ADOPCIÓN DE AGILE

Cómo dominar el proceso que está transformando la gestión por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e
Hirotaka Takeuchi

De la revista (mayo de 2016)

https://hbr.org/2016/05/embracing-agile?language=es

Los métodos ágiles de innovación han revolucionado la tecnología de la información. Durante los
últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software,
han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización y han impulsado la motivación y la
productividad de los equipos de TI.

Ahora, las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores, principios, prácticas y beneficios y son
una alternativa radical a la administración de estilo de comando y control, se están extendiendo a una
amplia gama de industrias y funciones e incluso a la alta gerencia. National Public Radio emplea
métodos ágiles para crear nueva programación. John Deere los utiliza para desarrollar nuevas máquinas
y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en servicios de respaldo en la nube, los
usa en marketing. C.H. Robinson, un proveedor de logística externo global, los aplica en recursos
humanos. Mission Bell Winery los usa para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y
la administración de su grupo de liderazgo senior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy
publicitada del conglomerado del siglo XX a la “empresa industrial digital” del siglo XXI. Al sacar a las
personas de sus silos funcionales y colocarlas en equipos multidisciplinarios autogestionados y
centrados en el cliente, el enfoque ágil no solo acelera el crecimiento rentable, sino que también ayuda
a crear una nueva generación de gerentes generales capacitados.

La difusión de lo ágil plantea posibilidades intrigantes. ¿Qué pasaría si una empresa pudiera lograr
rendimientos positivos con un 50% más de la introducción de nuevos productos? ¿Qué pasaría si los
programas de marketing pudieran generar un 40% más de consultas de los clientes? ¿Qué pasaría si los
recursos humanos pudieran contratar un 60% más de sus objetivos de mayor prioridad? ¿Qué pasaría si
el doble de trabajadores estuvieran emocionalmente comprometidos en sus trabajos? Agile ha aportado
estos niveles de mejora a la TI. La oportunidad en otras partes de la empresa es sustancial.

Pero existe un grave impedimento. Cuando les preguntamos a los ejecutivos qué saben sobre ágil, la
respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como "Lo suficiente para ser peligroso". Pueden
lanzar términos relacionados con la agilidad ("sprints", "cajas de tiempo") y afirmar que sus empresas se
están volviendo cada vez más ágiles. Pero debido a que no han recibido capacitación, realmente no
comprenden el enfoque. En consecuencia, sin saberlo, continúan administrando de maneras que van en
contra de los principios y prácticas ágiles, lo que socava la efectividad de los equipos ágiles en las
unidades que les informan.
Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en lugar de asignar la máxima
prioridad a dos o tres. Se distribuyen a sí mismos y a sus mejores personas a través de demasiados
proyectos. Programan reuniones frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que los obliga a saltarse
las sesiones de trabajo o enviar suplentes. Muchos de ellos se involucran demasiado en el trabajo de
equipos individuales. Hablan más que escuchan. Promueven ideas marginales que un equipo ha
considerado previamente y ha dejado atrás. De manera rutinaria, anulan las decisiones del equipo y
agregan capas de revisión y controles para garantizar que los errores no se repitan. Con las mejores
intenciones, erosionan los beneficios que la innovación ágil puede ofrecer.

La innovación es de lo que se trata ágil. Aunque el método es menos útil en operaciones y procesos de
rutina, en estos días la mayoría de las empresas operan en entornos altamente dinámicos. No solo
necesitan nuevos productos y servicios, sino también innovación en los procesos funcionales,
especialmente dada la rápida difusión de nuevas herramientas de software. Las empresas que crean un
entorno en el que florece la agilidad descubren que los equipos pueden producir innovaciones más
rápidamente en ambas categorías.

De nuestro trabajo asesorando y estudiando a estas empresas, hemos discernido seis prácticas cruciales
que los líderes deben adoptar si quieren capitalizar el potencial ágil.

1. Descubra cómo funciona realmente Agile

Algunos ejecutivos parecen asociar lo ágil con la anarquía (todos hacen lo que quieren), mientras que
otros lo interpretan como "hacer lo que digo, solo que más rápido". Pero ágil no es ninguno. (Consulte la
barra lateral "Valores y principios ágiles"). Viene en varias variedades, que tienen mucho en común pero
enfatizan cosas ligeramente diferentes. Incluyen scrum, que enfatiza el trabajo en equipo creativo y
adaptativo para resolver problemas complejos; desarrollo esbelto, que se centra en la eliminación
continua de residuos; y Kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la cantidad de
trabajo en proceso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland) ayudó a desarrollar la metodología scrum y fue
inspirado para hacerlo en parte por “The New New New Product Development Game”, un artículo de
HBR de 1986 coautor de otro de nosotros (Hirotaka Takeuchi). Debido a que scrum y sus derivados se
emplean al menos cinco veces más a menudo que las otras técnicas, usaremos sus metodologías para
ilustrar prácticas ágiles.

Una comparación de las principales formas del enfoque ágil de la innovación

Hay al menos una docena de metodologías ágiles de innovación, que comparten valores y principios
pero difieren en sus énfasis. Los expertos a menudo combinan varios enfoques. A continuación, se
muestran tres de las formas más populares y los contextos en los que cada una funciona mejor.
Los fundamentos del scrum son relativamente simples. Para abordar una oportunidad, la organización
forma y empodera a un pequeño equipo, generalmente de tres a nueve personas, la mayoría de las
cuales están asignadas a tiempo completo. El equipo es multifuncional e incluye todas las habilidades
necesarias para completar sus tareas. Se administra a sí mismo y es estrictamente responsable de todos
los aspectos del trabajo.

El "propietario de la iniciativa" del equipo (también conocido como propietario del producto) es el
responsable en última instancia de entregar valor a los clientes (incluidos los clientes internos y los
usuarios futuros) y al negocio. La persona en este rol generalmente proviene de una función comercial y
divide su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinarse con las partes interesadas clave: clientes,
ejecutivos senior y gerentes comerciales. El propietario de la iniciativa puede utilizar una técnica como el
pensamiento de diseño o el crowdsourcing para construir una “cartera de trabajos pendientes” integral
de oportunidades prometedoras. Luego, de manera continua y despiadada, clasifica las listas de acuerdo
con las últimas estimaciones de valor para los clientes internos o externos y para la empresa.

El propietario de la iniciativa no le dice al equipo quién debe hacer qué o cuánto tiempo tomarán las
tareas. Más bien, el equipo crea una hoja de ruta simple y planifica en detalle solo aquellas actividades
que no cambiarán antes de la ejecución. Sus miembros dividen las tareas de mayor rango en pequeños
módulos, deciden cuánto trabajo asumirá el equipo y cómo lograrlo, desarrollan una definición clara de
"terminado" y luego comienzan a construir versiones funcionales del producto en ciclos cortos (menos
de un mes) conocidos como sprints. Un facilitador de procesos (a menudo un scrum master capacitado)
guía el proceso. Esta persona protege al equipo de las distracciones y le ayuda a poner en
funcionamiento su inteligencia colectiva.

El proceso es transparente para todos. Los miembros del equipo celebran breves reuniones diarias de
"stand-up" para revisar el progreso e identificar obstáculos. Resuelven los desacuerdos a través de la
experimentación y la retroalimentación en lugar de debates interminables o apelaciones a la autoridad.
Prueban pequeños prototipos funcionales de una parte o de la totalidad de la oferta con unos pocos
clientes durante cortos períodos de tiempo. Si los clientes se emocionan, es posible que se lance un
prototipo de inmediato, incluso si algún ejecutivo senior no es un fanático, o si otros piensan que
necesita más detalles. Luego, el equipo realiza una lluvia de ideas sobre formas de mejorar los ciclos
futuros y se prepara para atacar la siguiente prioridad principal.

En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, ágil ofrece una serie de beneficios
importantes, todos los cuales han sido estudiados y documentados. Aumenta la productividad del
equipo y la satisfacción de los empleados. Minimiza el desperdicio inherente a reuniones redundantes,
planificación repetitiva, documentación excesiva, defectos de calidad y características de productos de
bajo valor. Al mejorar la visibilidad y adaptarse continuamente a las prioridades cambiantes de los
clientes, Agile mejora el compromiso y la satisfacción del cliente, lleva los productos y funciones más
valiosos al mercado de forma más rápida y predecible, y reduce el riesgo. Al involucrar a miembros del
equipo de múltiples disciplinas como pares colaborativos, amplía la experiencia organizacional y genera
confianza y respeto mutuos. Finalmente, al reducir drásticamente el tiempo desperdiciado en la
microgestión de proyectos funcionales, permite a los altos directivos dedicarse más plenamente al
trabajo de mayor valor que solo ellos pueden hacer: crear y ajustar la visión corporativa; priorizar
iniciativas estratégicas; simplificar y enfocar el trabajo; asignar las personas adecuadas a las tareas;
aumentar la colaboración multifuncional; y eliminar los impedimentos al progreso.

2. Comprenda dónde funciona o no Agile

Agile no es una panacea. Es más eficaz y fácil de implementar en las condiciones que se encuentran
comúnmente en la innovación de software: el problema a resolver es complejo; inicialmente se
desconocen las soluciones y lo más probable es que cambien los requisitos del producto; el trabajo se
puede modularizar; es factible una estrecha colaboración con los usuarios finales (y una rápida
retroalimentación de ellos); y los equipos creativos normalmente superarán a los grupos de mando y
control.

En nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas funciones de desarrollo de productos,
proyectos de marketing, actividades de planificación estratégica, desafíos de la cadena de suministro y
decisiones de asignación de recursos. Son menos comunes en operaciones de rutina como
mantenimiento de plantas, compras, llamadas de ventas y contabilidad. Y debido a que la agilidad
requiere capacitación, cambios de comportamiento y, a menudo, nuevas tecnologías de la información,
los ejecutivos deben decidir si los beneficios anticipados justificarán el esfuerzo y el gasto de una
transición.

La innovación ágil también depende de tener un cuadro de participantes entusiastas. Uno de sus
principios fundamentales es “Construir proyectos en torno a personas motivadas. Bríndeles el entorno y
el apoyo que necesitan, y confíe en ellos para hacer el trabajo ". Cuando la mayoría de una empresa, una
función o un equipo opta por adoptar metodologías ágiles, es posible que los líderes deban presionar a
los holdouts para que sigan su ejemplo o incluso los reemplacen. Pero es mejor reclutar voluntarios
apasionados que coaccionar a los resistentes.
OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en unas 30 empresas, tomó este camino. Scott
Maxwell, el fundador de la empresa, aprendió sobre agile gracias a algunas de las empresas de su
cartera, y comenzó a utilizar sus metodologías en la propia empresa. Descubrió que se ajustan a algunas
actividades más fácilmente que a otras. Agile funcionó bien para la planificación estratégica y el
marketing, por ejemplo, donde los problemas complejos a menudo pueden dividirse en módulos y ser
resueltos por equipos multidisciplinarios creativos. Ese no fue el caso de la venta: cualquier llamada de
ventas puede cambiar la lista de tareas pendientes de un representante en el acto, y sería demasiado
complicado y llevaría mucho tiempo reunir al equipo de ventas, cambiar la cartera de pedidos y
reasignar cuentas cada hora. .

La innovación ágil depende de tener un cuadro de participantes entusiastas.

Maxwell brindó a las empresas de la cartera de OpenView capacitación en principios y prácticas ágiles y
les permitió decidir si adoptar el enfoque. A algunos de ellos inmediatamente les encantó la idea de
implementarlo; otros tenían prioridades diferentes y decidieron posponerse. Intronis era un fan. Su
unidad de marketing en ese momento se basó en un plan anual que se centró principalmente en ferias
comerciales. Su departamento de ventas se quejó de que el marketing era demasiado conservador y no
producía resultados. Entonces, la compañía contrató a Richard Delahaye, un desarrollador web
convertido en comercializador, para implementar Agile. Bajo su dirección, el equipo de marketing
aprendió, por ejemplo, cómo producir un seminario web temático en unos pocos días en lugar de varias
semanas. (Una sesión preparada rápidamente sobre el malware CryptoLocker atrajo a 600 registrantes,
lo que sigue siendo un récord de la empresa). Los miembros del equipo continúan hoy creando
calendarios y presupuestos para la unidad de marketing digital, pero con muchos menos detalles de las
líneas de pedido y mayor flexibilidad para desarrollos fortuitos. El equipo de ventas está mucho más
contento.

3. Empiece con algo pequeño y deje que se corra la voz

Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como esfuerzos masivos. Pero las
introducciones más exitosas de ágil generalmente comienzan con poco. A menudo comienzan en TI,
donde es probable que los desarrolladores de software estén familiarizados con los principios. Entonces
ágil podría extenderse a otra función, con los practicantes originales actuando como entrenadores. Cada
éxito parece crear un grupo de evangelistas apasionados que están ansiosos por contarles a los demás
en la organización lo bien que funciona Agile.

La adopción y expansión de Agile en John Deere, la empresa de equipos agrícolas, es un ejemplo. George
Tome, un ingeniero de software que se había convertido en gerente de proyectos dentro del grupo de TI
corporativo de Deere, comenzó a aplicar principios ágiles en 2004 de manera discreta. Gradualmente,
durante varios años, las unidades de desarrollo de software en otras partes de Deere también
comenzaron a utilizarlas. Este creciente interés facilitó la introducción de la metodología a las
organizaciones de marketing y desarrollo comercial de la empresa.

En 2012, Tome trabajaba como gerente en la unidad de marketing avanzado empresarial del grupo de I
+ D responsable de descubrir tecnologías que podrían revolucionar las ofertas de Deere. Jason Brantley,
el jefe de la unidad, estaba preocupado porque las técnicas tradicionales de gestión de proyectos
estaban frenando la innovación, y los dos decidieron ver si Agile podía acelerar las cosas. Tome invitó a
otros dos jefes de unidad a clases de formación ágiles. Pero toda la terminología y los ejemplos
provenían del software, y para uno de los gerentes, que no tenía experiencia en software, sonaban
como un galimatías. Tome se dio cuenta de que los demás reaccionarían de la misma manera, por lo que
localizó a un entrenador ágil que sabía cómo trabajar con personas sin experiencia en software. En los
últimos años, él y el entrenador han formado equipos en los cinco centros del grupo de I + D. Tome
también comenzó a publicar artículos semanales de una página sobre principios y prácticas ágiles, que
se enviaban por correo electrónico a todos los interesados y luego se publicaban en el sitio Yammer de
Deere. Cientos de empleados de Deere se unieron al grupo de discusión. “Quería desarrollar una base
de conocimientos sobre ágil que fuera específica de Deere para que cualquiera dentro de la organización
pudiera entenderla”, dice Tome. "Esto sentaría las bases para mover ágil a cualquier parte de la
empresa".

Mediante el uso de técnicas ágiles, Enterprise Advanced Marketing ha reducido significativamente los
tiempos de ciclo de los proyectos de innovación, en algunos casos en más del 75%. Un ejemplo es el
desarrollo en aproximadamente ocho meses de un prototipo funcional de una nueva "forma de
máquina" que Deere aún no ha revelado. "Si todo saliera perfectamente en un proceso tradicional", dice
Brantley, "sería un año y medio en el mejor de los casos, y podrían ser hasta dos y medio o tres años".
Agile también generó otras mejoras. El compromiso y la felicidad del equipo en la unidad se dispararon
rápidamente desde el tercio inferior de las puntuaciones de toda la empresa al tercio superior. Calidad
mejorada. La velocidad (medida por la cantidad de trabajo realizado en cada sprint) aumentó, en
promedio, en más del 200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400% y un equipo se
disparó 800%.

Un éxito como este llama la atención. Hoy, según Tome, en casi todas las áreas de John Deere alguien
está comenzando a usar Agile o está pensando en cómo podría usarse.

4. Permitir que los equipos "maestros" personalicen sus prácticas

Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente los que estudian aikido, a menudo
aprenden un proceso llamado shu-ha-ri. En el estado shu estudian disciplinas probadas. Una vez que los
dominan, ingresan al estado ha, donde se ramifican y comienzan a modificar las formas tradicionales.
Eventualmente avanzan a ri, donde han absorbido tan completamente las leyes y principios que son
libres de improvisar como quieran.
Dominar la innovación ágil es similar. Antes de comenzar a modificar o personalizar Agile, una persona o
equipo se beneficiará de la práctica de las metodologías ampliamente utilizadas que han brindado éxito
en miles de empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar comenzar con una asignación a tiempo parcial
a equipos o con una membresía rotativa. Los datos empíricos muestran que los equipos estables son un
60% más productivos y un 60% más receptivos a los comentarios de los clientes que los equipos que
rotan a los miembros.

Con el tiempo, se debería permitir a los profesionales experimentados personalizar las prácticas ágiles.
Por ejemplo, un principio sostiene que los equipos deben mantener su progreso e impedimentos
constantemente visibles. Originalmente, la forma más popular de hacer esto era hacer avanzar
manualmente notas adhesivas de colores de la columna de "tareas pendientes" a "hacer" y "hacer" en
pizarras blancas grandes (conocidas como pizarras kanban). Muchos equipos todavía se dedican a esta
práctica y disfrutan que los no miembros visiten sus salas de equipo para ver y discutir el progreso. Pero
otros están recurriendo a programas de software y pantallas de computadora para minimizar el tiempo
de entrada y permitir que la información se comparta simultáneamente en múltiples ubicaciones.

Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo desea modificar prácticas particulares,
debe experimentar y rastrear los resultados para asegurarse de que los cambios estén mejorando en
lugar de reducir la satisfacción del cliente, la velocidad del trabajo y la moral del equipo.

Spotify, la compañía de transmisión de música, ejemplifica un adaptador experimentado. Fundada en

2006, la empresa fue ágil desde su nacimiento, y todo su modelo de negocio, desde el desarrollo de
productos hasta el marketing y la gestión general, está orientado a ofrecer mejores experiencias al
cliente a través de una innovación ágil. Pero los líderes superiores ya no imponen prácticas específicas;
por el contrario, fomentan la experimentación y la flexibilidad siempre que los cambios sean coherentes
con los principios ágiles y se pueda demostrar que mejoran los resultados. Como resultado, las prácticas
varían entre los 70 "escuadrones" de la empresa (el nombre de Spotify para los equipos de innovación
ágiles) y sus "capítulos" (el término de la empresa para las competencias funcionales como el desarrollo
de la interfaz de usuario y las pruebas de calidad). Aunque casi todos los equipos consisten en un
pequeño equipo multifuncional y utilizan alguna forma de seguimiento visual del progreso, prioridades
clasificadas, planificación adaptativa y sesiones de lluvia de ideas sobre cómo mejorar el proceso de
trabajo, muchos equipos omiten los gráficos de "burndown" (que muestran el trabajo realizado y trabajo
restante) que son una característica común de los equipos ágiles. Tampoco siempre miden la velocidad,
mantienen informes de progreso o emplean las mismas técnicas para estimar el tiempo requerido para
una tarea determinada. Estos equipos han probado sus modificaciones y han descubierto que mejoran
los resultados.

5. Practique Agile en la cima

Algunas actividades de la alta dirección no se adaptan a las metodologías ágiles. (Las tareas rutinarias y
predecibles, como evaluaciones de desempeño, entrevistas con la prensa y visitas a plantas, clientes y
proveedores, entran en esta categoría). Pero muchas, y posiblemente las más importantes, sí lo son.
Incluyen el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos, el cultivo de innovaciones
revolucionarias y la mejora de la colaboración organizacional. Los altos ejecutivos que se unen como un
equipo ágil y aprenden a aplicar la disciplina a estas actividades obtienen beneficios de gran alcance. Su
propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los equipos a los que están empoderando.
Experimentan desafíos comunes y aprenden a superarlos. Reconocen y detienen comportamientos que
obstaculizan la agilidad de los equipos. Aprenden a simplificar y enfocar el trabajo. Los resultados
mejoran, aumentando la confianza y el compromiso en toda la organización.

Varias empresas han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes seleccionados de los silos
funcionales a los equipos de liderazgo ágiles. Estos equipos clasifican la cartera de trabajos pendientes
en toda la empresa, establecen y coordinan equipos ágiles en otras partes de la organización para
abordar las prioridades más altas y eliminan sistemáticamente las barreras para su éxito. A continuación,
se muestran tres ejemplos de C-suites que adoptaron la metodología ágil:

1. Ponerse al día con las tropas.

Systematic, una empresa de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en
2005. A medida que se extendían a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, el
director ejecutivo y cofundador de la empresa, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo
estuviera obstaculizando el progreso. “Tenía la sensación de que estaba diciendo: 'Síganme, estoy detrás
de ustedes'”, nos dijo. “Los equipos de desarrollo usaban scrum y hacían las cosas de manera diferente,
mientras que el equipo de administración estaba atascado haciendo las cosas de la misma manera
tradicional”, moviéndose con demasiada lentitud y confiando en demasiados informes escritos que
siempre parecían obsoletos. Así que en 2010 Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros
como un equipo ágil.

El equipo volvió a priorizar las actividades de gestión, eliminando más de la mitad de los informes
recurrentes y convirtiendo otros a sistemas en tiempo real, al tiempo que aumentaba la atención a los
elementos críticos para el negocio, como las propuestas de ventas y la satisfacción del cliente. El grupo
comenzó reuniéndose todos los lunes durante una o dos horas, pero encontró que el ritmo de la toma
de decisiones era demasiado lento. Así que comenzó a tener reuniones diarias de 20 minutos a las 8:40
am para discutir qué habían hecho los miembros el día anterior, qué harían ese día y dónde necesitaban
ayuda. Más recientemente, el equipo senior comenzó a usar tableros físicos para rastrear sus propias
acciones y las mejoras provenientes de las unidades de negocios. Otras funciones, incluidas RR.HH.,
legal, finanzas y ventas, ahora operan de la misma manera.

2. Acelerar una transición empresarial.

En 2015, General Electric se rebautizó a sí misma como una “empresa industrial digital”, con un enfoque
en productos habilitados digitalmente. Parte de la transformación implicó la creación de GE Digital, una
unidad organizativa que incluye a los más de 20.000 empleados relacionados con el software de la
empresa. Brad Surak, quien comenzó su carrera como ingeniero de software y ahora es el director de
operaciones de GE Digital, estaba íntimamente familiarizado con Agile. Hizo una prueba piloto de scrum
con el equipo de liderazgo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de Internet y luego,
más recientemente, comenzó a aplicarlo a los procesos de gestión de la nueva unidad, como las
revisiones operativas. Surak es el propietario de la iniciativa y un ejecutivo de ingeniería es el scrum
master. Juntos, han priorizado los elementos de la cartera de pedidos para que los aborde el equipo
ejecutivo, incluida la simplificación del proceso administrativo que siguen los equipos para adquirir
hardware y la resolución de problemas de precios complicados para productos que requieren
información de múltiples negocios de GE.

Los miembros del equipo de scrum corren sprints de dos semanas y realizan reuniones de pie tres veces
por semana. Registran su progreso en un tablero en una sala de conferencias abierta donde cualquier
empleado puede verlo. Surak dice: “Elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días.
Nuestra gente quiere saber si estamos en sintonía con lo que les importa como empleados ”. El equipo
recopila encuestas de felicidad de los empleados, realiza un análisis de la causa raíz de los impedimentos
para trabajar de manera más eficaz e informa a las personas de toda la organización, diciendo (en
efecto): “Lo escuchamos. Así es como mejoraremos las cosas ". Surak cree que esto le muestra a la
organización que “los ejecutivos trabajan de la misma manera que los ingenieros”, lo que aumenta la
motivación y el compromiso de los empleados con las prácticas ágiles.

3. Alinear departamentos y funciones en una visión común.

Erik Martella, vicepresidente y gerente general de Mission Bell Winery, una planta de producción de
Constellation Brands, presentó la tecnología ágil y la ayudó a difundirse por toda la organización. Los
líderes de cada departamento actuaron como propietarios de iniciativas en los diversos equipos ágiles
dentro de sus departamentos. Esos equipos individuales lograron resultados impresionantes, pero a
Martella le preocupaba que su tiempo se estuviera distribuyendo demasiado y que las prioridades del
departamento y de la empresa no siempre estuvieran alineadas. Decidió atraer a los líderes de
departamento a un equipo ejecutivo ágil centrado en las iniciativas empresariales que tenían el mayor
valor y la mayor oportunidad para la colaboración interfuncional, como el aumento de los flujos de
procesos a través del almacén.

El equipo es responsable de construir y refinar continuamente la acumulación de prioridades

empresariales, asegurando que los equipos ágiles estén trabajando en los problemas correctos y tengan
recursos suficientes. Los miembros del equipo también protegen a la organización de proyectos
favoritos que no merecen una alta prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella comenzara a
implementar Agile, recibió un correo electrónico de un superior en la oficina corporativa de
Constellation sugiriendo que la bodega explorara la pasión personal del remitente. Anteriormente,
Martella podría haber respondido: "Está bien, saltaremos directamente". En cambio, respondió que la
bodega estaba siguiendo principios ágiles: la idea se agregaría a la lista de oportunidades potenciales y
se priorizaría. Dio la casualidad de que al ejecutivo le gustó el enfoque, y cuando se le informó que a su
sugerencia se le había asignado una prioridad baja, aceptó de inmediato la decisión.

Scrum "elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días".

Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los gerentes funcionales, que rara vez
salen de sus silos en las organizaciones sobreespecializadas de hoy, para roles de administración
general. Los expone a personas de otras disciplinas, les enseña prácticas de colaboración y subraya la
importancia de trabajar en estrecha colaboración con los clientes, todo lo cual es esencial para los
futuros líderes.

6. Destruya las barreras a los comportamientos ágiles

Una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización independiente sin fines de lucro con
más de 400,000 miembros, encontró que más del 70% de los practicantes ágiles informan tensión entre
sus equipos y el resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes mapas de carreteras y se
mueven a diferentes velocidades.

Este es un ejemplo revelador: una gran empresa de servicios financieros que examinamos lanzó una
prueba piloto para crear su próxima aplicación móvil utilizando metodologías ágiles. Por supuesto, el
primer paso fue formar un equipo. Eso requirió una solicitud de presupuesto para autorizar y financiar el
proyecto. La solicitud entró en el lote de presentaciones que compiten por la aprobación en el próximo
proceso de planificación anual. Después de meses de revisiones, la empresa finalmente aprobó la
financiación. El piloto produjo una aplicación eficaz que los clientes elogiaron y el equipo estaba
orgulloso de su trabajo. Pero antes de que se lanzara la aplicación, tenía que pasar las pruebas de
vulnerabilidad en un proceso tradicional de "cascada" (una secuencia prolongada en la que se prueba la
documentación, la funcionalidad, la eficiencia y la estandarización del código de la computadora), y la
cola del proceso era larga. . Luego, la aplicación tuvo que integrarse en los sistemas de TI centrales, lo
que implicó otro proceso en cascada con un atasco de seis a nueve meses. Al final, el tiempo total de
lanzamiento mejoró muy poco.

A continuación, se muestran algunas técnicas para destruir esas barreras a la agilidad:

Haga que todos estén en la misma página.

Los equipos individuales que se centran en pequeñas partes de problemas grandes y complejos
necesitan ver y trabajar desde la misma lista de prioridades empresariales, incluso si no todos los
equipos responsables de esas prioridades utilizan procesos ágiles. Si una nueva aplicación móvil es la
máxima prioridad para el desarrollo de software, también debe ser la máxima prioridad para la
elaboración de presupuestos, las pruebas de vulnerabilidad y la integración de software. De lo contrario,
las innovaciones ágiles tendrán dificultades para implementarse. Esta es una responsabilidad clave de un
equipo ejecutivo que practica la agilidad.

No cambie las estructuras de inmediato; cambiar roles en su lugar.

Muchos ejecutivos asumen que la creación de equipos más multifuncionales requerirá cambios
importantes en la estructura organizativa. Eso rara vez es cierto. Los equipos multifuncionales altamente
capacitados, por definición, necesitan alguna forma de gestión matricial, pero eso requiere
principalmente que las diferentes disciplinas aprendan a trabajar juntas simultáneamente en lugar de
por separado y secuencialmente.

Nombra solo un jefe para cada decisión.

Las personas pueden tener varios jefes, pero las decisiones no. En un modelo operativo ágil, debe
quedar muy claro quién es el responsable de poner en marcha un equipo multifuncional, seleccionar y
reemplazar a los miembros del equipo, nombrar al líder del equipo y aprobar las decisiones del equipo.
Un equipo de liderazgo ágil a menudo autoriza a un alto ejecutivo a identificar los problemas críticos,
diseñar procesos para abordarlos y designar un único propietario para cada iniciativa de innovación.
Otros líderes superiores deben evitar dudar o anular las decisiones del propietario. Está bien brindar
orientación y asistencia, pero si no le gustan los resultados, cambie el propietario de la iniciativa, no lo
incapacite.

Concéntrese en equipos, no en individuos.

Los estudios del MIT Center for Collective Intelligence y otros muestran que, aunque la inteligencia de
los individuos afecta el desempeño del equipo, la inteligencia colectiva del equipo es aún más
importante. También es mucho más fácil de cambiar. Los equipos ágiles utilizan facilitadores de
procesos para mejorar continuamente su inteligencia colectiva, por ejemplo, aclarando roles,
enseñando técnicas de resolución de conflictos y asegurando que los miembros del equipo contribuyan
por igual. Cambiar las métricas de las tasas de producción y utilización (qué tan ocupadas están las
personas) a los resultados comerciales y la felicidad del equipo (qué tan valiosas y comprometidas son
las personas) también ayuda, al igual que los sistemas de reconocimiento y recompensa que valoran los
resultados del equipo más que los esfuerzos individuales.

Lidere con preguntas, no con órdenes.

El general George S. Patton Jr. advirtió a los líderes que nunca le dijeran a la gente cómo hacer las cosas:
"Dígales qué hacer y lo sorprenderán con su ingenio". En lugar de dar órdenes, los líderes de las
organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas como "¿Qué recomienda?" y "¿Cómo podríamos
probar eso?" Este estilo de administración ayuda a los expertos funcionales a convertirse en gerentes
generales, y ayuda a los estrategas y organizaciones empresariales a evolucionar de silos que luchan por
el poder y los recursos a equipos colaborativos interfuncionales.

La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que posiblemente ha experimentado

cambios más rápidos y profundos que cualquier otra área de negocio en los últimos 30 años. Ahora está
preparado para transformar casi todas las demás funciones en todas las industrias. En este punto, el
mayor impedimento no es la necesidad de mejores metodologías, evidencia empírica de beneficios
significativos o pruebas de que ágil puede funcionar fuera de TI. Es el comportamiento de los ejecutivos.
Aquellos que aprendan a liderar la extensión de Agile a una gama más amplia de actividades comerciales
acelerarán el crecimiento rentable.