Gerencia y Liderazgo

CONTENIDO

🡨 Introducción

CAPITULO I

🡨 Gerencia

🡨 Tipos de gerencia

🡨 La Necesidad de la Gerencia

🡨 Las Funciones de la Gerencia

🡨 Objetivos de la Gerencia

🡨 La gerencia por objetivos

🡨 Tipos de Objetivos

CAPITULO II

🡨 El Liderazgo

🡨 Definición de Liderazgo

🡨 Importancia del Liderazgo

🡨 Tendencia del Liderazgo

🡨 Tipos de Liderazgo

CAPITULO III

🡨 Gerente

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🡨 Tipos de gerentes

🡨 Conclusión

🡨 Bibliografía
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INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una

organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su

existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables

desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para

alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en

su programa se incluya la “administración”, ya que ella, consiste en darle

forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito

que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al

satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño

gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de

una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no

4
nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que

haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una

organización se llaman “gerentes”, y son los responsables de dirigir las

actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

 La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia

y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la

capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar

los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para

determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta

de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las

metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las

organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente

también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en

esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.

El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas

formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

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Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar

para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes

técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable

para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia

para obtener el lexico común.

 6
CAPITULO I

7
GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual

tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a

terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,

organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas

diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones

porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse

como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de

establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

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En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos

principales de formulación de principios de acción y una proporción

significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por

miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección

patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades

industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos

decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base.

de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia

el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es

 9
en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una

organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su

existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y

para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas

claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la

naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso

de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el

fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no

nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por

definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se

hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

10
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus

deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe

proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del

grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la

gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos

determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es

necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como

un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones

fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el

proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada

función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el

proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas

encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque

el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada

parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede

( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar

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simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las

siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento

es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido

determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son

presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso

y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el

cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que

requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también

son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo

alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en

las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala

del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad

de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan

extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,

y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la

compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez

que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es

función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para

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llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase

de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que

los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos

de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen

una influencia directa sobre las características y la estructura de la

organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al

público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de

una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de

motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de

estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente

que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una

organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una

organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la

organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más

óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su

propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la

ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de

13
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o

remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La

función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las

funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la

función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso

gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de

planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los

siguientes:

1. Posición en el mercado
2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6. Actuación y desarrollo gerencial

7. Actuación y actitud del trabajador

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8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso

gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la

organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como

gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se

fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el

desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de

cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un

objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan

frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia

no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos,

ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta

que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo

puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia

dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la

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determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización

empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una

organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de

plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa

investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La

función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos

gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.

Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y

organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son

de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que

son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de

determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los

internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de

objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo

es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda

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costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos

solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus

Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es

hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro,

sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio

adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el

servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un

objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa

de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un

servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya

actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para

consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en

este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el

objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de

un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente

definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos

que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo

fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen

matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar

qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que

17
el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios

corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo

un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio,

calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado

en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le

permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a

todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un

beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo

primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las

necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de

Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por

la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que

nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a

la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando

ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que

están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o

subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas, así como

legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés

18
público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr

objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la

sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los

deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite

continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la

comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos

objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos

que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de

ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores;

una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de

mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma.

Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de

las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del

negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones

mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener

19
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y

beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los

accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son

parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la

sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como

meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus

inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los

fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos,

la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en

externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas

comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un

producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad.

Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus

competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual

o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a

satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital

de una organización comercial actúa como objetivo y como

20
motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades

de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus

objetivos sean sancionados por la sociedad.

 CAPITULO II

21
EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que

ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,

distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en

crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un

colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza;

aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y

ayude, que transmite seguridad.

22
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su

servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las

metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para

que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la

responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,

es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los

colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo

invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):

“Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y

clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o
un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?.”

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero

sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede

solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que

con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes

pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema,

23
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica

con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de

imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de

aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar

el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar

decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,

satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.

 Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen,

que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a

Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le

felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la

organización y de su cargo está en juego.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del

liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como

personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el

liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los

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miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro

implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para

aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten

que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las

cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder

entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no

carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades

del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder

tendrá más poder.

 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes

maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que

mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran

sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos

lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

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El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns

argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del

liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir

con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana
a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con

las actividades administrativas y el primero es muy importante para la

segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren

Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha

dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y

sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador

y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder

para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para

desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las

26
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las

organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que

también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una

organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo

contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de

un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los

estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le

ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
 27
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).

Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que

prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran

indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La

gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del

liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

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A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de

planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la

obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna

compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se

maneja la información. El líder moderno de la información es aquella

persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente

y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido

casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad,

no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros

líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes

necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar

29
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información

que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe

seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no

cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de

suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están

dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo

que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,

tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO

A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan

situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de

ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas

que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa.

30
Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha

fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa

contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de

confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva

trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el

entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las

amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de

semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le

dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están

planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me

siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme

un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero

que le consultará a sus amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos

instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas

se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría

ir.

Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho

31
que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a

Melisa que no podía ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se

presenta la siguiente situación:

El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando

una decisión en cuanto de unos de sus empleados.

 En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El

trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa

y ocasiona inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

32
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras

en el área de despacho.

Martínez pregunta Porqué.

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que

estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto

ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora,

puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un

poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero

saber que opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor

a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a

conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡

 Tipo de Liderazgo: Demócrata

33
CAPITULO III

34
GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por

cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor

de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando

están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de

cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de

sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es

 entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una

organización y de diferentes rangos de actividades dentro de

35
ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes,

sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes

capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el

nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o

primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son

gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de

primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril,

el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de

una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el

nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente

de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas

mayores.

Gerentes Medios

36
 El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.

Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles

más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La

responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que

sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las

demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie

Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por

ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas

comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la

organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las

políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización

con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director

general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

37
CONCLUSIÓN
 De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho

importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión

de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el

resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin

objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear

una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente

terminando por disolverse.

38
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a

la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es

axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso

gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el

proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la

fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento,

puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento

para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo

modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el

logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos

como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo

hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la

necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier

actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales

o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.

Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como

parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos

son básicos e importantes en el proceso gerencial.

39
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es

utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante

mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor

para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único

y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que

resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una

compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los

gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales,

una forma de sistema abierto.

BIBLIOGRAFIA

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100.000.

Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.

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México, 1995, 686 págs.

🡨 SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas.

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🡨 SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.

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🡨 ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentación de un

Trabajo Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980.

El rol del director en la escuela:

el liderazgo pedagógico y su
incidencia sobre el rendimiento
académico
INFLUENCIA DEL ESTILO DIRECTIVO, EL LIDERAZGO ESTRATEGICO Y LA
GESTION EFICAZ DE TRES DIRECTORES EN EL RENDIMIENTO
PROMEDIO DE LOS ESTUDIATES DE LA COHORTE EDUCATIVA DE LA
I.E. INMCACULADA CONCEPCION-LOS OLIVOS LIMA- PERU

TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

Bajo el precepto “Líder es alguien que tiene seguidores” esto implica analizar el:
¿Por qué seguirlo? ¿Qué tiene o hace esta persona para que los demás lo
sigan? ¿El seguirlo es positivo o negativo? ¿Siempre hay que seguir a alguien?
Las respuestas a estas preguntas, se dan desde los diferentes enfoques.

a) Enfoque de los rasgos

El líder nace, no se hace, las cualidades de líder se poseen desde el
nacimiento o tienen una correspondencia con un grupo social en particular.
STODGILL, rescata los rasgos más característicos de un líder y estos son:
 La capacidad comunicativa. - Facilidad de palabra, conocimientos
generales, motivación, originalidad, erudición y buen juicio.
 Personalidad. - Agresividad, entusiasmo, autoconfianza,
persistencia, iniciativa, madurez emocional y capacidad
emprendedora.
 Físicos. - Buena apariencia, energía, resistencia física y mental.
 Sociales. - Status, popularidad, carisma, excelentes relaciones
interpersonales, comprensión y cooperación.
b) Enfoque conductual
El ser líder se aprende, se puede capacitar a una persona en diversos
comportamientos que lo hagan líder. Para FISCHMAN (2000) las
capacidades básicas de un líder son:
 Conocimientos pedagógicos, administrativos y de informática.
 Sencillez, humildad, iniciativa, optimismo, sinceridad, lealtad y justicia.
 Espíritu de logro, sentido común y pasión por la calidad.
c) Enfoque situacional
El líder es producto de su situación, por lo que, se es líder en un contexto y
en otro no, ALVARADO (2003) indica que las características más relevantes
son:
 Madurez laboral. - Expresado por las capacidades adquiridas, que se
evidencian al realizar sus tareas.
 Madurez psicológica. - Evidenciado por la autoconfianza demostrada
y que, por tanto, hace que dicha persona sienta y a la vez irradie
seguridad.
d) Enfoque transformacional
Actualmente las personas vivimos en un mundo de cambios permanentes, un
líder dentro de este contexto debe ser parte y gestor de dichos cambios, tal
como lo sostiene FISCHMAN, no sólo se trata de reunir características
innatas ni aprender capacidades para comportarse de determinada manera.
El líder es la persona o equipo de personas que:
 Tienen un rol activo al estimular y guiar una transformación
 institucional.
 Desarrollan la autoestima, la creatividad y el equilibrio emocional.
 Tienen capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.
 Tienen capacidad comunicativa, saben dar y recibir órdenes.
 Delegan el poder y están al servicio de los demás.

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN LA EDUCACIÓN

ALVARADO (2003) menciona, el ejercicio del liderazgo directivo implica la
interacción de los siguientes elementos:
a) El objetivo. - Un líder debe tener bien claro los objetivos del proyecto
educativo institucional como de cada uno de sus seguidores para
armonizar en uno sólo.
b) Los seguidores. - Son la esencia del liderazgo directivo, está conformado
por todos los miembros de la Institución educativa.
c) El poder. - Facultad de todo líder, usada acorde a su estilo personal,
puede ser coercitivo o legítimo o experto o premiador o referente
(atributos personales)
d) El estilo. - Es la conducta que manifiesta el líder en ejercicio de su poder
para integrar intereses comunes y lograr objetivos institucionales.

REFERENCIAS:

ALVARADO, Otoniel. Gerencia y marketing educativo. Universidad Alas

Peruanas. UDEGRAF S.A. Primera edición. Lima, 2003

FISCHMAN, David. El camino del líder. Fondo Editorial de la Universidad del

Pacífico. Lima, 2000

STODGILL, R. Tomado de ALVARADO, O. Gerencia y marketing educativo.

Editorial Udegraf. S.A. Lima, 2003

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12672/2373/
Mansilla_gj.pdf?sequence=1&isAllowed=y