Negociando con China lleva al lector al otro lado «Paulson sabe más sobre China y sobre sus HENRY

HENRY M. PAULSON, JR.

HENRY M. PAULSON, JR.

de unas puertas cerradas durante años para que
éste sea testigo del nacimiento, evolución y futuro políticos que cualquier otro occidental, y así se EXSECRETARIO DEL TESORO DE EE.UU.

Henry M. Paulson, Jr.

del nuevo modelo chino de capitalismo controlado
por el Estado.
refleja en este excelente libro.»

Negociando
Andrew Ross Sorkin, The New York Times
Paulson ha tratado con China más que cualquier
otro extranjero. Como presidente de Goldman Henry Merritt Hank Paulson nació en Florida en

Con China
Sachs, Paulson negoció para que China se abriera 1946 y creció en Barrington Hills, Illinois. Se licenció
a las empresas privadas. Posteriormente, como El ascenso de China a superpoder económico se cuenta, sin lugar a dudas, en artes y literatura inglesa en el Dartmouth
Secretario del Tesoro de Estados Unidos, diseñó entre los relatos más extraordinarios de la historia. En apenas tres décadas, College en 1968, donde fue miembro de la sociedad
el llamado Strategic Economic Dialogue (Diálogo un país antaño subdesarrollado y sumido en el más completo aislamiento ha Phi Beta Kappa. Asimismo, integró la fraternidad
Económico Estratégico) con el que hoy es la sacado a centenares de millones de personas de la pobreza y se ha convertido Sigma Alpha Epsilon y fue presidente de la
segunda gran potencia económica mundial. en la segunda potencia económica mundial. Probablemente no existe otro Asociación Cristiana de la Ciencia. En 1970, Paulson
país que haya crecido a tal velocidad. LA NUEVA POTENCIA ECONÓMICA obtuvo un Master en Administración de Empresas
en la Harvard Business School.
Pactó con China las necesarias reformas MUNDIAL AL DESCUBIERTO
económicas, sin poner en peligro el sistema
Sin embargo, China se ha convertido en los últimos años tanto en causa de Como presidente de Goldman Sachs (1999-2006),
financiero de Estados Unidos. Durante todos
preocupación como de temor casi reverencial. Nos encontramos con banco de inversión en el que entró a trabajar en

Negociando con china

estos años, Paulson trabajó con los líderes chinos
más importantes, como Xi Jinping, el hombre más frecuencia ante una China cada vez más competitiva, que hace gala de su 1974, y posteriormente como Secretario del Tesoro
poderoso de China durante décadas, incluyendo recién descubierta fuerza en el tablero internacional y que entabla agrias de Estados Unidos bajo el mandato de George Bush
sus tres últimos jefes de Estado. disputas territoriales con sus vecinos, a la vez que intenta desafiar el orden hijo (2006-2009), Paulson se entrevistó para
mundial liderado hasta la fecha por Estados Unidos. negociar con incontables políticos chinos, tanto
En Negociando con China, Paulson explica su desde su cargo de banquero como en calidad de
inusual acceso a la élite de la política y los En este libro, Henry Paulson aborda estas preocupaciones a través de su hombre de Estado.
negocios de la China moderna y responde a experiencia personal de casi veinticinco años de negociaciones con el gigante
varias preguntas clave: Tras dejar Washington, trabajó para superar la
asiático, primero como presidente de Goldman Sachs y posteriormente como brecha entre Oriente y Occidente a través del
Secretario del Tesoro de Estados Unidos. Gracias a este bagaje, Paulson nos Paulson Institute, que él mismo describe no como
• ¿Cómo se convirtió China en una potencia
económica mundial en un plazo de tiempo tan explica todo aquello que hay que saber y conocer para hacer negocios en un «think tank» sino como un «think and do tank».
breve? China con garantías de éxito. Y es que nadie como él conoce las palancas
• ¿Qué hay que saber si se quiere hacer negocios para dicho cometido. Amante de la naturaleza, fue miembro del Consejo
en China? de Conservación para la Naturaleza durante varias
• ¿Cuáles es el mejor modo de trabajar, competir décadas y presidente del directorio de la división
y hacer negocios en China para los empresarios y para Asia-Pacífico del mismo organismo. En él
líderes políticos occidentales? colaboró con el expresidente de la República China,
• ¿Cómo puede Occidente negociar y tener Bestseller Jiang Zemin, en la lucha para la conservación del
del
influencia sobre China, pese a su autoritario Cañón del Salto del Tigre en la provincia de Yunan.
sistema político?
-New york-
times
Escrito con un estilo ameno, cautivador y rico
en anécdotas, Negociando con China es
probablemente el ensayo definitivo sobre la
nueva gran potencia económica mundial. Deusto EL EXSECRETARIO DEL TESORO DE EE.UU. Y
Grupo Planeta PVP: 24,95 € 10135951
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#NegociandoConChina Diseño de cubierta: microbiogentleman.com
Fotografía de Cubierta: © Viviyan - Getty Images
 Negociando con China
La nueva potencia económica mundial,
al descubierto

HENRY M. PAULSON, JR.

Traducido por Isabel Murillo

EDICIONES DEUSTO

Negociando con China.indd 5 08/02/16 16:49

 Título original: Dealing With China
Publicado por Twelve, Hachette Book Group, Nueva York, 2015
Esta edición ha sido publicada por acuerdo con Grand Central Publishing, New York, NY, USA.
Todos los derechos reservados.

© 2015 Henry M. Paulson, Jr.

© de la traducción Isabel Murillo, 2016

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2016

Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.
Grupo Planeta
Av. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona

www.planetadelibros.com

Diseño de cubierta: microbiogentleman.com

Imagen de cubierta: © Viviyan - Getty Images

ISBN: 978-84-234-2499-3
Depósito legal: B. 2.246-2016
Primera edición: marzo de 2016
Preimpresión: Medium
Impreso por Romanyà Valls, S. A.

Impreso en España - Printed in Spain

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema

informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico,
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del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra
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de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

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 Índice de contenidos

Mapa de China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Primera parte
LA APUESTA POR LA REFORMA

1. En el Pabellón de la Luz Púrpura . . . . . . . . . . . . . . 21

2. Cuerpos chinos, tecnología extranjera . . . . . . . . . . . 36
3. La negociación con peculiaridades chinas . . . . . . . . 53
4. Oro y plata de verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5. Su presidente se ha quedado dormido . . . . . . . . . . . 99
6. Limpiando establos en Guangdong . . . . . . . . . . . . . 125
7. La escuela del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
8. La salvación de Shangri-La . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
9. Un banco, dos sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
10. El colchón más grande del mundo . . . . . . . . . . . . . 211

Segunda parte
EXPLORANDO NUEVOS TERRITORIOS

11. Un llamamiento al servicio del país . . . . . . . . . . . . . 239

12. El debate del Gran Patio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
13. La construcción de un nuevo marco de trabajo . . . . . 299
14. La hora de la verdad para todos . . . . . . . . . . . . . . . 319

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 10 · Negociando con China

Tercera parte
TENDIENDO PUENTES

15. Oscuridad en pleno día . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355

1 6. Horizontes y costas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
17. BIT a BIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
18. Un reinicio de diez billones de dólares . . . . . . . . . . . 433
19. La doctrina del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
20. El camino a seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529
Elenco de personajes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533

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 1

En el Pabellón de la Luz Púrpura

El silencio reinaba en las calles y la inmensidad de hormigón de

la plaza de Tiananmen estaba prácticamente vacía mientras el
coche recorría el centro de Pekín rumbo a Zhongnanhai, el aisla-
do recinto de los líderes chinos. Era el 25 de febrero de 1997, un
frío día de finales de invierno, casi al anochecer. Las farolas de la
plaza acababan de encenderse. Durante mis frecuentes viajes a
China, me había acostumbrado al barullo y la presión de las mu-
chedumbres que llenaban todos los rincones, y sobre todo las ca-
lles, cada vez más atiborradas de coches, camiones y autobuses.
Pero nunca había visto un silencio tan siniestro como el de aquel
día. Deng Xiaoping, el líder supremo de China, había fallecido
la semana anterior y la nación estaba de duelo. Yo me dirigía, en
compañía de varios colegas de Goldman Sachs, a una reunión
privada con uno de los protegidos de Deng.
Deng había sido el arquitecto de los extraordinarios cam-
bios que vivía China. Con sentido común, fuerza de voluntad e
implacable pragmatismo, había liberado el país de sus cadenas
ideológicas y concebido una marca única de «socialismo con ca-
racterísticas chinas», introducido los principios del mercado y
fomentado la empresa individual en la economía, empezando
con la agricultura y continuando con la industria y el sector fi-
nanciero. Los resultados de sus iniciativas de «Reforma y Aper-

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 22 · Negociando con China

tura», iniciadas en 1978, habían sido espectaculares como míni-

mo. Después del caos político y económico de los últimos años
de Mao, el producto interior bruto de China había ascendido con
incrementos anuales medios de casi dos dígitos durante dos dé-
cadas, sacando de la pobreza a centenares de millones de perso-
nas. Abundaban los alimentos básicos, antes escasos. Los bienes
de consumo, en otro tiempo no disponibles o inasequibles, po-
dían adquirirse en establecimientos que proliferaban por todas
partes, y China estaba convirtiéndose rápidamente en un motor
global de fabricación y exportación.
La muerte de Deng, sin embargo, suscitaba preguntas en tor-
no a cuánto tiempo, y a qué velocidad, seguiría el país adelante
con su visión. Aquella mañana, Jiang Zemin, secretario general
del Partido Comunista y el dirigente de mayor rango de la na-
ción, había intentado tranquilizar al país y al mundo declarando
que seguiría el camino marcado. En una conmovedora elegía ante
diez mil líderes militares y del partido —y cuatrocientos millo-
nes de telespectadores— celebrada en el Gran Salón del Pueblo
Jiang había condenado el «grave error» de la Revolución Cultural
y prometido seguir las políticas de reforma económica y compro-
miso internacional de Deng. Pero yo sabía que había miembros
de la línea dura del Partido Comunista y del aparato del Estado
que presionaban para ralentizar, o incluso detener, la reforma.
Temían que China abandonara el marxismo o que los trastornos
causados por los cambios pudieran desestabilizar la nación.
El país estaba, además, en una coyuntura crucial. En julio,
a poco más de cuatro meses vista, Hong Kong sería devuelto a
China después de más de ciento cincuenta años bajo dominio bri-
tánico. Con la distancia que marca el tiempo, puede resultar fácil,
especialmente para los norteamericanos, olvidar lo trascendental
—y angustiante— que fue aquel hecho para todo el mundo. Deng
había concebido una fórmula de «un país, dos sistemas» para ga-
rantizar que Hong Kong pudiera continuar con su forma de ha-
cer capitalista, con cierta autonomía política, durante al menos
cincuenta años después de su devolución a China. Pero en Hong
Kong seguía habiendo muchos escépticos: muchos habían huido
de China después del ascenso al poder de los comunistas y las du-

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 En el Pabellón de la Luz Púrpura · 23

ras medidas que había tomado Pekín en junio de 1989, hacía casi
ocho años, contra los manifestantes de la plaza de Tiananmen, en
su mayoría estudiantes, habían resucitado dolorosos recuerdos.
Unos setecientos mil ciudadanos de Hong Kong, más de uno de
cada diez habitantes de la ciudad, había conseguido un pasaporte
extranjero como medida de precaución y diversas compañías ha-
bían cambiado su domicilio fiscal.
Aquella mañana yo había volado desde Hong Kong, impacien-
te y algo nervioso. Tenía una cita programada con el vice primer
ministro Zhu Rongji, el zar económico del país. Sabía que cual-
quier cosa relacionada con la reforma o con Hong Kong era de
máxima prioridad para los líderes chinos y tenía que ser tratada
correctamente. No había margen de error, así de simple. En aquel
momento, yo era presidente y jefe de operaciones de Goldman
Sachs, el banco de inversión, y daba la casualidad de que iba a
discutir con Zhu un asunto que tocaba ambos temas: la reestruc-
turación del sistema de telecomunicaciones chino mediante una
oferta de acciones en una compañía de Hong Kong de reciente
creación. Consciente de la crucial importancia que unas teleco-
municaciones de última generación tenían para una economía
moderna, China había estado invirtiendo con fuerza en la zona,
como parte de su rápida modernización.
Los banqueros occidentales éramos figuras prometeicas en
este proceso: competíamos para enseñar a los chinos cómo encen-
der la llama de los mercados de capitales. Goldman llevaba meses
discutiendo los aspectos de una salida a bolsa con representan-
tes de China International Capital Corporation (CICC), un banco
de inversión que era el resultado de una alianza estratégica entre
Morgan Stanley y uno de los cuatro bancos comerciales más im-
portantes del país. Trabajar estrechamente con el banquero chino
más destacado y socio de nuestro rival más importante en Estados
Unidos era una de las muchas singularidades de hacer negocios
en China. Más singular aún era que Morgan Stanley no supiera lo
que estábamos haciendo... y nosotros tampoco teníamos interés
alguno en dejar que lo supiera.
El equipo que iba a participar en la reunión de aquel día es-
taba integrado por John Thornton, un excelente negociador que

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 24 · Negociando con China

había colaborado en el establecimiento de nuestro banco de in-

versión en Europa y acababa de ser nombrado responsable de
Asia; Mike Evans, responsable del área de renta variable den-
tro del mercado de capitales, que había trabajado en Europa en
la privatización de empresas estatales; Hsueh-ming Wang, un
banquero sénior de la oficina de Hong Kong; y Cherry Li, chino,
que era nuestro primer representante en Pekín, donde había-
mos abierto una oficina en 1994. John y Hsueh-ming llevaban
meses trabajando con diligencia para enseñar a los ejecutivos
chinos de CICC.
A bordo de dos coches, pasamos junto a la Ciudad Prohibida,
el inmenso antiguo palacio imperial, y cruzamos luego la Puerta
de Xinhua, la entrada ornamental que daba acceso a Zhongnan-
hai por el sur. Giramos hacia el norte al llegar a la calle Fuyou,
que seguía el perfil de los muros rojos del recinto de los líderes,
coronados con las tradicionales tejas cilíndricas, y entramos por
la puerta noroeste. Los guardias estaban ya informados de los
números de matrícula de los coches y, después de un rápido re-
cuento y con un pequeño saludo, nos indicaron que accediéra-
mos al recinto.
Por tratarse del centro de poder de China, donde sus líderes
han trabajado, y a veces incluso vivido, desde tiempos de la re-
volución, el recinto en sí era poco atractivo y sin pretensiones.
Recordaba el campus de una pequeña universidad en época de
vacaciones de invierno y estaba integrado por diversas estruc-
turas tradicionales repartidas entre edificios a pequeña escala
construidos en beis y gris, de tres o cuatro plantas de altura, so-
sos y faltos de inspiración desde el exterior, de ese estilo que un
historiador de arte denominaría soviético. Zhongnanhai, que en
sus orígenes había sido un parque y unos jardines imperiales,
albergó en su día varios palacios a orillas de sus lagos. Después
de la caída de la dinastía Qing, fue la sede del gobierno de la Re-
pública china hasta 1928 y luego pasó a ser un parque público,
hasta que los comunistas llegaron al poder en 1949.
Zhu Rongji había decidido que el encuentro tuviera lugar en
el Pabellón de la Luz Púrpura, a orillas de un lago. Se trataba
de una llamativa estructura en forma de pagoda, con muros de

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 En el Pabellón de la Luz Púrpura · 25

color bermellón y tejas verdes; databa de tiempos de la dinastía

Ming y los líderes del país lo utilizaban para reunirse con invita-
dos extranjeros en un ambiente de intimidad. Funcionarios chi-
nos nos informaron de que Zhu Rongji no había llegado todavía
y que tendríamos que esperar unos minutos, así que salimos del
coche para respirar un poco de aire fresco.
Paseamos por la orilla del lago, flanqueada por sicomoros y
coníferas, pinos y cedros en su mayoría. Escuché el graznido de
una urraca, pero no vi nada cuando miré entre las ramas de los
árboles. Al otro lado del lago, vislumbré el perfil de los tejados
del palacio detrás de los inmensos muros de la Ciudad Prohibida,
una figura fantasmagórica bajo la luz del atardecer. Una unidad
de guardia militar desfiló a paso ligero por nuestro lado, con ese
balanceo rígido de los brazos tan característico del Ejército Popu-
lar de Liberación.
Repasé mentalmente por última vez cuál iba a ser mi postura.
Mi forma de abordar la reunión tendría que ser necesariamente
sinuosa e indirecta. Quería ser cauteloso y no dar por sentado la
posibilidad de cerrar ningún trato, ni arrastrar a Zhu Rongji ha-
cia una multitud de detalles o, peor aún, dar la impresión de que
estaba pidiéndole que tomara una decisión a nuestro favor en ese
preciso momento. Lo que quería dejar claro era que compren-
díamos lo importante que era para el futuro de China reformar
su economía y lo crucial que era para ese proceso modernizar y
reacondicionar empresas estatales, como el negocio de las tele-
comunicaciones. Y quería dejar claro que Goldman Sachs era el
mejor banco del mundo con el que hacer ese tipo de cosas de las
que no íbamos a hablar en concreto.
Le pregunté a Mike Evans si me olvidaba de algo.
—Lo tienes todo —me respondió—. Y recuerda tener presente
en todo momento lo importante que esta reforma es para Zhu.
Había conocido a Zhu Rongji hacía unos años, cuando China
planeaba invertir dinero en los mercados de bonos internacio-
nales y habíamos asesorado al país sobre cómo trabajar con las
agencias de crédito. Era un personaje impresionante. Alto y er-
guido, había sido elegido por Deng, que lo había retirado de su
puesto como alcalde de Shanghái para nombrarlo vice primer

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 26 · Negociando con China

ministro en 1991. A pesar de que, oficialmente, la cartera econó-

mica del país estaba en manos del primer ministro Li Peng, Zhu
gestionaba el día a día de la economía y todo el mundo esperaba
que sucediera a Li cuando al año siguiente se seleccionaran nue-
vos líderes gubernamentales.
Zhu había hecho un trabajo de primera categoría. Cuando
en 1993 se produjo un sobrecalentamiento de la economía, ha-
bía asumido el mando directo del Banco Central y puesto en
marcha una serie de duras medidas de austeridad y de inteli-
gentes soluciones administrativas y combatido la inflación, que
había ascendido a más del 20 por ciento antes de que él con-
siguiera pilotar a China hacia un suave aterrizaje. Las iniciati-
vas de privatización, que se habían iniciado de forma modesta
en 1992 y 1993, se habían archivado temporalmente, pero aho-
ra, con la recuperación de la economía, volvían a protagonizar
las discusiones con los distintos ministerios y el Consejo de Es-
tado, el equivalente chino al gabinete de Estados Unidos.
La venta pública de acciones del sistema de telecomunicacio-
nes pretendía ser tanto el escaparate como la piedra angular de
la siguiente y ambiciosa fase de la reforma: la reestructuración
de las gigantescas empresas de propiedad estatal que domina-
ban la vida comercial china. Anticipándose a su integración en la
Organización Mundial del Comercio (OMC), Zhu Rongji tenía
en mente una renovación concienzuda que modernizaría aque-
llos monstruos que sólo hacían que perder dinero y lograría que
los negocios chinos fueran más eficientes y competitivos. Haría
realidad su proyecto incorporando el saber hacer y los inverso-
res extranjeros, factores que consideraba capaces de ejercer la
presión necesaria para alcanzar estándares globales de gestión,
control, operación y gobernanza.
Si Deng era el arquitecto de la reforma y Jiang Zemin el con-
tratista de obras encargado de hacer realidad su visión, enton-
ces, y tomando prestado un término que a menudo se ha utili-
zado para describir mi persona, Zhu Rongji era el martillo. No
le faltaban tampoco las grandes ideas, pero, por encima de todo,
era un hombre que sabía hacer bien las cosas. Era franco, prác-
tico e iba directo al grano. Jamás dudé ni por un segundo de qué

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 En el Pabellón de la Luz Púrpura · 27

era lo que quería, y lo mismo les sucedía a sus subordinados.

Conocido como el Jefe, era duro, exigente y se sentía orgulloso
de imponer plazos irreales; en resumen, un hombre que parecía
mi alma gemela.
Para obtener una reunión con una figura destacada del go-
bierno chino es imprescindible disponer de un padrino. Nues-
tra reunión con Zhu había sido sugerida y concertada por Wang
Qishan, el director del China Construction Bank (CCB), el ban-
co que trabajaba en sociedad con Morgan Stanley en CICC.
Wang era un líder cálido y dinámico que rebosaba carisma y
curiosidad intelectual y poseía una misteriosa habilidad para
conectar con la gente, ya fuesen chinos u occidentales. Se veía
de lejos que era un hombre con mucho talento y con un fu-
turo brillante. En la actualidad, después de varios años como
vice primer ministro responsable de finanzas y comercio, Wang
Qishan es uno de los siete miembros del comité permanente del
politburó del Partido Comunista, el organismo más poderoso
de China, y encabeza su Comisión Central para la inspección de
la disciplina, encargada de acabar de raíz con la corrupción.
El verano anterior, Wang Qishan me había visitado en mi
despacho de Goldman Sachs en Nueva York para calibrar nues-
tro interés por ayudarlos a sacar a bolsa China Telecom. China
Construction Bank no estaba satisfecho con Morgan Stanley y
buscaba una alternativa. Mis colegas y yo estábamos más que
dispuestos a trabajar en una transacción pionera de tanta im-
portancia para el futuro de China como aquella, pero éramos
también cautelosos. Sacar a bolsa China Telecom implicaría una
cantidad de trabajo inmensa porque, para empezar, la compa-
ñía no existía en los términos convencionales en que nosotros
la entendemos. Había clientes, había teléfonos, había inter-
cambios, había un negocio de telefonía móvil pequeño pero de
rápido crecimiento, pero todo eso estaba repartido por todo el
país en forma de pequeños puestos en aldeas, pueblos, ciudades,
condados y provincias, hasta llegar a los cuarteles generales del
Ministerio de Correos y Telecomunicaciones (MCT).
El MCT era un chirriante y burocrático vestigio de la épo-
ca maoísta que tenía bajo su competencia más de un millón de

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 28 · Negociando con China

empleados y miles de oficinas locales. Carecía de los sistemas

de gestión y control modernos y de una estructura de capital
sensata. Construir y mejorar la infraestructura de comunicacio-
nes había sido uno de los puntos centrales de sucesivos planes
quinquenales. Desde 1992, China había gastado treinta y cinco
mil millones de dólares e incorporaba al sistema más de dieciséis
millones de líneas anuales. Pero el acceso por vía telefónica se-
guía siendo mínimo y la cobertura era deficiente. En un país
de más de 1.200 millones de habitantes, sólo había cincuenta y
cinco millones de abonados de línea telefónica fija, concentra-
dos en las ciudades de la costa y en zonas de especial actividad
económica.
Varios funcionarios chinos nos escoltaron al llegar al pabe-
llón, nos condujeron por una escalera flanqueada por tradicio-
nales leones de piedra y nos hicieron cruzar una impresionante
puerta de madera tallada. Accedimos a una estancia luminosa
y ventilada con paneles de madera y techos encofrados de unos
seis metros de altura pintados con tonos pastel —rosa salmón,
verde y azul— y ribeteados en oro. Zhu Rongji nos saludó efusi-
vamente, nos estrechó la mano y nos invitó a tomar asiento.
Me senté a la derecha de Zhu. Cherry Li, que me hacía de
intérprete, se colocó a mi lado, pero un poco más atrás, y el in-
térprete de Zhu se situó directamente detrás de él. Wang Qishan
se sentó a la izquierda de Zhu, flanqueado por otros ejecutivos
del China Construction Bank. Las reuniones chinas tienen una
coreografía y un ceremonial muy definidos y es en este contexto
en el que hay que buscar las señales que se emiten y los mensa-
jes que se dan. En general, los asistentes toman asiento en sillas
dispuestas en forma de herradura o de U, y el representante chi-
no más importante ocupa el extremo cerrado de la U, mientras
que el visitante de mayor relevancia se sienta a su derecha; el
resto de los representantes chinos y miembros de la delegación
visitante se disponen en rango descendente a ambos lados de la
herradura, los unos frente a los otros. En los viejos tiempos, los
respaldos de los asientos estaban pintorescamente cubiertos con
fundas protectoras, pero esos artefactos victorianos ya no abun-
dan hoy en día.

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 En el Pabellón de la Luz Púrpura · 29

Las reuniones siguen un formato que puede calificarse de

cualquier cosa menos de libre. El anfitrión y su invitado hablan
por turnos, seguidos de sus intérpretes, que suelen sentarse de-
trás de los líderes. El resto de los asistentes no habla a menos que
se le invite a hacerlo, lo que significa que a veces no dicen nada
de nada. El intercambio o el diálogo, en el sentido convencional,
no existen. El proceso tal vez parezca afectado, sometido a un
guion predeterminado. Por el lado chino, una auténtica manada
de funcionarios y colaboradores, jóvenes y mayores, de todas las
categorías, toma notas con diligencia. Tomar notas es un ele-
mento de rigor y omnipresente en la vida oficial china incluso
hoy en día, a pesar de la existencia de métodos de grabación
sofisticados. De hecho, cuando me reuní en diciembre de 2011
en Chongqing con Bo Xilai, secretario del Partido Comunista en
Chongqing caído hoy en desgracia, me resultó divetido observar
como un grupo de personas responsables de tomar nota copiaba
esmeradamente todo lo que decíamos, aun habiendo percibido
antes el parpadeo de las lucecitas de los aparatos de grabación
colocados sobre la mesa de la sala de conferencias, justo debajo
del cartel con nuestros nombres.
Tomar notas permite a los funcionarios del partido y del go-
bierno realizar una lectura rápida de lo que sucede en las reunio-
nes a las que no pueden asistir. Los altos funcionarios consiguen
de este modo difundir internamente la información que deseen y
controlar lo que dicen los demás miembros de la jerarquía para
así impedir que los mensajes se desvíen de las expectativas. Re-
cuerdo escasas reuniones en China en las que un alto funcionario
no me haya mencionado, de una u otra manera, lo que alguno de
sus colegas había dicho en una reunión anterior. Y eso te obliga a
andar de puntillas. Las reuniones privadas con altos funcionarios
del gobierno sin presencia de aparatos de grabación o de alguien
que tome notas son excepcionales y muy codiciadas.
Zhu se disculpó por el retraso; acababa de salir de otra reu­
nión. Me invitó a tomar la palabra en primer lugar y empecé ex-
presándole mis condolencias y las de mis colegas de Goldman
por el fallecimiento de Deng Xiaoping. Y después de elogiar los
éxitos de Zhu en sus iniciativas para rebajar la inflación y guiar la

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 30 · Negociando con China

economía, le expresé mi confianza de que, bajo su liderazgo, «el

ritmo de la reforma se acelerara un poco».
Sabía que la competencia para trabajar con el gobierno sería
intensa, de modo que hice un repaso de la amplia experiencia
de Goldman en la asesoría de gobiernos de otros países. Y le re-
cordé a Zhu los nombres de los altos ejecutivos de mi compañía
que conocía personalmente, hombres como Brian Griffiths, ba-
rón Griffiths de Fforestfach, que había liderado las iniciativas de
privatización del gobierno Thatcher, y Peter Sutherland, antiguo
responsable del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio y, posteriormente, primer director general de la Orga-
nización Mundial del Comercio. Zhu encabezaba las iniciativas
de China para integrarse en la OMC, que no aportaría al país be-
neficios económicos, pero sí sería una fuente exterior de presión
para fomentar su programa de reforma interna.
Hablé durante unos minutos, deteniéndome cada par de fra-
ses para que el traductor de Zhu pudiera realizar su trabajo y
repetir mis palabras en chino. Zhu iba asintiendo, tanto cuando
yo hablaba como cuando lo hacía el traductor. Hablaba inglés
bastante bien y lo comprendía incluso mejor, y más adelante,
cuando ya lo conocía con mayor profundidad, deslizaba de vez
en cuando alguna frase en inglés en la conversación.
Siguiendo la sugerencia de Wang Qishan, me centré en nues-
tro trabajo con Deutsche Telekom. Le expliqué que Goldman
había conducido a la compañía alemana hasta la exitosa oferta
pública de venta (OPV) del mes de noviembre. La operación se
había llevado a cabo después de casi ochenta años de asesorar a
los alemanes sobre cómo renovar un departamento gubernamen-
tal inflado, similar al Ministerio de Correos y Telecomunicacio-
nes chino, que era responsable tanto del servicio de correos como
del negocio de las telecomunicaciones y que sufría un servicio de
mala calidad, baja eficiencia laboral y problemas financieros. La
OPV había alcanzado los trece mil millones de dólares y estaba
previsto que sirviera para financiar el desarrollo de la infraestruc-
tura del sector de las telecomunicaciones, en particular en lo que
fuera Alemania del Este, el antiguo Estado comunista. El nego-
cio había servido para reforzar a nivel local Deutsche Telekom,

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la había convertido en una compañía competitiva en el inmenso

mercado internacional y le había permitido asumir los gastos de
pensiones y seguros médicos para los jubilados y los trabajadores
despedidos.
Ese último punto era una gran preocupación para Zhu Rong-
ji: reformar las compañías chinas propiedad del Estado significa-
ría romper lo que se conoce como la escudilla de arroz de hierro,
el sistema de protección y subsidios desde la cuna hasta la tumba
garantizada por el gobierno a través de las grandes empresas en
las que trabajaba la gente. Existía el riesgo de que estos cambios
dieran como resultado un aumento del desempleo que pudiera
desembocar en un malestar social, y los líderes chinos temían la
inestabilidad más que cualquier otra cosa. El partido había he-
cho un trato muy sencillo con el pueblo: crecimiento económico
a cambio de estabilidad política. Eso, a su vez, significaba control
por parte del partido. La prosperidad era la fuente de la que bebía
la legitimidad del partido.
También estaba en juego el orgullo nacional.
—No fue sólo la salida a bolsa de Deutsche Telekom, sino tam-
bién la salida de Alemania al mercado y la mejora de la imagen del
país —dije—. Mil novecientos noventa y siete es un año crucial y,
de conformidad con lo acordado en la transferencia de soberanía,
la reforma de las telecomunicaciones debería empezar en Hong
Kong y convertirse en un catalizador para impulsar el desarro-
llo de la totalidad del sector de las telecomunicaciones en China.
Estoy seguro de que poco de lo que dije sorprendió realmente
a Zhu Rongji. Wang Qishan, con quien había discutido largo y
tendido estos temas, debía de haberlo informado previamente,
razón por la cual hice hincapié sólo en aquellos puntos que Wang
Qishan me había aconsejado. En cualquier caso, era importan-
te argumentarlo todo directamente ante Zhu Rongji, para de-
mostrarle tanto las bondades de Goldman como mi compromiso
personal con el éxito de las iniciativas chinas. Más aún, Wang
Qishan quería trabajar con Goldman y yo tenía que cumplir con
él, además de con Goldman.
Cuando hube terminado, Zhu asintió y tomó la palabra para
abordar dos puntos clave del liderazgo colectivo: la importancia

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de la reforma y Hong Kong. Pero antes, habló con cierto sen-

timiento sobre el fallecimiento de su mentor y declaró que «el
pueblo chino [...] llevará adelante la Reforma y la Apertura sin
titubeos. Transformará el dolor en fuerza y hará realidad los de-
seos del camarada Deng Xiaoping».
Me alegré de que abordara el tema de Deng, puesto que yo
había ido en contra del consejo de mis asesores al mencionar-
lo (ellos consideraban que no era adecuado que un extranjero
hablara sobre el fallecido líder supremo). Pero a mí me resulta-
ba imposible imaginar una reunión con Zhu sin expresarle an-
tes mis condolencias por las actuales circunstancias. Pese a que
siempre escuchaba con mucha atención a mi equipo chino, y so-
lía seguir sus consejos, había momentos, como aquel, en los que
me decantaba por seguir mi instinto. Con el tiempo había apren-
dido que los chinos valoraban la autenticidad y que esperaban de
mí que expresara mi sincera opinión.
—La situación económica favorable que vive China —dijo
Zhu— garantiza que no habrá problemas con la recuperación de
Hong Kong. Creo que la mayoría de la gente tiene confianza en
que Hong Kong seguirá prosperando.
Reiteró que después de la Transferencia, Hong Kong sería
administrado bajo el modelo «un país, dos sistemas» y que el
«gobierno central chino no interferirá en la política ni los asun-
tos económicos de la Región Administrativa Especial de Hong
Kong». Los líderes chinos aprovechaban cualquier oportunidad
que se les presentaba para dejar muy claro este punto. Querían
tranquilizar a los residentes de Hong Kong, Macao y Taiwán,
para quienes estaba también pensado el modelo.
A pesar de que Zhu estaba hablando en chino, se dirigía di-
rectamente a mí y sólo de vez en cuando dirigía la mirada hacia
el resto de mis colegas. Ningún otro miembro del grupo chino
añadió una palabra. Hubo un momento en que bajé casualmente
la vista hacia los zapatos negros de Zhu, que reposaban sobre la
mullida alfombra, y atisbé el borde de sus calzones largos aso-
mando por debajo del pantalón. Como he dicho, era un hombre
muy práctico y, en aquellos días, las viejas salas de Pekín podían
llegar a ser tremendamente frías y húmedas.

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Y entonces pronunció las primeras palabras que yo deseaba

de verdad oír:
—Naturalmente, consideraremos sus opiniones y esperamos
poder cooperar con ustedes. Si les interesa cooperar con el go-
bierno chino en el área de las telecomunicaciones, creo que a
partir de ahora deberá comunicarse con el Ministerio de Correos
y Telecomunicaciones.
Eso fue todo, pero lo fue literalmente. La reunión se había
concertado sin la presencia del Ministerio de Correos y Tele-
comunicaciones. Nos programaron para el día siguiente un
encuentro con el ministro Wu Jichuan, un poderoso y experi-
mentado funcionario del sector. Llevábamos ya un tiempo tra-
bajando con representantes del CICC, el banco de inversión, y
con el ministerio, pero nos preocupaba la posibilidad (y creo que
también le preocupaba al CICC) de que el MCT tuviera otras
ideas sobre con quién colaborar en la transacción. Las palabras
de Zhu, naturalmente, llegarían con gran celeridad al MCT y al
ministro Wu.
Cuando Zhu hubo terminado, intervine de nuevo. Consciente
de que la competencia para hacerse con el negocio sería intensa,
cité la habilidad de Goldman en cuanto a llevar a cabo con éxito
esa clase de negocios en todo el mundo y destaqué que había-
mos realizado más privatizaciones de compañías de propiedad
estatal que la suma de los tres siguientes bancos de inversión en
importancia.
—Será un programa complicado —dije—, pero no escatima-
remos esfuerzos en todo lo que se refiera a ofrecer nuestro saber
hacer y nuestros conocimientos especializados.
Zhu asintió y cerró la reunión diciendo: «Les animo a seguir
cooperando con China Construction Bank. Si coopera con su
compañía, CCB saldrá beneficiado en su proceso de comerciali-
zación y acelerará, por otro lado, su proceso de modernización».
Dicho esto, nos dio las gracias por la visita y, después de las fór-
mulas de despedida de rigor, la reunión se dio por acabada.
Los líderes chinos son anfitriones e interlocutores encanta-
dores, saben hacerte sentir bien y te animan a salir de la reunión
con la idea de que has escuchado lo que querías escuchar. Es fácil

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acabar eufórico y extremadamente optimista. Aquel día, escuché

con mucha atención a Zhu Rongji y me sentí muy satisfecho con
la reunión. Pero una vez fuera, me volví hacia mis colegas a fin de
corroborar su impresión.
—¿Qué tal lo hemos hecho? —le pregunté a mi equipo.
—Creo que no podría haber ido mejor —respondió John.
Mike y Hsueh-ming también opinaban lo mismo.
De modo que, para resumir, acabábamos de finalizar una reu­
nión en torno a la realización de una oferta pública inicial en la
que no habíamos pronunciado palabra sobre ningún trato en con-
creto ni, mucho menos, acerca de plazos, volumen de la operación
o precio; el poderoso ministro responsable del negocio con el que
íbamos a trabajar no había estado presente; y la compañía en sí no
existía en términos reales, sino que tendríamos que crearla. No era
el tipo de negocio que habríamos hecho, o se nos habría ocurrido
hacer, en prácticamente ningún otro lugar del mundo.
Pero aquello era la China de 1997 y nos sentíamos satisfechos
de lo que habíamos conseguido.
En China, los mensajes se emiten de maneras que no son
siempre directas, ni mucho menos; y, por lo tanto, es imprescin-
dible saber leer e interpretar los signos. Tal vez el aspecto más
importante de aquella reunión no fue lo que Zhu Rongji pudie-
ra decir, sino el hecho de que habíamos celebrado una reunión.
Zhu Rongji podría haberse comunicado con nosotros de muchas
maneras. Justo un día en que muchos estamentos del gobierno
estaban cerrados, había tenido el detalle de recibirnos para ha-
blar sobre un controvertido negocio que sería la pieza clave y el
escaparate de su futuro programa de reformas. El hombre que
dirigía la economía de China, que sería crucial en todas las de-
cisiones futuras, nos había evaluado en persona y, al parecer, le
habíamos resultado aceptables.
Nos había animado a trabajar con China Construction Bank
y el ministerio que supervisaba las telecomunicaciones y había
puesto a nuestra disposición, públicamente, su relevancia y su
prestigio. Era una señal muy potente, tanto para nosotros como
para el Estado chino y la burocracia del partido. La reunión no
significaba que hubiéramos cerrado el trato, eso lo sabía. La

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bendición de Zhu era un consuelo, pero no una garantía. Ten-

dríamos que seguir compitiendo, superando formalidades y na-
vegando por los distintos estratos de toma de decisiones que se
extendían por debajo de Zhu. Íbamos un paso por delante, pero
si no nos mostrábamos implacables, podíamos perder muy fá-
cilmente nuestra ventaja. Me había encontrado en situaciones
similares varias veces. Los negocios en China eran así: nada esta-
ba hecho hasta que estaba hecho. Habíamos visto cómo diversas
oportunidades de negocio, aparentemente seguras, no acababan
de fructificar. Pero este negocio parecía que se concretaría con
seguridad y todos los bancos lucharían por hacerse con él, toca-
rían todas las teclas necesarias, trabajarían a fondo el sistema.
Antes de recibir el mandato formal de lo que parecía la OPV más
importante de una compañía china de propiedad estatal hasta
la fecha, nos esperaban meses de trabajo duro y cuidadosas ma-
niobras.
De regreso al hotel, pasamos por la plaza Tiananmen. Vi de
reojo el gigantesco retrato de Mao, que alcanzaba una altura
de dos pisos, colgado en la pared de la Ciudad Prohibida y me
pregunté, por un instante, qué habría pensado de que banque-
ros capitalistas vendieran a ciudadanos extranjeros acciones de
una de las compañías propiedad de su país. Frente al Museo
Nacional de China, situado delante del Gran Salón del Pueblo,
también en la plaza de Tiananmen, vi el enorme reloj digital que
llevaba la cuenta atrás de los días que faltaban para que Hong
Kong fuese devuelto a China: 124.
Me sobresalté al ver aquello. Nuestro proyecto no seguía el
mismo calendario que la Transferencia, pero no pude evitar pen-
sar que teníamos muy pocos meses para cerrar un negocio que
en una economía occidental bien engrasada nos habría llevado
como mínimo un año.
Me volví hacia Mike Evans, que estaba sentado a mi lado en
el asiento posterior del coche, y le pregunté:
—¿Cómo vamos a sacar esto adelante?

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