Denis Prolux, Ph.D.

Diagnóstico y cambio
organizacional:
Elementos claves
Denis Proulx, Ph.D.

3
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves ©

Proyecto « Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social
y Económico en el Norte del Perú » ProGobernabilidad
Calle León de la Fuente 270, Magdalena del Mar, Lima 17, Perú

Director Nacional
Jaime Ernesto Márquez Calvo

Responsable
Cinthya Katherine Tello Zúñiga, Coordinadora del Componente Administración Pública

Elaboración de Contenidos
Denis Proulx, Ph.D., Especialista de ProGobernabilidad
Profesor asociado de la Escuela Nacional de Administración Pública
(ENAP, Université du Quebec).
Profesor asociado de Universidad EAN de Colombia, Universidad de Chile (EGYGP),
Université de Normandie (Rouen).

Auspicio
Escuela de Postgrado de la Universidad de Continental - Lima, Perú

1a. ED. 1a. impresión, DICIEMBRE 2014

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2014-17303

Editado por:
Asociación para el Mejoramiento de la Educación Básica de Piura
Dirección: Calle León de la Fuente 270, Magdalena del Mar.

Impreso en:
Impresión Arte Perú S.A.C
Noviembre de 2014.

Corrección de estilo:
José Luis Carrillo

Diseño y Diagramación:
Luiggi Menéndez

Tiraje:
1000 unidades

El proyecto « Fortalecimiento de los Gobiernos Regionales para el Desarrollo Social y Económico

en el Norte del Perú » (ProGobernabilidad) tiene el objetivo de apoyar al Estado peruano en el
fortalecimiento institucional para el desarrollo económico y social de los gobiernos regionales
de la costa norte peruana. Este documento ha sido posible gracias al apoyo del Ministerio de
Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD). Las opiniones expresadas
por el autor no reflejan necesariamente el punto de vista de MRECD.

ProGobernabilidad es un proyecto del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo

de Canadá, implementado por Agriteam Consulting, Ltd.

4
 Denis Prolux, Ph.D.

Índice

Introducción 9
Presentación 11

PRIMERA SECCIÓN 15
La organización 15
Entender lo que es una organización 15
¿Qué es un enfoque de gestión? 20
Enfoques múltiples 22
Bolman y Deal 23
Morgan 24
El enfoque estructural: la visión racional de Bolman
y Deal 25
El enfoque de recursos humanos: la visión
humanista 26
El enfoque político: los conflictos en la
organización 28
El enfoque simbólico o la búsqueda de
significación 29
Perspectiva global 31
Modelos prácticos para hacer un diagnóstico 32
El enfoque sistémico en gestión 32
Un modelo para describir a una organización: Kast
y Rosenzweig 37
Los subsistemas 38
El subsistema: razón de ser 38
El subsistema tecnológico 40
El subsistema estructural 41
El subsistema psicosocial 42
El subsistema de gestión 43
Entorno organizacional 46
Entorno según Kast y Rosenzweig 47

5
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

Entorno según Collerette y Schneider 48

Entorno inmediato 48
Entorno intermedio 50
Entorno de tendencias globales 51
Ejemplos de preguntas sobre los cambios del
entorno y su impacto 52
Utilizar un modelo de gestión 54
Entender las organizaciones por enfoques
normativos culturales 55
La estructura tipo Zeus 55
La estructura tipo Apolo 56
La estructura tipo Atenas 57
La estructura tipo Dionisio 58
Discusión 58
Conclusión 59

SEGUNDA SECCIÓN 63
El análisis de problemas y la búsqueda de
soluciones 63
Primera pregunta: ¿Qué es un problema? 63
Cómo nace el problema 64
La primera tarea: identificar y delimitar el problema 65
Segunda tarea 66
Tercera tarea 67
Cuarta tarea 67
Quinta tarea 67
Comentario 68

TERCERA SECCIÓN 69
La estructura de la organización y su estudio
dinámico 69

6
 Presentación

¿Qué es una estructura organizacional? 69

Organigrama y estructura 71
La estructura informal 72
Los cinco agrupamientos de Mintzberg 74
Tipos de coordinación 78
Los tipos de estructuras 82
Estructura simple o emprendedora 82
Burocracia weberiana 84
Burocracia mecanista 85
Burocracia profesional 86
La estructura divisional 88
La estructura ad hoc 90
El barniz organizacional 91
Los modos de especialización 93
Agrupamiento por especialidad 94
Agrupamiento por funciones 95
Agrupamiento por el momento 97
Agrupamiento por producto 97
Agrupamiento por clientela 98
Agrupamiento por localización (geográfico) 99
¿Cuál es la mejor estructura? 100
Estructuras organizacionales y procesos 102
Conclusión 107
Bibliografía 108

CUARTA SECCIÓN 111
El cambio organizacional 111
Introducción a la teoría del cambio 111
El cambio organizacional 116
1. Descristalización 117
2. Movimiento o transición 118

7
Impulsando reformas institucionales en contextos de bloqueo y debilidad institucional

3. Recristalización (recongelación) 119

Implicaciones para los que manejan el cambio 120
El compromiso de los dirigentes 121
La adhesión de los actores 122
Las tecnologías de la información y de las
comunicaciones (TIC) 123
Conclusión 128

8
 Presentación

Introducción

El diagnóstico organizacional es una actividad compleja. Per-

mite entender una organización: lo que es, lo que quiere ser, lo que
quizá no quiere ser, lo que quiere hacer y cómo quiere hacerlo, cómo
trabaja, cómo se organiza, cómo anda su jerarquía. Permite, tam-
bién, entender cuáles son sus problemas: los mayores, los críticos,
los secundarios, los que molestan a todos. A veces el diagnóstico
permite encontrar soluciones a los problemas, porque hace posible
que se los entienda mejor, porque brinda una información más clara,
mejor organizada, mejor presentada.

En este texto se verán los elementos necesarios para hacer

un diagnóstico organizacional: la recolección de datos, los mode-
los necesarios para hacerlo, los criterios de elección de un modelo
y no de otro, los elementos de análisis de organizaciones, los as-
pectos críticos de las estructuras organizacionales, la manera de
describirlos y analizarlos, el proceso que se debe seguir para tratar
la información.

9
Impulsando reformas institucionales en contextos de bloqueo y debilidad institucional

Se verán también, después, elementos secundarios pero crí-

ticos del diagnóstico: el proceso de consulta y el rol del consultor
organizacional, con sus particularidades. Se agregarán herramientas
de gestión fundamentales para lograr hacer el diagnóstico, como
la búsqueda de hechos, el análisis de problemas o la gestión del
cambio.

Denis Proulx, Ph.D.

10
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

pacidad para sentir lo no dicho, lo que se manifiesta indirectamente.

La gente que conoce bien una situación tiene dificultades para ima-
ginar que otros, particularmente expertos, no vean desde el primero
momento lo que pasa. No se dice lo obvio, justamente porque se
considera que es obvio. El que quiere entender la situación debe
plantear buenas preguntas, y este modelo sirve, primero y ante todo,
para lograr hacer eso.

Modelos prácticos para hacer un diagnóstico

El enfoque sistémico en gestión

El enfoque sistémico es el más utilizado y el más práctico

de los enfoques en gestión. Corresponde en parte a la perspectiva
estructural o racional de Bolman y Deal y al enfoque orgánico de
Morgan. Es normal encontrarlo en un informe de un consultor en
gestión. Su utilidad es muy grande, tanto por razones racionales (en-
foque en el cliente y en el resultado) como por razones simbólicas
(enfoque en lo que esperan los clientes o los que leen los informes).

Está basado en la idea de que la organización es un sistema,

de modo que las características y propiedades de los sistemas se
aplican in extenso a la organización. El enfoque sistémico proviene
de los trabajos de Von Bertalanffy, un especialista de sistemas físicos
y ciencias exactas. Según este enfoque, las propiedades de los siste-
mas en termodinámica deberían encontrarse en toda organización,
y los parámetros que se aplican a los sistemas físicos deberían apli-
carse a los sistemas humanos. De tal manera, un sistema es dotado
de propiedades universales que son muy útiles para entender las
nociones modernas de gestión. Esas propiedades son las siguientes:

• Los sistemas tienden a deteriorarse naturalmente con el

tiempo, y solo una gran apertura al entorno puede permi-
tirles adaptarse. Los sistemas tienen fronteras que les per-

32
 Denis Prolux, Ph.D.

miten distinguir lo que es parte del sistema y lo que consti-

tuye su entorno. Éste es un dato fundamental del enfoque.
Esa noción de entorno ha favorecido toda la reflexión
subsecuente sobre el hecho de que es él el que justifica la
existencia misma de la organización, ya sea que esté cerca
(micro o inmediato) o distante (macro o remoto).

• Cada sistema pertenece a un suprasistema y puede contener

subsistemas, lo que permite analizar la organización esco-
giendo el nivel más pertinente, considerando que el entorno
de uno se vuelve parte del nivel superior y viceversa.

• Los sistemas se nutren de elementos que provienen del

entorno y producen elementos que salen hacia el entorno.
Estas nociones son fundamentales para explicar la gestión
por resultados, la acción sobre los resultados, la obliga-
ción de ofrecer resultados o la rendición de cuentas.

• Los sistemas buscan la estabilidad, lo que resulta en la ne-

cesidad de manejar el cambio, que nunca es natural. Esto
se logra por sus modelos de regulación, constituidos por
sus reglas de funcionamiento. En los sistemas siempre se
tiene la capacidad de alcanzar resultados idénticos adap-
tándose a las condiciones; lo determinante es la finalidad,
y no la manera de hacerlo. Esta propiedad es fundamen-
tal e inevitable en gestión moderna. Las organizaciones,
como los individuos, son capaces de encontrar diversas
maneras de llegar a sus fines; ello demanda poner el enfo-
que más en los resultados que en las maneras de trabajar.
Ésta es la base de la gestión por objetivos y de la gestión
por resultados.

El enfoque sistémico permite establecer un paralelo intere-

sante entre la noción de sistema y el concepto de organización. Si se

33
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

acepta el postulado de que la organización es un sistema, se recono-

cen automáticamente las características del sistema como aplicables
a las organizaciones. Sin embargo, no se debe olvidar que el sistema
es una imagen, que la organización real tampoco es un sistema, sino
algo mucho más complejo. En parte, es lo que se quiere que sea. El
enfoque sistémico ofrece un medio interesante y eficaz para actuar,
explica los desarrollos de la ciencia de la gestión como disciplina,
con lo que el analista deberá navegar entre la necesidad operativa
de utilizar el enfoque sistémico, que es imprescindible en las ex-
pectativas de los clientes organizacionales, y la de dotarse de otras
fuentes de comprensión de la complejidad organizacional para po-
der afinar su comprensión y su percepción de una realidad compleja.

La visión de la organización presentada ilustra esa dinámica

de intercambio con el entorno. Sin clientes, usuarios o ciudadanos
no existiría la organización, aunque ninguno de estos elementos del
entorno es parte de la organización que se va a analizar (véase la
figura 1).

Figura 1

La organización como sistema

Trabajo, transformación

Recursos Bienes y servicios, productos

Clientes, usuarios, ciudadanos,

partes interesadas

34
 Denis Prolux, Ph.D.

Hace más de 40 años, Cleveland (1972) decía que ya que las

tareas sociales se podían cumplir dentro de pirámides jerárquicas,
era cómodo identificar bellas estructuras como organizaciones, pero
ahora se torna más y más esencial agregar masas de información
para tener éxito, hasta llegar a un resultado global compartido por
la mayoría.

La aplicación de este enfoque sistémico se enriquece con

dimensiones de decisión y acción, como lo demuestra el modelo
dinámico de gestión, que ilustra la perspectiva de resultados en re-
lación con la de los clientes, sus necesidades, con los planes y las
decisiones de gestión.

Así, a partir de estos cuestionamientos, comienza una nueva

reflexión sobre la gestión. Primero, el cliente: ¿Cuál cliente se eli-
ge? Si se trata de una gestión privada, hay que decidir a quién se
desea vender; en el caso de la gestión pública, habrá que elegir a
qué usuarios se ofrece un servicio particular. Es una obligación de la
gestión tener una reflexión estratégica sobre la cuestión de a quién
ofrecer los servicios.

Una vez identificados estos clientes o usuarios, la segunda

pregunta que hay que hacerse es qué necesidades se va a tratar de
satisfacer. Se puede decidir ofrecer un servicio y otro no, porque
ciertos servicios son demasiado caros y están fuera del alcance de
quienes lo necesitan. El gestor está continuamente interpretando los
límites de su acción, para escoger a sus clientes y sus necesidades.

Cuando ya se ha tomado la decisión sobre clientes y necesi-

dades, toca elegir los objetivos que se pretende alcanzar en relación
con estas necesidades. Se trata del establecimiento de los resultados
esperados. Luego, habrá que determinar los planes de actividades,
cómo organizarse, los recursos que se dedicarán a estos proyectos y,
finalmente, poner a funcionar el conjunto.

35
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

A partir de allí aparecen tres conceptos: 1) la eficacia, cuando

el resultado obtenido corresponde al resultado deseado (objetivo);
2) la eficiencia, cuando el costo es bajo, la productividad es grande
y los recursos son bien utilizados; y, 3) la pertinencia, cuando los
resultados obtenidos corresponden a lo que deseaba el cliente o el
usuario.

Es preciso considerar la diferencia entre el nivel de decisión,

que es crítico pero se practica únicamente de vez en cuando (es el
más importante, pero usa muy poco de tiempo formal), y el nivel
de acción, que es la aplicación de decisiones tomadas antes. Es un
modelo interesante, aunque comporte debilidades. En la realidad, el
funcionamiento consume casi toda la energía y el tiempo del gestor,
lo que lleva a algunos a creer que el trabajo de éste consiste en pre-
ocuparse únicamente del día a día. Aquí aparecen los compromisos,
las elecciones de recursos, las decisiones cotidianas, la resolución
de los pequeños conflictos humanos, la comunicación interpersonal.
Muchas veces se está aquí fuera de la racionalidad tradicional, pero
las dificultades aparecen continuamente y consumen el tiempo y
la capacidad de pensar a largo plazo. El modelo nos reenfoca en lo
esencial: los resultados y la satisfacción de la clientela. La realidad a
veces impide al gestor enfocarse en lo que debería ser esencial, y lo
urgente siempre supera a lo importante. Esa dinámica no aparece en
un modelo, pero es esencial considerarla.

Nociones claves vinculadas

• Eficacia: Hacer las buenas cosas. Alcanzar los resultados

que se quería lograr, hacer que correspondan a los objeti-
vos deseados y a las medidas orientadas a resultados. La
eficacia se preocupa del objeto. La pregunta que se plan-
tea es: ¿QUÉ? (¿qué hemos hecho?).
• Eficiencia: Bien hacer las cosas. Conjuntos de medidas que
influyen en los recursos, actividades y resultados (pro-

36
 Denis Prolux, Ph.D.

ductividad, costo unitario, nivel de actividad, etcétera). La

eficiencia se preocupa de ¿CUÁNTO, CÓMO, CUÁNDO?
(¿cuánto ha costado?, ¿cómo se ha hecho?, ¿cuándo se ha
terminado?).
• Pertinencia: Saber si los resultados que se han determi-
nado corresponden a lo que necesita la gente o lo que
esperaban los clientes. Existe para limitar la eficacia de
proyectos que corresponden a los objetivos pero que son
finalmente inútiles por no corresponder a lo que espera
el público. La pregunta de la pertinencia es: ¿POR QUÉ?
(¿por qué hemos hecho eso?, ¿quién lo deseaba?, ¿para el
interés de quién se hizo? Es una pregunta peligrosa, por lo
que a menudo se evita).

Este modelo permite hacer una reflexión profunda sobre lo

que hace y debería hacer el administrador en torno a la gestión mis-
ma. Será entonces útil para sostener la reflexión, establecer priorida-
des, precisar a qué abocarse y qué dejar de lado o abandonar. Alguien
decía “el saber descuidar”. El modelo permite a uno evaluar su acción
y comprender el sentido de su intervención como gestor. Es esencial
para el consultor que quiere hacer un diagnóstico tener herramientas
que lo ayuden a apoyar su reflexión sobre la gestión. Sin embargo,
este modelo, muy sistémico, no permite describir verdaderamente la
organización y sus elementos y componentes internos y externos.

Un modelo para describir a una organización:

Kast y Rosenzweig

Kast y Rosenzweig (1985) describen la organización como un

sistema abierto, es decir, en relación dinámica con su entorno. El
dinamismo de la relación resulta de la interacción de los subsiste-
mas entre ellos mismos y de cada uno con el entorno. Este modelo
es útil para realizar el diagnóstico completo de una organización. El
modelo permite hacer el análisis desde una perspectiva completa,

37
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

gracias a su enfoque sobre los diferentes subsistemas que le brindan

su razón de ser (la estructura, la tecnología, el aspecto psicosocial
y la gestión). Ambos autores han desarrollado poco el subsistema
gestión, pero aquí se completará directamente con el modelo diná-
mico de gestión ya descrito. Este modelo identifica también supra-
sistemas, como el económico, el político, el social, el demográfico, el
cultural y el legislativo. Sin embargo, aquí se propondrá otro modelo
de análisis del entorno más completo, más práctico y más fácil de
utilizar (Collerette y Schneider).

Los subsistemas

Cada uno describe una parte de la organización, con base en

un punto de vista diferente. Es necesario describir todos, porque lo
más común es sentirse más cómodos con uno que con el otro, a causa
de la formación o de la propia experiencia. En cada uno habrá que
buscar los datos y los elementos, considerando que los que están fue-
ra pueden ser los más importantes. Lo esencial es asegurarse de haber
descrito todos los elementos de un sistema y no solamente los que
gustan más o parecen más interesantes de un punto de vista personal.

El subsistema: razón de ser

Todos los modelos de diagnóstico comienzan por la reflexión

sobre la razón de ser. En la práctica, uno se da cuenta de que mu-
chas veces los problemas organizacionales provienen de una razón
de ser poco o nada clara. Aquí se utiliza el concepto razón de ser
por oposición a la palabra “misión”. Esta última hace frecuentemente
referencia a un documento formal, a veces legal, que determina lo
que hace la organización, o lo que debe hacer. Sin embargo, la mi-
sión constituye a menudo un archivo pasivo, algo que se hizo y que
no puede cambiar, lo que refleja la misión de manera sumamente
general. Para proteger lo que hace la gente, muchas organizaciones
refieren a su misión como algo que debe evitar que algunos se sien-

38
 Denis Prolux, Ph.D.

tan mal. La razón de ser, en cambio, no es un documento oficial, sino

la comprensión de una realidad organizacional. Si la misión se en-
cuentra en un documento formal, la razón de ser está en la opinión
de la gente sobre el tema de lo que hace en realidad la organización.

En algunos casos particulares, la comprensión de la razón de

ser es un desafío. Cuando cambia un equipo dirigente, los nuevos se
deben ajustar a una comprensión dominante de lo que es la razón
de ser. Si quieren hacer la promoción de una nueva visión, es posible
que eso resulte muy difícil, a causa de la comprensión de la vieja
razón de ser, que no cambia fácilmente. A veces, también, la com-
prensión de la razón de ser es ambigua, porque ha cambiado con el
tiempo. Esto ocurre porque no todos los dirigentes tienen la misma
visión y no se dan cuenta de ello: la organización cambió para ajus-
tarse al entorno y los dirigentes no hicieron lo necesario para tener
una visión compartida. Son ejemplos de un problema muchas veces
escondido y muy importante.

Para encontrar la razón de ser de una organización uno tiene

que preguntar a la gente cuál es su concepción de lo que hace la
organización, o, si es el caso, la parte que conocen de la organi-
zación. La percepción de la gente es determinante, porque es ella
la que determina a veces la orientación futura, el desarrollo de los
proyectos, productos o servicios. Además, las diferencias de percep-
ción de la razón de ser son críticas y constituyen la causa de muchos
fracasos de organizaciones. La razón de ser refiere a los valores de
la organización y de sus dirigentes y empleados claves. También, a
la interpretación de lo que debería hacer (o no) la organización, a
los resultados que espera alcanzar, a sus grandes políticas. Si este
subsistema está influido por el contexto sociocultural y económico
del entorno, es por otra parte determinante para el comportamiento
de los otros subsistemas, lo que hace que se lo califique de anterior
a los otros. Un diagnóstico organizacional debe comenzar por el
análisis de la razón de ser. No importa el texto o la referencia ligada

39
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

a la misión: la razón de ser se vincula a la idea que los dirigentes se

hacen del porqué de la existencia de la organización.

Se observan en las organizaciones fenómenos de evolución

que influyen en la razón de ser o la comprensión. Así, si dos socios
fundan una empresa, después de unos años cada uno tienen una
evolución diferente del otro. Como es un proceso lento y progresivo,
no se dan cuenta de una brecha en la razón de ser. Y van a conocer
dificultades sin darse cuenta de que ellas provienen de orientacio-
nes poco compatibles o con poco en común. En otros casos, las
presiones constantes del mercado obligan a la empresa a cambiar
por razones técnicas relacionadas con la evolución tecnológica, con
los productos en competencia o con la obsolescencia de algunos
de ellos. La reflexión sobre la razón de ser aparece aquí como una
indicación de la necesidad de ajustarse, de aclarar el entendimiento.
Cuando existen brechas de comprensión en la razón de ser, pueden
sobrevenir crisis, conflictos, malos entendimientos: uno no entiende
por qué el otro actúa así.

En la realidad, en una organización la dirección reinterpreta

constantemente el sentido de la razón de ser, en parte a causa de
las presiones del entorno, en parte por la influencia de los valores
dominantes y de la experiencia de los dirigentes. Se podría agregar
también que el deseo de dejar su marca influye en el comporta-
miento de los directivos. Esta comprensión es crucial y crítica en el
diagnóstico organizacional. Una de las maneras de ajustarla es la
planificación estratégica, que provoca una reflexión sobre a dónde
va la organización, qué es y qué quiere ser. Pero antes de comenzar
con la solución, hay que encontrar el problema…

El subsistema tecnológico

El subsistema tecnológico refiere al trabajo, a los procesos

de producción de bienes y servicios, a la manera cómo se hace el

40
 Denis Prolux, Ph.D.

trabajo. Toda la ciencia de la producción, la búsqueda de eficiencia,

el “lean management” (literalmente, “la gestión delgada”), los pro-
cesos de la calidad —en particular las normas ISO— constituyen el
subsistema tecnología. Las técnicas de producción, el saber hacer
de los empleados —o de los artesanos, si es el caso—, los secretos
industriales ligados a la producción y a los productos son también
partes de este subsistema.

Aquí se analiza la organización de la producción, del trabajo,

las pérdidas de tiempo estructurales, las maneras de mejorar la pro-
ductividad. Se detallan todas las fuentes de actividades sin valor agre-
gado, la búsqueda de eficiencia. Se describe cómo se trabaja y los ele-
mentos observables, con el propósito de optimizar la productividad.
Se encuentra aquí, en el ámbito de los recursos humanos,
sus capacidades técnicas, las competencias profesionales y tecno-
lógicas, las máquinas y lo que permiten hacer, el valor del conjunto
de ellas, su edad y su fiabilidad. Además, los recursos materiales en
general, cuando se destinan a la producción, así como las técnicas
para manejarlos. Los recursos se adaptan a la tecnología, pero ésta,
a su vez, se adapta a nuevos recursos, de modo que lo que se tiene
aquí es una visión sistémica de interrelación e interactuación.

Un subsistema se coordina entonces con otros subsistemas

de la estructura por la manera de organizarse, que proviene a la vez
del subsistema de producción, del psicosocial, por el importante pa-
pel de los empleados en la producción y la influencia de los posibles
conflictos o de la cooperación voluntaria en la producción.

El subsistema estructural

La estructura organizacional es un fenómeno complejo, com-

puesto de dos elementos convergentes: la especialización del traba-
jo y la coordinación del trabajo. A causa de la importancia del siste-
ma estructural en el diagnóstico, aquí se tratará con mayor detalle.

41
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

La especialización del trabajo proviene de la necesidad de las

organizaciones de trabajar de manera separada. Uno no puede hacer
todo; cuando recibe ayuda de los otros, a partir de un cierto tiempo
comienza a especializarse en su trabajo. Existen diferentes mane-
ras de especializar, pero todas exigen, de inmediato, un sistema de
coordinación entre ellas. Una vez que todos no hacen lo mismo, hay
que comenzar a controlarlos para dar paso a la coordinación. Ésta se
constituye por los medios utilizados para evitar que cada uno traba-
je de manera incompatible con lo que hacen los otros.

El análisis de la estructura es, entonces, un análisis de los mo-

dos de separación o de especialización del trabajo: en qué se susten-
tó y qué problemas de coordinación provocó. Es preciso establecer
un vínculo entre la estructura, la producción y el nivel psicosocial
considerando la razón de ser. La mala estructura provoca duplica-
ciones, superposiciones, personas que hacen el mismo trabajo, que
no coordinan entre sí. Analizar la estructura es comparar las posibili-
dades de especialización y mirar los modos de coordinación que se
utilizan. Uno no puede sobrevivir sin el otro; un análisis de estructura
debe tener las dos dimensiones: especialización y coordinación.

El subsistema psicosocial

Este subsistema refiere a una dimensión diferente de las

otras. Se trata, aquí, de la dimensión humana de la organización; no
tanto en relación con las políticas de recursos humanos, aunque és-
tas a menudo tengan un papel decisivo; tampoco con actividades de
apoyo psicológico a los empleados que presentan alguna dificultad,
aunque tienen una relación con este factor. De lo que se trata en re-
lación con este asunto es de entender el ambiente: cómo se siente la
gente, si se quieren o se odian, si hay conflictos, si hay colaboración.
Para entender a la organización, es importante percibir esa dimen-
sión informal. Con la excepción de las crisis abiertas, es muy difícil
saber lo que pasa fuera de la forma. La cultura nacional no permite

42
 Denis Prolux, Ph.D.

hablar con extranjeros de nuestros problemas humanos; no se critica

a la organización frente a gente que no es parte de ella.

Sin embargo, se buscan aquí elementos informales y hu-

manos que expliquen las brechas o la súper productividad. Existen
empresas que tienen la costumbre de comprar otras empresas en
quiebra y sacarlas de los problemas en poco tiempo. A veces las
soluciones son formales —de tecnología de producción, de una
estructura que pasa de pesada a ligera—, pero, en general, es la
dimensión psicosocial lo que hace que los empleados se sientan
valorados, bien considerados, que tengan el afán de comportarse
bien y producir mucho. A veces es el subsistema psicosocial el que
explica por qué, a pesar de tener la última tecnología y los mejores
empleados, las cosas no funcionan.

Es un subsistema inmaterial, de sentimientos compartidos,

positivos o negativos, de sistemas que valoran o no al ser humano.
Puede ser un sistema de conflictos jamás arreglados que hace que
todo se pudra. En las empresas se puede desarrollar una tolerancia
increíble a lo inaceptable. La mala relación se vuelve la normalidad,
la gente no se habla más, lo no dicho tiene más importancia que lo
dicho o lo escrito. Es lo que nos ayuda a encontrar el sistema psico-
social, lo escondido, los secretos (buenos y malos); en suma, toda la
dimensión humana de la organización.

El subsistema de gestión

El subsistema de gestión no es detallado en el texto de Kast

y Rosenzweig. Esto ocurre porque se agrega el modelo dinámico de
gestión visto antes. La gestión no es una parte física de la organiza-
ción, sino la manera por la cual los administradores actúan y logran
que los objetivos y las metas organizacionales se realicen. Incluye,
entonces, las decisiones tomadas por los administradores, así como
sus acciones. De ahí que el modelo de gestión no será descriptivo,

43
Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

sino normativo. Al hacer el diagnóstico es necesario describir lo que

pasa, los hechos observados, pero evaluar si las cosas son buenas o
malas es el sentido cotidiano de la gestión (véase la figura 2).

Figura 2

Modelo de gestión

1. Clientes / Usuarios 2. Necesidad reconocidas

4. Plan de 3. Objetivos Nivel de

5. Plan recursos actividades (esperados) decisión

6. Recursos 7. Actividades 8. Resultados Nivel de

acción

Funcionamiento de la organización

En gestión, ya se ha dicho, primero hay que cuestionar quié-

nes son los clientes con los que se cuenta y quiénes aquellos a los
que se desea tener. La gestión comienza por una reflexión de orien-
tación sobre la clientela y los usuarios. Esto se vincula mucho a la
visión de los dirigentes. En seguida se reflexiona sobre las necesida-
des de los clientes o usuarios, sean éstos aquellos con los que ya se
cuenta o los potenciales. En realidad, se trata de saber qué desean,
qué les interesa, qué buscan. Todo esto se relaciona con las necesi-
dades de aquellas personas a las que se quiere satisfacer. Esta parte
corresponde mucho al mercadeo en las funciones de gestión, tanto
en organizaciones privadas como en las públicas, pero también a las
orientaciones generales de la organización, a la voluntad y a la visión
de los dirigentes.

44
 Denis Prolux, Ph.D.

Después viene la reflexión, para establecer los objetivos —

también llamados resultados— deseados. ¿Sobre qué queremos ser
evaluados al término de la sesión, trimestre, semestre o año? Toda
la problemática de la gestión por resultados aparece en esas pre-
guntas de reflexión sobre la marcha de la organización. En esa etapa
de la gestión se observa una manera de formalizar el contenido y
clarificar los criterios de eficacia.

Una vez determinados los objetivos, hay que organizarse para

alcanzarlos. Preparar planes de acción, diagramas de Gantt y técni-
cas de revisión y evaluación de proyectos (PERT), todas las maneras
de trabajar en la reflexión sobre la organización aparecen aquí. No es
el sistema; es la acción de los dirigentes en lo que concierne a cómo
hacen sus planes de actividades a corto, mediano y largo plazo. No
incluye la planeación estratégica, porque ella está más orientada a
definir lo que la empresa quiere ser que a las maneras de lograrlo.
La última etapa de la reflexión tiene que ver con la prepara-
ción de los recursos. ¿Qué recursos financieros, materiales y huma-
nos se necesitan para actuar? Aquí aparecen las funciones de evalua-
ción de necesidades de recursos humanos, materiales y financieros
(H-M-F), de control de la empresa, los contadores para controlar las
cuestiones relativas al dinero, la búsqueda de capital monetario para
la inversión, la gestión del material, las cuestiones ligadas a la ges-
tión de personal o recursos humanos, el reclutamiento, la remunera-
ción y otros asuntos semejantes.

Después viene la etapa de acción, que es la que necesita

más tiempo y esfuerzos. Es la observación de la gestión que incluye
cómo se usan los recursos y los planes, y cómo se trata a la gente.
Aquí también aparecen las grandes funciones de la gestión, como
controlar el uso de recursos, las actividades, la calidad de los pro-
ductos, asegurarse de que los empleados tengan condiciones que
los inciten a trabajar de manera óptima. Es decir, todo lo necesario
para hacer funcionar la organización en el día a día, ligado a lideraz-

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Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

go, motivación, comunicación. Esto incluye responder a miles de de-

mandas de empleados, entender sus necesidades, actuar cada día.
Por eso se dice que la acción ocupa la mayor parte del tiempo del
administrador o del gestor, mientras que la calidad de su acción de-
pende de su toma de decisión que, al revés, no exige tanto tiempo.
En gestión, la tentación de poner todos los esfuerzos en responder
a problemas del día a día y olvidarse de la orientación, de la visión
que marca a la organización, es una trampa.

Finalmente, queda evaluar lo hecho, comprobar que los resul-

tados previstos han sido alcanzados, que las actividades fueron efi-
cientes, con costos menores con respecto a los planes de recursos,
con alta productividad individual y grupal. Toca, en este momento,
preguntarse si lo que se produce corresponde a las necesidades de
los clientes, si lo que se ha hecho con éxito fue percibido así por los
que lo aprovechan.

Entorno organizacional

En este acápite se presentan dos modelos de análisis del en-

torno organizacional. El primero es el que viene con el modelo de
Kast, y el segundo es el modelo de Collerette y Schneider, que es
más fácil de aplicar a la realidad. Se proponen ambos, pero se sugie-
re utilizar el segundo para hacer análisis del entorno.

El entorno organizacional está constituido por todos los ele-

mentos que no son partes de la organización pero que pueden tener
una influencia actual o futura sobre ella. El gobierno central no es
parte del gobierno regional, pero tiene una fuerte influencia en él. El
mercado de mano de obra determina si se puede contar fácilmente
con el tipo de empleados que se desea. Si son raros, es importante;
si son numerosos, no los es. Sin embargo, lo que desde un punto de
vista es parte de la organización, desde otro es entorno (esto ocurre,
por ejemplo, cuando se cambia el nivel jerárquico). Un director pue-

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 Denis Prolux, Ph.D.

de considerar que su dirección general es entorno, mientras que su

dirección es parte de la dirección general.

Para utilizar ambos modelos se trabaja de modo distinto del vis-

to hasta ahora. Aquí se busca en el entorno aquello que va a tener in-
fluencia sobre la organización analizada. Es posible que un elemento no
sea pertinente, y entonces no se necesita analizarlo. Se busca el entorno
de manera prospectiva, es decir, tratando de saber qué influencia ten-
drán estos elementos, eventualmente, en el futuro de la organización.
La ventaja del segundo modelo es que provee preguntas más precisas,
que ayudan más a la persona que hace el diagnóstico.

Entorno según Kast y Rosenzweig

Una vez estudiadas las partes internas de la organización y su

gestión, aparece la necesidad de analizar lo que la rodea e influye en
su entorno. El entorno está constituido por organismos y elementos
virtuales que influyen en la organización desde fuera. Kast y Rosen-
zweig proponen separar el entorno en dos partes: el microentorno
(inmediato y conocido) y el macroentorno (remoto y desconocido).
El primero está conformado por elementos que son conocidos por
los administradores de la empresa. A veces conocen personalmente
a los representantes del microentorno, pero otras veces no.

Puede ser la dirección más alta de la organización estudiada.

Si se estudia una sucursal, la dirección central es parte de su mi-
croentorno; lo mismo ocurre con una dirección en relación con la
dirección general, y entre un ministerio y el gobierno. Si se escoge
un nivel del sistema, el nivel superior es el entorno, porque influye,
se lo conoce y no se puede influir realmente sobre este suprasiste-
ma. Los recursos financieros externos, como el banco local y los que
prestan dinero, forman también parte del microentorno. Y lo mismo
se puede decir de los organismos de control inmediatos; del nivel
de una empresa; del gobierno central, regional o local, que tienen

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Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

la posibilidad de hacer leyes o reglamentaciones. Forman también

parte del microentorno de una empresa la cultura administrativa y
la tecnología. Como se ha visto, la tecnología de propiedad de la
organización también influye por fuera, cuando existen tecnologías
no usadas en la empresa que actúan sobre ella.

El macroentorno tampoco es parte de la organización y la

influye desde fuera. Está constituido por elementos más globales,
como la influencia política, la de la economía en general, la de la
cultura, la tecnología global, la demografía o la sociología. El admi-
nistrador no puede hacer nada en contra de esas influencias, y debe
vivir con el peso que llevan a la empresa. Sin embargo, es esencial
saber reconocer por dónde va el mundo y por qué camino va a hacer
pasar a la organización. Estudiar el entorno es, en suma, estudiar las
influencias ajenas.

Entorno según Collerette y Schneider

Collerette y Schneider proponen otra manera de describir el

entorno, más práctica que la de Kast y Rosenzweig. Dividen el entorno
en tres niveles —inmediato, intermedio y de tendencias globales—
que llevan preguntas bastante precisas, lo que facilita este análisis.

Entorno inmediato

• Mercado de mano de obra: ¿Cuál es la influencia del mer-

cado actual de mano de obra sobre la empresa? ¿Es fácil
o difícil encontrar empleados competentes y bien forma-
dos? ¿Son caros o no? Lo que se busca aquí es cómo las
características del mercado de mano de obra pueden in-
fluir en el futuro cercano o lejano de cierta empresa. Por
ejemplo, si ésta utiliza mano de obra muy especializada,
es posible que la influencia de este factor sea importante.
Si, en cambio, hay mucho desempleo y las características

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 Denis Prolux, Ph.D.

del trabajo no son muy técnicas, será muy fácil encontrar

mano de obra. Si esta pregunta es pertinente, hay que
responderla; si no, se pasa a la siguiente.

• Competidores: ¿Tiene la empresa competencia? ¿Quiénes

son los competidores, qué valor tienen, cuánto amenazan
a la empresa? ¿Son importantes o secundarios? ¿Qué pasa
con la competencia que puede tener importancia e influir
sobre la empresa? ¿Cuáles son las características del pro-
ducto y del mercado de la empresa? ¿Hay que cuidarse de
la competencia para avanzar, o no hay problema en ese
nicho de mercado? ¿Obliga el mercado a mantener bajos
precios o desarrollar productos muy finos? Si no hay de
qué preocuparse, se pasa a la siguiente.

• Capital: ¿Tiene la empresa bastante capital? ¿Es posible

tener más? ¿Se va a necesitar encontrar capital en los
próximos meses o años? ¿La disponibilidad de capital,
su costo, la rapidez de los trámites para conseguirlo, son
elementos críticos aquí? Si la cuestión del capital no es
importante, se pasa a la siguiente.

• Clientes: ¿Qué pasa con los clientes? ¿Evolucionan? ¿Están

creciendo o decreciendo? ¿Su naturaleza es la misma, o
cambia? Si cambia, ¿en qué? ¿Qué características pueden
tener los clientes que influencian a la empresa? Si esta
cuestión no es relevante, se pasa a la siguiente; si lo es, es
preciso describirla en detalle.

• Sindicatos: ¿Se encuentran sindicatos? ¿Son importantes?

¿Tienen una influencia particular? ¿En qué sentido? Aquí la
preocupación no es por el sindicato que está dentro de la em-
presa, sino por las influencias lejanas. ¿Qué influencia sobre la
empresa puede tener el mundo sindical? ¿Y las grandes orga-

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Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

nizaciones sindicales que no están dentro de la organización

analizada? Si no es importante, se pasa a la siguiente.

• Proveedores: ¿Cuál es la situación con los proveedores?

¿Hay muchos o pocos? ¿Pueden influir en la empresa? A
veces el número de proveedores se limita tanto que pro-
voca un peligro potencial para la empresa. Si hay muchos
proveedores, ¿qué influencia puede tener su oferta varia-
da? Si la pregunta no es relevante, se pasa a la siguiente.

Entorno intermedio

Este entorno es un poco más global que el inmediato, pero en

él se contesta a las preguntas de la misma manera: si algo es crítico,
se detalla; si no lo es, no se trata y se pasa al punto siguiente:

• Organizaciones internacionales: ¿Existen organizaciones

que pueden influir en el negocio o actividades de la em-
presa? Por ejemplo, la gestión de un tratado de libre co-
mercio (TLC) puede ser un elemento crítico del entorno si
una empresa tiene actividades cubiertas por él.

• Leyes y reglamentos: ¿Cuál es la influencia de estas leyes?

¿En qué sentido influyen en la empresa? ¿Cuál es la im-
portancia de esta influencia?

• Corrientes políticas y sociales: ¿De qué manera estas co-

rrientes pueden influir en la empresa? ¿Con qué fuerza?
• Medios y grupos de presión: Según las actividades de la
empresa, los medios y los grupos pueden tener un papel
crítico. ¿Cuál? ¿Con qué fuerza?

• Agencias de control: ¿En qué pueden influir estas agen-

cias? ¿En qué partes de las actividades de la empresa?

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 Denis Prolux, Ph.D.

Entorno de tendencias globales

Como su nombre lo indica, este entorno es mucho más glo-

bal. Y aunque es muy poco probable que sus elementos tengan una
influencia precisa, hay que preguntárselo para ajustar el análisis:

• Evolución tecnológica: ¿Qué está llegando y qué va a pa-

sar en la empresa con esta llegada? ¿Es posible avizorar
amenazas en el futuro? Aquí no se habla de la tecnología
usada en la empresa, sino de aquélla que existe fuera la
organización y que puede provocar desafíos o cambios
tecnológicos. En unos casos, son los cambios en la tecno-
logía los que van a afectar el futuro de la empresa. Micro-
soft no tiene problemas con el software que vende, sino
con el cambio del entorno que hace que los microcompu-
tadores en los cuales pone su software esté disminuyendo
a causa de cambios tecnológicos. ¿Cuáles son los cambios
futuros que van a afectar a la empresa?

• Tendencias mundiales: Si se está ante algo con fuerte ten-

dencia, puede ser importante.

• Valores: ¿Cuál es la importancia de los valores para la em-

presa? Este tema se torna importante tanto cuando una
empresa hace cosas que no son aceptadas como cuando
hace otras que son muy deseadas por la población. Hay
que ver cada caso.
• Demografía: ¿Cuál es el sentido de la evolución de la
clientela de la empresa? Es posible que la empresa esté en
un país con crecimiento demográfico, pero que la cliente-
la de una empresa particular no conozca este crecimien-
to. Un cambio demográfico puede tener que ver con el
crecimiento de ciertos grupos de la población. Hay que
ver si es el caso de la clientela de la empresa. Lo que aquí

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Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

interesa es la influencia del elemento del entorno sobre la

organización analizada, no sobre la sociedad en general.

• Economía: ¿Qué pasa con la economía nacional y qué con

la internacional? ¿En qué sentido tiene influencia en la
empresa?

Una vez identificados los elementos críticos del entorno, se

tiene ya una idea clara de su influencia sobre la organización y cada
uno de sus niveles. Se trata, aquí, de buscar influencias externas.
Sería muy raro que cada uno de estos elementos resulte pertinente.
Por eso hay que preguntarse si hay influencia por cada elemento;
y, si la hay, cuál es esta influencia. Si no la hay, no se dice nada y se
pasa directamente al punto siguiente. Estos elementos son un tipo
de check list para asegurarse de no olvidar nada de las influencias
externas.

Ejemplos de preguntas sobre los cambios

del entorno y su impacto

1. El medio sociocultural: ¿Qué cambios aparecen?

• Envejecimiento o no de la mano de obra.

• Mano de obra más educada.
• Feminización de la mano de obra.
• Minorías visibles más presentes.
• Nuevos valores con respecto al trabajo.
Impactos:

• Disminución de la movilidad geográfica.

• Matrimonios con dos carreras.
• Carreras limitadas.
• Empleados más heterogéneos y exigentes.
• Contestación de la autoridad.

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 Denis Prolux, Ph.D.

• Equidad en el empleo.
• Modificación de la cultura de la organización.
• Redefinición de tareas.

2. El medio tecnológico: cambios

• Automatización: robótica y burótica.

Impactos:

• Disminución del número de empleos.

• Falta de seguridad del empleo.
• Reciclaje de trabajadores.
• Penuria de empleados especializados.
• Aceleración del ritmo de trabajo.
• Control acrecentado sobre los empleados.
• Trabajo a domicilio.
• Nueva distribución del poder.
• Aislamiento de los empleados.
• Nueva definición del papel de los supervisores.

3. El medio económico: cambios

• Globalización de los mercados.

• Competencia más intensa.
• Concentración de las empresas.
• Desreglamentación de los mercados.

Impactos:

• Demanda de una mayor flexibilidad.

• Demanda de una mayor productividad.
• Desarrollo de ventajas competitivas.
• Revitalización de la empresa.

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Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves

• Innovación y espíritu empresarial.

• Control de los costos de los recursos humanos.

4. El medio político: cambios sobre el trabajo

• Insistencia sobre los derechos individuales en el trabajo.

• Coaliciones bien organizadas e influyentes.
• Búsqueda de una mayor transparencia de las empresas.
• Posibilidad de nueva legislación con respecto a los em-
pleados a tiempo parcial y temporales.
• Situación de los fondos de jubilación.

Impactos:

• Aumento de los costos de una mala gestión de recursos

humanos.
• Cuestionamiento de las prácticas actuales.
• Importancia creciente de la función de recursos humanos.
• Evolución lenta de la jurisprudencia.
• Preocupación creciente por la equidad salarial.
• Complejidad creciente de las decisiones en materia de
gestión de los recursos humanos.

Utilizar un modelo de gestión

El modelo de Kast y Rosenzweig no es más que un ejemplo

de la utilización del enfoque sistémico para describir a una organiza-
ción. No existe un modelo único o superior a los otros. Sin embargo,
el analista debe hacer una elección y convivir con ella hasta el final.
No se trata de satisfacerse con los elementos de un modelo que más
gustan porque el gestor se siente cómodo con él. El modelo tiene
como utilidad que fuerza a analizar todos los elementos; procura la
certidumbre de haber analizado todos los elementos esenciales de
la organización.

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