GERENCIA Y PROSPECTIVA

ESTRATÉGICA

Profesor
MBA Carlos Marill del Aguila 2021 - II
Agenda
Análisis Estratégico
•  Intereses Organizacionales.
•  Objetivos a Largo Plazo
•  Estrategias en acción
Clasificación y Desarrollo:
1. - Estrategias Competitivas.
2. - Estrategias externas alternativas y específicas.
3. - Estrategias internas específica Determinación de objetivo

cmarilld@gmail.com / cmarill@ucv.edu.pe
 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN /PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Entorno Politico Económico Social
Lejano Auditoría Externa ANALISIS Tecnológico
Ecológico
Global Región
Entorno PESTE
Cercano País Sector
Competidores

Ÿ  Estructura Organizacional
Intereses
Organizacional Ÿ  Políticas
Externas SITUACIÓN FUTURA
Visión, Misión, Objetivo Proceso Ÿ  Recursos
SITUACIÓN Objetivo Corto
Valores & Código Largo Plazo Estrategias ESPERADA
Plazo
Ética Estratégico Ÿ  Motivación
ACTUAL
Internas
Principios Ÿ  Medio Ambiente/
Cardinales
Ecología

Auditoría Interna
Administración/Gerencia
Marketing Operaciones/
Producción Finanzas
Organización Recursos Humanos Informática ANALISIS
Tecnología
AMOFHI
Tomado de D´Alessio 2008

ANÁLISIS INTUICIÓN 3
DECISIÓN
cmarilld@gmail.com / cmarill@ucv.edu.pe
EVALUACIÓN / CONTROL
 Análisis y Determinación de Estrategias

La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es

pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación
sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia
estratégica no pueden ser cuantificados del todo.

Peter Drucker
Análisis y Determinación de Estrategias

El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea porque se

espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho esfuerzo en él.

T. J. Cartwright
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1:
La Etapa de Ingreso (Insumos) (ESTA YA SE HIZO A LO LARGO DE LOS 1eras. Ppt)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3:
La Etapa de Salida (Decisión)
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Entrada (Insumos)

Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz del Evaluación Matriz de
de los Perfil de los Intereses
Factores Competitivo Factores Organizacionales
Externos (MPC) Internos (MIO)
(MEFE) (MEFI)

Siglas en Inglés:
EFEM CPM IFEM OIM
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Matriz de la
Matriz de las
Posición Matriz del Matriz
Fortalezas Matriz
Estratégica y Boston Interna-
Oportunidades Gran
Evaluación Consulting Externa
Debilidades Estrategia
de Group (MIE)
Amenazas (MGE)
Acción (MBCG)
(MFODA)
(MPEYEA)

Siglas en Inglés:

WOTSM SPACEM BCGM IEM GSM

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Matriz Matriz
Matriz Cuantitativa
de Ética
Decisión Planeamiento
Rumelt (ME)
(MD) Estratégico
(MR)
(MCPE)

Siglas en Inglés:
DM QSPM RM EM
Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

•  Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).

•  Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).

•  Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por ser el resultado del emparejamiento

organizacional entre:

•  Recursos y habilidades internas.

•  Oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.

Matriz FODA

1.  Liste las principales oportunidades.

2.  Liste las principales amenazas.

3.  Liste las principales fortalezas.

4.  Liste las principales debilidades.

Análisis FODA
Oportunidades Amenazas

Fortalezas Debilidades
La Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Análisis Fortalezas F Debilidades D

Liste las fortalezas Liste las debilidades
Interno
1. 1.
Análisis 2. 2.
Externo 3. 3.
4.

Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para
1.
ventaja de las oportunidades sacar ventaja de las
oportunidades
2.
3. Explote Busque
4.
Maxi-Maxi Mini-Maxi

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Mejore las debilidades y evite
1. Neutralizar las amenazas las amenazas
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini
La Matriz FODA

•  Estrategias FO – Explotar

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar
ventaja de las oportunidades externas (Explortar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que sustenta
(Ej.: F1,F2 con O2,O3).
La Matriz FODA

Estrategias DO – Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las
oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D1,D3
con O1,O4).
La Matriz FODA

•  Estrategias FA – Confrontar

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias
usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante
FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3,F4 con A1).
La Matriz FODA

Estrategias DA – Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias
considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las
amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la
notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).
Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias Estrategias
Fortalezas FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA) Estrategias Estrategias
FA DA
Estrategias FO

Fortalezas Use las fortalezas internas

Estrategias
Oportunidades de la organización para
Debilidades FO tomar ventaja de las
Amenazas oportunidades externas
(FODA)
Estrategias DO

Fortalezas Estrategias Mejorar las debilidades internas

Oportunidades
Debilidades DO para tomar ventaja de las
oportunidades externas
Amenazas
(FODA)
Estrategias FA

Fortalezas
Estrategias Usar las fortalezas de la
Oportunidades organización para evitar o
Debilidades FA reducir el impacto de las
Amenazas amenazas externas.
(FODA)
Estrategias DA

Fortalezas
Estrategias Acciones defensivas con el fin
Oportunidades de reducir las debilidades
Debilidades DA internas evitando las amenazas
Amenazas del entorno

(FODA)
 Factores clave para el Emparejamiento
(Combinación) ejemplo
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante (ESPECÍFICA)

Comprar dos organizaciones de

Excelente posición financiera Incremento de países en la
alimentos en Europa Oriental
(Fortaleza) + Unión Europea (Oportunidad) = (Integración horizontal y desarrollo de
amofith PESTE mercados)

Desarrollo de productos para adultos

Excelente capacidad de diseño Disminución de población
+ infantil (Amenaza) = (Desarrollo de productos y diversificación
(Fortaleza) concéntrica)

Comprar competidor en un país donde ya

Capacidad de planta insuficiente Sindicatos ganan poder
+ = se está operando (Integración horizontal
(Debilidad) (Amenaza) y penetración en el mercado)

Poca motivación en el personal Tratado de libre comercio Capacitación en mejoramiento de

+ = procesos y mejoras salariales (Calidad
(Debilidad) con EE.UU. (Oportunidad) Total – Desarrollo de mercados)
24
La Matriz FODA para Campbell Soup Company

Tomado de F. David
F. Dálessio
Matríz PEYEA

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada

postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes
mayores de la posición estratégica de una organización, mientras la Fortaleza de la Industria
(FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como
un todo.
 Matríz PEYEA
Fortaleza Alto
Financiera (FF)
6
Factores relativos a la
organización 5
internas 4
3
Conservador 2 Agresivo

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de la
Competitiva -2 Industria
(VC) (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5 externas
-6

Estabilidad Bajo
Factores relativos a la
del Entorno
(EE) industria

Adaptado de Dickel (1984)

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Posición Estratégica Total determinada por:

•  Dos Dimensiones Internas

1.  Fortaleza Financiera [FF]
2.  Ventaja Competitiva [VC]

•  Dos Dimensiones Externas

1.  Estabilidad del Entorno [EE]
2.  Fortaleza Industrial [FI]
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas

1.  Agresiva
2.  Conservadora
3.  Defensiva
4.  Competitiva
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando existen

condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos
intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización que la
posea está en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más
atractivas o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a
expensas de los competidores más débiles.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
•  Retorno en la inversión.
•  Apalancamiento.
•  Liquidez.
•  Capital requerido versus capital disponible.
•  Flujo de caja.
•  Facilidad de salida del mercado.
•  Riesgo involucrado en el negocio.
•  Rotación de inventarios.
•  Uso de las economías de escala y de la experiencia.
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida

Capital requerido versus

Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación
de mercado, costos, o tecnología puede, usualmente, mantener un margen de rentabilidad
más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la
organización marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
•  Participación del mercado.
•  Calidad del producto.
•  Ciclo de vida del producto.
•  Ciclo de reemplazo del producto.
•  Lealtad del consumidor.
•  Utilización de la capacidad de los competidores.
•  Conocimiento tecnológico.
•  Integración vertical.
•  Velocidad de introducción de nuevos productos.
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad del productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

Ciclo de vida del productos Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano

Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida

Promedio -6 = ________
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la Industria (FI) ayuda

a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede
encontrar un nicho para tal situación.

Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en

una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario proteger su posición
competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la Industria (FI) puede compensar la Ventaja
Competitiva de la organización (VC). Son ejes opuestos.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

•  Potencial de crecimiento.
•  Potencial de Utilidades.
•  Estabilidad financiera.
•  Conocimiento tecnológico.
•  Utilización de recursos.
•  Intensidad de capital.
•  Facilidad de entrada al mercado.
•  Productividad / Utilización de la capacidad.
•  Poder de negociación de los productores.
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta

Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil

Productividad / Utilización de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la Fortaleza Financiera (FF) de
una organización. De otro lado, si una organización en un entorno turbulento no posee una
importante posición financiera su supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes opuestos.
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

•  Cambios tecnológicos.
•  Tasa de inflación.
•  Variabilidad de la demanda.
•  Rango de precios de productos competitivos.
•  Barreras de entrada al mercado.
•  Rivalidad / Presión competitiva.
•  Elasticidad de precios de la demanda.
•  Presión de los productos sustitutos.
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas

Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________
 Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF

Conservador Agresivo

La organización puede hacer algunas cosas mejor que sus La organización debe explotar su posición favorable
competidores y captura ciertos mercados.

Diversificación Concéntrica Integración

Segmentación de los Mercados Vertical Liderazgo en Costos
Diversificación Conglomerada
Diversificación Global Statu Estrategias Construcción de instalaciones eficientes
Estrategias quo Reducción agresiva de costos
Liderazgo en Costos Control estricto de costos
Enfoque
Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D, ventas y
compradores para línea de publicidad
productos por áreas
geográficas
VC FI
Defensivo Competitivo
La organización debe buscar la supervivencia y salir de la La organización puede hacer las cosas mejor que sus competidores
situación crítica
Fusión Concéntrica Fusión
Reducción de Costos Conglomerada Reconversión
Atrincheramiento Estrategias Diferenciación
Estrategias Desposeimiento Productos únicos en diseño, marca,
Defensivas Liquidación calidad, y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos

EE
 Posturas

Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genéricas, así

ayudando al gerente definir el empuje estratégico apropiado: liderazgo en costos,
diferenciación, enfoque o defensivamente.
 Postura agresiva

•  Típica en industria atractiva con poca turbulencia del entorno.

•  La organización goza de una clara ventaja competitiva.
•  El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
•  Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las oportunidades, buscar
candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su
participación del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara
ventaja competitiva.
•  Miles (2003) es la estrategia de los Exploradores/Buscadores, buscan nuevos segmentos
producto/mercado.
 Postura Competitiva

•  Esta postura es típica en una industria atractiva.

•  La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente
inestable.
•  El factor crítico es la fortaleza financiera.
•  Las organizaciones debería adquirir RRFF para aumentar sus esfuerzos de
marketing, mejorar la fuerza de ventas, mejorar la línea de productos, invertir en
productividad, reducir costos.
•  Postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso. Es la estrategia
de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable, pero la
industria es fuerte
 Postura Conservadora

•  Postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento.

•  La organización debe alcanzar estabilidad financiera.
•  El factor crítico es el de competitividad de productos.
•  Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir costos,
enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar
nuevos productos, y ganar la entrada en mercados más atractivos.
•  Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza financiera, pero carentes de
ventajas.
 Postura Defensiva

•  Postura de una industria no atractiva, la organización carece de productos competitivos y

fortaleza financiera.
•  El factor crítico es competitividad.
•  Las organizacion debe preparar su retiro del mercado, descontinuar productos
marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada.
•  Es la estrategia de los Defensores (Defenders), se enfocan en un estrecho dominio
producto/mercado. Los Defensores deben ser costo-eficientes y sus productos deben ser
vacas lecheras.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

•  Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales.

•  Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el

portafolio del negocio

•  Las divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes

requiriendo estrategias particulares para cada industria.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

•  Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones.

•  Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la

industria.

•  Facilita el manejo el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la

participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

•  La posición de la participación relativa del mercado está definida por la:

Relación de la participación del mercado de la división en una industria en

particular con relación a la participación del mercado del rival más grande
en esa industria
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alta Media Baja

1.0 .50 0.0
Alta
+20
Estrellas
Signos de Interrogación I
II
Uso Caja

Media
0
Vacas Lecheras Perros
III IV
Baja
-20
Tomado de Boston Consulting Group (1974)
Secuencia exitosa del movimiento entre cuadrantes
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

Alta Media Baja

1.0 .50 0.0
Alta
+20
Estrellas
Signos de Interrogación I
II
Uso Caja

Media
0

Vacas Lecheras Perros

III IV
Baja
-20
Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern &
Stalk, 1998) 52
 Secuencia exitosa del movimiento entre cuadrantes
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Generación Caja
Alta Media Baja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria

1.0 .50 0.0

Alta
+20

Estrellas
Signos de Interrogación I
II
Uso Caja

Media
0

Vacas Lecheras Perros

Baja
III IV
-20
Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern &
Stalk, 1998) 53
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Signos de Interrogación

Estrategias:

•  Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto
crecimiento.

•  Las necesidades de efectivo son altas.

•  La generación de casos es baja.

•  La organización debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas o desinvertir.

 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Estrellas

•  Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria.

•  Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y

rentabilidad.

•  Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición

dominante.

•  Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y aventuras

conjuntas
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Vacas Lecheras

•  Alta participación relativa del mercado pero compiten en una industria de bajo
crecimiento.

•  Generan exceso de liquidez para sus necesidades.

•  Este exceso es recolectado para otros propósitos.

•  Deben ser administradas para mantener una posición sólida el mayor tiempo
posible.

•  Es conveniente aplicar estrategias de Desarrollo de Producto y Diversificación

Concéntrica.
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Perros
•  Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de
poco crecimiento.

•  Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias de

Liquidación, Desinversión o Reducción.
GRACIAS

cmarilld@gmail.com / cmarill@ucv.edu.pe
cmarilld@gmail.com / cmarill@ucv.edu.pe