TECNICATURA

UNIVERSITARIA EN HIGIENE Y
SEGURIDAD DEL TRABAJO
UNIDAD 2
Cultura organizacional
UNIDAD 1: Cultura organizacional

PRESENTACIÓN
Se hará una revisión del concepto de cultura aplicado al universo de las organizaciones teniendo
en cuenta diferentes aproximaciones desde las cuales se ha buscado no solamente articular
comprensiones de la realidad organizacional, sino también intervenir para lograr transformaciones
de acuerdo a intereses determinados, siendo esto evidencia del papel instrumental y político que
han tenido las ciencias organizacionales, y específicamente la Psicología Organizacional.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:
● CONOCER LAS DIFERENTES NOCIONES SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL
● RELACIONAR LAS NOCIONES DE CULTURA Y ORGANIZACIÓN
● COMPRENDER LA NOCIÓN DE CAMBIO CULTURAL

● ANALIZAR LAS RESISTENCIAS FRENTE AL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

● INDAGAR EN LAS DIFERENTES FASES QUE DEBE ATRAVESAR UNA ORGANIZACIÓN PARA EFECTUAR
EL CAMBIO

TEMARIO
1. Cultura organizacional
2. Cambio de cultura
3. Resistencias al cambio en las organizaciones
4. Fases del cambio
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
OBLIGATORIA

-Bolman, L. G., & Terrence, E. (1995). Organización y liderazgo. El arte de la decisión. Addison-
Wesley Iberoamericana,.
-L. J., Dyer, E. C., Mac Rae, C. F., & Bravo, H. (1982). Compendio de enfermedades infecciosas.
Salvat Editores. Brooks, S. M., Brooks, N. P., Pelletier
-García Álvarez, Claudia María (2005) Una aproximación al Concepto de Cultura Organizacional,
Universidad Piloto De Colombia - Pontificia Universidad Javeriana
- Kotter, J. P. (2007). Al frente del cambio: la hoja de ruta del experto mundial en liderazgo del
cambio. Empresa Activa.
-Leal, A., Martín, E., & Hernández, J. M. (2004). Cultura organizativa y orientación al mercado:
un análisis multisectorial en Pymes. In Memorias Congreso Nacional de ACEDE (Vol. 14, pp. 240-
250).
-Maslow, A. H. (1991). Motivación y personalidad. Ediciones Díaz de Santos.
-Maslow, A. R. (1987). El hombre autorrealizado: hacia una psicología del ser.
-Pino, Y. A., & Vélez, A. L. P. (2002). Cultura organizacional+ perfeccionamiento empresarial=
premio a la excelencia. Folletos Gerenciales,6(5), 5-12.
-Schein, Edgar (1992) Cultura Organizacional. Una definición formal de cultura empresarial (pp.
23-30)
-Senge, P. M. (2005) La quinta disciplina en la práctica. Ediciones Granica SA.
-Van Maanen, J. (1993). Secretos del oficio: sobre escribir etnografía. Revista Colombiana de
Sociología, 2(1).

COMPLEMENTARIA
-Deal, T. K. AA (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life”. Reading: Addison-
Wesley.

-Gracia, F. J., Martín, P., & Rodríguez, I. (2001). Cambios en los componentes del significado del
trabajo durante los primeros años de empleo: Un análisis longitudinal. Anales de psicología, 17(2), 201.
-Homans, G. C. (1950) The Human Group New York. Harpers.
-Litwin, G. H., Barnes, L. B. (1968). Organizational climate: Explorations of a concept (pp. 11-32).
R. Tagiuri (Ed.). Boston, MA: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard
University.
-Sánchez, J. C., Tejero, B., Yurrebaso, A., & Lanero, A. (2006). Cultura organizacional: desentrañando
vericuetos. AIBR, Revista de Antropología Iberoamericana, 1(3), 374-397.
-Van Maanen, J. (1979). The fact of fiction in organizational ethnography. Administrative science
quarterly, 24(4), 539-550
 1. Cultura organizacional
Cultura organizacional. Cambio de cultura. Resistencias al cambio en las
organizaciones. Fases del cambio

“La posibilidad de comprensión de lo que es una organización y de lo que en ella

acontece pasa por la construcción de una realidad que instituye un orden simbólico
del cual todos sus miembros participan.” (L. Schvarstein)

El término “cultura” tiene muchos significados y connotaciones. La cuestión se complejiza

cuando intentamos unir este concepto con el de “empresa”. Desde el punto de vista de Edgar
Schein, los sentidos más usuales de “cultura” no consiguen reflejar la cultura de la empresa.

El término “cultura” debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente
y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su
entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus
problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integración interna.
Este nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los “artefactos” y “valores”, en
la medida en que éstos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la
esencia misma de la cultura (Schein, 1984; Dyer, 1982).

¿Qué entendemos por términos

tales como “grupo” o “empresa”,
que son el escenario de una cultura
dada (Louis, 1983)? Las empresas
son en sí mismas sistemas abiertos
en constante interacción con sus
distintos medios, se componen
además de muchos subgrupos,
unidades laborales,
grados jerárquicos y áreas geográficas dispersas. ¿Si tenemos que localizar la cultura de una
empresa dada, hacia dónde hay que dirigir la mirada, y qué grado de generalidad tiene el
concepto que estamos buscando?
La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y
claramente definida. Esto es, si puede demostrarse que un grupo dado de personas ha
compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución
de problemas externos e internos, puede asumirse que tales experiencias comunes han
originado con el tiempo entre estas personas una visión compartida del mundo que las rodea y
del lugar que ocupan en él. Es necesario que se haya dado un número suficiente de
experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y la visión compartida tiene que
haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada por supuesta y
desgajada de la conciencia.

La cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por

consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de
una historia significativa

Es decir, para comprender la cultura de una organización se parte de “la mentalidad compartida”
de los individuos dentro de esa organización, la cual es el conjunto de “pensamientos
automáticos comunes entre los individuos dentro de la misma”. Pensamientos automáticos:
conducen a que los individuos actúen sin pensarlo conscientemente, es parte de “cómo las
cosas se hacen en una organización determinada”. P. Senge habla de la cultura como
“modelos mentales compartidos”, E. Schein, hablará de lo mismo con diferentes palabras:
“creencias supuestas o implícitas que un grupo ha acordado como válidas para resolver sus
problemas de integración hacia adentro y de servicio e interacción con su ambiente externo
(clientes, proveedores, público, gobierno).”

También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad social
mayor, llámese compañía o empresa: una cultura directiva, diversas culturas de base
profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica,
culturas de trabajadores basadas en experiencias jerárquicas compartidas, etcétera. Puede
descubrirse que la empresa como conjunto posee una cultura global, si esta empresa tiene
una historia compartida significativa, pero lo que no se puede hacer es dar por supuesta la
existencia de esa cultura antes de tiempo.

Cuando estudiamos las empresas no necesitamos descifrar un lenguaje o serie de hábitos y

costumbres totalmente extraños. Nuestro problema más bien es el de descubrir -en el marco
de una cultura infinitamente más amplia- los rasgos distintivos de la unidad social específica en
la que estamos interesados. Esta unidad social poseerá a menudo una historia que puede ser
descifrada, como también es frecuente que los protagonistas de la formación de esa cultura
puedan ser estudiados, de modo que no nos vemos limitados, como suele ocurrirle al
antropólogo, por la falta de datos históricos.

Dado que estudiamos unidades sociales

que evolucionan en el marco de una
cultura infinitamente mayor, podemos
igualmente sacar provecho de las
teorías del aprendizaje, y desarrollar un
concepto dinámico de cultura
empresarial. La cultura es aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje. Por ello, quien esté interesado en el control o cambio culturales, debe atender a lo
que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las complejas creencias y presunciones
que sirven de fundamento al comportamiento social.

La palabra “cultura” puede ser aplicada a las unidades sociales de cualquier dimensión que
hayan podido aprender y establecer una visión de sí mismas y del medio que las rodea, esto
es, las que tienen sus propias presunciones básicas. En el primer nivel, contamos con
civilizaciones y culturas pertenecientes al mundo occidental u oriental; en el nivel
inmediatamente inferior, con países de identidad étnica suficiente como para que hablemos de
cultura estadounidense o de cultura mexicana. Pero resulta evidente que dentro de un país
existen además diversos grupos étnicos a los que atribuimos culturas distintas. Y aún más
específico en el nivel de ocupación, profesión, o comunidad laboral. Si tales grupos pueden ser
definidos como unidades estables con una historia compartida de experiencias, tendrán que
haber desarrollado sus propias culturas.

Dentro de las empresas encontraremos subunidades que pueden ser reconocidas como
grupos, los cuales pueden desarrollar culturas de grupo.
Denominamos “cultura” a un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Un poco de historia acerca del estudio de la cultura organizacional

El concepto de cultura aplicado a la organización se fue gestando desde el aporte de la escuela

de las relaciones humanas, cuando a partir de los experimentos desarrollados por Elton Mayo
(1972), se empiezan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad
organizacional. Mayo (1972), se interesó por indagar acerca de los factores que inciden en el
desempeño del trabajador, llegando a la conclusión que el ambiente del grupo al cual
pertenece el individuo incide significativamente en la percepción que éste tiene acerca
de los aspectos objetivos de la organización. Desde esta perspectiva se empiezan a
reconocer los elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los individuos y de los
grupos, elementos que según Mayo configuran patrones de interacción implícitos en los grupos,
fenómeno al que Mayo denominó organización informal de los grupos (Dávila, 1985). A partir
de este estudio de Mayo en la fábrica de Hawthorne y sobre todo a partir de su última etapa en
la que participó el antropólogo Lloyd Warner quien introdujo metodologías antropológicas, se
inicia una serie de estudios acerca de la cultura en las organizaciones desde perspectivas
antropológicas (Dávila, 2000).
El auge de los estudios relacionados con la cultura organizacional se da hacia finales de los
setenta. De manera creciente y con el reconocimiento de los aspectos simbólicos de una
organización, han tomado fuerza las perspectivas culturales referentes a la organización. Sin
embargo, el concepto de cultura organizacional no es unívoco, ya que desde la misma
antropología -de donde los estudios organizacionales importaron el concepto- no hay consenso
acerca del significado de cultura. De igual forma en la historia de los estudios organizacionales
han surgido diversas formas de entender la realidad organizacional (la organización como una
entidad objetiva “natural”, como realidad socialmente construida).
2. Cambio de cultura

Para promover la adaptación de la organización a los imperativos ambientales, es necesario

cambiar la cultura organizacional. El cambio organizacional se considera como un imperativo
ante las exigentes circunstancias del entorno. Hoy en día se habla de diferentes estrategias
gerenciales de cambio, como por ejemplo reingeniería, planeación estratégica, gerencia de la
calidad total, cambio cultural, etc. Para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es
necesario cambiar las conductas de las personas, y debido a que las conductas están guiadas
por valores, es necesario cambiar la cultura de la organización para lograr un verdadero cambio
organizacional. Desde esta concepción se asume que las organizaciones poseen una cultura,
es decir, la cultura es una variable que puede ser modificada a través de diversas estrategias
gerenciales.

El cambio organizacional pretende, en este sentido, que a través de la introducción de nuevas

filosofías y valores por parte de los directivos, los individuos rompan con viejos patrones y
adquieran unos nuevos. El cambio cultural desde esta perspectiva, se concibe como un proceso
que se da de manera planeada y unidireccional, es decir, los valores y políticas institucionales
determinados por la dirección se difunden por toda la organización, con la intención de que
éstos sean internalizados por las personas y de esta forma construir compromiso e identidad
organizacional por parte de los empleados. Esto es lo que contribuye a la constitución de una
cultura homogénea y fuerte.

Algunos autores afirman que las organizaciones con culturas “fuertes” son las más aptas para
ser exitosas (Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1984). El sentido de esto es que las
organizaciones que tienen culturas alineadas con las estrategias corporativas, tienen mayor
probabilidad de tener éxito. La tarea del gerente es encontrar formas de usar historias, leyendas
y otros artefactos culturales, para mover e influir en los empleados de acuerdo a los propósitos
gerenciales.

Los seguidores del Desarrollo Organizacional, como Schein (1985), enfatizan que la cultura es
creada por líderes que manejan artefactos y símbolos a los que los empleados responden en
el proceso de modificar su comportamiento. Schein señala que cuando llegan nuevos miembros
a la organización, ellos son seleccionados con base al ajuste que haya entre sus propios valores
y los de la organización o son socializados para que acepten los nuevos valores culturales. De
acuerdo a este autor el cambio cultural es posible cuando nuevos valores son incorporados a
través del ejemplo de los directivos; pero sólo cuando los miembros de la organización vean los
beneficios de los nuevos valores, éstos llegarán al nivel de creencias inconscientes. Sin
embargo, algunos autores señalan que la difusión de estos valores no garantiza su adopción
por parte de los miembros de la organización (Anthony, 1990; Ogbonne & Wilkinson, 1990;
Ogbonne & Lloyd, 2002; Legge, 1995; Anthony, 1994).

Muchos críticos de esta perspectiva cuestionan si la cultura organizacional realmente se puede

manejar y hacen evidente de igual forma, las implicaciones éticas de la pretensión del manejo
de la cultura por parte de los gestores del cambio. Algunos señalan que el término de cultura
corporativa no se refiere a nada más que a una ideología cultivada por la gerencia con el
propósito de controlar y legitimar la actividad gerencial. La aproximación metodológica desde
esta perspectiva, se lleva a cabo a partir de métodos cuantitativos, que buscan encontrar
correlaciones estadísticas entre la cultura y otras variables tales como el desempeño. Estas
mediciones se realizan a través de encuestas que intentan determinar el grado de acuerdo
(cultura fuerte) o desacuerdo por parte de los empleados acerca de ciertos valores y luego éstos
se correlacionan con el grado de desempeño (Smircich, 1983).

Ambos enfoques conciben a la organización como un organismo que debe adaptarse a los
imperativos del ambiente y de esta forma, la cultura es un subsistema que debe ser controlado
por la gerencia para poder asegurar y predecir la eficiencia y éxito organizacional. Las
organizaciones se entienden como culturas; es decir la cultura no es algo que las
organizaciones tienen, sino es algo que las organizaciones son, “Las organizaciones son
entendidas y analizadas no principalmente en términos económicos o materiales, sino en
términos de sus aspectos expresivos y simbólicos.” (Smircich, 1983, p. 347).

El análisis cultural se centra en identificar cómo las personas entienden e interpretan su

experiencia y cómo estos entendimientos se conectan con la acción; es comprender lo que se
constituye en normal para un grupo de personas, en un proceso de negociación en el que
ciertas concepciones de mundo se naturalizan hasta constituirse en “la realidad” o “lo normal”
para ese grupo de personas.

La realidad se construye

Esta manera de entender la realidad organizacional, como una realidad socialmente construida,
se enmarca en lo que en las ciencias sociales se ha conocido con el nombre de paradigmas
emergentes, en los cuales a su vez confluyen diferentes perspectivas tales como el socio
constructivismo y las perspectivas críticas. A diferencia de las anteriores metáforas, esta forma
de entender la realidad organizacional explora el fenómeno organizacional como una
producción social, mirada que a su vez se deriva de las transformaciones que hubieron tanto en
las aproximaciones al concepto de cultura desde la antropología, como al concepto mismo de
organización. Estos cambios, en sintonía con transformación que se ha llevado a cabo en
general en las ciencias sociales en las últimas décadas, han surgido por la búsqueda de formas
alternativas a la aproximación de carácter objetivo y realista de la realidad, la cual pretendía la
neutralidad del científico cuando enunciaba sus conceptos y teorías, desconociendo el carácter
político de éstos. Lo anterior significa que la realidad es socialmente construida, es decir, las
interpretaciones que la gente, en este caso los científicos tienen acerca de la realidad, son
producto de significados que se han vuelto hegemónicos y que, a su vez, tienen efectos
materiales. Desde perspectivas socio constructivistas, las organizaciones se conciben como
realidades construidas socialmente, en donde los individuos son moldeados por el contexto
cultural más amplio, es decir la organización, y a su vez ésta es creada y recreada por los
procesos de interacción entre las personas. En este sentido, las organizaciones en vez de
poseer una cultura, son cultura; ellas se constituyen a partir de las interacciones cotidianas de
donde surgen patrones de interacción que se institucionalizan y que a su vez permean las
interacciones particulares. Esto resalta una comprensión de las organizaciones e individuos
como entidades que se construyen y transforman mutuamente (Munduate, 1997). De esta
forma, las organizaciones se definen como ámbitos donde la gente intersubjetivamente
construye significados alrededor de su actividad laboral, significados que constituyen la realidad
organizacional y la identidad laboral de los miembros que la conforman. Las personas con el fin
de dar sentido a su ser y quehacer, negocian diversos significados en un proceso donde entran
en conflicto multiplicidad de versiones y la finalidad es hacer prevalecer ciertas visiones, con el
fin de establecer un orden y sentido común. De esta forma, organizar significa coordinar
acciones para establecer un orden y estabilidad, lo que es el fin de la organización (Weick,
1995).

La cultura en este sentido está constituida por rutinas, normas, rituales, comportamientos, que
han sido negociados e instituidos y que por tanto son productos de aprendizajes pasados
exitosos que le siguen dando sentido al presente, promoviendo la estabilidad y el orden. Sin
embargo, debido al cambio del entorno
organizacional y a la complejidad de las
situaciones, llega un punto en que estos
significados compartidos producto de
aprendizajes pasados no pueden seguir
dando sentido al presente; de esta
forma, estos órdenes establecidos
d e b e n cuestionarse en la medida en
que no permitan la viabilidad organizacional (desarrollo de las personas, eficiencia, calidad de
los productos, impacto ambiental). En este mismo sentido, Abma (2000) señala que durante
la estabilidad relativa, los actores organizacionales actúan de acuerdo a reglas e historias
codificadas que ellos han construido colectivamente, y que les brindan un marco adecuado
para la acción; cuando estas historias heredadas no son adecuadas, significa que el proceso
de cambio y aprendizaje organizacional debe empezar.

El cambio y la innovación son necesarios y también son una finalidad de la

organización (Weick, 1995)

La apertura al cambio implica el empoderamiento de significados marginales que en la medida

en que son reconocidos pueden empezar a generar procesos de reflexión necesarios para
iniciar el cambio. Desde esta perspectiva, la organización debe procurar la promoción de
espacios donde el diálogo posibilite el intercambio de racionalidades que amplíen los horizontes
de interpretación y de esta forma, a través del intercambio y negociación de significados, no
sólo se promueva la reflexión acerca de las formas vigentes de mirar y actuar sobre el mundo,
sino que se brinde el espacio para la construcción de nuevas posibilidades. De lo anterior se
desprende que la diversidad antes que impedir, es el motor para la construcción de nuevas
realidades. De esta forma, la organización, debe alternar estadios de estabilidad y orden
(memoria colectiva, aprendizajes pasados) con procesos de cambio, innovación y desorden
(cuestionamiento, conflicto); la implementación de mecanismos de coordinación y control por
un lado (orden) y la promoción de la autonomía y creatividad por el otro (desorden) (Weick,
1995).

La mirada instrumental sobre la cultura no es reciente, desde sus inicios tuvo una connotación
instrumental, generar un orden social determinado. Sin ir más lejos el “proyecto moderno” de
construcción de un sujeto racional, consistió en la época de la ilustración en el uso de la
disciplina, la razón y la aplicación de tecnologías basadas en la vigilancia que posibilitaban el
control, y predicción de la conducta de la clase incivilizada. La necesidad de las organizaciones
modernas de disciplinar a sus trabajadores a través del uso de diferentes tipos de conocimiento
experto, para lograr la cooperación y obediencia de los trabajadores y de esta forma el
incremento en la producción (taylorismo, teoría de las relaciones humanas), evidencia que
desde los orígenes de las organizaciones modernas, el conocimiento experto se ha utilizado
para producir cierto tipo de subjetividades, en el marco de la hegemonía de los discursos
modernos-racionales. Es decir, la misma noción de organización moderna, ha implicado el
establecimiento de un orden racional a través de la implementación de tecnologías sociales, lo
que lleva a la idea de que organizar es un proceso de construcción de un orden social para el
logro de unos fines específicos en un contexto particular (productividad-racionalización en el
caso del contexto moderno).

Los conceptos de organización y cultura son equivalentes ya que organizar

implica el establecimiento de un orden, a partir de procesos de instrucción,
educación, aplicación de tecnologías sociales y conocimientos expertos,

procesos a través de los cuales ciertos significados logran volverse

hegemónicos y en la medida en que se vuelven hegemónicos, tienen efectos
materiales (comportamientos, rituales, procedimientos).

Sin apelar al concepto de “cultura organizacional”, procesos históricos como el taylorismo dan
cuenta de las diversas tecnologías sociales que se implementaron para alcanzar un orden social
racional a través de la producción de cierto tipo de subjetividades en el marco del proyecto
moderno (capitalista).

La psicología cumplió un papel modelador y disciplinador. Fue encontrando un espacio dentro

de la fábrica en la tarea de racionalizar el trabajo y las organizaciones a través de
estandarizaciones, evaluaciones e intervenciones que apuntaran a la configuración de un
trabajador disciplinado y comprometido con la organización, lo que a su vez repercutía en una
mayor eficiencia del trabajador en su puesto de trabajo. En este sentido, la Psicología
organizacional como otras disciplinas, a través de un conocimiento experto, ha contribuido al
mantenimiento y reproducción de discursos y prácticas hegemónicas que claramente benefician
a unos intereses particulares, a pesar de su pretensión de neutralidad. Al respecto Arango y
Urrea (2000) señalan cómo la psicología dentro del marco de la gerencia de recursos humanos,
ha desarrollado prácticas referidas al desarrollo integral de los trabajadores, los cuales apuntan
no sólo a una integración (compromiso) con la empresa sino también a proponer un cambio del
individuo en sus comportamientos (manifiesto en programas de capacitación, cursos de
inducción, propaganda corporativa intra y extraempresa, etc.); se podría sugerir en calidad de
hipótesis que se trata de un programa de reforma moral del individuo (en forma intencional)

El cambio de la cultura organizacional hoy

Las organizaciones contemporáneas que enfrentan un contexto competitivo, incierto y

cambiante, demandan trabajadores flexibles y con competencias específicas. Por eso los
programas de cultura corporativa liderados por las áreas de recursos humanos, buscan alinear
las subjetividades de los trabajadores con los objetivos corporativos a través de programas de
selección, capacitación y evaluación de desempeño, que aseguren el flujo de ciertos
comportamientos y actitudes por parte de los trabajadores (actitud de servicio, compromiso,
flexibilidad, capacidad de asumir la incertidumbre, competencias comunicativas y de
innovación). En este sentido se hace evidente, como lo señalan Chan y Clegg (2002), la
presencia en las organizaciones de prácticas y discursos (muchos de estos legitimados por
disciplinas científicas) productores de subjetividades, que responden al orden hegemónico del
contexto en el que las organizaciones están inmersas. Los sujetos que emergen de dichas
prácticas se adhieren al orden hegemónico, en tanto naturalizan hábitos de comportamiento y
concepciones de mundo que reproducen
dicho orden. Es decir, la connotación de
cultura desde sus orígenes siempre se ha
referido al proceso a partir del cual, ciertas
prácticas tienen efectos sobre los hábitos
de comportamiento y de pensamiento de
las personas, y por lo tanto su
connotación ha sido desde siempre
instrumental. De esta manera, a partir de
este análisis, se hace necesario adoptar
una mirada más crítica que, en primer lugar, obligue a reconocer la posición desde donde se
sitúa, sin desconocer los efectos que sus discursos puedan tener (esto permite asumir el
carácter político de la actividad científica), y que, en segundo lugar, incluya análisis de los
contextos donde las organizaciones están inmersas, que permitan identificar los discursos
hegemónicos que atraviesan dichas organizaciones y de esta forma los sujetos producidos por
estos discursos.

3. Resistencias al cambio en las organizaciones

Desde perspectivas socio constructivistas, para analizar la cultura organizacional,
nos debemos situar en el contexto donde las organizaciones están inmersas, pues la
cultura no es simplemente el conjunto de creencias compartidas por un grupo de
trabajadores, sino “un producto anclado en aparatos institucionales y que posee, por
tanto, una materialidad específica” (Castro, s. f.)

Este concepto de cultura se nutre del concepto de ideología (Althusser) que a su vez es
incorporado por Stuart Hall (1994) en el seno del debate contemporáneo de los estudios
culturales. Se empieza a ver a la sociedad “como una red de antagonismos en la que
instituciones como el Estado, la familia, la escuela, juegan como mecanismos de control
disciplinario sobre los individuos”, y en este marco, se constituye “un campo de batalla en el
que diferentes grupos sociales se disputan la hegemonía sobre los significados”. Las
organizaciones están atravesadas por discursos hegemónicos, en donde la presencia de
grupos dominantes, garantiza que ciertos significados logren ser incorporados y naturalizados
por los trabajadores, de manera que se conviertan en la forma normal y común de ver el mundo
(Alvesson & Deetz, 1995); el sentido común es entonces, producto de sistemas de significados
sedimentados e institucionalizados (Mumby, 1997).

Así, las organizaciones se conciben como arenas políticas en las que se da una lucha por la
hegemonía de los significados, y los grupos con mayor capital político, cultural y económico son
los que logran fijar el significado (Mumby, 1997). Sin embargo, la hegemonía nunca es
permanente, ya que el proceso de lucha implica de por sí estrategias de resistencia que se
dan simultáneamente a la hegemonía. Esto sugiere que el concepto de hegemonía entraña “un
proceso de lucha más que un estado existente de dominación consensual que es
continuamente producido y reproducido” (Mumby, 1997, p. 12).

La hegemonía implica la articulación y rearticulación de elementos ideológicos en el terreno del

 discurso (Laclau, 1998), ideologías que suministran al hombre “un horizonte simbólico para
comprender el mundo y una regla de conducta moral para regular sus prácticas” (Castro, s. f.);
de esta manera, las ideologías son posibilitadoras de sentido, lo que significa que toda práctica
social es una práctica significante; este carácter significante de la práctica permite la
emergencia del conjunto de articulaciones que a la vez que fundan la hegemonía, constituyen
a los agentes sociales como sujetos. En este sentido, no existen sujetos previos al discurso,
sino que estos emergen de él (Laclau, 1998).

De lo anterior se deriva que, en el contexto organizacional, las prácticas y discursos que circulan,
en la medida en que son hegemónicos, se convierten en posibilitadores de sentido, y como tal,
tienen efectos sobre los hábitos de comportamiento y de pensamiento de las personas. Desde
esta perspectiva, la cultura organizacional se entiende como el conjunto de creencias y
significados que han sido naturalizados por los miembros de la organización (hábitos de
pensamiento), en el marco de un orden hegemónico, los cuales se convierten en el
horizonte simbólico de interpretación y orientadores de conductas y prácticas. Además
de develar los discursos hegemónicos y la lucha por el control de los significados, se debe
prestar atención a los discursos marginales que circulan en la organización, para hacer
evidentes los conflictos y las resistencias que se configuran desde lugares no hegemónicos, y
en lo posible abrir el diálogo reflexivo que permita el cuestionamiento de los discursos
hegemónicos que se dan por sentados, a partir del empoderamiento de las lógicas marginales.

Las resistencias frente a los cambios organizacionales desde una perspectiva de la psicología
organizacional, se podrían explicar de la siguiente manera:

RESISTEN LOS
SUJETOS

TEMOR A LA
PÉRDIDA TEMOR
AL ATAQUE

RESISTEN LOS SUJETOS EN RESISTE LA

LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
POR SUS INTERESES “LAS ORGANIZACIONES
PARTICULARES, QUE SON APARATOS PARA
PODRIAN VERSE NO CAMBIAR”
AMENAZADOS
4. Fases del cambio
John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporáneo. Sus aportes a los temas del liderazgo y el cambio
organizacional orientan la agenda de gestión de las organizaciones, bajo un enfoque práctico y
dinámico. Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a nivel
internacional (reestructuraciones, cambio de estrategias, programas de calidad, renovación
cultural, etc.), John Kotter destaca 8 errores que explican por qué las empresas fracasan frente
al intento de un cambio organizacional:

• Permitir un exceso de complacencia

• No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa

• Subestimar el poder de una visión

• Falta de comunicación de lo que es la visión

• Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión

• No dar lugar a triunfos a corto plazo

• Cantar victoria demasiado pronto

• Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

Dichos errores observados dan lugar al modelo de las fases del cambio para la transformación
de las organizaciones compuesto de ocho pasos:

Paso 1: Crear sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, se necesita que toda la empresa realmente lo desee. Desarrollar un
sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio puede ayudar a despertar la
motivación inicial para lograr un movimiento. Es necesario abrir un dialogo honesto y
convincente acerca de lo que se está pensando cambiar. Si mucha gente empieza a hablar
acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Kotter sugiere, para que el cambio ocurra con éxito, que el 75% del personal debe “comprar” el
cambio. En otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo
y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.
Paso 2: Formar una poderosa coalición

Convencer a la gente de que el cambio es necesario a menudo implica un liderazgo fuerte y

soporte por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente.
También tiene que ser liderado y se debe encontrar a los líderes del cambio dentro de la
empresa. Una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad
de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política. Una
vez formada, la “coalición” es necesario trabajar en equipo, en la continua construcción de la
urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones

dando vueltas. Es necesario vincular esos conceptos con una visión general que la gente pueda
entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos por qué se les
pide que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr,
las directivas que cobran más sentido.

Paso 4: Comunicar la visión

Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. El mensaje del cambio
posiblemente esté compitiendo con el resto de comunicaciones diarias de la empresa, por lo
que se debe comunicar frecuentemente y con fuerza, e incluirlo dentro de todo lo que se haga.
Es necesario hablar de la visión cada vez que se pueda para mantenerla presente en la mente
de todos. También es importante liderar con el ejemplo a través del comportamiento.

Paso 5: Eliminar los obstáculos

En este punto del proceso existe una visión del cambio y se ha construido la adhesión a ella en
todos los niveles de la organización. De ser así, existirán recursos que querrán participar en el
cambio para conseguir los beneficios promovidos. Pero también puede haber resistencias. Se
deben comprobar constantemente las barreras que existentes y eliminar los obstáculos.

Paso 6: Conseguir triunfos a corto plazo

Es importante darle a la empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de
cambio. Hay que lograr resultados palpables en el corto plazo. De otra manera, la gente crítica
y negativa podría frenar el proceso. No sólo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que
además se deben crear metas a corto plazo con pequeños logros alcanzables, y con poco
margen para el fracaso.
Paso 7: Construir sobre el cambio

Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy pronto. Las victorias
tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita para lograr los cambios a largo plazo. El
lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien.
Pero si se logra lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema realmente
funciona. Para llegar a esa décima victoria, hay que seguir buscando mejoras. Cada victoria
proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede
mejorar.

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, éste debe formar parte del núcleo
de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores
detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Realizar esfuerzos continuos para
garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos de su organización, para ayudar a darle
un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes
de la empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye al personal existente y a los nuevos
líderes.