INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA © 2014

Esta nota ha sido preparada por el Ing. Alejandro Marchionna Faré.

"Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es mucho, de
modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento estratégico es superficial y de corto
alcance, entonces lo que gana con sus cálculos es poco, de modo que pierde antes de dar la batalla.
Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los
guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla"
Sun Tzu

1. El uso de la palabra estrategia

La palabra “estrategia” es usada con mucha frecuencia en estos últimos años. Parecería que hasta la
limpieza de un mueble requiere de una estrategia por parte de quien la realiza.

Como toda palabra de aparente contenido intelectual profundo, el hombre moderno se aferra a ella
para aumentar la apariencia de conocimientos que tiene. Sin embargo, es cierto que inclusive la vida
diaria da la oportunidad de pensar con mentalidad estratégica.

1.1. Definición clásica de estrategia

La estrategia es un conjunto de decisiones importantes que regulan el comportamiento de una

organización, y por lo tanto no se la utiliza para referirse a una decisión en particular como podría ser
la elección de un objetivo o de una política.

La estrategia pretende mejorar la posición de poder de la organización en el contexto donde está

inmersa, lo que naturalmente conlleva la creación o el aumento del nivel de conflicto con otras
organizaciones que buscan lo mismo.

La definición de una estrategia afecta a toda o gran parte de una organización y tiene por objetivo
asegurar la supervivencia de la misma, mejorando su posición en la estructura de poder del contexto
que la comprende, utilizando información escasa, poco estructurada y obtenida en condiciones de alta
incertidumbre: en síntesis, se trata de la definición del posicionamiento global de la compañía frente
a su contexto.

La estrategia de la empresa debe definir en forma más o menos clara los siguientes elementos que
apuntan a su futuro:

• su posicionamiento en el mercado;
• los segmentos y mercados geográficos target;
• los productos prioritarios requeridos para cumplir con los demás puntos;

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 • grandes líneas de acción para pasar del presente al nuevo estado deseado.

1.2. Definición de plan estratégico

Se trata esencialmente del producto del proceso de planeamiento estratégico. Se lo puede concebir
como la cristalización y documentación de un conjunto de elecciones y decisiones que deberían
derivarse de la definición de la estrategia.

El plan estratégico se elabora a través de la documentación de las ideas estratégicas adoptadas por
un individuo/empresa/ organización. Si en la década de 1970 se trataba de documentos sesudos y
extensos, hoy en día se pueden limitar a un conjunto de frases que permiten la comunicación
sencilla de la estrategia al conjunto de individuos/elementos de una empresa u organización que
necesitan conocerla para operar.

El plan estratégico es un documento en el que la empresa:

- vuelca en forma sistemática la información relevante de la que dispone, indicando el grado

de incertidumbre que la rodea;
- analiza las propias fuerzas y debilidades de la organización;
- identifica oportunidades y amenazas que le presenta el contexto;
- define las líneas principales del negocio en que quiere estar y el tipo de organización que
quiere ser;
- estructura las prioridades de asignación de recursos para la implementación de las
decisiones estratégicas adoptadas.

1.3. Plan estratégico y mentalidad estratégica

La preparación de un plan estratégico conlleva un enorme riesgo en empresas con procesos formales
en un entorno en el que, como ya se discutiera, el ritmo del cambio se acelera. Este riesgo es que el
plan estratégico se "calcifique" sobre la empresa y le quite la necesaria flexibilidad frente a cambios
en el contexto y en la empresa misma.

Es preferible entonces adquirir una mentalidad estratégica en la empresa, resultado de poner el énfasis
sobre el proceso de planeamiento, antes que sobre el plan que es el producto del planeamiento
estratégico.

La mentalidad estratégica es el producto deseado del proceso de planeamiento estratégico en el

siglo XXI, es una actitud particular frente a los cambios en el contexto interno y externo de la
empresa, capilarizada idealmente a la totalidad de la organización para permitirle una interacción
positiva y generalizada con el entorno.

Involucra, en sentido creciente de agilidad estratégica:

• la adaptación rápida y eficiente a los cambios que sorprenden a la empresa;

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 • la anticipación de los cambios que la empresa puede prever se producirán en el
contexto;
• y la construcción de aquellos cambios en el contexto que la empresa desea que se
produzcan para maximizar su valor.

La empresa que ha desarrollado una mentalidad estratégica ha obtenido la capacidad de pensar

estratégicamente en forma permanente, adquiriendo en verdad reflejos estratégicos con los que
anticipar cualquier oportunidad que presente esos cambios en el contexto o en la empresa.

Esto equivale a convertir el plan estratégico de un libro encuadernado a una carpeta de anillas o mejor
aún a un archivo de PC. Es decir, pasar:

• de un entorno en donde no se puede cambiar nada sin destruir la naturaleza del libro;
• a otro en el que se puede permanentemente reemplazar aquellas páginas de la carpeta que
quedan obsoletas por el cambio;
• a un tercer entorno en el que los cambios de orientación estratégica no se registran ni
siquiera en papel sino prioritariamente en la memoria de la PC.

2. Definición de los ámbitos estratégico, sinergético, táctico y operativo

Existe clásicamente una gradación de los distintos ámbitos en los que puede operar un ejecutivo. Esta
clasificación está dada por dos criterios:

• el nivel de abstracción de los distintos ámbitos;

• así como por la certeza sobre la necesidad de satisfacción de las funciones que se puedan clasificar
en cada uno de dichos ámbitos.

En términos genéricos, se pueden definir cuatro ámbitos de intervención ejecutiva:

- el estratégico compete a la definición del posicionamiento de una organización o un

individuo frente al contexto; es un ámbito tradicionalmente atractivo para todo ejecutivo
ya que se trata de decisiones globales en donde la creatividad necesaria agrega un
elemento de satisfacción y diversión importante.

- el sinergético abarca la emisión de directivas para el equipo de trabajo o la organización

que permitan que sus integrantes se orienten hacia la maximización de los objetivos
definidos como comunes y por lo tanto a los que debe estar subordinada la acción y los
objetivos de individuos y subgrupos del grupo;

- el ambito de lo táctico comprende la adopción de métodos o formas de hacer las cosas; es

en él donde el cambio es más difícil de implementar ya que involucra aprender nuevos
hábitos de trabajo y requiere probablemente de esfuerzos sostenidos en el tiempo;
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 - el operativo define el hacer las cosas, la rutina; cambios en este ámbito surgen
naturalmente del aprendizaje y la adopción cotidiana de nuevos métodos de trabajo; si bien
es rutinario, son intervenciones de carácter correctivo que con poco esfuerzo consiguen
resultados inmediatos.

3. Estrategias genéricas

La clasificación establecida por Michael Porter indica la existencia de tres tipos de estrategias
genericas:

- el liderazgo de costos;
- la diferenciación;
- la focalización

El liderazgo de costos consiste en alcanzar una posición de costos más bajos que la competencia de
manera de poder reducir los precios para obtener mayor cuota de mercado o de alcanzar mayor
rentabilidad y así afirmar la posición de liderazgo.

La diferenciación consiste en la creación de elementos que permitan que los clientes del sector
perciban como algo único y que los atraiga hacia la oferta de productos o servicios de la empresa. Se
puede enfatizar así la marca, el diseño, la tecnología, funciones específicas, el servicio al cliente, la
red de distribución. Idealmente la diferenciación se hace en más de una dimensión para reducir el
riesgo de copia.

La focalización implica la elección de un nicho o segmento sea de una línea de productos sea de una
región geográfica. Esta estrategia consiste en atender un segmento extremadamente bien, definiendo
de alguna manera algo cercano a un monopolio en dicho segmento. Esto asume que la empresa es
capaz de focalizar todos sus esfuerzos en el segmento elegido y así ser mejor que los competidores
presentes en todo el mercado.

Porter señala que la estrategia debe estar claramente definida de entre uno de estos tres tipos. En caso
contrario se comete la “herejía” de estar atrapado en el medio, donde la falta de claridad lleva a
generar utilidades inferiores al promedio del sector. Esta ortodoxia no siempre está apoyada por la
evidencia empírica.

Esta visión porteriana, original en el momento de su publicación a comienzos de los años 80,
contiene un elemento estático o determinista que no siempre se lleva bien con los mercados en
permanente evolución del mundo de finales del siglo XX.

4. Riesgos de las estrategias genéricas

Los riesgos involucrados en las estrategias genéricas son esencialmente dos:

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1) no concretar o no ser capaz de mantener la estrategia a lo largo del tiempo;

2) que el valor de la ventaja competitiva derivado de la estrategia disminuya a medida que el sector
evoluciona.

Existen riesgos específicos para cada una de las estrategias genéricas:

a) para el liderazgo de costos: el cambio tecnológico; la entrada de productores con menores costos
(imitadores, grupos con fuerte capacidad de inversión); incapacidad de ver cambios en el producto o
en el mercado; reducción de la brecha de costos con la competencia;

b) para la diferenciación: un aumento tal en la brecha de costos que no justifique la lealtad a la

marca; la reducción de la necesidad de diferenciación por parte del cliente; la reducción de la brecha
de diferenciación por parte de imitadores;

c) para la focalización: un aumento tal en la brecha de costos que se reduzca el tamaño del segmento;
la evolución del segmento hacia otro/s o con el mercado; la aparición de segmentos dentro del
segmento y su aprovechamiento por otros competidores.

5. La falta de estrategia

La falta de estrategia es uno de los problemas más grandes que pueden existir en una empresa. En
efecto, la falta de estrategia hace que nada de lo que hace la empresa tenga una finalidad o
intencionalidad, careciendo entonces de una dimensión teleológica que le da sentido a las decisiones
de sus gerentes.

Distintas imágenes vienen a la mente para explicar este fenómeno: el auto fuera de control, el barco
sin timón, la veleta, el hombre sin fe, el molino sin viento. Todas estas imágenes muestran un grado
de incertidumbre que sólo puede ser traducida en un "perder el tiempo", en no concretar un rumbo
determinado. Muchas de ellas además nos dan la sensación del descontrol que casi seguramente
termina en la catástrofe.

No obstante la importancia de la intencionalidad discutida más arriba, no corresponde minimizar

aquellos aspectos positivos que la empresa posee como “recurso natural” o “hallazgo”. El mejor
ejemplo es el de quien invierte en tierras en las que luego se descubre un yacimiento de oro. Aquellos
elementos estratégicos con los que cuente una empresa aún sin haber sido intencionalmente
adquiridos deben ser considerados como un activo estratégico de la misma a todos los efectos.

La falta de estrategia puede ser camuflada con dos tipos de excusas:

a) la más frecuente es la del oportunismo; se aduce que el carecer de una estrategia permite
que la empresa tome las oportunidades que ofrece el mercado para ganar dinero, único
objetivo de la empresa.

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 b) una más reciente variante es la mala interpretación del fuzzy management; se llega
entonces a no querer definir la estrategia como forma de mantener la flexibilidad para
reaccionar frente a cambios en el mercado.

La excusa del oportunismo sólo funciona en la medida en que la empresa haya tomado la decisión de
ser una especie de fondo de inversión que va haciendo negocios cuando se presenta la oportunidad. En
cuanto al fuzzy management, sus verdaderos cultores nunca dejan de definir una estrategia, sino que
detienen su definición a un mayor nivel de abstracción de lo que es tradicional o de lo que sería
esperable por sus subordinados. De esta manera, el ejecutivo busca permitirle a la empresa reaccionar
frente a los cambios del mercado.

6. Otras perspectivas sobre la estrategia

Si la interpretación que se ha hecho del enfoque de Michael Porter se centra en aspectos estáticos,
diversos conceptos que se estudiarán en la materia enfatizan la naturaleza dinámica de la estrategia
(ver notas teóricas “Análisis dinámico de la competencia” e “Introducción al análisis del valor”):

• la noción de estrategia interactiva, en que se subraya la participación que pueden tener

clientes y proveedores en la fijación de la estrategia;
• el concepto de hipercompetencia, que nos orienta claramente hacia la consideración de la
dinámica de la competencia más allá del estudio de las respuestas competitivas propuesto
por Porter, ya que señala la posibilidad de diversos estados de competencia y de respuestas
aparentemente irracionales con una nueva lógica;
• la idea de migración de valor, que describe la naturaleza dinámica de los mercados de
productos y atrae la atención en particular sobre la porosidad de las fronteras o bordes de
cada sector.

Ha surgido recientemente la noción de que es necesario mirar la estrategia con el prisma posmoderno,
con el cual los “hechos” se convierten en “signos” y por lo tanto requiere la aplicación de principios
de semiótica a su estudio. Este enfoque obliga a considerar que la ambigüedad es una característica
perpetua y continua de la estrategia de las empresas, lo que justifica enfoques tales como “fuzzy
management” (ver nota teórica “Introducción a la información y al management borroso”). Da pie a
una actitud de “deconstruccionismo” hacia el concepto de estrategia: según Jacques Derrida, la
negación del concepto de una realidad plenamente presente que se muestra directamente asequible a
nuestro entendimiento.

Así, se podría interpretar el paradigma de análisis postmoderno como enfocado hacia el proceso más
que hacia la estructura, hacia el “cómo” más que hacia el “qué” de la estrategia.

El enfoque propuesto por Shona Brown y Kathleen Eisenhardt enfatiza estos mismos conceptos. En
efecto, si la economía mundial está en un delicado equilibrio entre el orden y la anarquía, es imposible
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planificar en forma ordenada y metódica. La toma de decisiones requiere tener en cuenta un número
creciente de factores, aunque cada vez con menor especificidad en los valores que se observan y
preveen.

Un concepto similar esgrimen Larry Downes y Chunka Mui, quienes analizan el impacto de la
tecnología informática sobre la estrategia de las empresas. Sobre la base de las leyes de Moore (cada
18 meses, la capacidad de los microchips se duplica pero su costo se mantiene constante) y Metcalfe
(el valor de cada red es igual al cuadrado del número de usuarios), sostienen que las empresas no
pueden sentarse a reflexionar sino convertirse en “inmigrantes”.

Un trabajo de Peter Franklin adapta un enfoque anterior de Richard Whittington sobre las distintas
escuelas de pensamiento estratégico:

Prioridad al
desempeño
financiero

Administración Enfasis en
científica y procesos, cultura
racional y excelencia

Enfasis en otros
indicadores de
performance

Henry Mintzberg trae un bálsamo conceptual al analizar a la “bestia” de la estrategia, señalando la

existencia de diez escuelas (ver nota teórica “Introducción al Planeamiento Estratégico).

Una cosa es cierta: la verdadera definición de estrategia requiere elementos de todas estas escuelas
y no puede permanecer ajena a la evolución de la realidad de los negocios ni del pensamiento
administrativo.

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 16. INTRODUCCION AL ACTIVITY-BASED COSTING © 2014
(Versión 11/2005)
Esta nota ha sido preparada por el Ing. Alejandro Marchionna Faré.

Buena parte de las discusiones en clase en la materia han sido dedicadas a resolver el problema de
determinar componentes de valor y, por consecuencia, a tener más elementos de juicio para poder
fijar precio para los productos o servicios.

El método ABC (costos basados en las actividades) busca una solución a las asignaciones
promedio realizadas en el tratamiento de los costos indirectos por los métodos tradicionales. La
razón principal es que una gran cantidad de costos han sido tradicionalmente vistos como “costos
indirectos”: por esta razón
es útil usar esta metodología para resolver el problema de costear, por ejemplo, el nivel de servicio
requerido para atender un segmento determinado.

Introducción al Activity-Based Costing

Los principios fundamentales del ABC son claros y simples:

no son los productos o servicios los que consumen costos;

las actividades son las que realmente consumen recursos.

Con estas definiciones, queda evidentemente claro que la gestión de costos debe centrarse en las
actividades, ya que sólo así se conocerán los verdaderos costos que tiene la empresa para producir
(si se toma en cuenta la perspectiva de la oferta) o para satisfacer los requerimientos de un grupo
de clientes (si se toma en cuenta la perspectiva de la demanda).

Una condición necesaria previa al cálculo de costos según esta metodología es entonces el
establecimiento de la relación causa/efecto entre los productos o servicios y las actividades
requeridas para cumplir con la cadena de valor:

como primer paso, se deberán determinar las actividades que se deben seguir en el
proceso de elaboración de la oferta;

se deberán asignar los costos a cada actividad, de manera de llegar a determinar el costo
incurrido para poder generar una unidad de actividad;

conocida la secuencia del proceso, se deberán determinar las necesidades de consumo de
unidades de actividad que requiere cada producto o servicio;

sólo entonces se deberá realizar una imputación al producto o servicio en función de las
unidad de actividades que se haya producido-

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El causante de que los costos varíe de uno a otro producto se denomina generador de costo (o cost
driver) y es en realidad aquella variable, generalmente imputable a una segmentación de demanda
o de oferta, que genera diferencias en la cadena de valor según el segmento.

En estas condiciones, no debería quedar duda de que los costos de los productos o servicios
difieren
entre sí según las necesidades de consumo de actividad que requieren.

Etapas del ABC y ejemplo de cálculo

El proceso de aplicación del ABC tiene entonces básicamente cuatro etapas:

identificación de costos indirectos con una actividad única y exclusiva;

determinación del costo total por unidad de actividad;

asignación de actividades a cada segmento de producto;

asignación del costo a cada producto o servicio en función del impacto de los
generadores de costos.

Un buen ejemplo es el costo de la actividad de emisión pólizas de seguros de vida; digamos, por
caso, que la masa de costos a asignar sea $ 40.000. Inmediatamente, surgen dos comentarios:

tradicionalmente este monto se ha repartido sobre el valor global de las primas cobradas;

más estrictamente, está claro que el generador de costos es en realidad el número de
pólizas emitidas.

Supongamos entonces que en un año se procesaron 100 pólizas por un total de primas de $
2.000.000 y que se desea calcular el costo de procesamiento de una póliza por valor de $ 5.000:

según el método tradicional, la asignación de costos genérica sería del 2% del valor de
las primas, y por lo tanto para la póliza en cuestión, el costo sería de $ 100;

ahora bien si aplicando ABC se determina que se deben repartir los $ 40.000 entre 100
pólizas, el costo de procesamiento de una póliza será entonces de $ 400.

La conclusión evidente es que previamente se estaba subsidiando a las pólizas de poco valor,
asignándole buena parte de sus costos a las pólizas de valor más importante.

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Aplicación del ABC en calidad de servicio

El nivel de calidad del servicio al cliente implica la realización de actividades, y como tal origina un costo. Para comprender la
problemática, se observará el proceso de atención al cliente en la sucursal de una institución bancaria.

Actividad Generadores de costos Fundamento

Bienvenida al cliente y derivación a un Antigüedad de la relación con el cliente Conocimiento de la sucursal y la operatoria
puesto de atención en la plataforma del Banco por parte del cliente
comercial
Interacción comercial/operativa con el Antigüedad de la relación con el cliente Necesidad de información adicional sobre
cliente el cliente
Número de productos activos del cliente Necesidad de tiempo de transacción
con el Banco operativa
Edad y NSE del cliente Interés potencial en productos adicionales
del Banco
Grado de conocimiento de los productos Necesidad de dedicar tiempo a proveer
información y aclarar dudas
Obtención de información adicional para Antigüedad de la relación con el cliente Grado de conocimiento formal e informal
futuras promociones/ventas de las circunstancias del cliente
Edad y NSE del cliente Se puede requerir información faltante para
productos que ahora interesen al cliente

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Algunas conclusiones

 En función de los generadores de costos se puede establecer una segmentación de la

clientela de la institución financiera y realizar a continuación una simulación del costo
de atención.

 El análisis de valor dado por los clientes, permite fijar los precios de los servicios para
los distintos tipos de clientes y juzgar la probabilidad de retención o captura de los
clientes.

 En paralelo, otra simulación lleva a estimar el valor actual neto para el Banco de la
relación con el cliente típico de dicho segmento.

La combinación de los tres elementos permitirá al Banco elegir con fundamento el nivel de
calidad de servicio con el que debe atender a cada tipo de cliente

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