna autoridad del equipo de dirección del
proyecto o de una organización externa.
• Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios
(CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de
cambio
4.5. Realizar Control Integrado de Cambios RCIC
Juicio de Expertos
Reuniones de control de cambios
Herramientas de Control de Cambios.
‐DGTP
Plan de Dirección del Proyecto Solicitudes de cambio aprobadas
‐DPDP ‐COCA
(1p) (3p)
‐COAD
Informe de Desempeño del
‐MCTP Registro de Cambios ‐GEIN
Trabajo (1p)
‐DGTP
‐MCTP
‐VAAL
‐COAL
‐COCR
‐COCT
‐RACA
‐COCA
Solicitudes de Cambio (16p) Actualizaciones al PDP (1p) ‐DPDP
‐DIEQ
‐COCO
‐CORI
‐PGAD
‐EFAD
‐COAD
‐PGIN
‐COIN
Factores Ambientales de la
‐EMOG
Empresa Actualizaciones a los documentos
‐DOCU
Activos de Procesos de la del proyecto
‐EMOG
Organización
Ejemplo
Proyecto: Sistema XYZ Cambios
Solicitado por: Fecha:
I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:
II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:
Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros

4.6 Cerrar Proyecto o Fase
• También se denomina cierre administrativo o cierre interno.

Algunas de las actividades típicas del cierre del proyecto son:
• Reporte final del proyecto
• Presupuesto final
• Cronograma final
• Índice de archivos
• Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo
ejecutor y directivo, etc.)
• ARCHIVAR toda la documentación en forma ordenada para
encontrarla a futuro
• Lecciones aprendidas
• ¿Qué podemos mejorar en nuestros próximos proyectos?
4.6. Cerrar Proyecto o Fase CEPF
Juicio de Expertos
Reuniones
Transferencia
del Producto,
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐CLIE
servicio o
resultado final
‐VAAL Entregables aceptados (1p) Actualizaciones
a los Activos de ‐EMOG
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización Procesos de la
Salidas
• Transferencia del producto o servicio al cliente
• Actualizar los archivos del proyecto e información

histórica
Declaración formal del cumplimiento
del contrato
5. Gestión del Alcance del
Proyecto
Introducción al Alcance
Gestión del Alcance del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
• Se relaciona principalmente con la definición y el
control de lo que está y no está incluido en el
proyecto.
• Alcance del Producto: características y funciones que
deben ser incluidas en el producto o servicio.
• Alcance del Proyecto: el trabajo que debe de ser
hecho para entregar un producto con las
características y funciones especificadas.
Producto
Proyecto
Requerimientos
Plan del Proy
125
• El alcance debe ser claramente definido y
formalmente aprobado antes de que el trabajo del
proyecto comience.
• Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders), no sólo de la persona que le asigna al
proyecto.
• La recopilación de requisitos puede tomar una
cantidad considerable de tiempo, especialmente en
grandes proyectos que podrían requerir que se
obtengan los requisitos de decenas de personas.
• No se permite el “Gold Plating” (entregar
funcionalidad extra) en un proyecto.
• Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado,
para analizar el efecto en tiempo, costo, riesgo,
calidad, recursos, y satisfacción del cliente.
• No se permite ningún cambio en el alcance sin una
Solicitud de Cambio Aprobada.
• Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe
verificar el trabajo para asegurarse que está haciendo
todo el trabajo, y sólo el trabajo incluido en el Plan
para la Dirección del Proyecto.
5.1 Planificar Gestión del Alcance
• Una vez que se planifica la gestión del Alcance del

proyecto, el Director del Proyecto tendrá suficiente
información para decidir cómo se ejecutará y controlará
el alcance.
• Secciones sugeridas:
• Proceso para definición del Alcance
• Proceso para elaboración del EDT
• Proceso para validar Alcance
• Proceso para controlar Alcance
5.1 Planificar Gestión del Alcance
5.1. Planificar Gestion del Alcance PGAL
Juicio de expertos
Runiones
‐RREQ
Plan de gestión
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐DEAL
de Alcance (3p)
‐CEDT
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) Plan de Gestion
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa de Requisitos ‐RREQ
‐EMOG Activos de los procesos de la organización (1p)
5.2 Recopilar Requisitos
• Define y documenta las necesidades de los stakeholders para

lograr los objetivos del proyecto.
• Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben

haber definido en el Acta de Constitución del Proyecto (Project
Charter).
• El proceso Recopilar Requisitos implica la recopilación de entradas

más específicas para los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders). Este proceso es crítico para el éxito del proyecto,
ya que obviar un requisito podría significar cambios significativos y
conflictos durante el resto del proyecto e incluso el fracaso del
proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos
5.2. Recopilar Requisitos RREQ
Entrevistas
Grupos de opinión (Focus Group)
Talleres facilitados
Técnicas grupales de creatividad
Técnicas grupales de toma de decisiones
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones
Prototipos
Estudios Comparativos
Diagramas de Contexto
Análisis de Documentos
‐DEAL
‐CEDT
Documentación
‐VAAL
‐PGAL Plan de gestión de Alcance (1p) de requisitos
‐COAL
(6p)
‐PGCA
‐PGAD
‐PGAL Plan de Gestion de Requisitos (1p)
Matriz de
‐PGIN Plan de Gestión de Interesados (1p) rastreabilidad ‐VAAL
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) de requisitos ‐COAL
(2p)
‐IDIN Registro de Interesados
5.3 Definir el Alcance
• Define y documenta las necesidades de los interesados para

lograr los objetivos del proyecto.
• Se refiere principalmente a lo que está y no está incluido en el

proyecto y sus entregables.
• Este proceso utiliza para definir el alcance del proyecto y del

producto:
• La documentación de requisitos creada en el proceso Recopilar
Requisitos.
• El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
• Cualquier información sobre riesgos, supuestos y restricciones del
proyecto
Restricciones triple y la ampliada
Alcance
Costos Tiempo
5.3. Definir el Alcance DEAL
Juicio de expertos
Análisis de producto
Generación de alternativas
Talleres facilitados
‐CEDT
Enunciado del
‐SEAC
‐PGAL Plan de gestión de Alcance (1p) alcance del
‐EDAC
Proyecto (4p)
‐DECR
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) Actualizaciones
a los
‐RREQ Documentación de requisitos (1p) ‐DOCU
documentos
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización del proyecto
Salida
• Enunciado del Alcance del Proyecto
• Descripción alcance de producto (características, requisitos,
especificaciones).
• Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros
entregables de proyecto.
• Criterios de aceptación de entregables.
• Limitaciones o restricciones del proyecto.
• Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas).
5.4 Crear la EDT
• Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como

una descomposición jerárquica del trabajo a ser realizado dentro
del proyecto para:
– Alcanzar los objetivos del proyecto, y
– Elaborar los entregables del proyecto (entregables físicos,
servicios y documentación).
• Presenta como características principales:

– Incluye todo el trabajo a realizar.
– Estructura jerárquicamente los distintos componentes del
proyecto
5.4 Crear la EDT
5.4. Crear la EDT CEDT
Descomposición
Juicio de Expertos
‐DPDP
‐VAAL
‐DEAC
Línea base del
‐PGAL Plan de gestión de Alcance (1p) ‐ESCT
alcance (7p)
‐DEPR
‐IDRI
‐ACRI
‐DEAL Enunciado del alcance del proyecto (1p)
Actualizaciones
‐RREQ Documentación de requisitos (1p) a los
‐DOCU
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa documentos
del proyecto
‐EMOG Activos de los procesos de la organización
5.4 Crear la EDT
1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con

la ayuda del equipo.
2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir
descomponiendo el proyecto.
3. Cada nivel de la EDT es una pequeña parte del nivel anterior.
4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles
más altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles se
descompondrán más que otros.
5. La EDT debe incluir sólo entregables que son realmente
necesarios.
6. Los entregables que no están en la EDT no son parte del
proyecto.
5.4 Crear la EDT
A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les denomina

paquetes de trabajo [work packages]; los cuales pueden ser
programados, estimados sus costos, monitoreados y supervisados.
5.4 Crear la EDT
• La WBS puede ser estructurada de varias maneras.

• Las más comunes son:
• Orientadas a los “Productos entregables”
– Productos
– Área física
• Orientada a la programación
– Tarea o actividad
– Secuencial (Fases)
• Orientada a los recursos

– Disciplinas
– Unidades administrativas
5.4 Crear la EDT
• Descomposición
1 Identificar los entregables del
Proyecto
2 Organizar el EDT
3 Descomponer hasta el nivel de

Paquete de trabajo
4 Asignar los ID a los elementos
5 Verificar si la descomposición
es suficiente
5.4 Crear la EDT
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel
de descomposición, insertando los productos entregables en el
segundo nivel.
143
Ejemplo de EDT del “Proyecto Computador”
organizado por Producto
Proyecto
Computador
Computador Prueba Análisis Gerencia

Documentación
Personal Sistema de Sistemas de Proyectos
Manual del Operador Plan de PruebasEspecificaciones Sistema
Manual de Mantenimiento Equipo de Pruebas
Análisis de Confiabilidad
Pruebas y Reporte
Análisis de Riesgos
Disco Fuente
Estructura Circuitos Ensamblaje
Diseño Diseño Duro de Poder
Adquisición Adquisición EspecificacionesEspecificaciones
Instrucciones Ensamblaje
Fabricación Fabricación Adquisición Adquisición Ensamblaje y chequeo
Ensamblaje Ensamblaje Pruebas Pruebas
Pruebas Pruebas
Ejemplo de EDT del “Proyecto Computador”
organizado por Fases
Computador
Personal
Ingeniería y Pruebas Pruebas Gerencia

Adquisición Fabricación Ensamblaje
Diseño Subsistema Sistema de Proyectos
Estructura Estructura Estructura Plan de Pruebas
Circuitos Circuitos Circuitos Equipo de Pruebas
Disco Duro Sistema Pruebas y Reporte
Fuente de Poder
Análisis
Diseño Especificaciones Documentación
de Sistemas
Especificaciones Sistema Estructura Disco Duro Manual del Operador
Análisis de Confiabilidad Circuitos Fuente de Poder Manual de Mantenimiento
Análisis de Riesgos
EDT Ejemplo: Uso de Software PRIMAVERA
EDT Ejemplo: WBS CHART PRO
5.4 Crear la EDT
Crear la EDT – Diccionario EDT
• El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cada

paquete de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
y ayuda a asegurar que el trabajo resultante coincida con lo que se
necesita.
• Por lo tanto, un Director del Proyecto (Project Manager) puede
utilizar esta herramienta para evitar la Corrupción del Alcance,
mediante el uso de habilidades de gestión e inspección constante.
Crear la EDT – Diccionario EDT
DICCIONARIO WBS ( Paquete de Trabajo Nro ####)
Nombre de Paquete de Fecha______ Persona Asignada__________
Proyecto___________ Trabajo Nro _

._____
Descripción del Paquete de Trabajo
Objetivos del Paquete de Trabajo
Descripción del Producto (¿Cuál es el resultado final de la actividad o el paquete de
trabajo? )
Criterio de Aceptación
Suposiciones
Recursos Asignados
Duración
Costo
Fecha Estimada de Fin
Interdependencias: Antes de la actividad___________________ Después de la
Actividad________________
Aprobado por: Administrador de
Proyecto___________________________________Fecha:______________
5.5 Validar el Alcance
• Es el proceso para formalizar la aprobación de los

entregables del proyecto que se han terminado.
• La validación del alcance Æ Aprobación

de los entregables
• El control de calidad Æ Confirmar la
exactitud de los entregables y su
conformidad con los requisitos de calidad
establecidos para los entregables
(orientado al producto).
5.5. Validar el Alcance VAAL
Inspección
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Entregables
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐CEPF
aceptados (1p)
Solicitudes de
‐RREQ Documentación de requisitos (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Información
sobre el
‐RREQ Matriz de rastreabilidad de requisitos (1p) ‐MCTP
desempeño del
trabajo (1p)
‐COCA Entregables verificados (1p) Actualizaciones
a los ‐DOCU
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) documentos
5.6 Controlar el Alcance
• El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento

del alcance del proyecto y del producto, y gestionar los
cambios en la Línea Base del Alcance.
• Para controlar el alcance, primero se tiene que haber

terminado el trabajo y tener una clara definición de cuál es el
alcance del proyecto.
• Luego se tiene que medir el rendimiento del alcance contra la
Línea Base del Alcance para ver la magnitud de cualquier
variación (análisis de variación) y decidir si se requiere
acciones correctivas o preventivas.
5.6 Controlar el Alcance
5.6. Controlar el Alcance COAL
Análisis de variación
Información
sobre el
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐MCTP
desempeño del
trabajo (1p)
Solicitudes de
‐RREQ Documentación de requisitos (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐RREQ Matriz de rastreabilidad de requisitos (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐DOCU
documentos
del proyecto
Actualizaciones
a los Activos de
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización ‐EMOG
Procesos de la
Organización
5.6 Controlar Alcance
• Hay una conexión entre el proceso Controlar el Alcance y el
proceso Realizar Control Integrado de Cambios, la cual se
muestra en la siguiente figura:
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
Gestión del Tiempo del Proyecto
6.1 Planificar Gestión del Cronograma
• Este proceso responde las siguientes preguntas:
– ¿Cómo se creará el cronograma?” (Nota: La metodología de
programación podría ya estar definida y registrada como parte de los
activos de los procesos de la organización)
– ¿Qué herramientas se usarán para crear el cronograma? (Nota: Las
herramientas aprobadas para su uso dentro de la organización
podrían ya estar identificadas y registradas como parte de los factores
ambientales de la empresa.)
– ¿Cómo se planificará el cronograma del proyecto?
– ¿Cómo se gestionará y controlará eficazmente al proyecto según la
Línea Base del Cronograma?
– ¿ Cómo se gestionará las variaciones del cronograma?
6.1 Planificar Gestión del Cronograma
6.1. Planificar la Gestion de Cronograma PGCR
Juicio de Expertos
Tecnicas Analiticas
Reuniones
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐DEAC

‐SEAC
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) Plan de gestión ‐ERAC
del Cronograma ‐EDAC
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa (7p) ‐DECR
‐IDRI
‐EMOG Activos de los Procesos de la Organización ‐AQRI
6.2 Definir Actividades
•Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la

EDT y descomponerlo aún más, hasta alcanzar el nivel de actividad (un
nivel lo suficientemente pequeño como para poder estimar, programar,
hacer seguimiento y gestionar).
•Luego, estas actividades son secuenciadas en el siguiente proceso:
Secuenciar las Actividades.
6.2. Definir las Actividades DEAC
Descomposición
Planificación gradual
Juicio de Expertos
‐SEAC
Lista de ‐ERAC
‐PGCR Plan de gestión del Cronograma(1p)
actividades (4p) ‐EDAC
‐DECR
‐SEAC
Atributos de ‐ERAC
‐CEDT Línea base del alcance (1p)
actividades (4p) ‐EDAC
‐DECR
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa Lista de hitos

‐SEAC
(1p)
Descomposición:
Técnica que radica en subdividir los paquetes
de trabajo del proyecto en componentes más
chicos y más sencillos de manejar, llamados
actividades.
Planificación gradual:
Es un modo de planificar la elaboración
progresiva, donde se planifica
pormenorizadamente el trabajo que debe
hacerse en el corto plazo y el trabajo futuro se
planifica a un nivel superior de
la EDT.
6.3 Secuenciar Actividades
• Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las

actividades del proyecto.
• En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el
último, hay una unión lógica, con un predecesor y un sucesor,
abarca también atrasos y adelantos entre actividades, para
fundamentar un cronograma del proyecto realista y factible.
6.3. Secuenciar las Actividades SEAC
Metodo de diagramación por precedencia (PDM)
Determinación de dependencias
Adelantos y retrasos
Diagrama de
red de
‐PGCR Plan de gestión del Cronograma(1p) ‐DECR
cronograma de
proyecto (1p)
‐DEAC Lista de actividades (1p)
Actualizaciones
‐DEAC Atributos de actividades (1p) a los
‐DOCU
documentos
‐DEAC Lista de hitos (1p) del proyecto
Herramientas
Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method
(PDM)
• Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama
de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc.,
denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante
flechas que muestran sus relaciones lógicas.
• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF
• También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),
• Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de
proyectos.
• Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final
raramente se usa.
Herramientas
Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación)
Dependencia entre tareas: Descripción:
Final a Inicio (FI) La tarea (B) no puede iniciar hasta

que finalice la tarea (A)
Inicio a Inicio (II) La tarea (B) no puede iniciar hasta

que inicie la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizar

Final a Final (FF) hasta que finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizar

Inicio a Final (IF) hasta que comience la tarea (A)
Herramientas
• Aplicación de Adelantos y Retrasos
• El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que
pueden requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la
relación lógica.
• No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la
planificación.
• Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.
Herramientas
Aplicación de adelantos y retrasos
Un Adelanto (Lead): Permite la aceleración de la actividad siguiente.
• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A = 7 días
A FS ‐2 B
2 días
7 días 4 días B = 4 días
Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente. 9 días
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A Lag 10 B
A = 7 días Lag B = 4 días
10 días
7 días 4 días
21
días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 7 días
Lag
B = 4 días
7 días 4 días
2 días
7 días
6.4 Estimar Recursos de Actividades
• Una vez que las actividades fueron secuenciadas, se deberá

determinar el tipo y la cantidad de recursos necesarios. Los
recursos incluyen: personas, equipos y materiales.
• Los recursos deben ser planificados y coordinados para evitar
problemas comunes como: falta de recursos y recursos que son
retirados del proyecto.
6.4. Estimar los Recursos de las Actividades ERAC
Juicio de expertos
Análisis de alternativas
Datos de estimación publicados
Estimación ascendente
Software de gestión de proyectos
Requisitos de ‐EDAC
‐PGCR Plan de gestión del Cronograma(1p) recursos de la ‐DECR
actividad (3p) ‐PGRH
Estructura de
desglose de ‐EDAC
recursos (RBS) ‐DECR
(2p)
‐DEAC Atributos de actividades (1p)
‐ADEQ
Calendario de recursos (2p)
‐EFAD Actualizaciones
‐IDRI Registro de Riesgos (1p) a los ‐PGAD
documentos ‐DOCU
‐ESCT Estimación de costos de la actividad (1p)
del proyecto
Reclutamiento
Actividades Horas Personas Servicios Otros
1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) 10
Costo Total del Entregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de los recursos
Herramientas
Análisis de alternativas: Alternatives Analysis
• Varias actividades del cronograma tienen métodos alternos de ejecución. Éstos
incluyen el uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos
tamaños y clases de máquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la
decisión de hacer o comprar los recursos
Estimación ascendente: Bottom‐up estimating
Recursos
2.1
Actividad a
2.2 Actividad b La mejor técnica pero
2.2.1 .
2.2.2 . demanda mas esfuerzo
.
2.2.3
Actividad x
Actividad y
6.5 Estimar Duración de Actividades
• Una vez que se completan los anteriores procesos de gestión

del tiempo, el siguiente paso es estimar la cantidad de tiempo
que puede tomar cada actividad.
• Para tener una buena estimación, el estimador (de ser posible,
la persona que va hacer el trabajo) necesitará saber los
requerimientos de los recursos, calendarios de los recursos,
activos de los procesos de la organización y factores
ambientales de la empresa
6.5. Estimar la Duración de las Actividades EDAC
Juicio de expertos
Estimación Análoga
Estimación paramétrica
Estimación por tres valores
Análisis de reserva
Estimados de la
‐DECR
‐PGCR Plan de gestión del Cronograma(1p) duración de la
‐IDRI
actividad (1p)
‐DEAC Atributos de actividades (1p)
‐ERAC Requisitos de recursos de la actividad (1p)
‐ADEQ
Calendario de recursos (2p) Actualizaciones
‐EFAD
a los
‐DEAL Enunciado del alcance del proyecto (1p) ‐DOCU
documentos
‐IDRI Registro de Riesgos (1p) del proyecto
Estructura de desglose de recursos (RBS)
‐ERAC
(1p)
Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
HOY
2.0 Administración
Actividades
2.1 Reclutamiento
Estas actividades
2.1.1 Definir Perfiles
Entregables
tienen una
2.1.2 Enviar Convocatorias secuencia y
tendrán un
2.1.3 Realización de Entrevistas
tiempo de
ejecución
2.2 Organización y Funciones
definido
2.3 Competencias
Estimación por analogía: Analogous estimating (Top Down)
• Usa parámetros de un proyecto previo similar (duración, presupuesto,
tamaño, carga, complejidad) como fundamento para determinar los
mismos parámetros para un posterior proyecto.
• En lo que es estimación de duraciones, esta técnica usa la duración real
de proyectos similares previos como fundamento para calcular la
duración del proyecto actual.
Estimación paramétrica: Parametric estimating La técnica más exacta

• Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo
por hacer por el número de horas de trabajo por unidad de trabajo.
• Ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede
calcularse multiplicando el número de planos por número de horas
requeridas para cada plano.
El Modelo PERT
Estimaciones por 3 valores (PERT): consiste en estimar la
duración de una actividad utilizando las estimaciones pesimista,
más probable y optimista. Esta técnica también es conocida como
PERT: Program Evaluation and Review Technique.
Ejemplo
ACT RC P M O PERT DESV EST ACT VAR ACT
A 47 27 14 28.167 5.50 30.25

B 89 60 41 61.667 8.00 64
C 48 44 39 43.833 1.50 2.25
D 42 37 29 36.500 2.17 4.69
TOTAL 170.167 101.194
RC
DESV EST 10.06

PROYECTO
RANGO DUR 170.167 +/- 10.06

PROYECTO
Análisis de Reserva: Reserve Analysis
(Reserva de gestión de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)
• Los cálculos de duración abarcan reservas para contingencias (“reservas

de tiempo o colchones”), en el cronograma total del proyecto, para tener
en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden ser
calculadas:
• Como un porcentaje de la duración calculada de la actividad,
• Como una cantidad fija de períodos de trabajo, o
• Mediante el uso de métodos de análisis cuantitativos.
• A medida que se dispone de información más exacta sobre el proyecto,
la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.
• Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentación
del cronograma.
6.6 Desarrollar Cronograma
• Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su

duración, requisitos de recursos y restricciones para crear el
cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones y
recursos a la herramienta de planificación crea un cronograma con
fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
• El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso
repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para
las actividades del proyecto y los hitos.
6.6. Desarrollar el Cronograma DECR
Análisis de red de cronograma
Método de la ruta crítica
Método de la cadena crítica
Optmización de Recursos
Técnicas de Modelado
Compresión de cronograma
Herramienta de planificación
Línea base de
‐PGCR Plan de gestión del Cronograma(1p) cronograma ‐DPDP
(2p)
‐COCR
Cronograma de ‐ESCT
proyecto (4p) ‐DEPR
‐PGAD
Datos del
‐DEAC Atributos de actividades (1p) cronograma ‐COCR
(1p)
Diagrama de red de cronograma de Calendarios del
‐SEAC ‐COCR
proyecto Proyecto (1p)
Actualizaciones
‐ERAC Requisitos de recursos de la actividad (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
‐ADEQ
‐EFAD
Estimados de la duración de la actividad
‐EDAC
(1p)
Actualizaciones
‐IDRI Registro de Riesgos (1p) a los
‐DOCU
documentos
‐ADEQ Adquisiciones del Personal al Proyecto (1p)
del proyecto
Estructura de desglose de recursos (RBS)
‐ERAC
(1p)
Herramientas y técnicas
Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis
• Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular

las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para las partes no
terminadas de las actividades del cronograma del proyecto.
• Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma, están:
• La Nivelación de Recursos
• El Método de la Cadena Crítica
• El Método de la Ruta Crítica,
• El Análisis "¿Qué pasa si...?“
• Método de la Ruta Critica
• Incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red (ruta

crítica), lo más temprano y tardío que una actividad puede empezar, y
lo más temprano y tardío que la actividad puede ser completado.
• Para comprender este método se debe conocer los siguientes
conceptos básicos:
• Ruta Critica
• Holgura
Ruta Critica
• Es la ruta más larga del Diagrama de Red que determina el menor
tiempo para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a:
• Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto.
• Determinar dónde enfocar mejor sus esfuerzos de dirección de
proyectos.
• Determinar si un problema necesita atención inmediata.
• Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la
planificación y siempre que haya cambios.
• Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen
holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto
retrase a todo el proyecto.
• La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las
rutas a través de la red y sumar la duración de las actividades a lo
largo de cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica.
Holgura
• Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma.
• Hay 3 tipos de holgura:
Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la
cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin
retrasar con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito
intermediario.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se
puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio más
temprano de su sucesor(es).
Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto
se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización
impuesta externamente para el proyecto por el cliente o
gerencia, o comprometido previamente por el Director del
Proyecto.
Método Ruta Critica
ES: Early Start: Inicio
Temprano
EF: Early Finish: Fin
Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardío
LF: Late Finish: Fin Tardío Actividad Actividad
DU: Duration: Duración B ES EF ES
D EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF
2 4 6 6 5 11
Actividad Actividad E
A ES EF Holgura = Holgura = ES EF
0 2 11 14
0 0
LS DU LF LS DU LF
0 2 2 Actividad C 11 3 14
ES EF
2 7
Holgura = LS DU LF
Holgura =
0 6 5 11 0
Holgura =
4
Se tienen las siguientes actividades con sus duraciones respectivas:
Determine el recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “Fabricar encofrado”.
El recorrido de la Ruta Crítica (“Camino

¿Cuál es el recorrido de la Ruta Crítico”) es: Inicio, Preparación de planos,
Crítica? Excavación, Compactar suelo, Colocar
¿Cuál es la holgura para la encofrado, Colocar
La holgura para hierro, es
la actividad Vaciar
LF‐EF=concreto,
12‐10 =
actividad “Fabricar encofrado”? Desencofrar,
2, también seFin= 18 calcular como: LS‐ES =
puede
10‐8 = 2.
6.6 Ejemplo: Construcción de una casa
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
6.6 Red de actividades
Inicio A C E Fin
D
6.6 ¿Cómo se encuentra la ruta crítica?
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
D
4 6
2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12
4 7
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
D
4 5
4 6
5 7
2
0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
D
4 5
11 12
4 6
H=1
5 7
2
H=0 H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 4 H=0
0 0 7 12
4 7 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
D
4 5
H=7
11 12
4 6
H=1
5 7
2
B H=0 H=0
0 0 0 4
H=0 H=0 7 12 12 12
0 4 H=0
0 0 7 12
4 7 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
D
4 5
H=7
11 12
Nivelación de Recursos: Resource Leveling
• Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través del

método de la ruta crítica.
• Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos sólo
están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o
para mantener la utilización de recursos en un nivel constante.
• Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.
• La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la ruta
crítica.
Compresión del Cronograma
• La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del

proyecto para ver si la fecha de conclusión deseada puede ser
cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha.
• También se realiza durante el control integrado de cambios para ver el
impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo,
costo, alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente.
• El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcance
del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas:
• Ejecución Rápida
• Compresión
Ejecución Rápida
• Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie).
• Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los
riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.
Compresión (Intensificación o Crashing)

• Consiste en agregar más recursos al proyecto para acortar la duración.
Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. La clave aquí
será cómo obtener la máxima compresión del cronograma con el
mínimo costo posible.
• Desventaja: ¿Qué opción causará el menor impacto en el costo? La
intensificación, por definición, casi siempre resulta en un incremento
en los costos del proyecto..
Cronograma Gantt resumido (barras)
• Muestra el avance de las
actividades en forma de
barras.
• No muestra relaciones
entre las actividades.
Cronograma detallado con relaciones lógicas
• Tipo de cronograma que
combina los cronogramas de
hitos resumen.
• Muestra dependencias
lógicas entre las actividades
6.7 Controlar Cronograma
Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de
actualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la línea
base del cronograma. Consiste en:
• Establecer el estado actual del cronograma del proyecto.
• Influir en los factores que generan cambios en el
cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Administrar los cambios reales conforme suceden.
6.7. Controlar el Cronograma COCR
Revisiones de desempeño
Optmización de Recursos
Técnicas de Modelado
Compresión de cronograma
Herramienta de planificación
Información
sobre el
desempeño del
trabajo (1p)
Pronóstico del
‐DECR Cronograma de proyecto (1p) Cronograma ‐MCTP
(1p)
Solicitudes de
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐DECR Calendarios del Proyecto (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DECR Datos del cronograma (1p) ‐DOCU
documentos
del proyecto
Actualizaciones
a los Activos de
Procesos de la
Organización
¡Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no
sirve si no va acompañado de entregables tangibles.
En aquellos proyectos donde es difícil obtener entregables
tangibles parciales antes de la finalización de la actividad, suele
ser útil lo siguiente:
Revisiones del Desempeño: Performance
Reviews
• Permiten medir, contrastar y evaluar el
desempeño del cronograma, en fechas de
comienzo y término reales, el porcentaje
completado y la duración restante para el
trabajo en desarrollo.
• En el control del cronograma se vital decidir
si la variación del cronograma requiere
acciones correctivas.
• Si se utiliza la Gestión del Valor Ganado, se
usan el índice del desempeño del
cronograma (SPI) para analizar la magnitud
de las variaciones del cronograma.
Salidas
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto:
• Los elementos que se actualizan en este Plan, son:
• Línea Base del Cronograma:
• Plan de Gestión del Cronograma.
• Línea Base de Costo: Se actualiza para mostrar los cambios
generados por las técnicas de compresión del cronograma.
7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL
PROYECTO
Gestión de los Costos del Proyecto
7.1 Planificar Gestión de Costos
• El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las
preguntas:
• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?
• ¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea Base
del Costo, controlará los
• costos y gestionará las variaciones de los costos?
• ¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?
• Es parte del Plan para la Gestión del proyecto.
7.1. Planificar la Gestion de Costos PGCT
Juicio de expertos
Tecnicas analiticas
Reuniones
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p)
‐ESCT
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) Plan de gestion ‐DEPR
‐EMOG Factores ambientales de la empresa de Costos (4p) ‐IDRI
‐AQRI
‐EMOG Activos de los procesos de la organización
Salidas
• El Plan de Gestión de Costos incluye:
• Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las
estimaciones (en qué moneda).
• El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
• Informar los formatos que se usarán.
• Reglas para medir el rendimiento de los costos.
• Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos
directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos
costos que no son directamente atribuibles a ningún proyecto,
tales como los gastos generales).
• Umbrales de control.
7.2 Estimar Costos
• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
requeridos para completar las actividades del proyecto.
• Son un pronóstico basado en la información a disposición en un
momento específico.
• Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el
equilibrio entre riegos y costos, como hacer en lugar de comprar,
comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.
7.2 Estimar Costos
7.2. Estimar los Costos ESCT
Juicio de expertos
Estimación Análoga
Estimación paramétrica
Estimación ascendente
Estimación por tres valores
Costo de la calidad
Software de Gestión de Proyectos
Análisis de oferta de proveedores
‐ERAC
Estimación de
‐IDRI
‐PGCT Plan de gestion de Costos (1p) costos de la
‐PGAD
actividad (4p)
‐DEPR
Bases de los
‐PGRH Plan de gestión de Recursos Humanos (1p) ‐DEPR
estimados (1p)
‐CEDT Línea base del alcance (1p)
‐DECR Cronograma de proyecto (1p) Actualizaciones
a los
‐IDRI Registro de riesgos (1p) ‐DOCU
documentos
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa del proyecto
7.2 Estimar Costos
• Estimación Análoga: Analogous Estimating
• Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y
duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad de un
proyecto previo.
• La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo que
otras técnicas, pero también es menos exacta.
• Estimación Paramétrica: Parametric Estimating

• Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras
variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y duración)
de una actividad.
• Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la
sofisticación y los datos que use el modelo.
7.2 Estimar Costos
• Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating
• Es un método para calcular los componentes del trabajo.
• El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran
detalle.
• El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles superiores
para fines de información y control o seguimiento (supervisión).
1 2 3
1.1 2.1 3.1
1.2 2.2
1.3 2.2.1
2.2.2
7.2 Estimar Costos
• Análisis de Reserva
• Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o “asignaciones
para contingencias”) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas para
contingencias:
– Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser
calculadas por métodos de análisis cuantitativos.
– Conforme se tiene información más exacta del proyecto, éstas reservas
pueden usarse, reducirse o eliminarse.
– Deben identificarse muy bien en la documentación del cronograma.
– Son parte de los requisitos de financiamiento.
7.2 Estimar Costos
• Estimaciones de Costos de las Actividades
• Son análisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el
trabajo del proyecto. Pueden presentarse de forma sintetizada o pormenorizada.
• Los costos se calculan para todos los recursos aplicables a las actividades. Se puede
incluir costos indirectos y categorías especiales como asignación por inflación o
una reserva de contingencias de costo.
Actividades Horas Otros ($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
5. Firmar contratos 10
6. Inducir a la organización 16 1000
78 3000
Costo x Hora (Dólares) = 10
Costo Total del Entregable 3780 dólares

7.3 Determinar Presupuesto
• En esta parte de la Gestión de los Costos, se debe calcular el costo

total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos
que la organización necesita reservar o tener disponible para el
proyecto.
• El resultado de este cálculo se llama Presupuesto.
• Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito del
proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo más preciso posible
para que el Director de Proyectos pueda asegurarse que todo el
proyecto esté controlado.
7.3. Determinar el Presupuesto DEPR
Costos Agregados
Juicio de expertos
Relaciones históricas
Conciliación del límite del financiamiento
Línea base del
‐PGCT Plan de gestion de Costos (1p) desempeño de ‐DPDP
costos (1p)
Requisitos de
financiamiento
‐CEDT Línea base del alcance (1p) ‐COCT
del proyecto
(1p)
‐ESCT Estimación de costos de la actividad (1p)
‐ESCT Bases de los estimados (1p)
‐DECR Cronograma de proyecto (1p) Actualizaciones
‐ADEQ a los
Calendario de recursos (2p) ‐DOCU
‐EFAD documentos
‐IDRI Registro de riesgos (1p) del proyecto
‐EFAD Acuerdos (1p)
Análisis de Reserva
• Una estimación del proyecto no se puede completar sin las
actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las
reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva:
• Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costo
de los riesgos restantes durante la planificación de respuesta a
los riesgos.
• Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos para
cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
• Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del
Costo y el Presupuesto del Costo
Conciliación del límite del financiamiento
• Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes
con la financiación disponible.
• Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10 millones
para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de $2 millones por
año, hay que verificar que el presupuesto no exceda ese límite de
financiación.
Salidas
• Línea Base de Costo: Está formada por el presupuesto acumulado
del proyecto.
• Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para
financiar el proyecto a través del tiempo.
7.4 Controlar los Costos
Durante el proceso de controlar los costos del

proyecto se llevan a cabo acciones tales como:
• Gestionar e influir sobre los cambios
• Seguir periódicamente los avances de costos del
proyecto
• Verificar que los desembolsos no excedan la
financiación autorizada
• Informar los cambios aprobados a los interesados
en tiempo y forma.
• Cualquier incremento de costos en relación al presupuesto aprobado,

debe ser autorizado mediante el control integrado de cambios.
7.4. Controlar los Costos COCT
Gestión del valor ganado
Pronósticos
Indice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
Revisiones de desempeño
Análisis de Reserva
Información
sobre el
desempeño del
trabajo (1p)
Requisitos de financiamiento del proyecto Pronósticos de
‐DEPR ‐MCTP
(1p) costos (1p)
Solicitudes de
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DOCU
documentos
del proyecto
Actualizaciones
a los Activos de
‐EMOG
Procesos de la
Organización
Gestión del Valor Ganado
• Una herramienta para evaluar el desempeño del proyecto durante su
ejecución, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y
control, es la gestión del valor ganado conocida en inglés por sus siglas
EVM (Earned Value Management).
• Esta herramienta se utiliza para controlar la gestión integrada del
alcance, la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestión del valor
ganado es necesario calcular tres valores:
• Valor planificado (PV: Plan Value)
• Costo real (AC: Actual Cost)
• Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
• Valor Planificado (PV)
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse
para completar una actividad o un componente de la estructura de
desglose del trabajo.
• Costo Actual (AC)
Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha
registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad
o componente de la estructura de desglose del trabajo.
• Análisis tradicional
• Valor Ganado (EV)
Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o
un componente de la estructura de desglose del trabajo.
• Análisis de los Costos
Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través:
– Variación del costo: CV = EV – AC
– Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
• Análisis de Cronograma
Comparar el valor ganado (EV) con el valor planeado(PV) a través:
– Variación del cronograma: SV = EV – PV
– Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV
Gestión del Valor Ganado
• Proyecciones:
• Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion)
• Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion)
• Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete)
EAC
VAC ETC
BAC
AC
CV
PV
SV
EV
Fecha Tiempo
de corte
Resumen de Formulas
• Índice del Desempeño del Trabajo a Completar(TCPI)
• Este índice mide la relación entre lo que falta trabajar y los fondos
restantes.
• Indica la eficiencia de costos necesaria para alcanzar el BAC (o el
EAC).
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

TCPI = ($10.000 ‐ $6000) / ($10.000 ‐ $8000) = $4000 / $2000 = 2
Si la empresa afirma que será imposible cumplir con el BAC, se podría
aprobar un nuevo EAC como valor más probable del costo estimado del
proyecto. Para el caso que estime, por ejemplo, un EAC de $15.500, el
TCPI se debería modificar de la siguiente forma:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
TCPI = ($10.000 ‐ $6000) / ($15.500 ‐ $8000) = $4000 / $7500 = 0,53
CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1
Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
CPI
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1
Sobre presupuesto Sobre presupuesto
y retrasado y adelantado
SPI
CSI>1.3
1.3
Índice de Costo‐Tiempo (CSI)
CSI = CPI * SPI
1.2
CSI = 0.85 * 0.66
0.9<CSI<1.2
0.9
CSI = 0.56
Posibilidad muy baja de que el proyecto se
0.8
recupere
CSI<0.8
Se pueden predecir
tendencias y desviaciones, y Provee información
cuantitativa para la toma de
en su caso, tomar acciones decisiones
correctivas.
Provee indicadores
tempranos para detectar
problemas y oportunidades Provee a la
administración con
información útil a nivel
ejecutiva
Permite la estimación VALOR
estadística de costos
proyectada al término del GANADO
proyecto
Alerta a los administradores
de proyecto de riesgos
potenciales de costo y
tiempo
Es un proceso estándar
repetible y consistente
(elimina subjetividades).
Provee de una línea
Comunica el estado del
documentada del
proyecto a un momento dado
desempeño del proyecto
• Revisiones del Desempeño
Comparan el desempeño del costo a lo largo del
tiempo, las actividades del cronograma o los
paquetes de trabajo que exceden el
presupuesto o que están por debajo de éste, y
los fondos estimados para completar el trabajo
en ejecución.
• Análisis de Variación
Las mediciones del desempeño del costo (CV,
CPI) se utilizan para evaluar la magnitud de
variación con respecto a la línea base original de
costo.
• Software de Gestión de Proyectos
Salidas
• Solicitudes de Cambio
El análisis del desempeño del
proyecto puede dar lugar a una
solicitud de cambio a la línea base del
desempeño de costos o de otros
componentes del plan para la
• Actualizaciones al Plan para la

Dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos

del Proyecto
Términos asociados a la Gestión de Costos
Las principales herramientas usadas para la
selección de proyectos son:
• Valor Actual Neto VAN (NPV)
• Tasa Interna de Retorno TIR(IRR)
• Periodo de Retorno (PBP)
• Ratio Costo Beneficio (BCR)
• Retorno de la Inversión (ROI)
Valor Actual Neto (NPV)
• El valor actual neto es la diferencia entre todos los ingresos y todos los
egresos actualizados al periodo actual.
• VAN > 0 La inversión produciría ganancias por encima de la
rentabilidad exigida. El proyecto puede aceptarse
• VAN < 0 La inversión produciría ganancias por debajo de la rentabilidad
exigida. El proyecto debería rechazarse.
• VAN = 0 La inversión no produciría ni ganancias ni pérdidas dado que el
proyecto no agrega valor monetario por encima de la rentabilidad
exigida. La decisión debería basarse en otros criterios, como la
obtención de un mejor posicionamiento en el mercado u otros
factores.
• Se deberá de escoger siempre el proyecto de mayor VAN
Tasa Interna de Retorno (IRR)
• La TIR (Tasa Interna de Retorno) es aquella tasa que
hace que el valor actual neto sea igual a cero (el flujo
de ingresos iguala al flujo de egresos).
• Se debe seleccionar siempre el proyecto con mayor
TIR (IRR).
Periodo de Retorno (PBP)
• Es la velocidad del retorno financiero expresado en
periodos de tiempo requeridos para recuperar la
inversión.
• Siempre se debe seleccionar el proyecto con menor
PBP.
Ratio Costo Beneficio (BCR)
• Indicador que compara los beneficios con los costos.
• BCR = Beneficios / Costos
• Se debe escoger siempre el proyecto con mayor BCR.
Retorno de la Inversión (ROI)
• Es un indicador financiero que mide la rentabilidad de
una inversión, es decir, la tasa de variación que sufre el
monto de una inversión (o capital) al convertirse en
utilidades (o beneficios).
• ROI = ((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100
• Siempre se debe escoger el proyecto con mayor ROI.
8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO
Gestión de la Calidad del Proyecto
• La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga
las necesidades por las cuales se emprendió. Para ello
será necesario lo siguiente:
• Convertir las necesidades y expectativas de los
interesados en requisitos del proyecto
• Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto
produzca lo planificado y el producto cubra las
necesidades reales
• Realizar acciones de prevención sobre la inspección
• Buscar en forma permanente la perfección: mejora
continua
• Como garantizar la calidad del proyecto?
1. Preguntar al cliente sobre cuál es su definición de
calidad.
2. Identificar los niveles de rendimiento deseados en
el producto y en los componentes del producto.
3. Identificar hasta qué nivel se debe controlar el
proyecto (por ejemplo, a nivel de paquete de
trabajo, a nivel de actividad, o a un nivel más
detallado)
4. Identificar cualquier estándar y procesos de calidad
que sean aplicables al proyecto.
5. Realizar control de calidad.
• Como garantizar la calidad del proyecto?
6. Determinar los estándares y procesos de calidad a
utilizar, cuándo, y en qué partes del proyecto.
7. Inspeccionar el trabajo a medida que se realiza, no
después.
8. Realizar reuniones, emitir informes, tomar
mediciones y realizar cálculos.
9. Realizar aseguramiento de calidad.
10. Realizar control de calidad.
11. Reevaluar los estándares de calidad.
Teóricos de la Calidad
Edwards Deming.
• Es uno de los pioneros en temas relacionados con la gestión de calidad.
• Desarrollo los 14 pasos para la Gestión de la Calidad Total y apoyo el ciclo
de mejora continua "plan‐do‐check‐act"
Joseph Juran.
• Es reconocido por lo siguiente:
• La trilogía de la calidad: 1.Planificar la calidad, 2.Controlar la calidad, 3.
Mejorar la calidad.
• Hizo popular el principio de Pareto 80/20.
• Hay que involucrar a la alta gerencia en la gestión de la calidad.
• La calidad se cumple cuando un producto es "adecuado para el uso".
Philip Crosby. Entre sus aportes:
• La calidad se define como "conformidad con los requerimientos"
• El sistema para administrar la calidad requiere de la prevención en lugar
de la inspección
• Hay que definir estándares de despeno que no dejen dudas. Por ejemplo,
cero defectos.
Kaoru Ishikawa.
• Se concentró en las teorías estadísticas para el control de calidad
• Es reconocido por las 7 herramientas básicas de la calidad: 1. Diagrama
causa‐efecto, 2. Diagramas de control, 3. Diagramas de flujo, 4.
Histogramas, 5. Diagrama de Pareto, 6. Diagrama de comportamiento, 7.
Diagrama de dispersión.
Gestión de a Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
• El objetivo del proceso Planificar la Calidad es

identificar todos los estándares y requerimientos
relevantes de calidad del proyecto, el producto del
proyecto, y los esfuerzos de gestión de proyectos.
• El principal resultado de este proceso es el Plan de
Gestión de Calidad.
• Además, el Director de Proyecto (Project
Manager) debe planificar el proyecto de tal modo
que cumpla con los estándares de calidad del
cliente.
• Tales mediciones de calidad ayudarán al Director de Proyecto a darse
cuenta cuando el proyecto está fuera de control, y así poder solicitar
cambios, incluyendo acciones correctivas al igual que acciones
preventivas (para prevenir que el problema vuelva a ocurrir).
• Cuando todos los estándares han sido

identificados o creados, el proceso Planificar la
Calidad implica: Determinar el trabajo que
necesita ser realizado para cumplir esos
estándares. Ejemplo:
• Añadir pruebas adicionales al proyecto,
• Cambiar los recursos, mover recursos, o
cambiar la descripción de los productos a ser
adquiridos.
• Definir las mediciones específicas que se
realizarán cada semana, cada mes, o cada
entregable para asegurar el cumplimiento de
todos los estándares.
8.1. Planificar la Gestión de Calidad PGCA
Análisis costo‐beneficio
Costo de la calidad
Siete Herramientas Básicas de Calidad
Estudios comparativos
Diseño de experimentos
Muestreo estadístico
Herramientas adicionales de planific de la calidad
Reuniones
‐RACA
Plan de gestión
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐COCA
de calidad (3p)
‐IDRI
Plan de
‐IDIN Registro de Interesados (1p) mejoras del ‐RACA
proceso (1p)
Metricas de ‐RACA
‐IDRI Registro de riesgos (1p)
calidad (2p) ‐COCA
Listas de
‐RREQ Documentación de requisitos (1p) verificación de ‐COCA
calidad (1p)
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa Actualizaciones
a los ‐DOCU
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización documentos
Actividad Responsable Descripción
Validación de Todos. Todos los entregables del WBS serán validados por el
principales Comité Directivo antes de darse por concluido.
entregables
Diseño de procesos Responsables de Todos los procesos de la organización deberán
equipos. considerar actividades de control de calidad en sus
procesos.
Revisión de pares Analista Experto El diseño del portal será validado por un analista
experto.
Auditoria del PM y Se realizará una auditoria al proyecto al termino del plan
Proyecto Responsables de del proyecto.
equipos
Métricas
Tiempo de respuesta = 2 seg. Supervisor técnico Tiempo que se demora un aplicativo como
respuesta a una petición de usuario
Nro. de errores por ciclo de Supervisor de Pruebas realizadas con datos reales
prueba. pruebas
C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0
• Análisis de Costo‐Beneficio: En esta técnica, el Director del Proyecto
(Project Manager) mide los beneficios VS los costos de cumplir con
los requerimientos de calidad.
• Estudios comparativos (benchmarking): Consiste en utilizar otros

estudios realizados sobre proyectos similares para planificar la calidad
del proyecto.
• El diseño de experimentos (DOE). Método estadístico para encontrar

los factores que influyen en la calidad de producto o servicio y que
permite cambiar sistemáticamente todos los factores importantes en
un proceso en lugar que cambiar una variable a la vez.
• Muestreo Estadístico: Consiste en seleccionar parte de una población

para su análisis, de esa forma se reducen los costos de control de
calidad en relación a tener que investigar toda la población.
Costos de Calidad:
• Esta técnica ayuda a asegurar que el proyecto no gaste demasiado en
el aseguramiento de la calidad. El costo de calidad implica buscar la
forma en que los costos de Cumplimiento y de No Cumplimiento con
la calidad se incluyan en el proyecto e implica crear un balance
apropiado.
• Los costos de calidad o cumplimiento: Incluyen los costos de
prevención y los costos de evaluación.
• Los costos de falla o incumplimiento: Son costos de mala calidad.
• Diagramas de Control (Control Charts):
• El diagrama de control se puede utilizar para controlar el rendimiento
del proyecto, así como las variaciones de costo y cronograma. Por lo
general, este tipo de diagramas ayudan a controlar la producción y
otros procesos para ver:
• Si los procesos están dentro de los límites aceptables (si el
proceso, trabajo, o lo que sea que se esté midiendo está en
control), o
• Si se requiere tomar ciertas acciones (si el proceso, trabajo, o lo
que sea que se esté midiendo está fuera de control).
• Límites de control superior e inferior: Estos límites son el rango
aceptable de variación de un proceso. Se muestran como 2 líneas de
puntos en un diagrama de control.
• Diagramas de Control (Control Charts):
• Media (Promedio): Muestra la mitad del rango de variación aceptable
del proceso.
• Fuera de control: El proceso estará fuera de control estadístico
• Cuando los puntos de datos se sitúan fuera de los límites de control
superior e inferior.
• Cuando existen puntos de datos no aleatorios; éstos podrían estar
dentro de los límites de control superior e inferior, tal como la regla del
siete.
• Diagramas de Flujo:
• El diagrama de flujo representa
gráficamente los procesos para ayudar a
analizar cómo ocurren los
• problemas.
• El diagrama de flujo es una herramienta que
se puede utilizar en muchas partes de la
gestión de proyectos.
– En el proceso Planificar la Gestión de la
Calidad, puede ser utilizado para
“observar” un proceso y encontrar
potenciales problemas de calidad.
– En el proceso Controlar la Calidad se
utiliza para analizar los problemas de
calidad.
• Análisis de campos de fuerzas, fuerzas a favor y en contra de un
cambio.
• Técnicas de grupo nominal, permiten que las ideas se evalúen en

“tormenta de ideas” en grupos pequeños y después se revisen por un
grupo más grande.
• Matrices de priorización, clasifican por orden de importancia un

grupo de una diversidad de problemas y/o polémicas (identificados
usualmente por medio de tormenta de ideas).
Análisis de
campos de
fuerzas
Salidas
• Plan de gestión de calidad
• La mayoría de éstos incluyen lo siguiente:
• Los estándares de calidad que aplican al proyecto.
• Quién estará involucrado en gestionar la calidad, cuándo, y cuáles
serán sus funciones específicas.
• Revisión de decisiones tempranas para asegurarse que dichas
decisiones sean correctas.
• Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a los
problemas de calidad.
• Informes que se ocuparán de la calidad.
• Métricas que se usarán para medir la calidad.
• Qué partes del proyecto entregables se medirán y cuándo.
Salidas
• Métricas de calidad
• Para saber como va la calidad del proyecto se usa la métrica para
determinar qué es importante medir y qué medición es aceptable.
• Algunos ejemplos de métricas de calidad:
• El número de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso
de planificación de la gestión del proyecto)
• El número de recursos utilizados.
• El número de elementos que fallaron en la inspección.
• La variación del peso de un producto producido por el proyecto
comparado con el peso planificado.
• El número de errores encontrados en el software que se está
desarrollando como parte del proyecto.
Salidas
• Lista de verificación de calidad
• Lista de elementos a inspeccionar, una lista de pasos a realizar, o una
imagen de un elemento a inspeccionar, con espacios para anotar si se
encuentra algún defecto.
• Se utiliza en los proceso Realizar Aseguramiento y Realizar Control de
Calidad para verificar la calidad y asegurar que las cosas se realicen
desde un comienzo con la calidad en la mente.
8.2. Realizar Aseguramiento de Calidad
• Una vez que el proyecto se encuentra en ejecución, con el asegurar la

calidad se verifica que se estén implementando todos los procesos y
normas definidas en el plan de calidad.
• ¿Qué necesito para empezar?

• Plan de gestión de calidad y plan de mejoras del proceso
• Métricas de calidad
• Informes de desempeño del trabajo
• Mediciones de control de calidad
• Las mismas herramientas utilizadas para planificar la calidad y

controlar la calidad, pueden utilizarse para asegurar la calidad.
8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad RACA
Herramientas de Gestión y Control de Calidad
Auditorías de calidad
Análisis de procesos
Solicitudes de
‐PGCA Plan de gestión de calidad (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐PGCA Plan de mejoras del proceso (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐PGCA Métricas de calidad (1p) ‐DOCU
documentos
del proyecto
‐COCA Mediciones de control de calidad (1p) Actualizaciones
‐DOCU Documentos del Proyecto Procesos de la
• Auditoria de Calidad
• Las auditorías de calidad las lleva a cabo el
departamento de aseguramiento de calidad,
en caso que este departamento no exista, las
debe realizar el DP.
• Con estas auditorías hay que dar respuesta a
los siguientes interrogantes:
• ¿Se están aplicando las políticas y normas
de calidad?,
• ¿Son efectivos y eficientes los procesos
actuales?
• Además de producir el producto, se espera que también el proyecto
contribuya con las mejores prácticas dentro de la organización y, por lo
tanto, hacer que la organización sea más eficiente.
Salidas
• Para entender el valor del proceso Realizar
Aseguramiento de la Calidad, es necesario
saber que el proceso conlleva a las siguientes
salidas:
• Solicitudes de cambio, incluidas las

acciones correctivas y preventivas
recomendadas, y la reparación de
defectos.
• Plan para la Dirección del Proyecto y

documentos del proyecto actualizados.
8.3. Controlar la Calidad
• Se verificar que los entregables del proyecto estén dentro de los

limites de calidad establecidos. Controlar significa medir, y ésa es la
función principal del proceso Realizar Control de Calidad.
• En las grandes compañías, un departamento de control de calidad
puede completar mucho mejor de este trabajo. El departamento envía
luego los resultados al Director de Proyecto en forma de solicitudes de
cambio, con la documentación y reportes adecuados.
• El DP debe preguntarse lo siguiente:

• ¿Se están cumpliendo con los estándares de calidad?
• ¿Qué cambios en el proyecto deberían ser considerados?
• ¿Cómo se eliminaran los resultados insatisfactorios?
• El control de calidad da lugar a solicitudes de cambio, incluyendo las

acciones correctivas y preventivas recomendadas, y la reparación de
defectos.
8.3. Controlar la Calidad COCA
Diagrama de causa y efecto
Diagramas de control
Diagramas de flujo
Histograma
Diagrama de pareto
Hojas de verificación
Diagrama de dispersión
Muestreo estadístico
Inspección
Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
Mediciones de
‐PGCA Plan de gestión de calidad (1p) control de ‐RACA
calidad (1p)
Cambios
‐PGCA Métricas de calidad (1p) ‐MCTP
validados (1p)
Entregables
‐PGCA Listas de verificación de calidad (1p) ‐VAAL
verificados (1p)
Información
sobre el
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐MCTP
desempeño del
trabajo (1p)
Solicitudes de
‐RCIC Solicitudes de cambio aprobadas (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐DGTP Entregables (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DOCU Documentos del Proyecto ‐DOCU
documentos
del proyecto
Actualizaciones
a los Activos de
Procesos de la
Organización
• Las siguientes herramientas son conocidas como las 7 herramientas

básicas de calidad de Ishikawa.
• Cada una se utiliza durante el control de la calidad:
• Diagrama de Causa y Efecto.
• Diagrama de Flujo.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Hojas de Verificación.
• Diagrama de Dispersión.
• Diagrama de Control.
• Diagrama Causa Efecto
• Este tipo de diagramas ilustran cómo los diversos factores
pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.
• Diagrama de Control
• Histograma
• Es un diagrama de barras o columnas donde cada columna representa
un atributo o una característica de un problema o situación mostrando
la frecuencia relativa de la característica. Esta herramienta ayuda a
identificar la causa de los problemas en un proceso por la forma y
anchura de la distribución.
• Hojas de Verificación
• Se conocen también como hojas de control
y se pueden utilizar como listas de
comprobación a la hora de recoger datos.
• Se utilizan para organizar hechos y facilitar
la recopilación
• Diagrama de Comportamiento
• Esta herramienta ilustra la relación que
existe entre 2 variables.
• Mientras más cercanos se encuentren los
puntos con respecto a una línea diagonal,
mayor será su relación.
Muestreo estadístico:
• Seleccionar parte de una población para su
análisis, como se explicó en la sección de
planificar la calidad.
Inspección:
• Se realizan revisiones o auditorías a un producto
para evaluar si está cumpliendo con las normas o
para validar la reparación de defectos.
Revisión de solicitudes de cambio aprobadas:

• Verificar que se implementaron los cambios de la
misma forma que habían sido aprobados.
Salidas
• Cuando se complete el proceso Realizar Control de Calidad, se tendrá
las siguientes salidas:
• Mediciones.
• Cambios validados.
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y
documentos del proyecto.
• Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y
preventivas recomendadas, y reparaciones de defectos.
• Lecciones aprendidas.
• Entregables validados.
Gestión de a Calidad del Proyecto
9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DEL PROYECTO
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
• Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el
equipo del proyecto.
• El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas
a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto.
• El líder de proyecto deberá estar preparado para contestar
cuestiones acerca de la ejecución, monitoreo, control en
procesos de grupos.
• Deberá entender que la gente debe ser compensada por su
trabajo y crear un sistema de recompensas durante el proceso
de planeación
• Deberá entender que debe invertir parte de su tiempo en
documentar quien debe hacer que.
• Deberá conocer las herramientas tales como matrices y teorías
motivacionales par el optimo desempeño del equipo de
trabajo..
9.1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos
• Es el proceso por el cual se identifican y
documentan:
• los roles dentro de un proyecto,
• las responsabilidades,
• las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y
• Se crea el plan para la dirección de
personal.
Preguntas:
• ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona?
• ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus
necesidades de formación?
• ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades?
• ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que
asignaremos a cada miembro del equipo?
• ¿Cuándo deberá enviar los informes cada
persona?
• ¿A qué reunión deberá asistir cada uno?
• ¿Cómo será el plan de recompensas individual y
grupal?
9.1. Planificar la Gestión de RRHH PGRH
Organigrama y Descripciones de Puestos de Trabajo
Creacion de Relaciones de Trabajo
Teoria de la Organización
Juicio de Expertos
Reuniones
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐ADEQ
‐ERAC Requisitos de recursos de la actividad (1p) Plan de gestión ‐DEEQ
de Recursos ‐DIEQ
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa Humanos (5p) ‐ESCT
‐EMOG Activos de los Procesos de la Organización ‐IDRI
Herramientas
Diagramas Jerárquicos: OBS
Herramientas
Diagramas Jerárquicos: RBS
Herramientas
Diagramas Matriciales
R= Responsible, ó Responsable de la Ejecución.
A= Accountable, ó Responsable del Éxito.
C= Consult, ó Responsable de ser Consultado.
I= Inform, ó Responsable de ser/estar Informado.
Herramientas
• Creación de Relaciones de Trabajo
Incluyen almuerzos de negocios, salidas
organizadas y las conversaciones
informales y conferencias.
• Teoría de la Organización
Suministra información relativa a la
manera en que se comportan las
personas, los equipos y las unidades de
la organización. El uso eficaz de esta
información puede disminuir la cantidad
de tiempo, el costo y el esfuerzo
Salidas
• Plan de Recursos Humanos
Proporciona una guía sobre el modo
en que los recursos humanos deben
ser definidos, adquiridos, dirigidos,
supervisados y finalmente, liberados.
1. Información General
2. Relación de Roles del Proyecto
3. Matriz de Roles y
Responsabilidades
4. Organigrama del Proyecto
5. Plan de Dirección del Personal
Salidas
5. Plan de Dirección del Personal
a. Matriz de Adquisición del Personal
b. Diagrama de Asignación de Recursos
c. Liberación del Personal del Proyecto
d. Capacitación Requerida
e. Sistema de Reconocimiento y
Recompensas
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto
• En este proceso se confirman los recursos humanos disponibles y se
forma el equipo necesario para completar las asignaciones del
proyecto.
• Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el DP deberá:
• Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto
• Negociar para obtener los mejores recursos posibles
• Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organización
• Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos)
• Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales
9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto ADEQ
Asignación previa
Negociación
Adquisición
Equipos virtuales
Análisis de Decisiones Multicriterio
Asignaciones
del personal ‐DEEQ
‐PGRH Plan de gestión de Recursos Humanos (1p)
del proyecto ‐DIEQ
(2p)
‐ERAC
‐EDAC
Calendario de
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa ‐DECR
recursos (5p)
‐DEPR
‐DEEQ
Actualizaciones
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización ‐DPDP
al PDP (1p)
Entradas
• Plan de Gestión de Recursos Humanos
– Es parte del Plan para la Dirección del Proyecto y ha
sido desglosado en esta nueva versión del PMBOK
como todos los planes de gestión.
• Factores Ambientales de la Empresa
– Incluyen responder a las siguientes preguntas:
¿Quién está disponible?, ¿Trabajan bien juntos?,
¿Quieren trabajar en el proyecto?, ¿Cuánto
cuestan?, y las políticas de contratación externa.
Entradas
• Activos de los Procesos de la Organización
– Incluyen las políticas para utilizar al personal en los
proyectos y los procedimientos de contratación.
– Los procesos y políticas, plantillas de organigramas
e información histórica.
• Asignación previa: Personas que ya

han sido asignadas al proyecto.
• Negociación: Negociar los mejores
recursos con los gerentes funcionales y
otros directores de proyectos.
• Adquisición: Realizar una contratación
externa o una tercerización.
• Equipos virtuales: cuando las personas no están en el
mismo lugar físico se puede coordinar los equipos de
trabajo remotos con tecnologías como Internet o
videoconferencias.
Salidas
• Asignaciones del Personal del Proyecto.
• Calendario de Recursos.
• Conocer con exactitud el momento en
que se tendrán los recursos disponibles
para realizar un cronograma realista.
• Actualizaciones al Plan de Gestión del
Proyecto.
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto
Entre los objetivos de desarrollo de un equipo
del proyecto, se incluyen:
• Mejorar el conocimiento y las habilidades de

los miembros del equipo a fin de aumentar su
capacidad de completar los entregables del
proyecto.
• Mejorar los sentimientos de confianza y

cohesión entre los miembros del equipo.
• Crear una cultura de equipo dinámico y

cohesivo para mejorar la productividad tanto
individual como grupal, el espíritu de equipo y la
cooperación.
Palabras clave:
• Competencias
• Cohesión
• Trabajo en equipo
• Confianza
• Interrelaciones
• Habilidades interpersonales
9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto DEEQ
Habilidades interpersonales
Capacitación
Actividades de desarrollo del espíritu de equipos
Reglas básicas
Coubicación
Reconocimientos y recompensas
Herramientas para la evaluación del Personal
Evaluación de
‐PGRH Plan de gestión de Recursos Humanos (1p) desempeño del ‐DIEQ
equipo (1p)
Actualizar
‐ADEQ Asignaciones del personal del proyecto (1p)
Factores
‐EMOG
‐ADEQ Ambientales de
‐EFAD la Empresa
• Habilidades Interpersonales.
Conocidas como habilidades blandas.
Ejemplo: Empatía, la influencia, la
creatividad, la comunicación y el
liderazgo.
• Capacitación.
La capacitación necesaria para mejorar el desempeño en el proyecto o
incrementar sus rendimientos debe ser:
Financiado por el proyecto y
Documentado en el Plan de Recursos Humanos.
• Reglas Básicas.
• Establecer normas de convivencia. Por
ejemplo, apagar celulares durante una
reunión, lavar las tazas de café, etc.
• Coubicación.
• todos los miembros del equipo del
proyecto se encuentran trabajando en el
mismo lugar, preferiblemente en una
oficina dedicada la proyecto, junto con el
Gerente de Proyecto.
Actividades de Desarrollo del Espíritu del Equipo (Modelo de Tuckman)
PERFORMING
• Forming (Orientación):
Primeras interacciones. Se muestra mucho optimismo.
NORMING
• Storming (Conflicto):
STORMING
Crítica de ideas; Resistencia; hostilidad; formación de
coaliciones y polarización entre los miembros del equipo.
FORMING
• Norming (Cohesión):
El equipo empieza a trabajar productivamente.
Las criticas son constructivas.
• Performing (Rendimiento):
El equipo empieza a mostrar una productividad optima.
Se han superado los problemas de la fase de storming.
• Reconocimiento y Recompensas
• Utilizar un sistema de incentivos para
premiar comportamientos positivos.
• Aquellos premios donde sólo existe un
ganador, pueden ser perjudiciales para la
cohesión del equipo.
• En su lugar, suele ser preferible otorgar
un premio a cualquiera que supere el
objetivo.
Salidas
• Evaluaciones del Desempeño del
Equipo
Puede incluir índices de mejoras en las
habilidades y competencias de las
personas, reducción de rotación de
personal y mayor cohesión.
• Actualizaciones a los Factores

Ambientales de la Empresa
Se podrían actualizarse: la
administración del personal, junto con
las actualizaciones a los registros de
capacitación de empleados
9.4. Dirigir el Equipo del Proyecto
• Durante el proceso de ejecución del

proyecto se gestiona el equipo
realizando actividades como:
• Seguimiento del desempeño de
los miembros del equipo
• Retroalimentación al equipo
• Resolución de conflictos y
polémicas
• Coordinar los cambios requeridos
a fin mejorar el rendimiento del
equipo
9.4. Dirigir el Equipo del Proyecto DIEQ
Observación y conversación
Evaluaciones del desempeño del proyecto
Gestión de conflictos
Habilidades interpersonales
Solicitudes de
‐PGRH Plan de gestión de Recursos Humanos (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐ADEQ Asignaciones del personal del proyecto (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DEEQ Evaluación de desempeño del equipo (1p) ‐DOCU
documentos
del proyecto
Actualizar
Factores
‐GEIN Registro de incidentes (1p) ‐EMOG
Ambientales de
la Empresa
‐MCTP Informe de Desempeño del Trabajo (1p) Actualizaciones
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización Procesos de la
Herramientas
• Técnicas de Resolución de conflictos:
1. Apartarse/Eludir. Retirarse de una situación de
conflicto real o potencial.
2. Suavizar/Reconciliar. Hacer hincapié en los puntos de
acuerdo más que en las diferencias.
3. Consentir. Buscar soluciones que den un grado de
satisfacción a todas las partes.
Herramientas
• Técnicas de Resolución de conflictos:
4. Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los
demás. Solución ganar‐perder.
5. Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y
visiones a partir de perspectivas diversas.
6. Confrontar/Resolver problemas. Tratar un conflicto
como un problema que debe resolverse mediante un
diálogo abierto cara a cara.
Herramientas
• Habilidades Interpersonales
Algunas de las habilidades
interpersonales utilizadas con
mayor frecuencia por los
directores del proyecto son:
Liderazgo, Influencia y Toma de
decisiones eficaz.
Habilidades Blandas
Habilidades Blandas
• Conocidas también como “habilidades interpersonales”,
resultan particularmente importantes para el desarrollo
del equipo.
• Son cinco habilidades blandas que no debe descuidar
todo equipo de dirección del proyecto:
– Manejo de conflictos
– Empatía
– Resolución de problemas
– Responsabilidad por otros
– Inteligencia emocional
Habilidades Blandas
• Liderazgo
Son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía
y el control de otros individuos dentro de un equipo.
Existen distintos estilos de liderazgo:
– Directivo: Dice qué hay que hacer (Planificación)
– Entrenador (Coaching): Da instrucciones
– Participativo o De Soporte(Supporting): Brinda asistencia
– Delegativo (Empowerment): El empleado decide por sí solo
– Facilitador: Coordina y apoya a los demás
– Autocrático: Toma decisiones sin consultar
– Consenso: Resolución de problemas grupales
Habilidades Blandas
Tipos de Poder
• Poder Legítimo
• Poder de Premiar
• Poder de Castigar
• Poder Referente
• Poder Experto
Habilidades Blandas
• Teoría de la Motivación de Maslow
Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta
que no están satisfechas las necesidades de los niveles
inferiores, no se puede pasar a los niveles superiores.
Habilidades Blandas
• Teoría de la Motivación de Maslow
Habilidades Blandas
• Teoría de Higiene de Herzberg
Las personas están influenciadas por:
– Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones
laborales.
– Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima,
desarrollo, profesional, reconocimiento.
Habilidades Blandas
Habilidades Blandas
• Teoría de la Motivación de McGregor
Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:
Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere
responsabilidades, debe ser controlado por su superior.
Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere
asumir compromisos y progresar.
Habilidades Blandas
• Teoría Z ‐ (Ouchi, William,
1981)
El éxito de las empresas Z se basa
en:
• Confianza: no hace falta estar
encima del empleado.
• Relaciones estrechas: buena
relación social entre jefe –
empleado.
• Sutileza: Adecuar el trato a
cada empleado.
Habilidades Blandas
• Teoría de las Necesidades de Logro de Mc CLELLAND
Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y
poder. Según cuál sea su tipo de necesidad, será la motivación
que necesiten.
Habilidades Blandas
• Teoría de las Expectativas de VROOM
Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor
desempeño. De ese mejor desempeño esperan obtener una
recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus
necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese círculo
virtuoso.
10. GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
• Para para organizar las
comunicaciones en el proyecto se
debe:
• Entender el ambiente de la
organización ejecutante (los
factores ambientales de la
empresa), como la cultura y los
estándares.
• Comprender la tecnología,
métodos, y modelos de las
comunicaciones.
• Tener en cuenta los procesos y
procedimientos de la
organización ejecutante.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
10.1. Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
• Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto
deberíamos dar respuesta a los siguientes interrogantes:
• ¿Cuántos canales hay involucrados?
• ¿Quién se comunica con quién?
• ¿Quién recibirá la información?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• ¿Quién distribuirá la información?
• ¿Qué tecnología utilizaremos?
• ¿Con qué frecuencia será la comunicación?
Comunicaciones
Comunicaciones
10.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones PGCO
Anàlisis de Requisitos de Comunicación
Tecnología de la comunicación
Modelos de comunicación
Métodos de comunicación
Reuniones
Plan de gestión
de las ‐GECO
comunicacione ‐GEIN
s (2p)
‐IDIN Registro de Interesados (1p) Actualizaciones
a los
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa ‐DOCU
documentos
‐EMOG Activos de los procesos de la organización del proyecto
Comunicaciones
• Análisis de Requerimientos de Comunicación
• Determinar los canales de comunicación y las necesidades de
información de los interesados.
• Los canales de comunicación determinan la complejidad de las
comunicaciones del proyecto. Por ejemplo, en caso que existan
cuatro interesados, tendríamos seis canales de comunicación.
Comunicaciones
Salida
• Plan de gestión de las comunicaciones.
• Incluye, entre otros:
• Canales de comunicación
• Formato y contenidos del tipo de información
• Personas responsables de comunicar
• Personas que recibirán la información
• Tecnología de las comunicaciones a utilizar
• Frecuencia de la comunicación
• Glosario de términos comunes
10.2. Gestionar las Comunicaciones
• Proceso que radica en colocar la información necesaria a

disposición de los interesados en el proyecto según el plan
determinado.
• Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida
del proyecto y en cada proceso de dirección.
• En este caso, el enfoque reside en el proceso de ejecución, que
engloba la puesta en marcha del plan de gestión de las
comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de información
imprevistas.
10.2. Gestionar las Comunicaciones GECO
Tecnología de la comunicación
Modelos de comunicación
Sistemas de gestion de la informacion
Informes de desempeño
Comunicacione
-PGCO Plan de gestion de las comunicaciones (1p) s del proyecto ‐COCO
(1p)
-MCTP Actualizaciones
Informe de Desempeño del Trabajo (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐EMOG Factores ambientales de la empresa ‐DOCU
documentos
del proyecto
Actualizaciones
a los activos de
‐EMOG Activos de los procesos de la organización ‐EMOG
los procesos de
la organización
• Métodos de comunicación:
• Comunicación Interactiva: Entre 2 o más partes que intercambian

información de tipo multidireccional.
• Comunicación de tipo push (empujar): Enviada a receptores

específicos que requieren la información. Hay distribución de la
información pero no garantía de que llegue a la audiencia prevista o se
haya entendido. Engloba cartas, informes, comunicados de prensa, etc.
• Comunicación de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes

volúmenes de información o grandes audiencias, se necesita que los
receptores accedan al contenido cuando puedan. Engloba el
aprendizaje virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.
• Informes de desempeño
• Indican el estado de situación actual del proyecto y su avance en

función de las líneas base. Se comunica cómo se estima que finalizará
el proyecto (alcance, tiempo, costo y calidad) considerando la
información que se tiene al día de la fecha.
• Estos informes pueden ser:
• Informe de Estado: Describe dónde se encuentra el proyecto hoy
con respecto a la medición de la Línea Base del Desempeño.
• Informe de Progreso: Describe lo realizado hasta la fecha de corte.
• Informe de Tendencias: Examina los resultados a lo largo del
tiempo para ver si el desempeño está mejorando o se está
deteriorando.
• Informe de Proyecciones: Predice el desempeño y el estado futuro
del proyecto.
Proyecto: Sistema XYZ Informe de Avance
10.2. Gestionar las Elaborado por: Período del al
Comunicaciones I. Actividades realizadas en el período

Nro Descripción
Herramientas y
II. Actividades atrasadas
técnicas Nro Descripción
III. Actividades a realizar en el próximo período
Nro Descripción
IV. Métricas
SV: CV:
SPI: CPI:
V.Riesgos y
Problemas
10.3. Controlar las Comunicaciones
• Es el proceso de seguimiento y control de las comunicaciones en

todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que las
necesidades de información de los interesados en el proyecto se
han cubierto.
10.3. Controlar las Comunicaciones COCO
Sistemas de Gestion de la comunicación
Juicio experto
Reuniones
Información
sobre el
desempeño del
trabajo (1p)
Solicitudes de
‐GECO Comunicaciones del Proyecto (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐GEIN Registro de Incidentes (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐DOCU
Documentos
del Proyecto
Actualizaciones
a los Activos de
‐EMOG Activos de los Procesos de la Organización ‐EMOG
los Procesos de
la Organización
• Reuniones
• Se requieren reuniones con el equipo
para controlar si se esta llevando de la
forma mas adecuada la comunicación de
los resultados del proyecto y la
respuesta a las peticiones de
información de los interesados.
• Reuniones del proyecto también
incluyen dialogo con proveedores,
vendedores y otras partes interesadas
del proyecto
11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS
DEL PROYECTO
Conceptos
Riesgo
• Podemos decir que el riesgo es algo desconocido que, si se produce, afecta en
forma negativa o positiva los objetivos del proyecto.
• Por lo tanto, un evento riesgoso puede ser algo bueno o algo malo.
Incertidumbre
• La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de un
evento, mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será su
probabilidad de ocurrencia.
Factores de Riesgo
• Cuando se analiza los riesgos, se debe determinar:
• La probabilidad de ocurrencia (qué),
• El rango de los posibles resultados (impacto o cantidad en juego),
• El momento esperado en el ciclo de vida del proyecto (cuándo), y
• La frecuencia anticipada de los eventos de riesgos de esa fuente (cuán
frecuente).
Gestión de los Riesgos del Proyecto
• La gestión de los riesgos es el proceso sistemático de planificar,
identificar, analizar, responder y controlar los riesgos del proyecto.
• Este proceso trata de maximizar la probabilidad de ocurrencia de los

sucesos positivos y minimizar la probabilidad de ocurrencia de los
sucesos adversos.
• Cuando la Gestión de los Riesgos ha sido parte integral de la

planificación:
• Los riesgos serán mencionados en cada reunión para ser tratados
antes de que sucedan.
• Si los eventos de riesgo suceden, tendrá un plan sobre cómo
tratarlos, lo que significa que no serán necesarias más reuniones
agotadoras para desarrollar una respuesta a último momento.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
11.1. Planificar Gestión de Riesgos
• Proceso para determinar la forma de

desarrollar las actividades de gestión de
riesgos para un proyecto.
• La planificación suministra los recursos y
tiempo necesarios para las actividades de
gestión de riesgos y establece una base
acordada para analizar los riesgos.
• El proceso Planificar la Gestión de Riesgos
debe iniciar una vez concebido el proyecto
y debe completarse en las fases tempranas
de planificación del mismo.
• Durante el proceso de planificar los riesgos deberíamos dar

respuesta a los siguientes interrogantes:
• ¿Quiénes van a identificar los riesgos?
• ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riegos?
• ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de riesgos?
• ¿Cómo se priorizarán los riesgos?
• ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis cuantitativo?
• ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada riesgo?
• ¿Con qué frecuencia se realizará el seguimiento de riesgos?
11.1.Planificar la Gestión de Riesgos PGRI
Técnicas Analìticas
Juicio de Expertos
Reuniones
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) ‐IDRI
Plan de gestión ‐ACRI
‐IDIN Registro de Interesados (1p)
de riesgos (4p) ‐AQRI
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa ‐PRRI
Salida
• Plan de Gestión de Riesgos
• Los componentes de este plan, entre otros, son:
• La metodología a utilizar
• Roles y responsabilidades del equipo de gestión de riesgos
• Presupuesto para la gestión de riesgos
• Las categorías de riesgo a utilizar
• La periodicidad para realizar los procesos de riesgos durante el
ciclo de vida del proyecto
• Las escalas de probabilidad e impacto y la matriz de riesgos
• Los formatos de los informes
Salida
• Plan de Gestión de Riesgos – Contenido:
• Metodología. Describe métodos, herramientas y fuentes de datos
usadas para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
• Roles y responsabilidades. Define al líder, apoyo e integrantes del
equipo de gestión de riesgos para cada clase de actividad del plan
de gestión de riesgos, y describe sus responsabilidades.
• Presupuesto. Asigna recursos y calcula los fondos necesarios para
la gestión de riesgos, con el objetivo de incluirlos en la línea base
del desempeño de costos del proyecto y determina los protocolos
para la aplicación de la reserva para contingencias.
• Periodicidad de ejecución
• Formatos a usar en la Gestión de Riesgos.
Salida
• Categorías de Riesgo
• Las categorías de riesgo o las fuentes de riesgo pueden ser
organizadas en la Estructura de Desglose de Riesgos, también
denominado RBS (Risk Breakdown Structure).
Salida
• Los responsables de definir riesgos deben considerar todas las
categorías aplicables al proyecto al momento de buscar riesgos.
• Hay muchas formas de clasificar o categorizar los riesgos, tales
como:
• Externos: Cambios regulatorios, del entorno, gubernamentales y
del mercado.
• Internos: Cambios en el tiempo, costo o alcance; inexperiencia;
planificación deficiente; personal; materiales; equipo.
• Técnicos: Cambios en la tecnología.
Salida
• Otra forma de categorizar los riesgos es por fuentes: “¿De dónde
provienen los riesgos?”, Ejemplos:
• Riesgo del cronograma: “El hardware puede llegar más
temprano de lo planificado, permitiendo que el paquete de
trabajo XYZ comience tres días más temprano”.
• Riesgo de costos: “Debido a que el hardware puede llegar más
tarde de lo planificado, podríamos necesitar ampliar el contrato
de alquiler a un costo de $ 20,000”.
• Riesgo de calidad: “El concreto podría secar antes que se inicie
la temporada de invierno, permitiéndonos comenzar el paquete
de trabajo sucesor más temprano de lo planificado”.
Salida
• Definir la probabilidad e impacto
• La calidad y credibilidad del proceso Realizar el Análisis Cualitativo
de Riesgos requieren que se definan distintos niveles de
probabilidad e impacto de los riesgos.
Salida
• Matriz de probabilidad e impacto
• Valor Esperado = Probabilidad x Impacto.
11.2 Identificar Riesgos
• Una vez realizado el plan de gestión de

riesgos, es necesario comenzar con la
identificación de los eventos de riesgo que,
si ocurriesen, afectarían el resultado del
proyecto ya sea para bien o para mal.
• Se debe prestar especial atención a la
identificación de los sucesos que puedan
afectar seriamente al proyecto, aun
cuando su probabilidad de ocurrencia
fuese muy baja.
• La identificación de los riegos es un
proceso iterativo que se actualiza en cada
uno de los procesos de gestión de riesgos.
11.2. Identificar los Riesgos IDRI
Revisiones a la documentación
Técnicas de recopilación de información
Análisis con lista de verificación
Análisis de supuestos
Técnicas de diagramación
Análisis FODA
Juicio de expertos
‐PGRI Plan de gestión de riesgos (1p)
‐PGCT Plan de gestión de costo (1p)
‐PGCR Plan de gestión de cronograma (1p)
‐ACRI
‐PGCA Plan de gestión de calidad (1p) ‐AQRI
‐PGRH Plan de gestión de Recursos Humanos (1p) ‐PRRI
‐CEDT Línea base del alcance (1p) ‐CORI
‐ERAC
‐ESCT Estimación de costos de la actividad (1p) Registro de
‐EDAC
riesgos (7p)
Estimados de la duración de la actividad ‐DECR
‐EDAC
(1p) ‐ESCT
‐IDIN Registro de Interesados (1p) ‐DEPR
‐DOCU Documentos del proyecto (1p) ‐PGCA
‐PGAD
‐PGAD Documentos de la adquisición (1p)
• Revisiones a la documentación.
• Técnicas de Recopilación de Información

• Tormenta de Ideas
• Técnica Delphi.
• Entrevistas
• Análisis Causal.
• Análisis de Supuestos
• Analiza qué supuestos se han hecho en el proyecto y si es que son
válidos, podría conllevar a identificar más riesgos.
• Análisis con lista de verificación
• Esta lista de verificación se utiliza para ayudar a identificar riesgos
específicos dentro de cada categoría.
• Puede usarse a modo de lista de control de riesgos el nivel más bajo
de la RBS (Estructura de Desglose de Riesgos).
• Técnicas de Diagramación
• Diagramas de causa y efecto.
• Diagramas de flujo o de sistemas.
• Diagramas de influencias.
• Análisis FODA
• Examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) para
aumentar el espectro de riesgos identificados.
Salidas
• Registro de Riesgos
• El contenido inicial del registro de riesgos incluye:

• Lista de riesgos identificados
• Se describen con un nivel de detalle razonable.
• Lista de respuesta potenciales

• A veces pueden identificarse respuestas potenciales a un
riesgo durante el proceso.
Salidas
• Registro de Riesgos
Proba‐ Severi‐ Respon.
Nr Descripción del riesgos Categoría Impac‐to Respuesta Disparador
bilidad dad sable
Poca disponibilidad de Personal Sobrecarga
recursos de los horaria
1 participantes del
proyecto
Poco tiempo para la Tiempo Desviaciones

2 culminación del Proyecto fecha > 5%
Salida del personal por Personal Salida del

3 trabajo o practica personal
Poca experiencia del Personal Errores

personal puede afectar la encontrados
4 calidad de los productos
11.3 Ejecutar Análisis Cualitativo de Riesgos
• El Análisis Cualitativo de Riesgos es un análisis subjetivo de los

riesgos previamente identificados. Se debe determinar lo siguiente:
• La probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, utilizando una

escala estándar, como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al
10.
• El impacto (cantidad en juego, o consecuencias, positivas o
negativas) de la ocurrencia de cada riesgo, utilizando una escala
estándar, como puede ser: Bajo, Medio, Alto; o del 1 al 10.
• En este proceso, los riesgos se ordenan de acuerdo a su importancia

relativa sobre los objetivos del proyecto.
11.3.Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos ACRI
Evaluación de probabilidad de impacto de riesgos
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
Categorización de riesgos
Evaluación de la urgencia de los riesgos
Juicio de Expertos
‐CEDT Línea base del alcance (1p) Actualizaciones
a los
documentos
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa del proyecto
• Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
La probabilidad de ocurrencia de un evento podría clasificarse como
“baja”, “media” o “alta”. También podría clasificarse con un puntaje
numérico.
• Matriz de Probabilidad e Impacto
Suele representarse con una tabla de doble entrada donde se
combina la probabilidad y el impacto para poder hacer una
priorización de los riesgos.
• Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos
• Es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su
gestión.
• Categorización de Riesgos
• Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo (utilizando la
RBS), por área del proyecto afectada (utilizando la EDT) u otra categoría útil (fase
del proyecto) para determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los
efectos de la incertidumbre.
• Evaluación de la Urgencia de Riesgos
• La evaluación de la urgencia de un riesgo puede estar asociada con la calificación
del riesgo Juicio de Expertos
Salidas
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Las actualizaciones a los documentos del proyecto incluyen:
• a. Actualizaciones al registro de riesgos:
• Lista de prioridades de los riesgos del proyecto.
• Riesgos agrupados por categorías.
• Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular
atención.
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
• Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales.
• Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad.
• b. Actualizaciones al registro de supuestos del proyecto
Salidas
• Registro de Riesgos actualizado
Proba‐ Severi‐ Respon.
Nr Descripción del riesgos Categoría Impac‐to Respuesta Disparador
bilidad dad sable
Poca disponibilidad de Personal Sobrecarga
recursos de los horaria
1 participantes del 0.5 1 0.5
proyecto
Poco tiempo para la Tiempo Desviaciones

2 culminación del Proyecto 0.2 2 0.4 fecha > 5%
Salida del personal por Personal Salida del

3 trabajo o practica 0.5 3 1.5 personal
Poca experiencia del Personal Errores

personal puede afectar la encontrados
4 calidad de los productos 0.5 3 1.5
11.4 Ejecutar Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Consiste en realizar un análisis numérico
de probabilidad e impacto (cantidad en
juego o consecuencias) de los riesgos
que pasaron a este proceso del Análisis
Cualitativo de Riesgos.
• Permite además:
• Determinar las reservas de costo y de
cronograma.
• Identificar los riesgos que requieren la
mayor atención.
11.4. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos AQRI
Técnicas de recopilación y representación de datos
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Juicio de expertos
‐PGCT Plan de gestión de costo (1p)
Actualizaciones
‐PGCR Plan de gestión de cronograma (1p) a los
‐DOCU
‐IDRI Registro de riesgos (1p) documentos
del proyecto
• Análisis de Valor Monetario Esperado
• Se obtiene de multiplicar la probabilidad de ocurrencia por el
impacto. Por ejemplo, un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es
del 30% y su impacto de $50.000, tiene un costo esperado de
$15.000.
• Análisis de sensibilidad
• Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada
elemento del proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado,
mientras los demás se mantienen en su línea base.
• Caso:
• En base a la siguiente figura, ¿Conviene invertir en herramientas de
prevención para disminuir los costos de no conformidad de la
calidad?
• Modelado y Simulación
• Simula los resultados que puede asumir el valor esperado de una
variable del proyecto a través de la asignación aleatoria de un valor a
cada variable crítica que influye sobre ella.
• Usualmente se ejecuta con un software basado en el Análisis Monte
Carlo debido a la complejidad de los cálculos.
Salidas
• Actualizaciones al Registro de Riesgos
• Las actualizaciones al registro de riesgos incluyen:
• Análisis probabilístico del proyecto.
• Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo.
• Lista priorizada de riesgos cuantificados.
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.
11.5 Planificar la respuesta al Riesgo
• Este proceso consiste en encontrar formas

de reducir las amenazas o eliminarlas
completamente, así como encontrar formas
de hacer que las oportunidades sean más
probables de surgir o de incrementar sus
impactos.
• Las respuestas a los riesgos pueden incluir hacer una o más de las
siguientes acciones para cada riesgo:
• Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ellas sucedan.
• Hacer algo para asegurar que las oportunidades sucedan.
• Reducir la probabilidad y/o impacto de las amenazas o
incrementar la
• probabilidad y/o el impacto de las oportunidades.
11.5 Planificar la respuesta a los Riesgos
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos PRRI
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Estrategias de respuesta a contingencias
Juicio de expertos
Actualizaciones
‐PGRI Plan de gestión de riesgos (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
documentos
del proyecto
• Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
• Evitar: Implica cambiar las condiciones originales de realización
del proyecto para eliminar el riesgo identificado.
• Transferir: Traslada el impacto negativo del riesgo hacia un

tercero.
• La transferencia del riesgo se debe incluir en los términos y
condiciones del contrato.
• Mitigar: Disminuye la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto.

• Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
• Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en añadir trabajo o
cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra.
• Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y

los impactos positivos de los eventos de riesgo.
• Compartir: Comparte la oportunidad con un tercero (formar un

socio de negocio, equipo, o joint venture).
• Una estrategia de respuesta tanto para oportunidades como para

amenazas es:
• Aceptar: Implica no cambiar el plan original.
Salidas
• Actualizaciones a los documentos del Proyecto
• Las actualizaciones a los documentos del proyecto incluyen:
estrategias y acciones para cada riesgo, custodios del riesgo, síntomas,
señales de alarma y disparadores del riesgo, riesgos residuales,
riesgos secundarios, reservas para contingencias.
• Síntomas: evento que indica alguna dificultad en el proyecto.
Ejemplo, retrasos.
• Disparadores: cuando las variables superan el nivel aceptable
(umbral), se implementan los planes de respuesta al riesgo para
aliviar el impacto.
Salidas
• Actualizaciones al Registro de Riesgos
• Riesgos residuales que se espera que queden después de haber

implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que
han sido deliberadamente aceptados.
• Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos.
• Reservas para contingencias que se calculan basándose en el

análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de la
organización.
Salidas
• Registro de Riesgos actualizado
Proba
Descripción del ‐ Impac‐ Severi‐ Respo
Nr Categoría Respuesta Disparador
riesgos bilida to dad n.sable
d
Poca Personal
disponibilidad de Facilitar recursos a los
recursos de los Sobrecarga
1 0.5 1 0.5 Juan participantes
participantes del horaria
(Internet, etc.)
proyecto
Poco tiempo para Tiempo Seguimiento

la culminación Desviacione
2 0.2 2 0.4 Pedro constante. Elaborar
del Proyecto s fecha > 5%
Plan de Contingencia
Salida del Personal Comprometer a los
personal por participantes Salida del
3 trabajo o 0.5 3 1.5 Raul
Convocatoria de personal
practica
nuevos participantes
Poca experiencia Personal
del personal Capacitar a los
puede afectar la Errores
4 0.5 3 1.5 Ivan integrantes en Gestión
calidad de los encontrados
y en Web
productos
11.6 Controlar los Riesgos
• En este proceso se implementan los planes de

respuesta, se vigila el estado de los riesgos residuales y
secundarios, se identifican nuevos riesgos
• Tiene el objetivo de determinar si:
• Los supuestos del proyecto siguen siendo validos
• Las políticas de gestión de riesgos se están
siguiendo
• Las reservas de contingencia para el costo o
cronograma deben ser modificados
• El control de riesgos puede implicar la elección de
estrategia alternativas, ejecución de un plan de
contingencia o de reserva, la adopción de medidas
correctivas.
11.6. Controlar los Riesgos CORI
Reevaluación de los riesgos
Auditorías de los riesgos
Análisis de variación y de tendencias
Medición de desempeño técnico
Reuniones
Información
sobre el
desempeño del
trabajo (1p)
Solicitudes de
‐IDRI Registro de riesgos (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DOCU
documentos
del proyecto
‐MCTP Informe de Desempeño del Trabajo (1p)
Actualizaciones
a los Activos de
‐EMOG
Procesos de la
Organización
• Reevaluación de Riesgos
Este proceso trae como resultado la identificación de nuevos
riesgos, la reevaluación de los riesgos actuales y el cierre de riesgos
obsoletos.
• Auditorias de los Riesgos
Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los
riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del
proceso de gestión de riesgos.
• Análisis de Variación y de Tendencias
Deben revisarse las tendencias en la ejecución del proyecto
utilizando la información relativa al desempeño.
• Medición del Desempeño Técnico

Compara los logros técnicos durante la
ejecución con el cronograma de logros
técnicos del plan de dirección del proyecto.
• Análisis de Reserva
Compara la cantidad de reservas para
contingencias restantes con la cantidad de
riesgo restante del proyecto.
• Reuniones sobre el Estado del Proyecto
La gestión de los riesgos del proyecto debe ser un punto en la agenda
del día en las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto.
12. GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
• El proceso de las adquisiciones es un proceso formal por el cual muchas
organizaciones obtienen bienes y servicios.
• Podemos decir que los principales roles del DP en la gestión de las
adquisiciones son los siguientes:
• Colaborar en la adecuación del contrato a las necesidades del
proyecto
• Asegurar que el contrato incluya todos los requerimientos del
proyecto
• Incluir el plazo de contratación en el cronograma del proyecto
• Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el contrato
• Comprender todos los términos del contrato
• Participar en la negociación del contrato para cuidar la relación con el
vendedor
• Administrar el contrato y sus cambios
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones
• Durante la planificación de las

adquisiciones se determina qué bienes y
servicios deberán adquirirse fuera de la
organización y cuáles podrán ser provistos
internamente por el equipo de proyecto.
• Además, se analiza cuál es el tipo de
contrato más conveniente para cada caso
en particular, se prepara toda la
documentación necesaria para realizar los
pedidos de propuestas y presupuestos, y
se dejan establecidos los criterios que se
utilizarán para la selección de los
vendedores.
12.1. Planificar Gestión de Adquisiciones del Proyecto PGAD
Análisis de hacer o comprar
Juicio de expertos
Investigación de Mercado
Reuniones
Plan de gestión
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) de las ‐EFAD
adquisiciones
Enunciado del
trabajo relativo
‐RREQ Documentación de requisitos (1p) ‐EFAD
a la adquisición
(1p)
‐EFAD
Documentos de ‐COAD
‐IDRI Registro de riesgos (1p) la adquisición ‐CEAD
(5p) ‐IDIN
‐IDRI
Criterios de
selección de
‐ERAC Requisitos de recursos de la actividad (1p) ‐EFAD
proveedores
(1p)
Decisiones de
‐DECR Cronograma de proyecto (1p) hacer o ‐EFAD
comprar (1p)
Solicitudes de
‐ESCT Estimación de costos de la actividad (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
a los
documentos
• Análisis de hacer o comprar:
• Determinar si es conveniente producir algún insumo del proyecto
dentro de la organización o comprarlo fuera del proyecto.
Factores que influyen para:

Producción propia Comprar
Falta de calidad o confiabilidad en Especialización y economías de
los proveedores escala
Know‐how o experiencia para la El vendedor es propietario de
producción del insumo las licencias
Mantener un nivel mínimo de
utilización de la planta
Mantener el control sobre el
proceso productivo
Cuidar temas de confidencialidad
• Tipos de Contrato:
• Precio fijo o suma global (FP: fix price)
1. Precio fijo cerrado (Orden de Compra)
2. Precio fijo + Honorario con Incentivo
3. Precio fijo + Ajuste económico de precio
• Costos reembolsables (CR: cost reimbursable)
1. Costo + Honorarios fijos
2. Costo + Honorarios con incentivos
3. Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos
4. Costo + % del costo
• Por Tiempo y Materiales (T&M: time and materials)
– Tienen un componente variable (ej. Cantidad de horas) + un componente fijo
(ej. Precio de la hora)
• Se utiliza un contrato de Precio Fijo (FP) para adquirir bienes y servicios
con especificaciones o requerimientos bien definidos, y cuando hay
suficiente competencia para determinar un precio fijo justo y razonable
antes de que comience el trabajo. Este es el tipo de contrato más
común.
1. Precio fijo cerrado (Orden de Compra)

• El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el
contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido
como: Contrato de Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo.
2. Precio fijo + Honorario con Incentivo
• El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el
contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios
de rendimiento establecidos.
3. Precio fijo + Ajuste económico de precio

• Si se establece un relación de largo plazo con el vendedor.
• Es un contrato de precio fijo pero que permite ajustes al precio del contrato
motivado por cambio en las condiciones económicas, ejemplo: cambios
inflacionarios o incrementos (o decrementos) del costo de las materias primas
específicas..
• Costos Reembolsables (CR)
• Cuando el alcance exacto de un trabajo es incierto y, por lo tanto, los
costos no pueden ser estimados con suficiente precisión. Este tipo de
contrato asegura que el comprador pague al proveedor los costos
incurridos permitidos en el contrato.
1. Costo + Honorarios fijos (CPFF)

• El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al
vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija
de ganancias (pago fijo).
• El honorario no varía con los costos reales, lo que da cierto incentivo para que el
proveedor controle los costos.
• Costos Reembolsables (CR)
2. Costo + Honorarios con incentivos (CPIF)
• El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al
vendedor (según el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los
objetivos de rendimiento específicos expresados en el contrato.
3. Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos(CPAF)

• Similar al CPIF, excepto que el incentivo es un premio potencial. La cantidad del
incentivo se determina con anticipación y se reparte dependiendo del rendimiento.
4. Costo + % del costo (CPPC)

• El comprador pague todos los costos y un porcentaje de los costos como
honorarios. Con este tipo de contrato, los proveedores no están motivados a
controlar los costos.
• Tiempo y Materiales (T&M)
• En este tipo de contrato, el comprador paga por hora o por artículo.
• Se utiliza frecuentemente para servicios en que el nivel de esfuerzo no puede ser
definido hasta el momento en que el contrato se adjudica.
• Tiene elementos de un contrato de Precio Fijo (FP) (en el precio fijo por hora) y de
un contrato de costos reembolsables (en los costos de materiales y en el hecho de
que el costo total es desconocido).
• Ejemplos:
• Contrato = $100 por hora más los gastos o costos de materiales.
• Contrato = $100 por hora más materiales a $5 por metro lineal de madera.
Salidas
• Plan de Gestión de Adquisiciones
• Se define cómo serán gestionados los próximos tres procesos de las
adquisiciones. En este plan se da respuesta, entre otros, a los
siguientes interrogantes:
• ¿Qué se produce dentro del proyecto y que se comprará?
• ¿Qué tipo de contrato es el más apropiado?
• ¿Quién elaborará los criterios de evaluación de vendedores?
• ¿Cómo será la gestión y seguimiento de los proveedores?
• ¿Qué restricciones y supuestos afectarán las adquisiciones?
• ¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?
• ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?
• ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los vendedores?
Salidas
• Enunciado del trabajo de la adquisición:
• Incluye el alcance detallado de los productos que van a adquirirse con el
contrato para que el vendedor evalúe si podrá realizar dicho
aprovisionamiento.
• También es conocido por sus siglas en inglés SOW (statement of work).
• Criterios de selección de proveedores:

• Criterios como precio, costos de operación y mantenimiento, capacidad
técnica, capacidad de gestión, respaldo financiero, referencias de
proyectos similares, etc.
Salidas
• Documentos de adquisición:
• Solicitud de Información (RFI: request for information): se piden datos

de los vendedores y del producto que ofrecen.
• Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se presenta un precio
general por toda la propuesta.
• Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): no sólo se analiza el
precio, sino principalmente la propuesta técnica y las habilidades de
cada oferente.
• Solicitud de Presupuesto (RFQ: request for quotation): solicita un
presupuesto de precios por artículo, hora, metro, u otra unidad de
medida.
12.2 Efectuar Adquisiciones
• Una vez que el proyecto entra en su

fase de ejecución, es necesario
contactarse con los proveedores que
van a vender bienes y servicios
complementarios para el proyecto y
se aplican los criterios de evaluación
para elegir quienes serán los
proveedores del proyecto.
• Los criterios de evaluación
dependerán de cada proyecto en
particular y podrían incluir ítems tales
como: precio, servicio de post‐venta,
tiempo de entrega, propuesta
técnica, respaldo financiero, etc.
12.2. Efectuar las Adquisiciones EFAD
Conferencias de oferentes
Técnicas de evaluación de propuestas
Estimaciones independientes
Juicio de expertos
Publicidad
Técnicas analíticas
Negociación de adquisiciones
Vendedores
‐PGAD Plan de gestión de las adquisiciones (1p) ‐VEND
seleccionados
‐COAD
‐PGAD Documentos de la adquisición (1p) Acuerdos (3p) ‐DEPR
‐DACP
‐ERAC
‐EDAC
Calendario de
‐PGAD Criterios de selección de proveedores (1p) ‐DECR
recursos (5p)
‐DEPR
‐DEEQ
Solicitudes de
‐VEND Propuesta de vendedores ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐DOCU Documentación del proyecto ‐DPDP
al PDP (1p)
‐PGAD Decisiones de hacer o comprar (1p) Actualizaciones
Enunciado del trabajo relativo a la a los
‐PGAD ‐DOCU
adquisición (1p) documentos
Conferencias de oferentes:
• Se invita a los proveedores potenciales
para responder sus preguntas sobre las
adquisiciones.
• Las preguntas y respuestas deben ser
documentadas y enviadas a todos los
posibles postores, para asegurarse que
todos ellos tengan la misma información.
• Estas preguntas y respuestas también
deben ser incluidas en los documentos de
las adquisiciones como adenda o
adiciones.
Evaluación de propuestas:
• Sistema se puede comparar a los proveedores para elegir a aquel que
mejor cumpla con los criterios definidos por el comité evaluador.
• En este ejemplo, se debería seleccionar al vendedor 2 porque tiene
mayor puntaje ponderado.
Estimaciones independientes
• El comprador prepara sus propias
estimaciones de costo para comparar
contra las propuestas enviadas por los
vendedores y obtener valores aproximados
de lo que debería costar el bien o servicio.
• Esto es muy útil para verificar si los precios
son acordes al alcance solicitado.
Publicidad:
• Comunicar las licitaciones en diarios,
revistas, boletines oficiales
gubernamentales, etc.
Negociación de adquisiciones
• El objetivo es conseguir un precio justo y
razonable para desarrollar una buena
relación con el vendedor.
• Las adquisiciones podrían o no podrían
involucrar negociaciones. Por ejemplo,
usualmente no se necesitan negociaciones
para contratos de Precio Fijo (FP), debido a
que el alcance está completo y se
selecciona al mejor postor en base al
precio. Si se tiene que negociar, sólo se
debe hacer a las partes del contrato
propuesto.
Salidas
Adjudicación del contrato de adquisición:
• Es un acuerdo legal vinculante entre comprador y
vendedor. Algunos componentes del contrato suelen
ser:
• Enunciado del trabajo y entregables
• Cronograma
• Informes de desempeño
• Roles y responsabilidades de cada una de las
partes
• Precio y forma de pago
• Criterios de aceptación y métricas de calidad
• Garantías
• Soporte de post venta
• Premios y castigos
• Gestión de las solicitudes de cambio
Salidas
• Calendario de recursos:
• Se documentan las fechas con la
disponibilidad de los recursos contratados.
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones
12.3 Controlar las Adquisiciones
• Mientras el proyecto está en

ejecución es necesario efectuar
un control de los distintos
contratos. Se debe evaluar si los
entregables están acordes a los
términos contractuales y realizar
la gestión de los pagos.
• Además, se lleva a cabo la evaluación del desempeño del vendedor

para analizar si tiene las competencias suficientes para seguir siendo
un proveedor de bienes y servicios para el proyecto.
12.3. Controlar las Adquisiciones COAD
Sistema de control de cambios del contrato
Revisiones del desempeño de las adquisiciones
Inspecciones y auditorías
Informes de desempeño
Sistemas de pago
Administración de reclamaciones
Sistemas de gestión de registros
Información
sobre el
desempeño del
trabajo (1p)
Solicitudes de
‐PGAD Documentos de la adquisición (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐EFAD Acuerdos (1p) APDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐RCIC Solicitudes de cambio aprobadas (1p) ‐DOCU
documentos
del proyecto
‐MCTP Informe de Desempeño del Trabajo (1p) Actualizaciones
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) Procesos de la
• Revisión del desempeño de las
adquisiciones.
• Evaluar si el vendedor cumplió con el
alcance, la calidad, los costos y el
cronograma según los términos de referencia
del contrato.
• Se debe utilizar inspecciones y auditorías, (si
el contrato lo permite) así como informes de
• Inspecciones y Auditorías.
desempeño.
• Son requeridas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) de
acuerdo a lo que se estipula en el contrato de adquisición, pueden hacerse en el
transcurso de la ejecución del proyecto para comprobar la conformidad de los
procesos o entregables del vendedor.
• En el caso de que el contrato lo autorice, algunos equipos de inspección y
auditoría podrán incorporar personal de adquisición del comprador.
• Informes de Desempeño.
• Suministran a la dirección información sobre
la efectividad del vendedor en el logro de las
metas contractuales.
• Sistema de pago.
• Usualmente, los pagos al vendedor son
procesados por el sistema de cuentas por
pagar del comprador después de que una
persona autorizada del equipo del proyecto
certifique de que el trabajo es satisfactorio.
• La totalidad de pagos deben ser hechos y
registrados en riguroso cumplimiento de los
términos del contrato.
• Administración de reclamaciones:
• Gestionar incidentes, reclamos,
impugnaciones y apelaciones cuando las
partes no están de acuerdo en algún ítem
contractual y su respectivo pago.
• Todos estos reclamos se documentan y si no
hay acuerdo entre las partes, se deberá
acudir a un árbitro para la resolución del
conflicto.
• Sistema de gestión de registros:
• Llevar un índice de toda la documentación relacionada con el contrato para
archivar y recuperar todos los documentos de manera eficiente.
• Este sistema forma parte del sistema de gestión del proyecto y suele utilizar el
soporte de tecnologías de la información.
Salidas
• Documentación de la adquisición.
• Contratos, cronograma de entregables, cambios, documentos
técnicos, desempeño del trabajo y del vendedor, garantías, pagos,
registro de inspecciones, etc.
• Solicitados de cambio.
• Cambios al plan para la dirección del proyecto, líneas base de
costos, de cronograma del proyecto. Estas solicitudes se procesan
para su revisión y aprobación por medio del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
• Actualizaciones a los Activos de Proceso de la Organización

12.3 Cerrar las Adquisiciones
• En este proceso se verifica que los bienes y servicios entregados por los
vendedores cumplen con los términos contractuales.
• Este proceso es complementario al cierre del proyecto (integración) y
suele incluir algunas actividades de cierre administrativo como el
archivo de registros.
• Durante el cierre de las adquisiciones (o cierre externo), se lleva a cabo
lo siguiente:
9 Carta de finalización del contrato (libre deuda)
9 Verificación de los entregables con el cliente
9 Cierre de los acuerdos legales firmados
9 Cierre de los contratos individuales.
9 Aceptación formal del producto
9 Cancelación de garantías
9 Evaluaciones de satisfacción del cliente
12.4. Cerrar las Adquisiciones CEAD
Auditorías de la adquisición
Negociación de Adquisiciones
Sistema de gestión de registros
Actualizaciones
a los Activos de
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) ‐EMOG
Procesos de la
Organización
Adquisiciones
‐PGAD Documentos de la adquisición (1p) *
cerradas
• Auditorías de la adquisición.
• Revisión formal y sistemática de todos los procesos de las
adquisiciones donde se identifican mejoras y lecciones aprendidas
para futuros procesos de contrataciones.
• Negociación de Adquisiciones:
• Se suele utilizar la negociación para el cierre definitivo del contrato y
la resolución de incidentes.
• Sistema de gestión de registros:

• Archivar de manera indexada y ordenada toda la documentación
contractual, para facilitar su recuperación en el futuro.
Salidas
• Adquisiciones Cerradas.
• El comprador, usualmente a través de su
administrador autorizado de adquisiciones,
suministra al vendedor una notificación
formal por escrito informándole que el
contrato ha sido completado.
• Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.
• Archivo de la adquisición. Documentación del contrato, incluido
el contrato cerrado, para incluirlo en los archivos finales del
proyecto.
• Aceptación de los entregables. El comprador proporciona al
vendedor un aviso formal por escrito de que los productos
entregables han sido aceptados o rechazados.
• Documentación sobre lecciones aprendidas.
13. GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS DEL PROYECTO
Gestión de los Interesados del Proyecto
• La gestión de los interesados
incluye los procesos requeridos
para identificar a los grupos
interesados, analizar sus
expectativas y desarrollar
estrategias adecuadas para lograr
la participación efectiva de los
interesados en las decisiones del
proyecto y ejecución.
• Se enfoca en la creación y el mantenimiento de las relaciones entre el

equipo del proyecto y las partes interesadas a fin de satisfacer sus
necesidades y requerimientos dentro del alcance del proyecto.
Según describe la nueva guía del PMBOK en su apéndice X1 , se consideraron tres
razones para hacer este cambio:
1. Eliminar la confusión existente entre los procesos de distribuir información y
reportar desempeño, así como cierta redundancia de los mismos con los
procesos de controlar alcance, tiempo y cronograma.
2. Dar mayor foco a la Planificación de las Comunicaciones basada en la

identificación de necesidades de comunicación, la recolección y distribución de
información, así como el monitoreo de las comunicaciones para asegurar la
eficiencia.
3. Describir en detalle las actividades realizadas para Gestionar las necesidades de

los interesados. Se propone mantener un dialogo continuo con los interesados,
gestionar los asuntos (issues) y asegurar el grado de participación necesario en
el proyecto.
13.1 Identificar interesados
• Se debe identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto

para analizar sus expectativas y su poder de influencia sobre el
proyecto.
• El Director del Proyecto debe analizar cada impacto o influencia
potencial de los Interesados, e identificar formas de gestionar
efectivamente esos impactos.
• Las herramientas de clasificación tales como las grillas de
poder/interés se pueden utilizar para agrupar a los Interesados por
clasificaciones como el nivel de autoridad, impacto o influencia, o
requerimientos.
• Estas clasificaciones pueden ayudar al Director del Proyecto a
determinar cómo, qué, y cuándo comunicarse con cada Interesado.
13.1. Identificar a los Interesados IDIN
Análisis de Interesados
Juicio de Expertos
Reuniones
‐DACP Acta de Constitución del Proyecto (1p) ‐RREQ

‐PGCA
‐PGAD Documentos de la adquisición (1p) Registro de ‐PGCO
Interesados ‐PGRI
‐EMOG Factores Ambientales de la Empresa (7p) ‐IDRI
‐PGAD
‐EMOG Activos de Procesos de la Organización ‐PGIN
Entradas
• Acta de Constitución del Proyecto.
• Proporciona información sobre las partes internas y externas
involucradas en el proyecto y que se ven impactadas por este,
como clientes, integrantes del equipo, grupos, patrocinadores
del proyecto y departamentos que intervienen en el proyecto,
otras personas y organizaciones impactadas por el mismo.
• Documentos de la Adquisición.
• Otras partes involucradas así como los proveedores, también
deben formar parte de la lista de interesados en el proyecto.
• Cuando un proyecto es resultado de una actividad de
adquisición o cuando se basa en un contrato establecido, las
partes en dicho contrato son los interesados clave en el
proyecto.
• Análisis de los interesados
• Identificar los intereses, expectativas y poder de influencia de cada
interesado.
• Identifica las relaciones con los interesados que pueden aprovecharse
para generar alianzas y acuerdos potenciales, para aumentar las
probabilidades de éxito del proyecto.
• Análisis de los interesados
• A continuación se elabora
una matriz para clasificar a
los interesados en base a su
poder (nivel de influencia
sobre el proyecto) y sus
intereses (preocupación
sobre el proyecto)
Salidas
• Registro de los interesados
• Documento donde se recopila toda la información de los interesados
como: nombre, puesto de trabajo, rol en el proyecto, poder de
influencia, etc. Contenido:
• Información de Identificación: nombre, cargo, información de
contacto.
• Información de Evaluación: requisitos clave y expectativas, impacto
potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es
mayor.
• Clasificación de los Interesados: externo/interno,
opositor/neutral/partidario, etc.
Salidas
• Registro de los interesados
13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
• Proceso que implica identificar las necesidades de información y de

comunicación de los Interesados. Mientras que en la iniciación se
• identifica a los Interesados y sus requerimientos y preferencias de
comunicación, en la planificación se determina cómo aplicar esa
información.
• Este proceso genera el Plan de Gestión de los Interesados .
13.2. Planificar la Gestión de los Interesados PGIN
Juicio de Expertos
Reuniones
Plan de Gestión
‐RREQ
‐DPDP Plan de Dirección del Proyecto (1p) de Interesados
‐GEIN
(2p)

a los
documentos
del proyecto
• Técnicas Analíticas.
• identificar el nivel de compromiso actual,

el nivel de compromiso deseado, y
plantear una estrategia para cerrar la
brecha.
• Niveles propuestos:
• Impulsor
• Promotor
• Neutral
• Resistente
• Desinformado
Salidas
• Plan de gestión de los interesados.
• Este plan documenta las estrategias de gestión necesarias para
lograr la participación efectiva de los interesados.
• Puede ser formal o informal en base a las necesidades del proyecto.
• Contenido:
• Niveles de compromiso de los interesados
• Alcance y efecto de los cambios
• Canales de comunicación
• Formato y contenidos del tipo de información
• Personas responsables de comunicar
• Personas que recibirán la información
• Frecuencia de la comunicación
13.3 Gestionar la Participación de los
Interesados
• Este proceso consiste en comunicarse y trabajar con los interesados
para satisfacer sus necesidades y expectativas, resolver temas que se
van produciendo durante la ejecución y fomentar la participación de los
interesados en las actividades del proyecto.
• La idea es lograr el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los
interesados del proyecto.
• Actividades:
• Involucrar a los interesados para confirmar su compromiso con el
proyecto
• Manejar las expectativas mediante la negociación y comunicación
• Atender preocupaciones potenciales de los interesados
13.3 Gestionar la Participación de los
Interesados
13.3. Gestionar la Participación de los Interesados GEIN
Habilidades Interpersonales
Habilidades de gestión
‐DIEQ
Registro de
‐PGIN Plan de Gestión de Interesados (1p) ‐COCO
Incidentes (3p)
‐COIN
Solicitudes de
‐PGCO Plan de Gestión de las Comunicaciones (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐RCIC Registro de Cambios (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
‐DOCU
a los
Actualizaciones
a los Activos de
‐EMOG
Procesos de la
Organización
13.4 Controlar la Participación de los
Interesados
• Es el proceso de supervisión
general de las relaciones con los
interesados y el ajuste de las
estrategias y planes para
involucrar a los interesados.
• El beneficio es que aumentara la
eficiencia y eficacia de las
actividades de participación de
los interesados.
13.4 Controlar la Participación de los
Interesados
13.4. Controlar la Participación de los Interesados COIN
Sistemas de Gestión de Información
Juicio de Expertos
Reuniones
Información
sobre el
desempeño del
trabajo (1p)
Solicitudes de
‐GEIN Registro de Incidentes (1p) ‐RCIC
Cambio (1p)
Actualizaciones
‐DGTP Datos sobre el desempeño del trabajo (1p) ‐DPDP
al PDP (1p)
Actualizaciones
a los
‐DOCU
documentos
del proyecto
‐DOCU Documentos de Proyecto
Actualizaciones
a los Activos de
‐EMOG
Procesos de la
Organización
Bibliografía
¾ Project Management Institute (2012), “A guide to the project

management body of knowledge (PMBOK ® guide)”, Fifth
Edition, Newton Square, Pennsylvania USA.
¾ Kerzner, Harold (2005), “Project Management – A systems

approach to planning, scheduling, and controlling”, 9th Edition,
John Wiley and Sons, New York.
¾ Newell, Michael (2002), “Preparing for the Project Management

Professional (PMP®) Certification Exam”, Second Edition,
American Management Association, New York.

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GERENCIA

• PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute,

9 Conocer la importancia de la Dirección o Gerencia de Proyectos.

Guía del PMBOK:

La estadística muestra la aplicación de 30,000 proyectos en empresas pequeñas,

9Terminan después de la fecha comprometida.

Según el PMI un proyecto es un esfuerzo temporal que se

Proyecto Proyecto de Creación de Proyecto de Construcción

Director del Proyecto

Características comunes de estos trabajos:

• Realizados por personas

Proyecto: Programa: Portafolio:

•Procesos •Competencias •Revisión del •Plan Estratégico y Gerencia de Proyectos

Activos de Procesos: Abarcan:

 Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

Ingeniería Marketing Finanzas

Son fuerte influencia en el logro de los

Las organizaciones con culturas únicas,

La cultura organizacional es un factor

• Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir

• Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que:

• Estos grupos de procesos cuentan

• Son independientes de las áreas

• El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto

• El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los

• Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar

• En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden

• Este Grupo de Proceso también abarca:

• En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir:

‐PROCESO B Salida 2 ‐PROCESO A

‐PROCESO D Entrada 3 Salida 3 ‐PROCESO Z

• Procedimiento que establece un plan

• Datos sobre el Desempeño del Trabajo:

• Pueden ser indirectas o directas, y

• El DP y otros miembros del equipo de

• Monitorear es observar lo que está

• Controlar es implementar acciones

• Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios,

Nro. de cambio Descripción del Cambio: Beneficios esperados:

Entregable Impacto en Cronograma Impacto en Costos Otros

• También se denomina cierre administrativo o cierre interno.

• Actualizar los archivos del proyecto e información

• Una vez que se planifica la gestión del Alcance del

• Define y documenta las necesidades de los stakeholders para

• Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben

• El proceso Recopilar Requisitos implica la recopilación de entradas

• Define y documenta las necesidades de los interesados para

• Se refiere principalmente a lo que está y no está incluido en el

• Este proceso utiliza para definir el alcance del proyecto y del

Restricciones triple y la ampliada

• Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como

• Presenta como características principales:

1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con

A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la WBS se les denomina

• La WBS puede ser estructurada de varias maneras.

• Orientada a los recursos

3 Descomponer hasta el nivel de

Computador Prueba Análisis Gerencia

Ingeniería y Pruebas Pruebas Gerencia

• El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cada

Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.