TIPOS DE SEGMENTACION:

 Geográfica (Regiones, Ciudades, Barrios)

 Demográfica (Sexo, Edad, Ingresos, Educación)

 Sociológicas (Estratos Sociales, Gustos, Valores)

1.- Reconocimiento del Problema. Determinar la naturaleza real de los problemas a los cuales se
va que tener que enfrentar la empresa, concentrando la atención del empresario sobre sus
verdaderas dificultades.

2.- Investigación y planeación preliminar. Es realizar un estudio de los hechos ya conocidos, en

algunos casos se puede determinar rápidamente la respuesta, en otros se requiere de datos
adicionales, implica una discusión con personas de dentro y fuera de la empresa, recurriendo a
fuentes de información o publicaciones industriales que nos puedan ayudar a resolver el
problema. (Elaboración del cuestionario o encuesta).

3.- Recopilación de información objetiva. Las fuentes de información son variadas y dependen de
la naturaleza el problema. Los técnicos de recolección de datos, a su vez dependen de las fuentes
de información de que se disponga.

4.- Clasificación, análisis e interpretación de la información. Después de recolectar la información

debe ser tabulada, clasificada y presentada en un formato útil, tal como:

 Tablas

 Listas

 Gráficas

 Cuadros, etc.

Cuando la respuesta no es obvia es necesario clasificar y adecuar los datos disponibles, esto exige
una cuidadosa consideración para determinar la importancia de ciertos hechos, sus interrelaciones
e implicaciones para la empresa.

5.- Conclusiones. Si la investigación tiene éxito, conducirá a algunas conclusiones, en algunos casos
ésta puede ser negativa, pero de todas maneras el empresario sabrá más del problema de lo que
sabía al principio de su investigación. Aún cuando no sean claros los resultados de algunos
elementos tangibles incluidos en la información o existan lagunas, la conclusión deberá estar
basada en datos objetivos, de tal manera que puedan tomarse decisiones que lleven a soluciones
constructivas para el problema identificado con anterioridad.

La investigación permitirá analizar los hábitos de los futuros consumidores para proyectar el
Presupuesto de Ventas, teniendo en cuenta la estacionalidad de la demanda de bienes o servicios
COMPETENCIA: Consiste en evaluar de una manera realista las fortalezas y debilidades de los
productos o servicios de la competencia, comparándolas desde varios puntos de vista, así como un
análisis de las ventajas y desventajas de ellos. Se identificarán los principales competidores

DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION: Determinar la forma como se va hacer llegar el producto

terminado al cliente final o como se va aprestar el servicio, teniendo en cuenta:  Canales de
distribución  Transferencia del Producto o servicio al consumidor final.

PRONOSTICO DE VENTAS: proyecciones a corto plazo, por tal razón establecerá las cuotas de
ventas acordes con su fuerza laboral, lo mismo que su evaluación. Este habrá de tener un efecto
directo sobre la producción, finanzas, publicidad y fuerza de ventas.

PUBLICIDAD Y PROMOCION: El objetivo principal de la publicidad promocional es lograr un efecto

directo sobre el cliente para que compre el producto o adquiera el servicio a fin de incrementar las
ventas. Determinar la promoción teniendo en cuenta la clase de producto o servicio y las
características del cliente potencial, estableciendo los medios que planea utilizar para dar a
conocer su producto o servicio.

EL CLIENTE: Aquí debe identificarse el tipo de cliente que posiblemente adquiera nuestro producto
o servicio teniendo en cuenta los principios de segmentación del mercado (grupos de clientes con
características parecidas)

1. Tendencia actual del mercado para los productos o servicios, tomando en consideración las
ventas de la competencia.

2. Población y tendencia de los ingresos en las áreas de mercado.

3. Condiciones generales de la empresa.

4. Participación del Gobierno en el crecimiento de la economía.

ANÁLISIS DAFO: DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés

(Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas). Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o
una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o
capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades
externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre
sus capacidades internas y su posición competitiva externa

Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y
débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una
tabla.

Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a
utilizar según los mercados y segmentos en los que compite. Una vez definidos los FCE se debe
realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas
competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. Por
último, se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a
cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas
estrategias más convenientes.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias

de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que
se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing, tales como
dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participación en el
mercado.

Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomar en cuenta nuestros objetivos,
recursos y capacidad, debemos previamente analizar nuestro público objetivo, de tal manera que
en base a dicho análisis podamos, por ejemplo, diseñar estrategias que nos permitan satisfacer sus
necesidades o deseos, o que tomen en cuenta sus hábitos o costumbres.

Importante…. Estrategias

ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO: El producto es el bien o servicio que se ofrece o vende a los
consumidores. nuevas características, atributos, beneficios, mejoras, funciones, utilidades, usos.
Ampliar nuestra línea de producto, nueva marcan una nueva marca para nuestro mismo tipo de
producto, pero dedicada a un público con mayor poder adquisitivo.

Adicionarle a nuestro producto servicios complementarios; por ejemplo, la entrega del producto a
domicilio, la instalación del producto, el servicio técnico o de mantenimiento, garantías, políticas
de devoluciones.

ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO: El precio es el valor monetario que le asigna al producto al

momento de ofrecerlo o venderlo a los consumidores… un nuevo producto con un precio bajo.
Reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las ventas. Aumentar
nuestros precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia. Reducir nuestros precios por
debajo de los de la competencia con el fin de bloquearla y ganarle mercado. Ofrecer descuentos
por pronto pago, por volumen o por temporada.

ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA (O DISTRIBUCIÓN): La plaza o distribución hace referencia a las

plazas o puntos de venta en donde el producto es ofrecido o vendido a los consumidores, así como
a la forma en que es distribuido o trasladado hacia dichas plazas o puntos de venta. intermediarios
(por ejemplo, agentes, distribuidores, minoristas) con el fin de lograr una mayor cobertura de
nuestro producto. Abrir un nuevo local comercial. Crear una página web o una tienda virtual para
nuestro producto. Ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas, envío de
correos electrónicos o visitas a domicilio. Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta
habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva).
 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN (O COMUNICACIÓN): La promoción o comunicación
consiste en dar a conocer, informar o hacer recordar la existencia del producto a los
consumidores, así como persuadir, estimular o motivar su compra, consumo o uso. Ofrecer la
oferta de adquirir dos productos por el precio de uno. Ofrecer la oferta de adquirir un segundo
producto a mitad de precio por la compra del primero. Trabajar con cupones o vales de
descuentos. Brindar descuentos especiales en determinados productos y en determinadas fechas.
Crear un sorteo o un concurso entre nuestros clientes. Darle pequeños regalos u obsequios a
nuestros principales clientes. Colocar carteles o afiches publicitarios en la fachada del local de
nuestra empresa. Colocar láminas publicitarias en los exteriores de los vehículos de nuestra
empresa.

COMPETIDORES

Una referencia no exhaustiva de los factores que es necesario estudiar de los competidores,
podría ser la siguiente:

a) Datos generales y situaciones concretas a destacar. a historia de la empresa competidora, su

organización funcional, su estructura financiera y las estrategias generales de crecimiento y
competitividad.

b) Productos. Dimensión técnica (materiales, calidad objetiva, etc.) Dimensión comercial:

(precios, ciclo de vida, estacionalidad, tamaños, presentaciones, etc.)

c) Organización comercial. d) Distribución comercial. la participación por canales, el volumen de

ventas

e) Comunicación. La inversión en comunicación hace que ésta sea la parte más costosa de la
inversión en marketing de las organizaciones y, paradójicamente, la menos estudiada. Esta área
requiere un análisis detallado de las estrategias de cada competidor, inversiones en publicidad,
acciones de promoción, relaciones públicas, etc.

Las fuentes para obtener información son inagotables y, afortunadamente, su número está
aumentando. Las más usuales son las siguientes:

a) Las asociaciones de usuarios.

b) Prensa especializada e informes comprados.

c) Tests ciegos.

d) Pruebas de producto (propiedades físicas, calidad…).

e) Visitas a fábricas.

f) La propia red de ventas.

g) Los propios clientes actuales o potenciales.

h) Nielsen, Infoadex, Dympanel y todo tipo de informes comerciales.

i) Servicios de análisis de contenidos aparecidos en los medios.

Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes son capacidades, recursos,
posición alcanzada y, en definitiva, ventajas competitivas de los competidores que pueden servir
para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos débiles, en cambio, limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituye una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser superados. Los puntos fuertes o débiles
pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetración del mercado alcanzada, los
costes de producción, los precios fijados, el sistema de distribución establecido, la promoción
desarrollada, la tecnología, recursos.

El análisis de la competencia, en general, ha de suponer un completo benchmarking, es decir, una

comparación de los niveles de eficiencia de la organización con los estándares externos. Este
análisis ha de permitir identificar oportunidades de innovación y mejora y facilitar la realización de
cambios efectivos en la organización que lleven a alcanzar niveles de excelencia y conseguir los
resultados de rentabilidad deseados.

Estructura del sector. Identificación y características de las empresas que integran el sector,
número y características de los proveedores, organización del sector (asociaciones, convenios),
número y tipo de clientes y canales de distribución.

Orientación del sector. Tecnología, materiales de fabricación, procedimientos de fabricación y

tendencias en la innovación.

Barreras de entrada. Las barreras de entradas son dificultades existentes en un sector industrial
para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situación competitiva desventajosa a las
empresas que accedan a él.

El análisis de la competencia y en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles

permitirán conocer también, al igual que el análisis del entorno y del mercado, las amenazas y
riesgos con los que puede enfrentarse nuestra propia organización y las oportunidades de negocio
(nuevos productos o mercados) que puedan presentarse.

Análisis del Mercado: El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del
mismo, como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus
integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda y la
identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de los
compradores, consumidores y usuarios.

Conocimiento real de los patrones de conducta de ese mercado en todos los ámbitos de la
comercialización, más allá de lo que nuestra limitada (y con frecuencia inútil) experiencia nos
pueda aportar.
“la elección del mercado de referencia implica la partición del mercado total en subconjuntos
homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de compra, susceptibles de constituir
mercados potenciales distintos”

Identificar y comprender esos mecanismos, estaremos en condiciones de elaborar una oferta que
satisfaga las necesidades, expectativas, deseos, etc., del segmento en cuestión.

El comportamiento de compra del consumidor Las decisiones de consumo son muy diversas.
Variables como el nivel de implicación de la decisión para el individuo y los distintos fenómenos
asociados a este concepto como el riesgo, el hábito, el interés en el producto o en los resultados,
determinan que el individuo dedique más o menos esfuerzo a las actividades del proceso de
decisión.

Los contextos de compra y consumo son distintos. Los procesos de decisión varían en función de
las situaciones, y en cada caso, las reglas de elección del individuo pueden utilizar criterios o
procesos distintos, o incluso utilizar niveles umbral para determinadas características.

El análisis del mercado como volumen de ventas: supone el estudio pormenorizado de todo lo
relacionado con los aspectos cuantitativos del mismo.

estimación del mercado potencial y de la demanda global. Supone el conocimiento del tamaño,
crecimiento y estructura del mercado en general, y de cada uno de los segmentos que lo
componen en particular.

 Mercado actual de la competencia. definen la cantidad de ventas que se están produciendo en

un producto-mercado, localizado geográficamente y en un período dado.

 Mercado planificado. enfatiza la necesidad de fijar los objetivos de mercado de la organización.

No obstante, y aun siendo clasificable como un tipo de mercado más, su determinación queda
fuera del análisis de situación y se corresponde con la etapa de definición y fijación de objetivos.

 Mercado de los no consumidores relativos. se refiere a aquellos consumidores que no consumen

aún el producto, pero que reúnen las características necesarias para que en algún momento lo
hagan.

 Mercado de los no consumidores absolutos. se refiere a aquellos consumidores que no

consumen aún el producto y que no reúnen las características necesarias para que en el período
de análisis lo hagan.

 Mercado potencial. estaría formado por los no-consumidores relativos y el mercado actual de la
competencia.

b) Análisis de cuotas de mercado. es uno de los aspectos que menos estudio parece requerir. En el
momento en que alguien proporciona un dato de cuota de mercado es una magnitud infalible,
disponible para cualquier empresa y con una interpretación evidente.
es conveniente detenerse en un aspecto clave de su interpretación: el análisis de la fidelidad de los
consumidores.

CONSUMIDORES PROPORCIONAN DATOS DE CUOTA DE MERCADO…. Si la cuota de mercado es

una magnitud que relaciona las ventas de una marca con las ventas de la competencia, entonces la
marca A puede “esconder” otras situaciones posibles

la fidelidad de los consumidores tiene una relación directa, aunque no evidente a primera vista,
con las cuotas de mercado y su interpretación.

Para concluir, se debe realizar un análisis del mercado de clientes para conocer su tamaño,
cuáles son los productos y/o servicios que los mismos compran, cuánto se compra y cuál es el
nivel de calidad que los mismos requieren; todo ello para que nos sirva como una parte del
mapa de situación y que nos ayude al diseño y desarrollo de nuestra oferta.

c) La última dimensión del valor de la marca referente al comportamiento del mercado. La

analizan los autores mencionados a través de tres indicadores, estructurados en dos dimensiones:
la participación en el mercado, el precio de mercado y la cobertura en el canal. La participación de
mercado sirve para medir el valor de la marca ya que normalmente una mayor cuota proviene de
una ventaja relativa en la mente del consumidor, lo que hace esperar que una mejora en el valor
de la marca se traslade como una mejora en la cuota detentada por la empresa.

En cualquier caso, nuestra visión nos hace pensar en la cuota de mercado, más que como una
dimensión del valor de marca, como en una consecuencia de éste, por lo que no la tendremos en
cuenta como indicador en nuestra propuesta de modelo de medición.

El precio de mercado al que l a marca se comercializa es un promedio entre los precios de las
distintas marcas durante un mes, dividido por el precio promedio del total de marcas
comercializadas en un mercado. Este índice se relaciona estrechamente con la cobertura en la
distribución que se refiere al porcentaje de puntos de venta en los que se comercializa la marca.
 Los objetivos comerciales

suponen la construcción de un sistema que permitirá el control y corrección de las estrategias de

marketing de la empresa. Por tanto, su diseño es crucial en el desarrollo de la planificación y, en
términos generales, supone la concreción detallada de las pretensiones de mercado de una
compañía. No obstante, en la práctica se suelen tomar como un elemento de “enjuiciamiento”
personal y, como tal, su fijación es una tarea que se intenta evitar.

se debe establecer el periodo temporal en el cual se enmarcarán los objetivos. Estos plazos son
típicamente tres: corto, medio y largo plazo, cada uno con sus particularidades y exigencias
metodológicas.

Las características básicas de los objetivos comerciales y de marketing son las siguientes:

a) Los objetivos comerciales son múltiples.

b) Se refieren a una unidad de tiempo determinada.

c) Ocupan diferentes niveles jerárquicos.

Dicho de otro modo, los objetivos permiten conocer cuál ha sido la magnitud de las desviaciones
que se hayan podido producir y en qué áreas se han producido. Sólo operando de este modo es
posible evitar que los errores se produzcan de nuevo, y reaccionar a tiempo en su corrección. Si el
objetivo de beneficio es el único del que se dispone, y finalmente no se alcanza, no se sabrá el
porqué de tales desviaciones (cuáles han sido las áreas que han contribuido en mayor medida a la
desviación producida) y no se habrá podido evitar dada la generalidad del objetivo y la
imposibilidad de rectificar en los factores clave.

En definitiva, se trata de poder evaluar el funcionamiento de cada uno de los elementos

gestionables desde el punto de vista del marketing, y conocer a tiempo si su evolución está
siendo adecuada. Se entiende por evolución adecuada una desviación mínima aceptable sobre
el objetivo fijado, y una contribución correcta a la consecución del objetivo de beneficio.
diferenciación jerárquica que existe entre todos los objetivos de la organización. Los objetivos se
pueden descomponer en tres categorías básicas. Estas tres categorías atienden al grado de
importancia que representan:

a) Objetivos primordiales o esenciales. representan los propósitos más generales de una

organización y su incumplimiento afecta de forma muy importante a su desarrollo futuro. Éste es
el caso de los beneficios o de la cuota de mercado.

b) Objetivos instrumentales. se fijan al servicio de los objetivos primordiales, y constituyen una

herramienta clave para la detección y control de las desviaciones que puedan afectar a la
consecución de los objetivos primordiales.

c) Objetivos específicos. son los más concretos, y su incumplimiento no afecta de forma

importante al desarrollo de la organización. El ejemplo más claro es el objetivo de ventas de un
único vendedor

La adecuación de cada objetivo a este proceso de concreción debe orientarse hacia el

cumplimiento del test de viabilidad, un procedimiento que revisa si los objetivos cumplen las
condiciones necesarias relevantes.

a) Los objetivos deben ser cuantificables y medibles.

b) Los objetivos deben ser realistas con respecto a su consecución, pero a la vez deben suponer un
reto para las personas implicadas.

c) Los objetivos deben ser coherentes entre sí.

d) Los objetivos deben ser flexibles bajo ciertas condiciones.

e) Los objetivos deben estar asignados a responsables concretos. f) No deben ser confundidos con
acciones.

la cuantificación de los objetivos no sólo es posible, sino indispensable para que cumplan su
cometido evaluador de las decisiones acometidas. El nivel de atención al cliente, la cobertura de la
distribución, la notoriedad de una campaña de publicidad, la calidad percibida de un producto,
etc., son todos elementos que requieren un sistema de cuantificación, a veces simplemente
basado en escalas de evaluación.

Un objetivo vago e impreciso no aporta absolutamente nada al proceso de planificación, y

entorpece la definición de estrategias adecuadas.

la dificultad más importante en el proceso de fijación de objetivos sea lograr el equilibrio entre el
realismo necesario para su consecución y la exigencia lógica de ambición y superación.
a) Coherencia con respecto al conjunto de los objetivos (vertical).

b) Coherencia con respecto a los plazos temporales (horizontal).

La coherencia con respecto al conjunto de objetivos se refiere a la necesidad de que no haya

contradicciones entre unos objetivos y otros. objetivos que ocupan un nivel inferior en la escala
jerárquica de importancia, deben ser coherentes con los que ocupan un nivel superior. De este
tipo de coherencia en sentido vertical (de abajo a arriba) depende que el análisis de las
desviaciones sea más o menos eficaz. Si existen contradicciones en el planteamiento, la
consecución de un objetivo puede estar evitando la consecución de otro objetivo.

Un objetivo Es y debe ser utilizada como una herramienta flexible y cambiante, siempre y
cuando se dé alguna de las siguientes circunstancias:

a) Que las condiciones del mercado hayan cambiado de forma ostensible (entrada de fuerte
competidor en el mercado, un cambio brusco en algún condicionante legal, etc.).

b) Que las capacidades o limitaciones internas de la organización hayan variado de forma

significativa desde que se fijaron los objetivos.
El árbol de objetivos es un método gráfico de representación de objetivos en el que aparece de
forma jerárquica todo el abanico de objetivos definidos, su concreción y la asignación de
responsabilidades correspondiente. De este modo, los objetivos quedan recogidos de forma
esquemática y muy concreta y su seguimiento y control se hacen mucho más eficientes.

Estrategias

Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una empresa
que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y
planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de
organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
comunidad’.

los conceptos de qué dirección debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo
podría la empresa ser la mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores
afectan a la habilidad para competir (el entorno).

Es el camino para llegar a los objetivos y la misión planteada. Estrategia es toda acción específica
desarrollada para conseguir un objetivo propuesto.

el diseño de planes de comercialización para motivar la mayor cantidad de productos entre sus
clientes fieles, con tácticas empleadas que tienen relación con la publicidad de hacer énfasis en las
ventajas y características del producto, reducción del precio de ventas, mayor presencia en los
puntos de distribución, reducción de los costos de fabricación, es decir, hacer la producción más
eficiente. En términos generales, hacer más eficiente las diferentes áreas funcionales de la
compañía.

Estrategias

 Incrementando la frecuencia de uso del producto  Incrementando la cantidad utilizada del

producto  Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores o usuarios del
producto  Combinación de estrategias de precios, promoción, venta  Más recursos dedicados al
personal de ventas  Reducción de precios  Incremento de la actividad promocional

 Mejorar la calidad del producto/ servicio

Estrategias de desarrollo de mercados

Pretenden que una organización atienda nuevos mercados con sus productos actuales. Ejemplos:
Aquellas empresas del sector agroindustrial o industrial que entran en mercados internacionales
debido a tratados o a condiciones arancelarias favorables obtenidas por el gobierno en procesos
de negociación internacional.

Estrategias

 Nuevos mercados geográficos  Nuevas dimensiones del producto  Nuevos empaques del
producto  Nuevos canales de distribución  Diferentes políticas de precios para atraer nuevos
clientes o crear nuevos segmentos.

Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas características o atributos 

Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la competitividad funcional o
tecnológica  Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos Desarrollo de nuevos
productos innovadores Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos
Adquisición de una línea de productos comprando a un competidor (integración horizontal)
Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad.

La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue: 

Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.  Estableciendo normas de
calidad a cada atributo.  Estableciendo un programa de control de calidad.

La adquisición de una línea de productos, comprando a un competidor (integración horizontal), se

consigue:  Comprando una empresa con una línea de productos complementarios (integración
horizontal).  Subcontratando maquila para vender con la marca propia.  Con la creación de una
empresa conjunta (empresa de riesgo compartido)

Estrategias de diversificación horizontal

 Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no
están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a
miembros de los mercados meta de la compañía.

Estrategia de integración vertical

 Tiene lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su negocio hacia actividades
mayoristas y de fabricación, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En función
de la dirección de la integración se puede hablar de integración hacia atrás (el minorista se integra
con el mayorista o el fabricante) o integración hacia delante (el mayorista se integra con el
minorista). Para el desarrollo de la estrategia de integración se pueden seguir tres vías: la
integración corporativa, la integración contractual y la integración administrada.

Estrategias de diversificación concéntrica

Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los
productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

Decisiones Estratégicas y Plan de Marketing

Los cuatro instrumentos de la estrategia comercial (producto, precio, distribución y promoción)

deben integrarse y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la
organización. Esta combinación de los instrumentos, o marketingmix, constituye la base del plan
de marketing.

El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing.

Mientras éste es la idea, aquél constituye la acción que permite llevar a cabo tal idea.

La Planificación Comercial Estratégica El plan de marketing o programa comercial es el resultado

de la planificación comercial. Y ésta, a su vez, se complementa e integra con la planificación
estratégica de la empresa

Estrategia es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. Las
estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas sostenibles en productos, mercados,
recursos o capacidades, que sean percibidas como tales por los clientes potenciales y que
permitan alcanzar los objetivos previstos. La consecución de ventajas sostenibles es más difícil
en la actualidad, por el mayor dinamismo de los mercados.

La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y

continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al
máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia. La
planificación estratégica es indispensable para que la organización pueda anticiparse y responder a
los cambios del entorno, es decir, del mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura,
etc. Con una adecuada planificación estratégica, la empresa podrá aprovechar de modo más
efectivo las oportunidades que llegue a identificar o se le presenten y utilizar con mayor
efectividad los recursos internos de que disponga.

La finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo de un plan de

marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo.

El plan de marketing consiste en una formulación de los objetivos y estrategias, junto con la
determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados.

Formulación de la Estrategia Comercial

 ¿Dónde estamos?
 ¿Hacia dónde queremos ir?
 ¿Cómo llegaremos allí?

La respuesta a la primera pregunta requiere efectuar un análisis de la situación, tanto interna, de

los recursos y capacidades dela propia empresa, como externa, del mercado, competencia y
entorno, con el fin de determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y
débiles tanto propios como de la competencia. La contestación al segundo interrogante supone
una definición de los objetivos que pretende alcanzar la organización. Finalmente, la respuesta a la
última pregunta supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de acciones o
estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. Cada una de esas fases del proceso de formulación
de la estrategia se describe en los apartados siguientes.

Muchos directores generales creen que los departamentos de marketing pueden funcionar de
forma independiente al resto de la empresa, y suelen quedar decepcionados cuando se dan
cuenta (pocas veces lo hacen) de que la implantación de un plan de marketing “revoluciona” todas
y cada una de las áreas sin excepción.

Para aclarar posibles equívocos, no se trata de que el departamento de marketing asuma las
funciones de la dirección general, pero sí de que asuma un papel protagonista en la gestión de la
compañía.

INTERESANTE

Que el departamento de marketing, a través de su relación con el departamento financiero, tiene

la obligación de efectuar las previsiones de ingresos de la compañía. Y esta previsión (por
desgracia) sólo le corresponde hacerla al departamento de marketing, ya que esos ingresos sólo
tienen una fuente: el mercado. Sería incongruente que un departamento que no conoce el
funcionamiento de dicho mercado emitiese juicios (más bien opiniones sin fundamento) sobre el
comportamiento de compra de éste.
Un segundo ámbito de previsión se produce en la relación del plan de marketing con el plan de
producción: qué productos hay que fabricar, la cantidad de unidades que se deben fabricar y
cuándo se deben fabricar. Tan estrecha es la relación entre estas dos áreas, que existe una figura
profesional, dependiente del departamento de marketing, que se encarga, entre otras tareas, de
esa relación: el jefe de producto o product manager.

Un tercer ámbito de la previsión se encuentra en la determinación de las tendencias del mercado

con las que el plan de investigación y desarrollo debe trabajar. De nuevo, la única función
capacitada para estudiar, comprender y extrapolar estas tendencias del mercado es, obviamente,
el departamento que está en concreto con dicho mercado. Tanto es así, que ya existen empresas
multinacionales en las que el presupuesto de I+D se le imputa como coste al departamento de
marketing.

Plan de producción, departamento financiero y departamento marketing

En su relación con los ingresos, una estimación errónea (a la baja) de los mismos traería desajustes
en el plan financiero, y no podría hacer frente a los proyectos planificados en función de esa
previsión errónea.

El caso aún es más grave en el área de producción, en la que una previsión por exceso provoca
stocks que, a su vez, repercuten como costes (no previstos) al departamento financiero. Sin
embargo, una previsión por defecto puede ser igualmente perjudicial por la pérdida de
oportunidades en el mercado.

Estos tres componentes son dependientes uno se otros