Caso Xerox 8-5

Benchmarking
Integrantes:
Abarca Carbo Samantha Nicole
Calderón Yépez Daniel Aquiles
Franco Cayambe Joyce MiShell
López Orellana Manuel
Xerox Corporation, fundada el 18 de abril de 1906
en Rochester, Nueva York; es el proveedor más
grande del mundo de fotocopiadoras de tóner (tinta
seca) y sus accesorios.
Se identifica tanto con su producto que el término
"xerox" se usa muchas veces para referirse a
fotocopiadoras aunque sean de otras marcas, y en
inglés se utiliza como verbo con el significado de
"hacer fotocopias“.
Llamada
originalmente ”Haloid” y
comenzando como
manufacturera de papel y
equipo fotográficos, la
compañía se hizo conocida
en 1959 con la introducción
de la primera fotocopiadora
de una pieza usando el
método de ”xerografía”,
la Xerox 914.
Los planes para entrar en el mercado de ordenadores
fueron destruidos por una mala sincronización, Xerox
desarrolló una línea de máquinas de escribir avanzadas
justo cuando éstas empezaban a perder terreno
conforme aparecían computadores. Sólo se mantenía a
flote en el negocio de impresoras láser, el cual aporta
una considerable fuente de ingresos incluso al día de
hoy.
Mientras tanto, los costes de manufactura de la empresa
eran mucho mayores que los de sus competidores
japoneses, su calidad de diseño y manufactura eran
cuestionables, y su cultura interna se había vuelto
problemática.
La compañía revivió en los años 80 y 90, mejorando la
calidad de sus diseños y reajustando su línea de
productos. El desarrollo de fotocopiadoras digitales en
los 90 y el rehacer su rango de productos (esencialmente
impresoras láser con escáneres incorporados que podían
ser enlazados a redes de ordenadores) dio de nuevo a
Xerox una ventaja técnica sobre sus competidores.
PROBLEMATICA
En los 70 y 80; Xerox se comprometio con la investigacion Cientifica; pero tambien
perdió su exclusividad y entraron nuevas compañías como Ethernet, la interfaz WIMP,
os ordenadores personales e IBM ponía a punto su PC más avanzado.
En 1980; cayó a la mitad y su rendimiento sobre activos se

desplomó hasta el 8%.
Año: 2001- competencia japonesa-modelo de negocio redundante.
No introducia modelos innovadores.
Intentó crear una nueva cultura organizacional y no fue capaz de transmitir sus
objetivos por falta de un buen liderazgo (considerado altanero e inaccesible).
Lucha Burocracia: Bajo
Administrativa: liderazgo:
El personal Que
estaba dividido impedían Paralizado
en bandos los que se por la
funcionarios no tomaran política pudo
sabían cuál era decisiones ejercer
su papel y rápidas de influencia
desconfiaban del acuerdo a significativa
rumbo que los cambios a los
seguía la del gerentes y
empresa. entorno. empleados.
Xerox pasó por varios procesos (rondas de
reestructuración, reducción de costos, rejuvenecimiento
y reinvidaciones), sin embargo, a la hora de la ejecución
no se vieron cambios reales o significativos para la
empresa.
Fallida ejecución de la estrategia digital (estrategia mixta

de reducción de costos e introducción de nuevos
productos para poner en movimiento a la empresa).
Lenta adaptación y respuesta por parte del personal y

ejecutivos de la empresa.
Resistencia al cambio.
SOLUCION DE XEROX
A finales de la década de los
setenta y principio de los
 ochenta la empresa era
prácticamente un monopolio con
beneficios muy importantes,
pero a partir de esta fecha
comenzó a ver reducida su cuota
de mercado de un 80%,
incorporación a la competencia
de las empresas japonesas como
Canon y Minolta, las cuales se
introdujeron en el principal
mercado (Estados Unidos) de
Xerox aprecios más reducidos.
 Para salir de este problema los directivos decidieron
implementar la herramienta de Benchmarking. La
tipología de Benchmarking que decidieron implementar
fue el Benchmarking cooperativo, ya que esta era la
única que podía ponerla a la cabeza del sector según sus
directivos
 El concepto benchmarking surgió a partir de los años
ochenta, cuando la compañía Xerox se interesó en
investigar cómo comparaba su desempeño en relación
con sus competidores.
SELECCIÓN DE AREAS PARA HACER
BENCHMARKING COOPERATIVO
 en un comienzo la gestión de almacenes
 Sistemas de información, de General
Electric.
 Procesamiento de documentos, del Banco
CitiCorp.
 Procesos genéricos de automatización
para el sistema de embalaje, de FORD.*
 Estaciones de trabajo, de DEC
 benchmarking competitivo, se
realiza con empresas
competidoras, en este aspecto
tenemos el aprendizaje de la
logística del servicio de partes, de
su empresa competidora Canon.
 Las mejoras introducidas
supusieron grandes incrementos en
el nivel de satisfacción del cliente
y elevadas reducciones en los
gastos de personal, entre otras
mejoras a la calidad
 se
creó el equipo de trabajo de
benchmarking y se visitó la empresa de
donde se extrajeron importantes
conclusiones, para finalmente implantarlas
en la empresa.
¿CON CUALES EMPRESAS?
Xerox soluciono su problema
mediante un estudio de
benchmarking con L.L. Bean, una
empresa de productos para la
pesca que realizaba ventas por
catalogo.
Los productos que L.L. Bean vendía

podían variar desde un conjunto de
pequeños anzuelos a una canoa L.L. Bean
había desarrollado un proceso de envío en
el que los pedidos se ordenan de acuerdo
a un proceso computarizado pero el
manipulado de los productos se hacia de
manera manual, de forma que no era
necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el
benchmarking, pero sobretodo después de que en 1989 consiguiera el
galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron
rápidamente por un gran numero de empresas americanas. Los mas
conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo
de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus y
Genral Motors para mejorar los procesos de calidad.
A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones como

IBM, Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su
desarrollo. En la actualidad, existen miles de empresas que avaln su uso
y son un fiel testimonio de modelos organizacionales producto de este
enfoque.

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En 1980; cayó a la mitad y su rendimiento sobre activos se

Año: 2001- competencia japonesa-modelo de negocio redundante.

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