FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INFORME FINAL

Curso: Gestión de Empresas

Bloque: FC-PREADM03R1M

Profesor: PERLA CAMACHO, Ulises Fidel

Integrantes:

ALIAGA UCHARIMA, ELVIS

GALLEGOS GUTIERREZ, BRENDA
MALDONADO ANGULO, PAOLO
SOTO QUISPE, ALEX
TAPIA QUISPE, MARLON
TELLO CASTRO, MARCO

Lima – Perú

2016
 INDICE

I. PRESENTACION DE LA EMPRESA......................................................................4
NOMBRE DE LA EMPRESA.............................................................................................4
HISTORIA DE LA EMPRESA............................................................................................4
ANALISIS DEL SECTOR...................................................................................................5
PRINCIPALES COMPETIDORES......................................................................................5
II. MISION Y VISION...............................................................................................6
MISION................................................................................................................................6
VISION................................................................................................................................7
III. AUDITORIA EXTERNA......................................................................................7
ANALISIS PEST..................................................................................................................7
5 FUERZAS PORTER.........................................................................................................9
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS................................................................................10
IV. AUDITORIA INTERNA.....................................................................................11
VISION BASADA EN LOS RECURSOS.........................................................................11
AREAS FUNCIONALES..................................................................................................13
CADENA DE VALOR.......................................................................................................14
VENTAJAS COMPETITIVAS..........................................................................................15
FORTALEZAS Y DEBILIDADES....................................................................................16
V. OBJETIVOS Y METAS......................................................................................17
METAS..............................................................................................................................17
OBJETIVO SMART..........................................................................................................17
INDICADORES DE LA EMPRESA...............................................................................18
BALANCE SCORE CARD................................................................................................19
VI. FORMULACION DE ESRATEGIAS.................................................................22
ESTRATEGIA EMPRESARIAL /CORPORATIVA.........................................................22
ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICA..............................................................22
VII. IMPLEMENTACION DE EMPRESAS..............................................................25
ORGANIGRAMA ACTUAL...........................................................................................25
ESTRUCTURA DOMINANTE.........................................................................................25
EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ACTUAL..........................................................26
ESTRUCTURA PROPUESTA..........................................................................................26
EVALUACION DE LA ESTRUCTURA PROPUESTA...................................................26
ETAPAS DEL CICLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA....................................27
Etapa de Declive.................................................................................................................30
VIII. TIPOS DE CONFLICTOS...............................................................................31
 Conflicto de Procesos.........................................................................................................31
Conflictos Funcionales.......................................................................................................31
TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS..................................................................32
CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................32
COMO INCULCA LA CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................32
IX. Implementación del Proceso de la Toma de Decisiones......................................33
EVALUACION DEL PROBLEMA EN BASE A LOS RESULTADOS...........................34
INVERSIONES EJECUTADAS DEFICIENTEMENTE..................................................................34
GENERAR ALTERNATIVAS:.........................................................................................34
ANALIZAR ALTERNATIVAS:........................................................................................35
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA:.........................................................................35
IMPLEMENTAR ALTERNATIVA:.................................................................................35
X. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................36
 I. PRESENTACION DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa “San Fernando S.A” la cual tiene como objeto social
rubros bastante extensos, ya que se dedica a la
“crianza, reproducción, incubación, comercialización, beneficio, distribución,
importación, exportación de huevos fértiles y comerciales, pollos BB, pavos
BB, aves de corral, de ponedoras, reproductoras, de parrilla, de engorde, así
como todas las demás aves y porcinos en general, cualquiera sea su línea de
producción, cuya localización se encuentra como domicilio fiscal en Av.
República de Panamá Nro. 4295
Razón Social: SAN FERNANDO SA.
RUC: 20100154308

HISTORIA DE LA EMPRESA

 En el año 1948: Julio Soichi Ikeda funda San Fernando como negocio de
crianza de aves comenzando con 39 patos en Surquillo.
 1963:Ingresa al negocio de la familia IKEDA
 1963: Compra de las 468 primeros pollos BB.
 1965:Compra de primera granja en Lurín con 3,000 pollos por semana
 1970: Adquisicion de un local de crianza –CHILCA.
 1971: Ingresa al negocio de nuestro tradicional PAVO San Fernando
 1972:Abre la primera tienda de SAN FERNANDO( Avícola)
 1976: Inaugura su propio molino, así inicia a producir su propio alimentos
balanceados.
 1980: Lograron a vender 1millón de pollos al mes.
 1986: Inicia el negocio de cerdos
 2000: Estandarización (ISO 9000), Sistemas ERP.
 2002:Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14000)
 2016: Hoy Destacan como el mayor productor y líder en el mercado de carne de
aves, huevos, cerdo y embutidos.
ANALISIS DEL SECTOR

El sector avícola es un oligopolio compuesto por empresas que están

consideradas entre las más importantes del Perú. Tanto San Fernando,
Redondos y Avinka representan casi el 70% del mercado avícola. Estas
compañías disponen de una elevada capacidad financiera, y cuentan con
cuadros gerenciales y personal profesional y se mantienen en la búsqueda
constante de mejorar la productividad de su gestión

PRINCIPALES COMPETIDORES

Las empresas cercanas con igual línea de negocio, como competidores

cercanos serían: Redondos y Avinka, sin embargo, existen otras empresas
que no serían competidores, directos por su línea de negocio, como por
ejemplo las minimarkets de la zona.

Redondos
Con más de 35 años de experiencia en el mercado peruano, dedicado
Elaboración de alimentos, granjas de aves reproductoras, incubación de
huevos, granjas de aves de engorde y procesamiento.
Avinka
Inicio sus operaciones en Perú el año 1996, y se Dedicada a la
fabricación de alimento balanceado para las aves, las granjas de gallinas
dedicadas a la reproducción, las plantas de incubación, las granjas de
crianza de pollos
II. MISION Y VISION

MISION

“Contribuir (8) al bienestar (6) de la humanidad (1) suministrando alimentos (2)

de consumo masivo (5) en el mercado global (3).”

(1) Clientes: ¿Quiénes son ellos? - La Humanidad

(2) Productos: ¿Cuáles son los productos o servicios de la compañía? -
Alimentos
(3) Ubicación ¿Dónde compite la compañía? - En el mercado global
(4) Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
(5) Preocupación por la supervivencia: ¿Cuáles son los objetivos económicos de
la compañía? – Ser una compañía de consumo masivo
(6) Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas de la empresa? – La aspiración de la empresa es
contribuir al bienestar
(7) Concepto propio: ¿Cuáles son las principales fortalezas y ventajas
competitivas de la compañía?
(8) Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la responsabilidad pública de
la empresa y qué imagen desea? – La empresa aspira a ser una compañía que
contribuya con la sociedad.
(9) Preocupación de los empleados: ¿Cuál es la actitud de la compañía hacia
sus empleados?

Según el análisis realizado faltarían los componentes (4); (7); (9); por lo
tanto, la misión presentada presenta la mayoría de componentes por lo cual es
bastante adecuada y completa, sin embargo se sugiere:

“Contribuir (8) al bienestar (6) de la humanidad (1) suministrando alimentos (2)

de consumo masivo (5) elaborados con tecnología de punta (4) y con insumos
naturales (7) para el mercado global (3).
VISION

“Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor

agregado para la alimentación”.

III. AUDITORIA EXTERNA

ANALISIS PEST

Político - Legal
 El TLC permite a empresas el libre comercio
o Representa una oportunidad de exportación a países asiáticos o europeos,
por ejemplo.
 Estabilidad política debido al respalde que tiene el actual presidente
o Representa una oportunidad ya que esto conlleva al desarrollo y
crecimiento

Económico

 El crecimiento de la economía peruana se ha mantenido estable en el

sector de la comercialización de alimentos, por lo tanto, está proyectado
que el crecimiento en el sector de comestibles crezca este año entre 15 y
20%.
 Representa una oportunidad para la empresa, y también para la
competencia, ya que mientras mayor sea la demanda de productos,
tendrán mayor clientela y oportunidad de ofrecerles mejores
novedades que los diferencien de productos alternativos.

 Mayor nivel de ingresos per cápita en el Perú, se proyecta un aumento

del 40% del PBI per cápita con respecto al 2010.
 Representa una oportunidad, ya que, si los ingresos del cliente y
el público en general aumentan, existe una mayor capacidad de
poder adquisitivo que le permitiría consumir productos de mejor
calidad.
Socio Cultural
 El reciente interés y preocupación por comida más saludable y
natural
 Representa una oportunidad. Ya que los productos San Fernando
se caracterizan por su calidad y por ofrecer alternativas más
naturales
 La gastronomía peruana se encuentra en su apogeo
 Es una oportunidad debido a que los chefs y cocineros peruanos,
se basan fundamentalmente en usar insumos de alta calidad

Tecnológico
 Acceso a aplicaciones o sistema de punta que permiten una mayor
productividad de las empresas del rubro,
 Es una Oportunidad debido a desarrollo de la tecnología hay
oportunidad de venta, mediante el desarrollo de las apps de
delivery por ejemplo.
 El 70% de peruanos poseen computadora y conexión a internet.
 Es una Oportunidad debido a que este medio puede utilizarse
para la fidelización de los clientes
 Adelantos tecnológicos en la maquinaria para la elaboración de
alimentos balanceados.
 Es una oportunidad ya que la inversión hecha para comprar
nuevas maquinarias será recompensada con el aumento de la
utilidad y la maximización de los recursos.
5 FUERZAS PORTER

Poder de Negociación con los Proveedores

 Los únicos proveedores de la empresa san Fernando son las pequeñas
empresas que proveen de alimento para los miles de granjas que tienen
instituidas
 Es una oportunidad, ya que existen muchos productores de esos
insumos por lo tanto son fácilmente remplazables y no tienen
mayor influencia en el mercado

 Productos importados de alta calidad que debido a los beneficios actuales

de importaciones son más accesibles y genera mejores costos.
 Es una oportunidad ya que San Fernando puede posicionarse por
encima de sus competidores gracias a las importaciones rentables.

Rivalidad entre Competidores

 La empresa se encuentra bien posicionada por lo cual no la perjudicaría
excepto en épocas festivas (navidad, año nuevo)
 Es una amenaza ya que no solo San Fernando crece sino también
sus competidores

 La competencia se basa principalmente en precios, utilizan esto como

estrategia para hacer frente a todos sus rivales
 Amenaza ya que las constantes. Ofertas y reducciones de precio
podrían afectar sus ingresos

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

La empresa redondos actualmente es la competencia directa, sin

embargo, su línea no es tan completa, pese a ello en la actualidad,
también se compiten con productos envasados que no son productos
nacionales, lo cual representa una amenaza para la compañía.
 Ingreso de Productos Sustitutos
Hoy en día la empresa San Fernando se preocupa por los futuros productos
sustitutos que pueden rebajar la venta de sus productos, por ejemplo, en los
supermercados para la que gente que no le gusta la carne o el pollo, deciden
comprar productos parecidos al de la carne, es por esto que la empresa se
renueva con diferentes productos por ejemplo como el pollo enlatado.

 Amenaza, ya que su producto característico puede ser reemplazado por

otros.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Aunque no hay una empresa que le proporciones una competencia

directa, son la cantidad de productores finales quienes ofrecen un
producto alternativo y muchas veces a un costo menor, lo que sería una
amenaza

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Oportunidades

 El crecimiento de nuestro País, permite que la empresa pueda seguir

desarrollándose, el sector agropecuario creció en 2.8% respecto del
2014, y el sector pecuario en 5.3%[ CITATION INE16 \l 10250 ]
 La Reducción de precios de Maíz Amarillo Duro (MAD) y soya desde
el 2012, este es el principal insumo para el sector, por ello es una
oportunidad, ya que permite reducción de sus costos
 TLC con nuevos mercados para la exportación e importación.
 Fidelidad de nuestros consumidores, sobre todo al prestigio con el que
cuenta la marca.

Amenazas
 Constante cambio en el precio del dólar, esto también influye en la
volatilidad del precio del pollo
 Calentamiento global,
  Desabastecimiento de alimentos para los animales (maíz amarillo duro)
 Barreras arancelarias en la importación
 Competencias ofrecen productos similares a menor costo.

IV. AUDITORIA INTERNA

VISION BASADA EN LOS RECURSOS

Recursos Físicos

Los principales activos de San Fernando corresponden a las unidades de

producción propias: granjas reproductoras, granjas comerciales, plantas de
alimentos balanceados, plantas de beneficio, plantas procesadoras, plantas de
incubación, centros de corte, empaque y distribución.

Tabla N°1

Fuente: San Fernando

Elaboración: San Fernando

Por lo tanto se puede considerar como Fortaleza la tecnología de punta que

utilizan para sus unidades, el equipamiento que tienen.
Recursos Humanos

En la actualidad San Fernando cuenta con 4,978 trabajadores, de los cuales

672 son funcionarios y profesionales, y 4,306 son operarios, eso quiere decir
que San Fernando cuenta con mano de obra especializada en puestos claves.

Al analizar el perfil que busca la empresa en el momento del reclutamiento, es

importante señalar, la importancia que se le da al trabajo en equipo a ser
colaborativo y empático, son atributos importantes con los que cuentan los
colaboradores de la empresa

Por lo tanto, la calidad del personal con el que contamos constituye un activo
valioso y una Fortaleza importante.

Recursos Organizacionales

El Directorio de San Fernando está compuesto por seis directores que son
elegidos por la Junta General de Accionistas por un periodo de tres años, y son
la familia fundadora la que sigue manteniendo el control de su negocio ello es
una fortaleza ya que siguen manteniendo la idea inicial de ser una empresa
familiar lo que hace que sea muy comprometidos con la empresa.

Los miembros del directorio son los siguientes:

1. Julio Ikeda Matsukawa Presidente del Directorio

2. Alberto Nobuo Ikeda Matsukawa Director

3. Fernando Ikeda Matsukawa Director

4. Vilma Vilchez Chanduvi Director

 5. Pedro Mitma Olivos Director

6. María Susana Eléspuru Guerrero Director

7. Carlos Miguel Heeren Ramos Director

Como parte importe de la empresa es que cuentan con una política de precios
establecida:

Por ejemplo, la línea de pollo es la que genera menos margen y a la vez es la

más sensible a la competencia y a la volatilidad en el precio de los insumos,
sin embargo la empresa viene realizando importantes esfuerzos comerciales
por dar mayor estabilidad a la línea de pollo mediante la generación de valor
agregado, esto constituye una debilidad, al no tener el control total de sus
precios.

AREAS FUNCIONALES

Administración
La administración de la empresa está basada en regulaciones de la empresa
avícolas, la mayoría de este tipo de empresa se basa en números y ventas de las
cuales son destacadas su producción a fin de año.

Marketing
El marketing de la empresa hoy en día se desarrolla con las familias peruana,
últimamente con los apellidos de las familias, las costumbres, etc. Muchas de las
promociones de San Fernando se basan en como el producto que ellos venden
son parte de los peruanos consumidores, además utilizan mucho el tema familiar
y ello es parte de la cultura de la empresa que nació como una empresa familiar.

Producción y Operaciones
La producción de la empresa se basa en productos avícolas, bovinos y
embutidos. Las operaciones con estas se basan en la venta de los productos a
 mercados, supermercados, y en el ámbito internacional, además de la producción
y comercialización de alimento balanceado para animales
 
Finanzas y Contabilidad
Las finanzas de las empresas se basan en el comercio nacional e internacional ya
que la empresa se ha desarrollado de forma expansiva en el Perú y ahora se
encuentra en la inclusión del mercado exterior. Junto a esto el departamento de
contabilidad propone invertir más en este campo ya que en el Perú funciono
económicamente, aunando estos esfuerzos frente a la ventaja de contar con
acuerdos internacionales como el TLC, hace factible la Internacionalización

Capital Humano
La misión del Área de Recursos Humanos es implementar un modelo de gestión
que genere valor a la compañía a través de sus roles como socio estratégico,
agente de cambio, soporte administrativo y generador de compromisos. Los
mayores retos de esta área son la de generar una cultura ganadora orientada a
resultados y garantizar que la organización y las personas permitan implementar
las estrategias de los siguientes años.  
CADENA DE VALOR

La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando
valor al cliente final

Para la empresa San Fernando podemos identificar las actividades que

realiza la empresa en y así dividirlas según el gráfico adjunto.

Grafico N° 2:
Fuente: Trabajo final de curso Estrategia Empresarial del MBA de Administración y
Finanzas-UCSS (Octubre 2015), cedido por el equipo Los Ángeles y Charlie, sólo para
fines académicos.

Actividades primarias

Se agrupan en:

 Logística de entrada: ingresos de materias primas y suministros y

gestión de almacenamiento
 Producción: producen sus propios alimentos balanceados, crianza
pecuaria (pollos, pavos y cerdos) y producción industrial
(embutidos, huevos y alimentos con valor agregado)
 Logística de salida: almacenamiento, transporte y distribución de
productos terminados a otros almacenes, sucursales y clientes.
 Comercial: gestión de la demanda (proyección de ventas a 18
meses), ventas a clientes y gestión de ventas en ferias navideñas.
 Servicio post-venta: promociones, asesoría técnica y comercial,
vales y ofertas para diversas campañas.
 Actividades de apoyo

Están agrupados en:

 Abastecimiento: que gestiona la logística de compras de materiales,

materia prima, insumos y otros suministros.
 Desarrollo tecnológico: sus procesos hacen uso intensivo en tecnologías
de la información, sistemas de producción industrial, y habilitación de
redes y sistemas de comunicaciones en granjas, almacenes y locales de
producción y comercialización..
 Administración: gestiona la parte administrativa y funcional de los
recursos humanos del negocio, personal certificado, cursos de
capacitación, buenas prácticas en almacenamiento y seguridad
industrial, etc.
 Infraestructura: las áreas internas del negocio que apoyan en los
procesos claves y de apoyo: el área legal, finanzas, calidad, control
sanitario, etc.

VENTAJAS COMPETITIVAS

Las ventajas competitivas de San Fernando son pilar en la empresa y estas

principalmente son:
 La eficiencia logística; la compra de insumos en gran envergadura hace
que sus costos se vean bastante reducidos, además de asegurar la
estabilidad del negocio;
 La mayor ventaja competitiva está en el mercado de pollo vivo: ya que
poseen su propia genética; no compran a terceros

Estos dos pilares arriba mencionados exigirán una infraestructura moderna por
ello la empresa siempre está a la vanguardia de inversión, modernización e
innovación de su cadena logística, productiva y operativa.

El desarrollo de un capital humano también es esencial para acompañar y sostener estas

líneas de crecimiento e innovación.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortalezas

 La experiencia de la compañía en la crianza y comercialización del

sector pecuario.

 La marca cuenta con un respaldo de calidad y garantía

 La variedad de los productos que ofrecen y de las líneas de negocio que

manejan.

 La infraestructura que posee asegura un alto ahorro en costos

 Realizan su propia genética, y no compran a terceros, además de

producir su propio alimento balanceado. Esto le permite ofrecer
siempre un producto de calidad

 También ofrece a sus clientes productos aumentados, consejos, recetas,

clubs de cocina, logrando con ello acercar y fidelizar a sus clientes con
sus productos y su marca.

Debilidades

 Aumento de costos indirectos, mayores gastos en mantenimiento de la

planta de producción, esto se debe a la inversión fuerte realizada con el
fin de lograr nuevos mercados, con alimentos envasados

 Disminución en el volumen de ventas en 2% (embutidos).

 Mayores costos indirectos por el traslado de la producción a la planta

de Chorrillos y mayores gastos de mantenimiento (congelado).

V. OBJETIVOS Y METAS
METAS

La Meta como empresa es para el año 2018 posicionarse como una

empresa del sector referente en gestión de buenas prácticas de
responsabilidad social y contribuir activa y voluntariamente al
mejoramiento social, económico y ambiental de las comunidades donde
operan.

OBJETIVO SMART

Uno de los objetivos de la empresa es:

“San Fernando busca convertirse en multinacional de alimentos para el 2025,La

firma de la familia Ikeda inició apuesta por hacer productos con valor agregado
para alcanzar ventas por S/.3.000 millones hacia el 2016“[ CITATION ELC14 \l
10250 ]

Specific (Específico)

El objetivo debe ser específico convertirse en multinacional de productos

elaborados hacia el 2025, alcanzando el posicionamiento del lanzamiento
de cada producto envasado, como sub objetivo está en lograr la
masificación de su primer producto elaborado como es el pollo en trozos
envasado

Measurable (Medible)

Esta característica es importante para la mejora continua y calidad. El

objetivo sería alcanzar ventas por s/ 3500 millones al 2015

Achievable (Alcanzable)

Los objetivos tienen que ajustarse a la realidad, el convertirse en una

transnacional es alcanzable totalmente ya que la empresa ha adquirido el
70% del fabricante de alimentos envasados Tappan, y al ser una empresa
consolidada y líder en su rubro cuenta con el respaldo suficiente para
alcanzar la meta propuesta.

Result-oriented (Orientado a resultados)

 El objetivo en función del resultado a conseguir, estableciéndolo en
positivo. Se plantea lograr ser una multinacional en productos envasados
para eso se plantea como objetivos ofrecer productos con valor agregado

Time-limited (Fecha límite de ejecución)

Esta meta debe tener un momento de realización, en un futuro y escenario

deseable, en ese caso se plantearon alcanzar dicha meta en el 2025.

INDICADORES DE LA EMPRESA

En la tabla a continuación presentamos algunos indicadores financieros

que utiliza la empresa entre los que destacan, por ejemplo la rentabilidad
sobre sus activos y sobre su patrimonio que desde su incursión a la bolsa
en el año 2012 estos han venido disminuyendo, esto es por la inyección de
capital obtenido, es por ello también aumento el ratio de endeudamiento.

Tabla N° 2

FUENTE: EQUILBRIUM (Clasificadora de riesgo)

BALANCE SCORE CARD

En español significa tablero de comando y según Kaplan y Norton lo definía

como:

"Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión

comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".

Se basa en organizar los objetivos desde los 4 puntos de vista:

 Perspectiva Financiera

Como objetivo se plantea el buscar incrementar las utilidades, ya que es el

objetivo de toda empresa, los inversionistas buscan que aumente su valor.

 Perspectiva del Cliente

Como parte de la visión de la empresa es generar valor para el cliente y

que este perciba el máximo bienestar y lo logra percibiendo calidad, en los
productos por lo tanto plantearemos como objetivo fidelizar a los clientes y
ampliar nuevos mercados.

 Perspectiva Interna

Esta parte nos habla acerca de la manera o forma como se logra una
verdadera planeación estratégica, que los procesos estén alineados a las
metas, por lo tanto se plantearan como objetivos buscar nuevos canales de
comercialización, optimizar los procesos de producción, alinear los
procesos productivos hacia la salud ambiental

 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los recursos humanos son parte importante de toda organización por lo

tanto los objetivos en esta área serian: Fomentar el buen desempeño de los
colaboradores a través de incentivos por buen rendimiento en las diferentes
áreas, ser una empresa con un excelente clima laboral, realizar constantes
capacitaciones,

En el gráfico adjunto se observa en resumen los objetivos planteados por

cada una de las perspectivas
 E
laboración: Propia

DEFINICIÓN DE INDICADORES Y METAS

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATI

VAS
Incrementar las *Margen neto Incrementar a 6% Revisar los
utilidades sobre las ventas el margen neto Resultados
Perspectiva
del análisis
*Rentabilidad Alcanzar el 3% la
Financiera Financieros
sobre el ROE
patrimonio
 Fidelizar a los clientes *porcentaje de Disminuir en 30% Implementa
reclamaciones el porcentaje de r atención
Ampliar a nuevos
reclamaciones al cliente
mercados * deserciones
Perspectiva en línea
Disminuir en 40%
*% clientes
Cliente las deserciones
nuevos
Obtener un 10%
de clientes nuevos
por mes
Optimizar los *Índice de 30% de aumento Restructura
procesos de Productividad en la índice ción de
producción. productividad. procesos
*volumen de
productivos
Nuevos canales de desechos. Disminución del
Perspectiva , donde se
comercialización 20% de desechos.
interna debe de
Procesos Eco incluir un
amigables mejor
manejo de
recursos
Estimular el buen Tasa de Incrementar en Realizar
desempeño del satisfacción del 25% la encuestas
colaborador empleado satisfacción del anuales de
empleado. clima
Realizar Índice de Clima
Perspectiva
laboral.
capacitaciones Laboral Incrementar a
aprendizaje
30% los
Buen Clima Laboral % de empleados
empleados
que reciben
capacitados
capacitación
durante el año.
Elaboración Propia

VI. FORMULACION DE ESRATEGIAS

ESTRATEGIA EMPRESARIAL /CORPORATIVA

La estrategia corporativa de San Fernando se refiere principalmente a

ampliar su variedad de productos hacia la incursión de nuevos mercados
como el de conservas, fertilizantes y comidas preparadas.

Gracias a ello, San Fernando seguirá reestructurando su portafolio

comercial, hacia productos de mayor valor agregado y menor dependencia
del pollo como commodity.

La creación de una Gerencia Comercial a mediados de 2014, y que une los

esfuerzos de las Áreas de Marketing y Ventas, está encaminada
precisamente a la búsqueda de nuevos productos que permitan a San
Fernando seguir aspirando a convertirse en una multinacional de consumo
masivo.

Una adecuada estrategia de canales de venta; una comunicación estratégica

y acorde a las necesidades de cada negocio; y una fuerza de ventas potente
y entrenada, permitirá generar mayores y mas rentables ventas

Asimismo, el desarrollo de un capital humano será esencial para

acompañar y sostener estas líneas de crecimiento e innovación. Atraer y
retener talento, así como reforzar las áreas clave para la compañía.

Por último, negocios como el abono orgánico Mallki, o la participación de

la empresa en el programa Qali Warma a través de la venta de pechuga de
pollo enlatada, permite participar activamente a la empresa en términos de
inclusión cumpliendo así la misión que es el compromiso con las familias
peruanas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICA

Conocemos en realidad que la estrategia va ligada a los objetivos; la

estrategia genérica de San Fernando es Integración vertical de sus
procesos productivos, a una novedosa estrategia de ventas orientada al
consumidor final, y a una gestión guiada por el compromiso con la calidad
total.
 1.1. MATRIZ FODA

OBJETIVOS FORTALEZAS F DEBILIDADES D

1. Mantener el liderazgo 1. Ambiente agradable en el 1. Aumento de costos indirectos,

en cada uno de los cuidado, crianza y mayores gastos en mantenimiento
mercados en que procesamiento de los de la planta de producción.
participamos con un animales.
2. Disminución en el volumen de
producto de calidad.
2. Posicionamiento en la mente ventas en 2% (embutidos).
2. Satisfacer las necesidades de los consumidores.
3. Mayor precio en materia prima
de nuestros clientes y
3. Cantidad de puntos de (embutido).
consumidores, con
distribución/venta
servicios y productos de la
4. Mala planificación de distribución
mas alta calidad y ser
4. Implementación de una línea los productos
siempre su primera opción
de trozado automático, línea
5. Mayores costos indirectos por el
de deshuesado y
traslado de la producción a la
preparación.
planta de Chorrillos y mayores
  gastos de mantenimiento
(congelado).

OPORTUIDADES O OFESIVAS ADAPTATIVAS

1. Incremento en la  F4+O3=Adquisición de  D4+05= lanzar concursos al

producción del sector maquinarias para mejor distribuidor
agropecuario en 2.8% aumentar el nivel de
 D3+03= Exportar nuestros
respecto del 2014. producción
productos a otros mercado
2. Reducción de precios de  F3+O4= Aumentar puntos extranjero.
Maíz Amarillo Duro de venta estratégicos
 D4+O5= Compensar con
(MAD) y soya desde el
 F2+O1=Lanzamiento de algunos productos relevantes a
2012.
un nuevo producto al nuestros clientes insatisfechos.
3. TLC con nuevos mercado.
 D1+O5= brindar a nuestros
mercados para la
 F4+O2= Brindar clientes productos con un valor
exportación e
productos a bajos costos agregado de tal modo con un
 importación. con un mayor valor precio mayor y un mejor valor.

4. Crecimiento en el sub-
sector pecuario de 5.3%

5. Fidelidad de nuestros
consumidores

AMENAZAS A REACTIVAS DEFENSIVAS

1. Constante cambio en el  F2+F5= Promocionar  D1+A1= Priorizar en comprar

precio del dólar nuevos productos para maquinarias de nacionalidad
satisfacer las necesidades. peruana.
2. calentamiento global
 F4+F1= Disminución de la  F4+A5= capacitar a los
3. Desabastecimiento de
comprar de alimentos para distribuidores para así llegar
alimentos para los
animales antes que la competencia.
animales (maíz amarillo
duro)  F3+74 = Comprar materia  D2+A2= Realizar actividades
prima de nacional que involucren con la
4. Barreras arancelarias en
peruana. disminución del calentamiento
la importación
global.
 F1+F2= Realizar campañas
5. competencias ofrecen
dando el buen cuidado de  D5+D4= comprar mercadería o
productos similares a
nuestros animales. materia prima en menores
menor costo.
cantidades.
 
 
VII. IMPLEMENTACION DE EMPRESAS

ORGANIGRAMA ACTUAL

El actual organigrama de la compañía es el siguiente:

Grafico N° 2

FUENTE: SAN FERNANDO

ESTRUCTURA DOMINANTE

LA estructura que domina en la empresa san Fernando es una combinación

de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo

jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función,

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional,

aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en
una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite
a través de un sólo jefe por cada función en especial, es de carácter vertical
ya que las líneas de mando van descendentemente.
EVALUACION DE LA ESTRUCTURA ACTUAL

Entre las ventajas que conlleva este tipo de estructura aplicada es que hay
un grado de especialización por área, lo que permite un mejor control, la
comunicación es más rápida y directa, las desventajas, se vería en que se
crea competencia entre los especialistas, y es difícil tratar de que todas las
áreas persigan un mismo objetivo ya que cada área va a solo mirar su
función y no como organización.

ESTRUCTURA PROPUESTA

Se propone utilizar la estructura matricial, ya que combina las funciones

de especialización y la integración con otras áreas con el fin de lograr
plasmar un solo objetivo como organización.

EVALUACION DE LA ESTRUCTURA PROPUESTA

Al aplicar la estructura matricial, en realidad estaríamos aplicando dos

tipos de estructura simultaneas, se da cuando los empleados cuentan con a
la vez con dos jefes es decir hay dos cadenas de mando, una cadena de
función es decir del tipo vertical y además uno horizontal que combinaría
la integración con otras áreas

Al aplicar esta estructura podemos tener la ventaja de una mejor

comunicación entre departamentos y con ello lograr y establecer metas
conjuntas, que es el objetivo de la compañía que todos trabajen en función
a un solo objetivo.

En el gráfico adjunto podemos ver un ejemplo

 Grafico N° 4

ETAPAS DEL CICLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Etapa Emprendedora

En 1948, con 35 patas madres y 4 patos machos reproductores el patriarca de

los Ikeda, Julio Soichi Ikeda Tanimoto, empezó un negocio con el cual solo
esperaba tener algo de dinero para mantener a sus hijos.

Fernando, el último de la dinastía, había nacido ese año. Un terreno en

la avenida Atocongo, la actual avenida Tomás Marsano, se convirtió en su
granja y hogar, una casa de adobes fue el refugio.

Don Julio hijo no recuerda de qué vivieron durante todas las semanas que
demoró la producción de patos. Pero alguna luz iluminaba ese pequeño
negocio, luego de vender patos, la familia se dio cuenta de que también
podían ingresar a la crianza de gallinas y empezaron la producción de huevos.
Durante quince años subsistieron de patos y huevos, casi no había ganancia.
Para entonces, don Julio y sus hijos mayores repartían sus productos por
bodegas y mercados de San Isidro y La Parada.

De tanto caminar por Lima y ya metido en el negocio, el joven Julio hijo se

dio cuenta de una nueva moda culinaria: cada vez se consumía más pollo a la
brasa. No lo pensó dos veces y en 1963 los Ikeda adquirieron 468 pollitos.
Después de venderlos tuvieron ganancia. Desde entonces la producción de
pollos no se detuvo.
Etapa de Colectividad

En 1968 la crisis de precios y una peste desplumaron sus ilusiones. Los Ikeda
perdieron su capital. Sólo gracias a un amigo pudieron obtener al crédito
cuatro mil pollitos. Hay que tomar en cuenta que por esa época las aves
tomaban recién su vuelo en su proceso de masificación, las mesas de los
hogares sostenían nuevas cantidades de pollos. Dos años después los cuatro
mil se convirtieron en ocho mil. Los hijos ahora hacían lo suyo: Alberto
(ingeniero industrial) construyó tres galpones para las aves; mientras que
Máximo y Fernando (el menor de todos) se dedicaban a la producción y Julio
a la comercialización.

Ahora bien, granjeros existían en cantidad. Pero los Ikeda querían

diferenciarse de los demás. He ahí una clave: diferenciarte de tus
competidores, tener tu propio estilo. Ellos ya habían nombrado a su marca
como San Fernando, y uno de sus objetivos era tener una producción
diaria. Así que tuvieron la iniciativa de conversar con otros productores de
pollos para comprarles sus aves y así poder venderlas con su marca. En eso se
diferenciaron, hasta el momento nadie había hecho algo similar.

Etapa de Formalización

A los hermanos Ikeda, quienes los conocen, mencionan que se caracterizan

por ser disciplinados, estudiosos del mercado, sencillos y conocen a la
perfección el negocio de pollos.

Estas cualidades hicieron que posicionaran a la firma como el líder en la

producción y comercialización de pollos, pero sabían que si deseaban entrar a
las grandes ligas tenían que ceder los puestos gerenciales a ejecutivos fuera
de la familia y mantener un liderazgo reservado desde el directorio.

Así, a finales del 2009, Alberto Ikeda deja la gerencia general a Rizal
Bragagnini, un ejecutivo que venía de liderar las operaciones locales de
Cadbury Adams y había asumido posiciones importantes en Procter&
Gamble y Unique. El nuevo gerente general trajo consigo un grupo de
talentos con experiencia en transnacionales para los puestos estratégicos de la
compañía.
 Dos años después, la empresa adquirió un perfil más comercial y se trazó el
objetivo de evolucionar como marca en los próximos cinco años. Para ello,
relanzaron su imagen con una campaña novedosa, más cercana con el
público. La publicidad se convertiría desde ese momento en una pieza
importante en su estrategia.

Etapa de Elaboración

Si entre el 2009 y el 2012 se habían sentado las bases para el crecimiento de

San Fernando más allá de los cárnicos, en el 2013 se debía dar el salto hacia
nuevos mercados.

Bajo el liderazgo de Eliot Chahuan, un ejecutivo con experiencia en el área de

suministro, el primer paso hacia la diversificación fue el lanzamiento de su
conserva de pollo con una inversión de S/.5 millones.

Luego de su exitoso ingreso en el segmento de conservas, la empresa

peruana San Fernando anunció oficialmente su incursión en el rubro de
comida congelada, bajo la marca 5cocina.

La cartera de productos estará integrada inicialmente por seis preparaciones:

arroz con pollo, arroz chaufa, seco de res con frijoles y arroz, spaguetti con
albóndigas en salsa de tomate, fetuccini al pesto con apanado y lasagna de
carne con pan al ajo.  

Con esta oferta, la empresa de la familia Ikeda busca competir y alcanzar una

amplia participación en el mercado de congelados, donde también están
presentes firmas como Don Ítalo e Il Pastificio.

Después de un estudio de dos años de este mercado, la compañía de alimentos

percibió un gran potencial en este segmento y decidió que la mejor forma de
sumarse a esta categoría -que mueve alrededor de S/.196 millones- era a
través de la compra de la empresa Tappan, ya presente en este sector con una
línea de comida criolla e internacional.

Así, el año pasado adquirió el 70% del accionariado de Tappan por la suma

de US$700 mil y destinó más de US$50 mil para la compra de equipos y la
 contratación de personal para potenciar su planta, con la que espera alcanzar
los 20.000 platos vendidos al cierre del año.

Si bien los alimentos preparados solo representan el 7% del mercado de

congelados, San Fernando se ha puesto la meta de expandir el alcance de
esta categoría.

Con esta apuesta, San Fernando espera que luego de la consolidación de

5cocina en Lima, el producto también se comercialice en provincias y alcance
mercados internacionales.

ETAPA DE DECLIVE

En la ya ahora exitosa historia de la empresa de San Fernando, ahora líder del

mercado, hubo un momento de su historia, donde tuvieron que sortear un
problema, fue que la gigante Nicollini se había erigido como la productora de
pollos más grande del país con el añadido de que también fabricaban ese tipo de
alimentos para esos animales. Los Ikeda estuvieron alerta ante este panorama.
Otra idea los alumbró: decidieron construir un molino para así crear su propia
comida para aves.

Ya para 1978 San Fernando producía 700 mil pollos mensuales, dos años
después esta suma llegó al millón. Estas cifras los situaron como el segundo
mayor productor de pollos del país, detrás de Nicollini.

En los ochenta el pollo se convirtió en un plato común en las casas peruanas, es

aquí cuando nace el eslogan tan conocido de la marca San Fernando: La buena
familia.

Es en los noventa Nicollini deja de dedicarse a la producción de pollos y le

vende su planta a los Ikeda.

Vulnerabilidad

La amenaza de Nicollini se debió a que no solamente era el productor más

grande de pollo del país sino que también uno de los principales fabricantes de
los alimentos de Pollo, controlando ambos eslabones del mercado. Dejando en
una situación bastante vulnerable, a San Fernando que recién emergía como
una empresa familiar. Como respuesta a esto, San Fernando compra su primer
Molino, teniendo a esta respuesta como un hito dentro de su Historia.
 Declive ambiental o Competencia

Una de las estrategias muy importante en la historia de San Fernando, fue

precisamente su Nombre, dotar de una identidad a sus productos, con lo cual
marcaba una diferenciación frente a su competencia, además del popular
slogan “la buena familia”. Hizo que formara parte de cada hogar.

VIII. TIPOS DE CONFLICTOS

CONFLICTO DE PROCESOS

En el 2011 la empresa SAN FERNANDO SA, decidió implementar el ERP

de SAP con los módulos de gestión comercial, gestión de cadena de
suministros, control de producción industrial, gestión financiera, contabilidad
y costos. Lo cual produjo resistencia en un inicio, dado que había precedentes
de la implementación de un ERP, el cual no cumplió las expectativas.

Sin embargo, Andrés Colichon, gerente corporativo de Administración y

Finanzas de San Fernando, lidero el proyecto, identifico los retos para la
implementación del ERP. Uno de ellos, es la que se mencionó, la resistencia
de la propia organización al cambio, los antecedentes negativa la
implementación previa. Además, una consideración importante era que la
empresa debía adaptarse a SAP, y no al contrario. Ello implica cambiar
procesos y establecer la mínima cantonización posible.

CONFLICTOS FUNCIONALES

Esta adecuación al ERP SAP, implico identificar procesos de negocios que

debían ser modificados. Era un paso grande y de mucho esfuerzo para la
empresa, sin embargo, prometía reducir el riesgo de adecuar la herramienta a
malas prácticas del negocio y reducir, también, el riesgo de conflicto críticos
al momento de la salida en vivo. Al cabo de unos meses de la implementación
se logró bases de datos integrados, con trazabilidad, mínima intervención
manual y mayor confiabilidad. Los cierres contables ahora se pueden hacer
en 8 días, cuando antes el tiempo era 20 días. Y la auditoria anual ahora se
cierra en febrero. Con el ERP de SAP, se tiene un esquema robusto, 100%
auditable.

Fuente: http://cioperu.pe/articulo/14056/san-fernando-implementa-sap/?p=5
TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS

Una de las técnicas de manejo de conflictos usada por la empresa es la

colaboración, donde ambas partes acceden a encontrar una solución creativa
que sea aceptada por ambas partes, esta se de en manifiesto, cuando en el 2011
tuvo que resolver conflictos con el sindicato de trabajadores, estos acuerdos se
dieron en una reunión de extra proceso. Estos se resolvieron teniendo a 4,919
trabajadores beneficiados por la resolución oportuna del conflicto.

Fuente: “REUNIONES EXTRAPROCESO, REUNIONES INFORMATIVAS,

Número 20. Marzo, 2011 MINTRA

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura Organizacional de San Fernando está basada en sus valores,

Honestidad, Lealtad, Laboriosidad, Respeto, Responsabilidad, la práctica de la
filosofía de calidad total y una clara actitud de liderazgo.

COMO INCULCA LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las capacitaciones constituyen para San Fernando una herramienta de desarrollo

fundamental, forman parte de la cultura organizacional, y son impulsadas por la
dirección. Realizan dos tipos de capacitación: interna y externa.

Las capacitaciones a los colaboradores del área interna se efectúan por

profesionales de las diversas áreas. Hasta el año 2015 se impartieron más de
21400 horas de capacitación interna. En relación En relación a las capacitaciones
externas, en el año 2007 se invirtió más de 10,000 horas en las mismas. En este
rubro figuran desde cursos de actualización hasta diplomados de especialización.
El Plan Anual de Capacitación programó en el 2007 118 temas con el objetivo de
fortalecer, entre otros aspectos, habilidades directivas y de gestión.
IX. Implementación del Proceso de la Toma de Decisiones

EVALUACION DEL PROBLEMA EN BASE A LOS RESULTADOS

 2012 2013 2014 2015

Ingresos de actividades ordinarias 1,814,225 1,945,825 2,023,117 2,152,175

Ingresos por otras actividades ordinarias 39,983 137,571 -9,057 -10,176
1,854,208 2,083,396 2,014,060 2,141,999
Otros ingresos por otras actividades ordinarias 251,440 48,856
1,854,208 2,083,396 2,265,500 2,190,855

Costo de ventas -1,549,232 -1,634,168 -1,681,269 -1,829,031

Costo de ventas de otras actividades ordinarias -45,574 -137,581 -249,362 -58,708
Ganancia bruta 259,402 311,647 334,869 303,116

Ajuste por valor razonable de las aves y cerdos por activo

biológico y producto en proceso 2,358 -3,518 5,497 6,219
Gastos de venta y distribución -181,149 -192,741 -191,587 -185,247
Gastos de administración -55,601 -59,316 -60,827 -60,113
Participación en resultados de asociadas 10,512 -4,142 3,989 10,133
Ingresos financieros 622 1,286 290 901
Gastos financieros -10,899 -18,306 -22,995 -29,621
Otros ingresos 28,932 69,014 64,356 39,227
Otros gastos -18,853 -57,497 -91,402 -32,880
Diferencia en cambio, neta 11,178 -21,322 -10,252 -8,702
Ganancia antes de impuesto a las ganancias 46,502 25,105 31,938 43,033
Gasto por impuesto a las ganancias -10,500 -9,999 -2,824 -8,913
Ganancia neta del año 36,002 15,106 29,114 34,120

Otros resultados integrales, neto de impuestos:

Partidas que no serán reclasificadas posteriormente en
ganancias o pérdidas:
Resultado no realizado por inversiones disponibles para la
venta en asociadas 362 -369
Partidas que no serán reclasificadas posteriormente
enganancias o pérdidas:
Excedente de revaluación 18,245 -3,410 133,719
Otros resultados integrales del año, neto de impuesto 18,245 -3,410 134,081 -369
Total otros resultados integrales del año 54,247 11,696 163,195 33,751

INVERSIONES EJECUTADAS DEFICIENTEMENTE

GENERAR ALTERNATIVAS:

 Alternativa 1: Mejorar la selección de los principales proveedores de insumos

como el maíz.
 Alternativa 2: Generar un mejor estudio de mercado en cuanto a la variedad de
proveedores nacionales
 Alternativa 3: Desarrollar un Área de autoabastecimiento para reducir el costo
del principal macronutriente ( el maíz )
ANALIZAR ALTERNATIVAS:

 Alternativa 1: Mejorar la selección de los principales proveedores de insumos

como el maíz
Encontramos que esta alternativa es bastante efectiva ya que nos generara
menos inversión y solo profundizar nuestra selección a futuro.
 Alternativa 2: Generar un mejor estudio de mercado en cuanto a la variedad de
proveedores nacionales. La alternativa ya mencionada depende únicamente del
Área de Compras o Logística también llamado, es decir; deben de ser más
exigentes y generar mayores alternativas y pluralidad en cuanto al estudio de
posibilidades que ofrece el mercado.
 Alternativa 3: Desarrollar un Área de autoabastecimiento para reducir el costo
del principal macronutriente (el maíz)

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA:

Alternativa 2: Generar un mejor estudio de mercado en cuanto a la variedad de

proveedores nacionales

La alternativa ya mencionada depende únicamente del Área de Compras o Logística

también llamado, es decir; deben de ser más exigentes y generar mayores alternativas y
pluralidad en cuanto al estudio de posibilidades que ofrece el mercado. Como se
mencionó ya anteriormente la idea de buscar nuevas alternativas en el Mercado para así
poder tener en pocas palabras un proveedor que nos provea de esta materia prima tan
importante.

IMPLEMENTAR ALTERNATIVA:

Desarrollaremos esta alternativa generando mejor capacitaciones en nuestro personal de

compras, mejores proyectos y generaremos una convocatoria a las distintas Licitaciones
que se realizaran en la empresa para que haya mayor disponibilidad y pluralidad en
cuanto a los proveedores que concursen en estos procesos de Selección, e implementar
algunas de las técnicas que se usa en el Sector Publico para que estas sean llevadas con
mayores plazos y conseguir mejores resultados.
X. BIBLIOGRAFIA

 COMERCIO, E. (18 de agosto de 2014). San Fernando busca

convertirse en multinacional de alimentos. EL COMERCIO.
 INEI. (2016). INEI. Obtenido de www.inei.gob.pe
 http://cioperu.pe/articulo/14056/san-fernando-implementa-sap/?
p=5

 REUNIONES EXTRAPROCESO, REUNIONES

INFORMATIVAS, Número 20. Marzo, 2011 MINTRA

 http://www.gestiopolis.com/tipos-de-estructura-organizacional/,
gestiopolis, 2016

 http://www.smv.gob.pe/