UNIVESIDAD TECNOLOGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERIA MECÁNICA

Escuela de Aviación

MATERIA: Introducción a la Psicología

Parcial N° 1

1. CASO GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES (50 puntos)

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones

incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes
perjuicios. La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y
bajas debido a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia
de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares).

Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres

armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de
10 mil millones de dólares.

Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la

nueva estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a
desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-
Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo
corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares
y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac,
pero un desastre para un Cadillac.

En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la

decimosexta posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de
Fortuna. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a
36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca
Saab en $ 600 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer.

En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a

producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un generoso
contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos
de huelga que perjudicaran la producción.

Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado

(20%), en el estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la perdida de
$ 4mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos
divisiones de autos cread se habían transformado en burocracias rígidas, con una
administración frágil y duplicación de staff de marketing y de ingeniería.
El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de
reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario.
Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja
calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el
mercado.

En 1993, el nuevo presidente Smith inició una nueva reorganización, pues la

estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros
en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de
administradores y sus staffs en un único armazón. Esto fue necesario, pero
insuficiente.

GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de

automóviles están ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las
personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte
masivo. Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales
impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustibles
alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de
GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional
es fundamental para ello.
PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el negocio de GM?

2. ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?

3. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM?

4. ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa

estrategia?

5. ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado

automotriz actual?

6. ¿Qué tipo de destreza de acuerdo a Robert Katz le conviene a la

empresa?

7. Explique de acuerdo a este Caso, ¿el Gerente frente a los cambios como
debe de actuar y cuál recomendaría usted?

8. Qué cualidades debe de tener el Gerente para esa Toma de Decisiones.

9. Qué responsabilidades y competencia tienen que elaborar el Gerente

para que tengan éxito en su estrategia.

10. Qué tipo de Motivación tendrán que recurrir la empresa para motivar a
sus empleados y clientes para no seguir perdiendo ventas.
2. SUGESA S.A. SUGESA (Suministros Generales S.A.) (50 puntos).
Es una empresa comercializadora de acabados de construcción que maneja
aproximadamente 2,000 artículos. Su local cuenta con 4 salas de exhibición.
Vende directamente al público y cuenta con una amplia cartera de clientes, entre
ellos, distribuidores y constructores.
Actualmente la Gerencia General la ocupa uno de los Directores de la Empresa,
quien también es accionista de la misma. Sus conocimientos se basan en la
experiencia, ya que tiene años desempeñándose en diferentes cargos en este
sector del comercio.
SUGESA es parte de un Consorcio Empresarial formado por 3 empresas. Una de
ellas se dedica a la fabricación de cerámica para la construcción y la otra al
esmaltado de pisos y enchapes.
La Empresa (SUGESA) cuenta con 50 empleados y 15 obreros. Los primeros
desempeñan las labores de administración y ventas, y los otros trabajan en los
almacenes con que cuenta cada una de las salas de exhibición.
Hace algunos meses, el Gerente de Ventas, Sr. Carlos Goicochea, renunció a su
puesto y fue reemplazado por el Sr. José Mena, quien se desempeñaba como
Sub-Gerente de Ventas. El Sr. Goicochea desempeñó el cargo en base,
principalmente, a su habilidad para tratar con los clientes y al carisma que poseía
ante el personal de ventas.
Era muy usual escuchar el comentario de cualquier vendedor, en el sentido que,
sea cual fuese la queja del cliente, ésta era fácilmente solucionable por "Carlín". El
Sr. José Mena ingresó a la empresa hace más de un año, ocupando desde el
principio la Sub-Gerencia de Ventas.
En este puesto las cosas fueron bastante cómodas para él. La política de ventas,
aún no establecida, se basaba principalmente en las iniciativas del Sr. Goicocheá;
es decir su función se reducía únicamente a retransmitir las órdenes del Gerente
al personal de ventas y, a su vez, elevar las inquietudes de los vendedores a la
Gerencia y con ello daba por bien realizada su labor.
Al ser promovido al cargo de Gerente de Ventas, José se vio ante una
responsabilidad que siempre había tratado de evitar. Por un lado, el nuevo puesto
le proporcionaba un mejor status en la compañía, pero, por otro, se daba cuenta
perfectamente que los días de trabajo fácil habían llegado a su fin. Pronto se
suscitaron los siguientes problemas:
 1) Los vendedores sintieron el cambio, los reclamos de clientes no eran resueltos
y el vendedor se veía obligado a dar continuas excusas que postergaban el
problema a un futuro incierto.
2) La empresa trabajaba con un margen de comercialización fijo; José, con este
argumento, trasladó la asignación de Precio de Venta al Público a la Gerencia de
Logística, sin considerar que el Precio de Venta debía regirse, en alguna medida,
por el precio vigente en el mercado, resultado en parte de la oferta y demanda del
mercado.
3) Cuando se le presentaba la oportunidad de realizar una venta "grande" llamaba
a un vendedor para que atendiera al cliente. Esto generó en su personal la idea de
que era inepto para "cerrar" una venta de esa magnitud.
4) El personal del Área de Ventas tenía por costumbre reunirse semanalmente.
Durante estas reuniones los vendedores exponían sus inquietudes, problemas,
sugerencias y a la vez la Gerencia de Ventas transmitía los cambios en precios,
políticas y toda información que juzgara de interés para su personal, sin embargo,
José creyó que esta práctica era innecesaria y prefirió comunicar todo cambio o
información a través de memorándums con cargo.
Su principal interés era dejar constancia de que los vendedores estaban
informados y que, si no se cumplía lo indicado, no era su responsabilidad.
Por otro lado, estos comunicados, debido a la naturaleza misma de la Información,
eran, en la mayoría de los casos, confusos lo que generaba que cada vendedor
les diera diferente interpretación.
5) Los vendedores al no contar con el apoyo de la Gerencia de Ventas recurrieron
a la Gerencia de Logística en búsqueda de información como:
Características técnicas de los artículos. Gestiones realizadas para adquirir
artículos ya vendidos de los cuales el fabricante había descontinuado la
producción.
• Precio de los nuevos artículos y variación de precios de los artículos ya
existentes.
Descuentos a otorgarse según el volumen de compra. No todas las deficiencias
eran ocasionadas por la mala gestión de José. La mayor parte de los fabricantes,
debido a problemas políticos y económicos, no producían la totalidad de sus
artículos y los que sí fabricaban no abastecían la totalidad de la demanda del
mercado.
Por otro lado, dado que los clientes efectuaban sus compras por "paquetes", es
decir, armaban los diferentes ambientes de su hogar con la totalidad de productos
requeridos, en muchas oportunidades se perdían las ventas globales por la falta
de un artículo. Las variaciones de precios de los fabricantes en los últimos meses
se habían ido incrementando.
La Empresa SUGESA por otro lado generaba sus propias listas de precios; éstas
se cruzaban con los memorándums de variaciones en los porcentajes de
descuentos, ocasionando que los vendedores no supieran cómo aplicarlos en la
práctica. La Gerencia de Logística, que está a cargo del Sr. Luis Palacios, veía en
los continuos requerimientos de ventas, la oportunidad para ganarse el respeto y
consideración a su gestión por parte del personal de ventas.
El Sr. Palacios, Gerente de Logística, contaba con el apoyo de los vendedores
(Ventas cuenta con el mayor número en personal) y, además, tenía a su cargo el
personal de compras y almacenes; podía luego concluirse que de él dependía el
80% del personal de la empresa.
Por otro lado, si mantenía contentos a los vendedores tenía un dolor de cabeza
menos pues la actual Gerencia de Ventas no ejercía sobre él presión alguna y
podía trabajar con relativa tranquilidad. Esta situación se prolongó por espacio de
6 meses, luego de este período se hizo insostenible y los problemas trascendieron
a la Gerencia General.
El Director decidió prescindir de los servicios del Sr. José Mena y, para encontrar
un nuevo Gerente de Ventas, recurrió a una empresa especializada. Los
candidatos que la empresa de personal presentó a la compañía no llenaron las
expectativas de la Gerencia, por lo que, al cabo de un mes, el Director invitó al Sr.
Palacios y al Gerente Administrativo a su despacho y se desarrolló entre ellos el
siguiente diálogo: "Señores", señaló, "he buscado infructuosamente una persona
idónea que se haga cargo de la Gerencia de Ventas de la empresa; debido a ello,
he juzgado conveniente que las funciones de esta Gerencia de Ventas sean
asumidas parcialmente por ambos".
Esta propuesta fue aceptada por ambos gerentes, ante lo cual el Director continuó
explicando que la Gerencia de Logística se haría cargo de la parte operativa y la
Gerencia Administrativa, de la parte administrativa de ventas.
A Luis Palacios esta propuesta no lo convencía del todo, ya que, en la práctica, la
mayor parte de las funciones estarían a su cargo y hubiera sido más adecuado
que él asumiera la total responsabilidad (el esfuerzo que tendría que realizar con
la nueva división de funciones resultaba similar en la práctica).
1.. ¿Cuál o cuáles cree usted que son los problemas de fondo?
2. ¿Qué le faltó al Gerente de Ventas para cumplir con los objetivos?
3. ¿Cree usted que la decisión de la Gerencia General era la más acertada?
¿Si está de acuerdo, como ¿implementaría la solución?
 ¿Si no está de acuerdo, qué solución plantearía?
4. Elabore un organigrama estructural dónde especifique las actividades, tareas o
funciones de las Gerencias de la empresa.
5. Hábleme de las Destrezas y de los Papeles Gerenciales del Gerente General y
demás Gerencias.