Mantnmto

DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAS
CAJAS LAMINADORAS DEL TREN 3 DE LAMINACION EN LA EMPRESA

GERDAU DIACO - PLANTA TUTA
MAYRA ALEJANDRA LEÓN RODRIGUEZ
MONICA VIVIANA MURCIA REYES
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SOGAMOSO
2017
DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAS
CAJAS LAMINADORAS DEL TREN 3 DE LAMINACION EN LA EMPRESA
GERDAU DIACO - PLANTA TUTA
MAYRA ALEJANDRA LEÓN RODRIGUEZ
MONICA VIVIANA MURCIA REYES
Proyecto de grado en la modalidad de práctica empresarial presentado como

requisito para optar al título de:
INGENIERA INDUSTRIAL
DIRECTOR
JOSÉ HUMBERTO PATIÑO VELAZQUEZ
INGENIERO MECÁNICO
DOCENTE UNIVERSITARIO UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA
DE COLOMBIA
COORDINADOR GERDAU DIACO PLANTA TUTA

EDGAR EDUARDO PEREZ
GESTOR DE RUTINA TREN 3 DE LAMINACIÓN
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SOGAMOSO
2017
2
NOTA DE ACEPTACION
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Firma del Presidente del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
Sogamoso, 01 de Agosto de 2017.
3
AGRADECIMIENTOS
A la primera persona, que queremos agradecer es a nuestro Director, que sin su

ayuda y conocimiento no hubiese sido posible realizar este proyecto.
A nuestros padres, por habernos proporcionado la mejor educación y lecciones de

vida. En especial a nuestras madres por cada día hacernos ver la vida de una
forma diferente y confiar en nuestras decisiones.
A nuestros familiares por brindarnos siempre su apoyo.
A nuestros amigos por estar siempre a nuestro lado, a todos aquellos que siguen
estando cerca de nosotras y que le regalan a nuestra vida algo de ellos.
4
CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................... 11
1. DEFINICION DEL PROBLEMA ....................................................................... 12
2. JUSTIFICACION ............................................................................................. 14
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 15
3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 15
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................... 15
4. MARCO TEORICO .......................................................................................... 16
4.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................ 16
4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN GERDAU DIACO
PLANTA TUTA. .................................................................................................. 16
4.2.1 Recepción y clasificación de materia prima ....................................... 17
4.2.2 Preparación ........................................................................................ 17
4.2.3 Acería ................................................................................................. 17
4.2.4 Laminación ......................................................................................... 17
4.3 GENERALIDADES DEL TREN LAMINADOR .......................................... 20
4.3.1 Etapas de un tren continuo de Laminación ........................................ 22
4.3.2 Tren 3 continuo de Laminación .......................................................... 24
4.3.3 Productos Fabricados en el Tren 3 .................................................... 26
4.4 CARACTERÍSTICAS DEL TREN 3 DE LAMINACIÓN ............................. 27
4.4.1 Cajas de laminación ........................................................................... 28
4.4.2 Características cajas tipo horizontal ................................................... 32
5. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 34
5.1 FUENTES DE INFORMACION PRIMARIA .............................................. 35
5.1.1 Fuentes Primarias Generales: ........................................................... 35
5.1.2 Fuentes Primarias Especializadas: .................................................... 35
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN SECUNDARIA ........................................ 35
5.2.1 Fuentes Secundarias Generales: ....................................................... 35
5.2.2 Fuentes Secundarias Especializadas:................................................ 35
5
6. DIAGNÓSTICO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO UTILIZADO EN LA
CÉLULA DE LAMINACIÓN .................................................................................... 36
6.1 CHECK LIST – PANORAMA ACTUAL DEL MANTENIMIENTO .............. 36
7. PROPUESTA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PARA EL TREN 3 DE
LAMINACION......................................................................................................... 40
7.1 SISTEMAS DE CODIFICACION Y REFERENCIACION .......................... 41
7.1.1 Sistema de Codificación de equipos .................................................. 42
7.1.2 Referenciación de componentes ........................................................ 43
7.2 CLASIFICACION DE LOS EQUIPOS O ANALISIS DE CRITICIDAD ....... 45
7.2.1 Determinación de criticidad de piezas ................................................ 47
7.3 GESTION DE INVENTARIOS A REPUESTOS CRÍTICOS ...................... 49
7.3.1 Propuesta para el mejoramiento y control del inventario de repuestos
críticos ………………………………………………………………………………51
7.3.2 Modelo propuesto de inventarios de revisión continua (MODELO Q) 53
7.4 GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN TECNICA ..................................... 54
7.4.1 Registro de inventario de equipos ...................................................... 55
7.4.2 Hojas de vida para equipos ................................................................ 55
7.4.3 Fichas Técnicas de equipos ............................................................... 55
7.4.4 Formatos de control de lubricación .................................................... 56
7.4.5 Formatos de registro y tratamiento de fallas ...................................... 56
7.4.6 Orden de trabajo ................................................................................ 56
7.5 EVALUACION Y ANALISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE FALLA EN
LOS EQUIPOS ................................................................................................... 57
7.5.1 Ventajas del AMEF............................................................................. 57
7.5.2 Pasos para la realización de un AMEF .............................................. 58
7.6 PLANIFICACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ................... 61
7.6.1 Check List de Inspección para Cajas ................................................. 62
7.6.2 Check List de Inspección para el Desbaste ....................................... 62
7.6.3 Cronograma de Mantenimiento .......................................................... 63
7.6.4 Plan General de Mantenimiento para cajas ....................................... 64
7.7 DEFINICION DE LAS POLITICAS DE MANTENIMIENTO ....................... 64
6
7.7.1 Políticas de mantenimiento establecidas ........................................... 64
7.8 INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................... 65
7.8.1 Indicadores Básicos ........................................................................... 66
7.8.2 Indicadores Elaborados de Eficiencia ................................................ 69
8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 72
9. RECOMENDACIONES ................................................................................... 74
9. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 76
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Componentes del tren de desbaste ......................................................... 22

Tabla 2: Componentes del tren Intermedio ............................................................ 23
Tabla 3: Componentes del tren acabador .............................................................. 24
Tabla 4: Posiciones de las cajas dentro del tren .................................................... 30
Tabla 5: Check list del Panorama Actual del Mantenimiento ................................. 36
Tabla 6: Tipos de Cajas existentes en el tren ........................................................ 47
Tabla 7: Repuestos críticos a considerar en el sistema de inventarios propuesto . 50
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Producción de acero de manera integrada y Semi integrada ................. 17

Figura 2: Proceso de Conformación mecánica en caliente .................................... 18
Figura 3: Proceso de Laminación en Gerdau Diaco .............................................. 18
Figura 4: Layout de un tren continuo de laminación con cajas verticales y
horizontales............................................................................................................ 20
Figura 5: Características del subproceso del tren 3 de laminación ........................ 21
Figura 6: Etapas de un tren continuo de laminación .............................................. 22
Figura 7: Organigrama Tren Laminador 3 .............................................................. 25
Figura 8: Organigrama de mantenimiento Tren 3 .................................................. 26
Figura 9: Productos Fabricados en el Tren ............................................................ 27
Figura 10: Disposición de los equipos en el Tren 3. .............................................. 28
Figura 11: Cajas Tipo Horizontal............................................................................ 29
Figura 12: Cajas Tipo Verticales ............................................................................ 29
Figura 13: Cajas Laminadoras Danieli ................................................................... 32
Figura 14: Componentes de las cajas Danieli ........................................................ 32
Figura 15: Tipos de Mantenimiento Preventivo ...................................................... 40
Figura 16: Estándar de Codificación por niveles .................................................... 42
Figura 17: Niveles de Codificación propuestos ...................................................... 43
Figura 18: Proporción de piezas críticas ................................................................ 48
Figura 19: Gráfico de Pareto para análisis de repuestos críticos ........................... 50
Figura 20: Diagrama causa efecto para los fallos presentados en el tren ............. 59
9
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Documentación del Proceso
ANEXO B. Documentación del Diagnóstico
ANEXO C. Sistema de Codificación
ANEXO D. Criticidad de las Piezas
ANEXO E. Sistema de Inventarios
ANEXO F. Documentación Propuesta
ANEXO G. AMEF
ANEXO H. Actividades de Mantenimiento Propuestas.
ANEXO I. Indicadores de Seguimiento.
10
INTRODUCCION
Recientemente, los avances tecnológicos y el efecto de la globalización sobre las

empresas tanto manufactureras como de servicios, han generado un interés
especial en cada una de ellas por brindar a sus clientes productos de alta calidad,
oportunamente y a bajos precios para generar lo que hoy se conoce como ventaja
competitiva sobre sus contendientes y seguir vigentes en el mercado global con
buena aceptación. Es por ello que hoy en día los altos directivos e ingenieros
están obligados a gestionar un adecuado manejo dedicado a la mejora de
procesos productivos para generar valor agregado a sus productos y de esta
manera cumplir con las expectativas que cada cliente pone en la marca.
En este mismo ambiente se mueve la industria del acero, cada vez es mayor el
número de toneladas que se manejan y es indispensable que se cuente con
sistemas de producción que garanticen la venta de productos confiables,
duraderos y que cumplan con los más altos estándares de calidad no solo porque
así lo exigen los clientes, sino porque así lo reclama la normatividad existente
para la producción de acero comercial, debido a esto es que cada empresa debe
manejar procesos de apoyo a la producción que maximicen el rendimiento de los
equipos, fundamentales para producir dichos productos de calidad.
Por lo anterior, la implementación del Programa de Mantenimiento Preventivo en

la empresa Gerdau Diaco Planta Tuta, tiene como objetivo asegurar la continuidad
en el proceso productivo del Tren 3 de laminación mediante la creación de una
política de prevención de defectos en sus cajas principales que evite la ocurrencia
de eventos que desvíen sus objetivos de confiabilidad, de productividad, control de
costos, calidad y disponibilidad de equipos capaces de lograr los estándares
requeridos, es importante establecer acciones que demuestren la necesidad de
crear sinergias entre mantenimiento y producción, una en respaldo de la otra, para
sentar las bases de un programa que optimice su rendimiento durante su vida útil
y pronostique el posible riesgo de fallas que den lugar a consumir recursos
económicos y humanos innecesarios dentro de la compañía.
11
1. DEFINICION DEL PROBLEMA
Debido a que la industrialización ha tomado mayor fuerza en las últimas décadas,

para lograr óptimos indicadores de producción se requiere del buen
funcionamiento de cada uno de los equipos que intervienen en el proceso razón
por la cual el mantenimiento ha ido desarrollando metodologías cada vez más
avanzadas y conceptos más globalizados que integren el área de producción con
las áreas de mantenimiento para lograr buenas prácticas de seguimiento y control
de posibles fallas que se puedan presentar a lo largo del proceso.
En la actualidad, las cajas laminadoras del Tren continuo de laminación número 3

de Aceros Diaco Planta Tuta no cuentan con un Sistema de mantenimiento que se
ajuste a las necesidades de disponibilidad y confiabilidad que debe caracterizar a
todo proceso productivo, aún más cuando se conoce que dicho tren es un
mecanismo en el que no hay opción para fallas y que el presentarse dichas fallas
en una de sus cajas laminadoras se traduce en pérdidas de tiempo y dinero.
Teniendo en cuenta la antigüedad que tienen las cajas laminadoras del Tren 3, se
hace necesario cambiar de un programa de mantenimiento correctivo a un
programa de mantenimiento preventivo en el que se establezcan métodos de
mantenimiento periódico para prolongar la vida útil de las máquinas y sus
componentes y reducir los tiempos de mantenimiento de las cajas que a mediano
plazo se verá reflejado en la eficiencia que proporcione al proceso. De la
información que se obtuvo en cuanto a los procedimientos de mantenimiento que
se manejan, los problemas principales que impiden la implementación de un buen
sistema que garantice un óptimo funcionamiento de los equipos corresponden a
los siguientes:
a) La continua implementación de un programa de mantenimiento

netamente correctivo que se efectúa una vez haya ocurrido un fallo en
algún componente de la máquina y es allí donde comienza una carrera
contra reloj de los operarios encargados para solucionar la falla en el
menor tiempo posible y a los menores costos.
b) La inexistencia de documentación de los equipos, desconociendo tanto
los procedimientos de mantenimiento o cambio de partes que se hayan
realizado como el tiempo en el que estos procedimientos tuvieron lugar.
c) Los largos periodos de tiempo que se invierten en el mantenimiento de
las máquinas por desconocimiento de los procedimientos realizados
anteriormente y la frecuencia de fallos de sus componentes.
12
d) Falta de una adecuado manejo de inventarios de repuestos críticos para
mantener en condiciones funcionales las máquinas.
¿Teniendo en cuenta la problemática expuesta anteriormente, es necesario

diseñar un programa de mantenimiento preventivo que permita anticiparse a las
fallas que se puedan presentar en el tren 3?
13
2. JUSTIFICACION
Gerdau Diaco es una de las empresas líderes en la producción y comercialización

de aceros largos no solo en Colombia, sino en las Américas y el mundo entero,
con más de 100 años de historia y en su condición de líder, procura generar
procesos confiables y eficientes que den a cada uno de sus productos el sello de
calidad ya conocido por sus clientes en nuestro país. Para lograr dicha meta es
imperioso en la cultura empresarial que se maneja que los equipos y maquinaria
que interviene en su proceso productivo funcionen en óptimas condiciones.
La idea de lograr productos conforme a los requerimientos y especificaciones del

cliente hace que el proceso de laminación sea particularmente importante dentro
de la producción de acero, la esencia de este proceso son las cajas laminadoras
con las que se cuenta, cuya función principal consiste en darle forma comercial a
la palanquilla que llega del desbaste además de mejorar las características
mecánicas a cada uno de los productos que salen de estas.
Debido a que en términos de productividad y eficiencia se es consciente que

seguir empleando las técnicas de mantenimiento que se utilizaban en el pasado
de “reparar una vez se presentara la falla” están obsoletas y llevan a incurrir en
costos elevados de producción y a que el Tren 3 de laminación presenta mayor
antigüedad en sus cajas laminadoras, se presenta la necesidad de cambiar,
paulatinamente, la metodología de mantenimiento que se ha llevado hasta el
momento por un programa de mantenimiento preventivo que permita establecer
acciones destinadas a prevenir los incidentes de fallas o averías antes de que
éstas dañen el equipo, a la conservación de estos y sus componentes alargando
su vida útil mediante una revisión periódica que garantice su buen
funcionamiento, métodos que permitan establecer el cambio de piezas
desgastadas, la periodicidad de lubricación, el cambio de aceites y acciones en
pro de la mejora en el rendimiento de las máquinas, llevando organizadamente la
recolección de información que permita establecer un diagnóstico del estado de
piezas y equipos identificando componentes críticos para de esta manera tener un
manejo más confiable en cuanto a disponibilidad de los componentes en el
almacén de repuestos y así lograr evitar paradas no programadas que afecten la
productividad y la eficiencia de todo el proceso.
14
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
 Diseñar el Programa de mantenimiento preventivo para las Cajas

laminadoras, incluyendo la caja de desbaste del Tren 3 de
laminación en la empresa Gerdau Diaco - Planta Tuta, mediante la
creación de una metodología adecuada con el fin de disminuir las
fallas presentadas en las cajas por falta de planeación de actividades
de mantenimiento.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar el panorama actual del mantenimiento que se realiza en

las cajas laminadoras y el desbaste del tren 3 de Laminación.
 Revisar el sistema de codificación de equipos que se implementa

actualmente en el grupo GERDAU y ajustarlo, si es posible, tanto a
las máquinas como a sus componentes.
 Determinar la criticidad de los componentes de cada tipo de caja de

laminación presentes en el tren 3 de laminación.
 Mejorar la gestión de inventario que se aplica actualmente teniendo

en cuenta la criticidad que presenten los componentes de cada caja
laminadora.
 Diseñar los formatos necesarios para controlar el mantenimiento

realizado a las máquinas y sus componentes.
15
4. MARCO TEORICO
4.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Gerdau es líder en el segmento de aceros largos en las Américas y una de las

principales proveedoras de aceros largos especiales del mundo. En Colombia,
Gerdau Diaco es una empresa líder en el sector siderúrgico, actualmente
cuenta con un esquema de gestión de negocio fundamentado en procesos
operacionales y de soporte que le permiten entregar productos de acero de alta
calidad y satisfacer las demandas de todos los públicos vinculados a su
operación.
La empresa Gerdau Diaco Planta Tuta es la siderúrgica semi integrada más

grande de Colombia destacándose por la fabricación de aceros largos para el
sector de la construcción, manteniendo un compromiso total con sus
colaboradores y clientes, ofreciendo productos de excelentes características
asociadas con la calidad.
Esta siderúrgica cuenta con una acería en la cual se produce palanquilla y dos
trenes de laminación en los cuales se conforma el producto final, en el Tren de
Laminación 3 se producen perfiles, redondos lisos, cuadrados y platinas,
mientras en el Tren de Laminación 2 se producen redondos corrugados,
redondos lisos y cuadrados, que sustentan la producción de la planta.
4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN GERDAU DIACO

PLANTA TUTA.
GERDAU DIACO S.A. se caracteriza por ser una Siderurgia semi-integrada, es

decir, que su materia prima para el proceso de producción es en su totalidad la
chatarra traída de distintos centros de acopio distribuidos en todo el país y
llevada directamente a la planta industrial por distintas asociaciones de
transportadores.1
1
GALLO AVELLANEDA GILBERTO, Estándar clasificación de chatarra- Intranet Gerdau –Diaco planta
Tuta
16
Figura 1: Producción de acero de manera integrada y Semi integrada
Fuente: Intranet Gerdau Diaco
El proceso de producción en la planta inicia con la recolección y clasificación de la

chatarra hasta la conformación del producto final mediante la realización de los
siguientes 5 sub-procesos, los cuales se especificarán a detalle en el ANEXO A –
1: Proceso Productivo GERDAU.
4.2.1 Recepción y clasificación de materia prima
4.2.2 Preparación
4.2.3 Acería
4.2.4 Laminación
Debido a que el proyecto se realizará en el tren 3 de laminación es de especial

utilidad entender la importancia y seguimiento de esta parte del proceso, por ello a
continuación se describirá cada uno de los subprocesos realizados en esta célula
de la empresa.
17
4.2.4.1 Proceso de laminado
De forma simple, se podría describir la laminación como un proceso en el que se
hace pasar al semiproducto (palanquilla) entre dos rodillos o cilindros, que giran a
la misma velocidad y en sentidos contrarios, reduciendo su sección transversal
gracias a la presión ejercida por éstos. En este proceso se aprovecha la ductilidad
del acero, es decir, su capacidad de deformarse. De ahí que la laminación en
caliente se realice a temperaturas comprendidas entre 1.250ºC, al inicio del
proceso, y 800ºC al final del mismo.
Figura 2: Proceso de Conformación mecánica en caliente
Fuente: Manual del Acero Gerdau Diaco para construcciones sismo resistentes
El proceso de laminación en caliente de la empresa se encuentra dividido en 6

subprocesos:
Figura 3: Proceso de Laminación en Gerdau Diaco
18
 Calentamiento: El horno de recalentamiento Didier, de combustión de gas
natural, es alimentado a través de una mesa de empujadores hidráulicos los
cuales llevan la palanquilla al interior del horno donde consigue la
temperatura de laminado que oscila entre 1140 y 1180 °C. La temperatura
del horno y el proceso de combustión son controlados de forma
semiautomática. Cuenta con señales de temperatura, flujo y presión los
cuales son variables que ayudan a la operación del horno. El proceso de
calentamiento tiene lugar debido a que la palanquilla que sale de la acería
es almacenada para su posterior utilización en los trenes de laminación,
lapso en el cual pierde temperatura y es imposible utilizarla en este estado
para la laminación.
 Desbaste: La palanquilla es transportada del horno Didier hasta el tren de

desbaste por medio de caminos de rodillos motorizados.
En el desbaste la palanquilla sufre un gran cambio de sección transversal de

130mm x 130mm a 50mm x 50mm. La palanquilla con nueva sección, sale del
desbaste y es conducida por medio de canaletas al tren continuo.
 Laminado intermedio continuo: La barra en proceso pasa a través de

seis (6) cajas laminadoras dispuestas en línea recta. Cada paso por una
caja se considera como pase. La barra sufre un corte de cabeza y cola por
medio de cizalla volante.
 Tren de acabado: cuenta con cinco (5) cajas de terminación. Se ponen en

uso de acuerdo al perfil que se esté produciendo (mientras menor sea el
tamaño del perfil más cajas son requeridas). El acabado de las barras se da
en las últimas cajas del tren continuo, dependiendo del diámetro del perfil
en proceso.
 Enfriamiento y corte: La barra sale del tren continuo y es cortada por

medio de una cizalla volante a una longitud aproximada de 36 metros.
En la mesa de enfriamiento el material pierde temperatura y es trasladado por

medio de palancas y sistemas mecánicos hacia un camino de rodillos motorizado.
Estas barras son cortadas a 6 metros por medio de una cizalla de guillotina.
19
 Empaquetado y despacho: Posteriormente salen las barras con el corte a
medida y son contadas y empaquetadas de acuerdo al número de unidades
determinadas por el diámetro del perfil.
El material empaquetado es marcado, identificado y almacenado en la bodega de

productos terminados para su despacho.
4.3 GENERALIDADES DEL TREN LAMINADOR
Se denomina así al conjunto de cajas laminadoras y elementos auxiliares como

motores de accionamiento de los cilindros, sistemas de guías para las cajas
comandados para entrada y salida del material, cizallas, bucleadores, etc.
Su distribución corresponde a cajas dispuestas unas a continuación de otras, con

separación tal que el perfil que se está laminando se encuentra simultáneamente
bajo la acción de dos o más de ellas.
Figura 4: Layout de un tren continuo de laminación con cajas verticales y horizontales
20
Figura 5: Características del subproceso del tren 3 de laminación
Tren de desbaste
Número de Cajas: 1 Pases: 8 Motor: 1.200 kW Cizalla cabeza y cola
Tren Contínuo
Número de Cajas: 6 Pases: 6 Motor: 500 kW Max. vel: 6.5 m/s
Acabador Tren
Motor: 2 de 800 kW y 9
Número de Cajas: 5 Pases: 5 Max. vel: 6.5 m/s Cizalla de corte a medida
de 500 kW
Mesa de enfriamiento
Producción: 70.000
Longitud: 42m Ancho: 7m Dientes (Notches): 30 Cizalla de corte: Beaty
toneladas al año
Enderezador de perfiles
Número de personas: 15 Enderezadoras: 2 en
Proceso: manual Área: 430 m2 Capacidad: 8 t/h
por turno línea y 1 auxiliar
Fuente: autores, 2017
21
4.3.1 Etapas de un tren continuo de Laminación2
Figura 6: Etapas de un tren continuo de laminación
4.3.1.1 Descripción del tren de desbaste

El tren de desbaste está compuesto por una caja tipo trio, es decir, compuesta por
tres rodillos dispuestos en forma horizontal y una mesa basculante que mediante
sus ocho pases consecutivos de desbaste permite que la barra reduzca su sección
transversal de 130 x 130 mm a 50 x 50 mm.
A parte de los componentes críticos que componen el desbaste se tienen otros

componentes como:
Tabla 1: Componentes del tren de desbaste
Fuente: Autores, 2017
2
Intranet Gerdau Diaco. Operación de Intermedio Continuo, Módulo LM-224 [Online]
22
4.3.1.2 Descripción tren intermedio
El tren intermedio consta de 6 cajas laminadoras en una combinación de cajas tipo
horizontales y verticales dispuestas de manera continua y cada paso por las cajas
se considera como un pase, dicha combinación de cajas tiene lugar debido a que
las cajas verticales permiten realizar una técnica denominada canteo 3 y por ello no
es necesaria su utilización en la fabricación de todos los productos. En este tren
intermedio se realiza un corte de cabeza y cola de la barra en la cizalla ubicada
entre las cajas 4 y 5 con el fin de disminuir los problemas que se puedan presentar
en el proceso debido a la perdida de temperatura que sufren las puntas de la barra
en cada pase de laminación.
El tren intermedio está constituido en su mayoría por cajas tipo Danieli debido a
que son cajas que se caracterizan por ser más robustas puesto que en esta parte
del proceso se reduce mayor cantidad de sección transversal de la barra.
En este tren se encuentran componentes como:
Tabla 2: Componentes del tren Intermedio
3
Técnica utilizada en el área de laminación en algunos productos para labrar o reducir los bordes laterales
de la barra.
23
4.3.1.3 Descripción tren acabador
El tren acabador consta de 5 cajas en su mayoría tipo Pomini y una caja vertical,
el desgaste en estas cajas es menor a las del tren intermedio debido a que su
función principal es dar el perfil deseado al producto mas no reducir la sección
transversal de la barra, por esto su uso depende el perfil que se esté produciendo.
Este tren tiene los siguientes componentes:
Tabla 3: Componentes del tren acabador
Fuente: Autores, 2017.
4.3.2 Tren 3 continuo de Laminación

El tren laminador hace parte de la célula denominada laminación, el grupo de
trabajo perteneciente a esta célula está liderado por el gerente de laminación en
conjunto con los facilitadores de cada tren laminador. Para el caso del tren 3, el
personal de trabajo encargado de su puesta en marcha y funcionamiento para
cada uno de los perfiles que maneja, se presenta en el organigrama que se
muestra a continuación:
24
Figura 7: Organigrama Tren Laminador 3
Gerente de
laminación
Facilitador de Facilitador de Facilitador de Tainee Analista

rutina mejora terminación Universitario administrativo
Técnico
Operador Mantenedor
Mantenimiento
Cargos que son explicados de la siguiente manera:
4.3.2.1 Gerente de Laminación: Es la persona encargada de liderar el

cumplimiento de las metas establecidas por gerencia general
mensualmente mediante el establecimiento y seguimiento de
estrategias.
4.3.2.2 Facilitador de Rutina: Su función es gestionar las actividades
necesarias para los cambios de producto previamente establecidos por
la célula de producción y a su vez supervisar el mantenimiento
mecánico de las cajas para asegurar su funcionamiento.
4.3.2.3 Facilitador de Mejora: Es el encargado de verificar que las
actividades que realiza el facilitador de rutina en el tren sean ejecutadas
y funcionen para el tren según el tipo de perfil a fabricar, en dado caso
que no sea así, se encarga de hacer las correcciones necesarias para
su adecuado funcionamiento.
De igual manera se encarga de recibir y analizar las ideas tanto de colaboradores

como de plantas hermanas con el fin de buscar alternativas para mejorar el
proceso.
25
4.3.2.4 Facilitador de Terminación: Direcciona y supervisa las tareas del
personal de terminación con el fin de que el producto en su fase final
sea correctamente cortado, contado y empacado de acuerdo a las
normas de fabricación que se manejan y según los requerimientos del
cliente.
4.3.2.5 Colaboradores: Son las personas encargadas de ejecutar tareas
específicas de acuerdo a la sección de la célula de laminación a la que
pertenezcan.
En cuanto a la parte del mantenimiento que se lleva a cabo en el tren, se

identificaron 3 células que intervienen en dicho procedimiento mostradas a
continuación:
Figura 8: Organigrama de mantenimiento Tren 3

MANTENIMIENTO
ELECTRICO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
CENTRAL PUENTES GRUAS
MANTENIMIENTO
DE EQUIPOS
AUXILIARES
MANTENIMIENTO
TREN 3
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
MECANICO MECANICO DE
LAMINACION CAJAS
LUBRICACIÓN DEL
UTILIDADES
TREN
4.3.3 Productos Fabricados en el Tren 3

En el tren de laminación 3 se fabrican perfiles (Ángulos y platinas) y Barras lisas,
en su totalidad a 6 m de longitud. El proceso de laminación en la Empresa Gerdau
Diaco S.A cuenta con una serie de Especificaciones de producto basadas en las
diferentes Normas Técnicas colombianas (NTC) que varían de acuerdo al
producto, cabe resaltar que dichas especificaciones de producto son más estrictas
que las NTC tanto en composición química de la palanquilla como en el
cumplimiento de las propiedades físicas y mecánicas del producto.
26
En caso de incumplir las respectivas especificaciones, el producto se considera
como chatarra y retorna al inicio de proceso. Ver ANEXO A – 2: Especificación
de Productos.
Figura 9: Productos Fabricados en el Tren
ANGULOS PLATINAS BARRAS LISAS
4.4 CARACTERÍSTICAS DEL TREN 3 DE LAMINACIÓN
Anteriormente se describió en que consiste el proceso de laminación y las

características de cada uno de sus subprocesos, de igual manera, es importante
describir las características del tren laminador existente actualmente en la planta y
los equipos que intervienen en el proceso.
El siguiente diagrama de bloques representa gráficamente el orden en el que se

deben disponer las máquinas en el tren para obtener los perfiles propios de esta
línea de producción.
27
Figura 10: Disposición de los equipos en el Tren 3.
La disposición de las cajas laminadoras se representa por posiciones, es decir, no

hay una caja que pertenezca a una posición determinada por la rotación de las
mismas que se presenta actualmente en el tren debido al mantenimiento, pero si
existe parámetros generales de qué tipo de caja debe ir en cada una de las
posiciones del tren para de esta manera cumplir con las necesidades del proceso
en cada pase.
El objetivo de estudio del presente trabajo serán cada una de las cajas existentes
en el taller y el desbaste que componen el tren para los cuales no existe un plan
de mantenimiento óptimo, por ello a continuación se describen las características
de estos equipos.
4.4.1 Cajas de laminación4
El equipo elemental para laminar se conoce como caja de laminación. Consta de

una estructura que sirve de chasis y de unos cilindros que realizan la laminación.
Los tipos de cajas usadas en las diferentes configuraciones de trenes de

laminación normalmente son en función de las dimensiones y del perfil de los
productos, actualmente el tren continuo tiene 4 tipos de cajas: Cajas Danieli tipo
horizontal y vertical, Cajas Pomini tipo horizontal, Cajas tipo Pomini Muña y la Caja
de desbaste.
4
ZARABANDA, Arturo. Planos Cajas laminadoras Danielli, Tuta-Colombia, 2016.
28
Clasificación de las cajas laminadoras:
Según la dirección de los cilindros de las cajas: Estas se pueden dividir en:
 Cajas tipo Horizontales: Son cajas tipo dúo o tipo trío cuya característica
principal es que los cilindros laminadores se disponen de manera
horizontal.
Figura 11: Cajas Tipo Horizontal
 Cajas tipo Verticales: Cajas tipo dúo cuya característica consiste en que
los cilindros laminadores se disponen de manera vertical.
Figura 12: Cajas Tipo Verticales
Fuente: Intranet Gerdau Diaco.
Actualmente, el tren cuenta con 11 cajas tipo dúo, es decir, compuestas por dos
rodillos encargados de reducir la sección transversal y darle el perfil deseado al
producto final, 6 de ellas se denominan cajas intermedias y 5 son cajas
29
acabadoras en una combinación de cajas marca Danieli y Pomini, igualmente se
cuenta con el tren de desbaste que es una caja trío, es decir, consta de tres
rodillos cuya función es disminuir el diámetro de la palanquilla que llega del horno
con dimensiones iniciales de 130 x 130 mm a 50 x 50 mm en los 8 pasos de
desbaste que realiza.
Esto sin contar las cajas que se tienen en el taller como equipos en Standby que
se mantienen en óptimas condiciones de funcionalidad y son puestas en marcha
cuando alguna de las 11 del tren continuo presenta algún fallo o sale a
mantenimiento, de esta manera se tiene una rotación constante de laminadoras lo
que hace imperante que su mantenimiento sea el correcto.
El número total de cajas Pomini con las que se cuenta es de 8, Cajas Danieli
horizontales se tiene un total de 8, cajas Pomini Muña 2 y cajas tipo Danieli
verticales se tiene un total de 5. La relevancia que tiene cada tipo de caja se
refleja en la posición que ocupe dentro del tren para satisfacer las necesidades de
laminado dependiendo del perfil, así, se tiene el siguiente orden de cajas:
Tabla 4: Posiciones de las cajas dentro del tren
30
4.4.1.1 Caja de desbaste
Es la única caja que cuenta con una posición fija dentro del tren por lo que se
conoce como la caja 1, su marca corresponde a cajas Treadwell, se considera
como un equipo especialmente crítico en el proceso debido a que es un equipo
único dentro del mismo sin posibilidad de reemplazo y por su antigüedad no
cuenta con un programa de mantenimiento de detección a tiempo de fallas.
4.4.1.2 Cajas tipo Danieli

La característica principal de este tipo de cajas es su gran tamaño dado que son
las cajas más robustas que existen en el tren, esto, debido a que su trabajo
consiste básicamente en reducir la sección transversal de la barra hasta obtener
las dimensiones adecuadas para cada tipo de perfil, sus posiciones de producción
se encuentran en el tren intermedio.
Tienen un sistema de acople rápido de la transmisión caja – reductor, creado por

los mismos colaboradores del tren lo cual ha logrado una disminución de los
tiempos de cambio de cajas. Además, se les adecuó un motor hidráulico de
regulación de presiones encargado de abrir y cerrar las cajas para la extracción de
los cilindros laminadores en el momento de realizar mantenimiento o cambiar de
perfil.
Las cajas Danieli en el tren se presentan tanto en tipo horizontal como vertical, el
número de cajas verticales con las que se cuenta es de 5 para un total de 13 cajas
tipo Danieli.
4.4.1.3 Cajas tipo Pomini

Las cajas tipo Pomini son cajas pertenecientes al tren acabador, esto hace que
sus dimensiones sean menores a las cajas Danieli dado que se encargan de dar
forma al perfil deseado, por lo tanto su desgaste se considera menor respecto a
las cajas Danieli. Estas cajas en cuanto a componentes no difieren de las Cajas
Danieli, su diferencia principal radica en el estilo de acople transmisión – reductor,
pues estas cajas no se han intervenido para adecuarle mecanismos que permitan
el cambio rápido. En el tren, sólo se encuentran cajas Pomini de tipo horizontal.
4.4.1.4 Cajas Pomini muña

Este tipo de cajas se encuentran solo en la posición 3 del tren laminador, ya que
sus características físicas se consideran similares a las de las cajas Danieli
contando con la fuerza necesaria para la reducción de área. Su mecanismo es
31
igual al de las cajas mencionadas anteriormente pues se les adecuó el mismo
mecanismo de acople rápido que las cajas Danieli.
4.4.2 Características cajas tipo horizontal

A continuación se presentan los principales elementos que componen las Cajas
laminadoras de este tipo.
Figura 13: Cajas Laminadoras Danieli
Fuente: Taller de guías tren 3 de laminación Gerdau Diaco.
Los componentes principales de los tipos de cajas con los que cuenta el tren
corresponden a los siguientes:
Figura 14: Componentes de las cajas Danieli
Fuente: Taller de guías tren 3 de laminación Gerdau Diaco.
32
4.4.2.1 Ampuesas: Las ampuesas son unas piezas desmontables con
orificios en los que se alojan los rodamientos del cilindro y se encargan
de mantener en posición los cilindros en su chasis.
4.4.2.2 Columnas: Las columnas son dos estructuras verticales en cuyas

ventanas encuentran asiento y sujeción las ampuesas.
4.4.2.3 Cajoneras: Cajas desmontables con orificios en donde se alojan los

ejes de transmisión, presentan piezas críticas.
4.4.2.4 Sistemas de Regulación

- Sistema de Regulación radial: Es un mecanismo de ajuste que permite
modificar la distancia entre los cilindros y, en consecuencia, las
dimensiones de salida de los productos laminados.
- Sistema de Regulación axial: Es un mecanismo de ajuste que permite

alienar el cilindro superior con el inferior y de esta manera garantizar que la
forma del mecanizado del cilindro esté correctamente alineada.
4.4.2.5 Barrón: En cada entrada o salida de pases de la barra a través de la

caja laminadora, existe un sistema que está acoplado en la caja que se
llama barrón. Este equipamiento aloja las guías y tiene un ajuste que
sirve para su nivelación.
4.4.2.6 Guías: Son un equipamiento auxiliar cuya misión es mantener la

barra centrada en los canales de las cajas. Existe una variedad muy
grande de tipos de guías usadas en los trenes de laminación. Para cada
producto y tipo de canal existe un tipo de guía adecuada (Estática o de
Rodillos). Las guías se posicionan en la entrada y de salida de los
cilindros de la caja para mantener la dirección estable de la barra en
proceso.
33
5. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN5
Retomando las fuentes teóricas de la metodología que es más útil en el

presente proceso de investigación, se identificó que corresponde a una
investigación descriptiva, pues se caracteriza por llevar a la práctica los
resultados de la investigación básica, principalmente porque el principal
objetivo será caracterizar el proceso indicando rasgos peculiares, observar su
comportamiento real y a partir de ellos establecer planes de mejora a los
sucesos observados.
Para tal fin, se trabajará a partir de un método de investigación que se ajuste a

las necesidades del proyecto, entendiendo por método de investigación
aquellos procedimientos lógicos y rigurosos que siguen los investigadores para
obtener conocimiento. Toda investigación nace a partir de una situación
observada, que genera una serie de inquietudes que no se pueden responder
de forma inmediata sino que requiere establecer de un proceso de desarrollo
para dar solución6.
Teniendo en cuenta lo anterior, el presente proyecto se basará en un método

de investigación Deductivo, partiendo del estudio de un problema en general
desglosándolo en casos particulares con el fin de establecer principios, teorías
o leyes para cada uno de ellos y así buscar soluciones encaminadas a la
solución del problema que originó la investigación.
En cuanto al enfoque metodológico que se le dará al proyecto, se tomarán

como bases tanto el enfoque cualitativo como en el enfoque cuantitativo, que,
aunque cada uno de ellos presenta sus propios supuestos y reglas no son
métodos excluyentes sino al contrario, se complementan en su manera de
aproximarse a la realidad mediante la aplicación de sus metodologías para
tener una mejor aproximación a la realidad del suceso que se está estudiando.
Para realizarlo satisfactoriamente, las fuentes de la investigación corresponden

a fuentes de información primarias y secundarias.
5
MAYA, Esther. Métodos y Técnicas de Investigación. México D.F: Coordinación editorial Facultad
de Arquitectura UNAM, 2014. 17-18p.
6
HINCAPIE GUTIERREZ, Sandra Janneth. “Métodos, enfoques y tipos de investigación”. {En
Línea}. {25 de Febrero de 2017}. Disponible en:
(http://sanjahingu.blogspot.com.co/2014/01/metodos-tipos-y-enfoques-de.html).
34
5.1 FUENTES DE INFORMACION PRIMARIA
5.1.1 Fuentes Primarias Generales:
Enciclopedias, textos relacionados con el tema, diccionarios, tratados y

compilaciones relevantes que se tengan y datos que proporcionen los
colaboradores del Tren 3.
5.1.2 Fuentes Primarias Especializadas:
Monografías, series, revistas, resúmenes de simposios, tesis y manuscritos.
5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN SECUNDARIA
5.2.1 Fuentes Secundarias Generales:

Catálogos y reseñas bibliográficas
5.2.2 Fuentes Secundarias Especializadas:

Revistas de resúmenes, como son la sinopsis e índices de citas bibliográficas.
35
6. DIAGNÓSTICO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO UTILIZADO EN
LA CÉLULA DE LAMINACIÓN
Para realizar un buen programa de mantenimiento preventivo a las cajas de

laminación y al desbaste se debe tener en cuenta el manejo que se lleva a cabo
actualmente con respecto a las labores de mantenimiento para determinar sus
falencias y definir actividades necesarias con el objetivo de establecer un método
que cumpla con las necesidades de un tren de laminación que opera
continuamente y que de presentarse paradas inesperadas conlleva a grandes
pérdidas económicas como a atrasos en las metas previstas.
Con fines prácticos, se realizó un formato de Check list para conocer el panorama
actual en temas de mantenimiento que maneja la célula de laminación mostrado a
continuación:
6.1 CHECK LIST – PANORAMA ACTUAL DEL MANTENIMIENTO
Tabla 5: Check list del Panorama Actual del Mantenimiento
CHEK LIST
DIAGNOSTICO DE MANTENIMIENTO
CUMPLE
¿Existen funciones y responsabilidades SI [X] NO[ ]

ORGANIZACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE
definidas de mantenimiento dentro del

CHECK LIST DE DIAGNOSTICO DE
área?
MANTENNIMIENTO
MANTENIMIENTO
¿El tipo de mantenimiento realizado SI [X] NO[ ]

actualmente a las cajas es correctivo?
¿Se cuenta con una política definida de SI [ ] NO[X]

mantenimiento para las cajas?
¿Aparte de la célula de producción, existen SI [X] NO[ ]

otras células que intervienen en el
mantenimiento del tren?
36
¿Las plantas, instalaciones y distribución SI [ X] NO[ ]
ESTRUCTURA ORGANICA
geográfica son las adecuadas?
¿Se cuenta con secciones adecuadas para SI [X] NO[ ]

realizar el mantenimiento de los equipos?
¿Se cuenta con planos que permita la SI [X] NO[ ]

identificación de cada sección del área?
¿Existe documentación técnica adecuada y SI [ ] NO[X]

disponible?
DOCUMENTACION TECNICA
¿El tren cuenta con manuales de SI [ ] NO[X]

fabricación de los equipos?
¿Existe información relevante a los SI [ ] NO[X]

historiales de las actividades de Mnto
realizadas a las máquinas y su frecuencia?
¿Existen formatos de registro de datos de SI [ ] NO[X]

mantenimiento utilizados actualmente?
¿Existen los recursos físicos y humanos SI [ ] NO[X]

necesarios?
¿Existen recursos físicos adecuados para el SI [X] NO[ ]

RECURSOS DISPONIBLES
mantenimiento de las máquinas?
¿Las herramientas disponibles son SI [X] NO[ ]

suficientes para las labores de Mnto?
¿El recurso humano actual es suficiente SI [ ] NO[X]

para realizar las labores necesarias?
¿Existen funciones definidas para los SI [X] NO[ ]

colaboradores que participan en el
mantenimiento?
¿Se cuenta con recursos financieros SI [X] NO[ ]

DISTRIBUCION DE
FINANCIEROS EN
necesarios para realizar el Mnto?

RECURSOS
MNTO
¿Se considera necesario una redistribución SI [X] NO[ ]

de recursos para la compra de
37
componentes?
¿Es eficiente el manejo de recursos SI [X] NO[ ]

utilizado actualmente?
¿Actualmente se cuenta con registros de SI [X] NO[ ]

REGISTRO DE ACTIVIDADES Y
fallas que se presentan en el tren?

DATOS DE SEGUIMIENTO
¿Se cuenta con seguimiento de las SI [ ] NO[X]

actividades de Mnto realizadas en las cajas?
¿Se cuenta con formatos de recopilación de SI [ ] NO[X]

información para cada caja?
¿Se cuenta con indicadores de seguimiento SI [ ] NO[X]

y control?
¿Se cuenta con un sistema de planificación SI [ ] NO[X]

PLANIFICACION
DEL MNTO
de trabajos de Mnto?
¿Se realiza un manejo de inventarios SI [ ] NO[X]

óptimo de repuestos de los equipos?
¿El taller de guías cuenta con mecanismos SI [ ] NO[X]

ALMACENAMIENTO DE REPUESTOS
adecuados de rotación de repuestos?
¿Se cuenta con formatos que permitan SI [ ] NO[X]

registrar los datos necesarios de manejo de
repuestos?
¿La disposición física del almacenamiento SI [ ] NO[X]

de repuestos es la adecuada?
¿Se cuenta con un manejo de inventarios SI [ ] NO[X]

con seguimiento y control?
OS SISTEMA DE
¿Se considera óptimo el sistema de SI [ ] NO[X]

EXTERN COMPRAS
compras utilizado actualmente?
Actualmente se tiene sistemas de SI [ ] NO[X]

RECURS
OS
tercerización en las labores de Mnto?
38
Se cuenta con proveedores establecidos SI [X] NO[ ]
para la compra de repuestos críticos?
Los sistemas de información utilizados en el SI [X] NO[ ]
INFORMACION
SISTEMAS DE
mantenimiento son los adecuados?
Se aprovechan correctamente los sistemas SI [ ] NO[X]

de información disponibles?
Con el propósito de describir detalladamente las labores que se realizan

actualmente en el tren en materia de mantenimiento para, posteriormente,
establecer las acciones a realizar en la propuesta de mantenimiento definida en el
presente proyecto, se dispuso el ANEXO B – 1: Diagnóstico General del Mnto
donde se detalla el panorama actual de mantenimiento identificado dentro de la
célula con los respectivos soportes a manera de complementar el Check list.
39
7. PROPUESTA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO PARA EL TREN 3 DE
LAMINACION
Como se mencionó anteriormente, la célula de producción cuenta actualmente con

un programa de mantenimiento correctivo, una estrategia que anteriormente podía
funcionar sin ver afectado el rendimiento de la planta en cuanto a temas de
producción. Hoy en día, en un entorno globalizado y exigente si se quiere ser
productivo se tiene que ser consciente de que esperar a que se produzca un fallo
para retirar los equipos a mantenimiento es incurrir en costos muy elevados.
Esta propuesta, se basa en la transición al mantenimiento preventivo

caracterizado porque es el destinado a la conservación de los equipos mediante la
programación de revisiones y reparaciones que garanticen su fiabilidad. El
principal objetivo de este tipo de mantenimiento es evitar o mitigar las
consecuencias que produce un fallo en los equipos logrando anticiparse a éste
antes de que pueda ocurrir, para cumplir con ello se establecieron acciones y
tiempos de acción en los que se pueda monitorear el estado de los equipos y así
cumplir con los 3 tipos de mantenimiento que abarca un programa de
mantenimiento preventivo mostrados a continuación:
Figura 15: Tipos de Mantenimiento Preventivo
Autor: Nancy Saray Gamundi, Joel Martínez, 2014.
40
Mediante el diseño de actividades como inspecciones planeadas, períodos de
mantenimiento establecidos, ajustes de piezas, limpieza, análisis, lubricación de
componentes y cambio de piezas desgastadas, entre otras, se parte a la
constitución de un programa de mantenimiento que no solamente garantice un
funcionamiento eficiente de los equipos sino además si se aplica con rigor y
disciplina puede llevar a que los equipos tengan una vida útil mucho más duradera
y eficiente.
Teniendo en cuenta que un plan de mantenimiento planificado mejora la

productividad, reduce los costos del mantenimiento y alarga la vida útil de los
equipos es necesario comenzar a aplicar estrategias más sofisticadas y que
aseguren cumplir con las necesidades que requiere el tren de estar en
funcionamiento 24 horas al día los 7 días de la semana, para así, a futuro mejorar
continuamente los procesos en materia de mantenimiento para el cumplimiento de
metas previstas en el área. A continuación se presentan los puntos a desarrollar
dentro de la propuesta del diseño del plan de mantenimiento preventivo para el
Tren 3 de laminación:
Sistema De codificación
Clasificación de los equipos o análisis de criticidad
Gestión de Inventarios a Repuestos Críticos
Gestión de la documentación Técnica
Evaluación y Análisis de los modos de falla
Planificación de actividades de Mantenimiento
Definición de las Políticas de Mantenimiento
Seguimiento y Control “Indicadores de Mantenimiento”
7.1 SISTEMAS DE CODIFICACION Y REFERENCIACION
La creación de un sistema de codificación de equipos y la organización del

sistema de referenciación de componentes parte de la necesidad que se tiene en
el área de contar con un sistema de información que haga seguimiento a las
necesidades de mantenimiento tanto de repuestos críticos como de cajas, debido
a la importancia que representa se generaron los códigos de las cajas laminadoras
con sus respectivos componentes así como la organización del sistema de
referenciación que permite establecer las características de diseño para las piezas
que son fabricadas en planta o se mandan fabricar y un sistema de referenciación
de compra de aquellas que son suministradas por proveedores ya identificados.
41
7.1.1 Sistema de Codificación de equipos
El sistema de codificación utilizado actualmente en la empresa parte de un
estándar que se maneja en la planta matriz, Brasil, y que permite la identificación
de cada equipo con el que se cuente en la misma. Actualmente manejado por la
célula de mantenimiento central, este sistema de codificación manejado en SAP
consiste en 6 niveles de código cada uno con una combinación de letras y
números que, dependiendo del estándar que se use para cada nivel, se acomodan
para permitir la identificación del equipo al que se le quiera llevar la trazabilidad del
mantenimiento realizado.
Como se dijo, es un sistema manejado únicamente por la célula de mantenimiento

central, dicha célula es la encargada del mantenimiento de los equipos auxiliares
que permiten el funcionamiento de las cajas laminadoras como lo son motores,
reductores, componentes del sistema motriz etc. así pues, se hace eficiente
empalmar el mantenimiento que se le da tanto a las laminadoras que componen el
tren continuo como al que se le da a sus componentes auxiliares para empezar a
crear un programa en el área de laminación que permita crear una cultura de
mantenimiento basada en indicadores. El estándar de codificación utilizado
actualmente comprende la siguiente estructura:
Figura 16: Estándar de Codificación por niveles
42
En este modelo, se identifica el uso de 3 letras diferentes: La letra N corresponde,
en cada una de las posiciones, a un número de identificación y de manera alterna
la X y la A cumplen la misma función de representar una letra en cada nivel de
código. Cada uno de estos niveles permite la adecuada administración de las
actividades de mantenimiento y una relación de cada equipo al área de la planta a
la que corresponde. En el ANEXO C – 1: Niveles de codificación estándar se
describe la especificación que se tiene dispuesta para cada nivel de código y de
esta manera proceder a codificar los equipos y sus componentes.
Siguiendo los parámetros anteriores, se diseñó el sistema de codificado para los 6

niveles establecidos en SAP adicionando tres niveles de código que permitirán
una mejor administración de los elementos esenciales que conforman los
componentes de las máquinas, que de no llevarse una adecuada gestión de
inventario y tiempos de cambio o mantenimientos establecidos podrían causar
fallos inesperados en las cajas. La estructura de código recomendada para los
siguientes tres niveles que permiten llevar seguimiento a los componentes críticos
de cada sistema de las máquinas es la siguiente.
Figura 17: Niveles de Codificación propuestos
Cada nivel hace referencia a un subsistema crítico que a la vez se compone de

elementos críticos necesarios de codificación, el código termina en el nivel 9.
7.1.2 Referenciación de componentes

Para el sistema de referenciación planteado se partió del manejo que se da
actualmente en el área para la requisición de los componentes de cada una de las
máquinas, se basa en el manejo de una combinación de Códigos para fabricación
y para compra de estos componentes. El objetivo de manejar el sistema de
referenciación con el sistema de codificación creado es la identificación correcta
43
de los componentes utilizados por aquella persona que se involucre en el proceso
de adquisición para garantizar que se cuenten con los repuestos idóneos en el
momento que se requiera mediante la creación de una base de datos que recopile
los respectivos códigos de componentes, código Meridian y código SAP.
7.1.2.1 Códigos Meridian

En el primer caso se tienen los llamados códigos Meridian, que corresponden a los
códigos de identificación presentes en cada plano donde se especifiquen
características de diseño de todas aquellas piezas que se pueden mandar fabricar
directamente en la planta o por proveedores externos. Cabe destacar, que desde
hace algún tiempo se está en un proceso de actualización de estos códigos,
principalmente, porque algunos sistemas de las cajas se van re diseñando con el
objetivo de crear procesos que por ejemplo, minimicen los tiempos de cambios de
perfil, que garanticen el óptimo funcionamiento de las cajas a lo largo de su vida
útil y sobretodo porque hoy en día los colaboradores del taller están en la
capacidad de construir sus propias cajas laminadoras y es necesario incluirlas en
el sistema de códigos Meridian que se maneja.
Hasta el momento este proceso de actualización se ha terminado en su totalidad

para las cajas tipo Danieli existentes y de seguir así muy pronto se tendrán los
códigos del resto de tipos de cajas para las cuales se está diseñando el programa
de mantenimiento. Ver ANEXO C – 2: Códigos Meridian en Planos.
7.1.2.2 Códigos de referenciación para compras por SAP

Estos códigos de referenciación son utilizados para la requisición de aquellos
componentes que son comprados de proveedores externos, la importancia de
incluir los códigos de referenciación de SAP en el sistema de codificación radica
en que son los códigos con los que se adquieren ciertos repuestos y guardan
información relevante en el momento de hacer una compra como características
de dimensiones, tipo de material y subsistema al que pertenece dentro del
conjunto que conforma cada caja.
Para esto se maneja una base de datos de componentes con su respectivo código
de requisición o referenciación y en el momento que se requiera generar una
orden de compra de un componente especifico, se consulta en la base y se
introduce el código en SAP, proceso que facilita la compra y es entendible para
44
futuros colaboradores que lleguen al proceso. Ver ANEXO C – 3: Códigos SAP
para compras.
Si bien es de aclarar que tanto los códigos Meridian como los códigos de
requisición manejados en SAP aún no se han creado para todos los componentes
de las cajas, los facilitadores del tren 3 están trabajando en ello y el trabajo de
clasificar cada componente con sus respectivos códigos tiene como objetivo servir
de punto de partida para, de manera organizada, comenzar el trabajo de crear
este sistema de códigos a las cajas y componentes que aún faltan por codificar.
Para los componentes que aún no se les asigna código SAP, la orden de compra
se origina con la descripción del componente necesario; en esta descripción se
incluye información como medidas, material, diámetros y especificaciones que
permita identificar la pieza adecuada por parte de los proveedores.
De esta manera el presente trabajo se limita a organizar la información ya

existente y relacionar cada componente con su respectivo código de identificación
de tal forma que para los facilitadores del tren sea mucho más fácil actualizar los
datos que aún se requieren hasta tener por completo los códigos de los
componentes de las cajas que aún faltan por identificar. Posteriormente, en las
recomendaciones se aclarará la importancia que representa continuar con el
proceso en el momento de la implementación del programa de mantenimiento
diseñado, por parte de los facilitadores del tren.
El sistema de codificación propuesto para cajas y componentes incluyendo los

códigos SAP y códigos Meridian existentes se presentan en el ANEXO C – 4:
Sistema de Codificación Propuesto.
7.2 CLASIFICACION DE LOS EQUIPOS O ANALISIS DE CRITICIDAD
La criticidad es la herramienta de orientación efectiva para la toma de decisiones y

tiene en cuenta a qué equipo o parte del mismo se le tiene prioridad en la actividad
del mantenimiento. La herramienta consiste en determinar o clasificar los equipos
existentes según la importancia que tienen en el proceso.
Los equipos críticos, son aquellos que al fallar pueden afectar la seguridad del
personal, el entorno ambiental, provocar un paro de la producción o incrementar el
costo de mantenimiento. El objetivo es priorizar el esfuerzo de mantenimiento,
45
enfocado a la satisfacción del cliente, favoreciendo y promoviendo el
aprovechamiento de los recursos del área en las actividades de mayor valor7.
Es importante saber cómo definir un activo como crítico. Existen muchos enfoques
para determinar la criticidad de un activo. Algunas plantas eligen emplear una
escala simple de 5 grados y asignarles números subjetivamente, mientras que
otras utilizan largos, interminables procesos y hasta contratan a empresas
consultoras para ayudarles a determinarla. Sin embargo, la decisión puede
reducirse a unos cuantos atributos claves: 8
 Impacto en la producción
 Impacto en la seguridad
 Impacto al medio ambiente
 Costo de reemplazo
 Disponibilidad de repuestos o redundancia
 Probabilidad de falla según los datos históricos acerca de la confiabilidad y
mantenimiento preventivo
La empresa GERDAU DIACO en su proceso de laminación en el tren 3 cuenta en

total con 24 cajas de laminación (12 de ellas en proceso), que son cruciales para
el desarrollo de su actividad económica. Debido a que todas son consideradas
como máquinas críticas, se requiere determinar la criticidad de las piezas de cada
una de las cajas presentes en el proceso, para diseñar el plan de mantenimiento
con el fin de evitar futuros inconvenientes que ocasionen largas paradas y
asegurar la disponibilidad de dichos componentes en el proceso. Para ello se
desarrollará la herramienta del análisis de criticidad ABC enfocada en el uso que
tiene el equipo y cada parte del mismo.
Para determinar la criticidad de máquinas o partes de la misma, se implementa un

proceso de la empresa (se aplica en uno de los talleres), el cual consiste en una
adaptación del método ABC de criticidad, basado en 5 atributos claves, dados los
resultados positivos y el fácil entendimiento que han mostrado los colaboradores
7
GARRIDO, Santiago García. Organización y gestión integral de mantenimiento, España, Ed. Díaz
de Santos, 2003
8
Noria Corporation. “Traducido por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín América” {En Línea}. {10
de marzo de 2017} disponible en: http://noria.mx/lublearn/importancia-de-la-criticidad-de-la-
maquinaria/
46
relacionados en el proceso, se utilizó este mismo método para determinar la
criticidad de los componentes de las máquinas de manera que se establezca un
mismo procedimiento. En el ANEXO D – 1: Método ABC de criticidad, se explica
la metodología del análisis de criticidad por el método ABC y los atributos tenidos
en cuenta para determinar los componentes críticos de las cajas.
7.2.1 Determinación de criticidad de piezas

Para realizar el proceso de análisis de criticidad se partirá de los 4 tipos de cajas
con las cuales se cuenta en el tren presentadas en la tabla 6 a las cuales se les
realizó una lista de cada uno de los componentes que las constituyen y a partir de
ella, se calificó la importancia que cada componente tiene en cada uno de los
atributos clave, trabajo en el cual colaboraron los facilitadores de rutina y mejora
del tren para ser más asertivos.
Tabla 6: Tipos de Cajas existentes en el tren
Debido a que el análisis de criticidad se realiza con el fin de determinar las piezas
a las cuales se les debe realizar un manejo de inventario, este análisis será el
mismo para las cajas Danieli Horizontales, cajas Danieli Verticales, cajas Pomini
Muña y cajas Pomini ya que presentan los mismos componentes. La caja de
desbaste tiene componentes diferentes por lo cual se hace su respectiva
determinación de piezas críticas.
Siguiendo cada uno de los criterios a evaluar, se realizó una lista con las piezas
que componen los sistemas de las cajas, en ella cada facilitador del tren evaluó el
nivel de criticidad que, suponen, cada una de las piezas representa para el buen
funcionamiento de los equipos. Una vez se obtuvo el resultado de los facilitadores
se realizó un conglomerado donde, mediante el cálculo del promedio de las
47
puntuaciones resultantes, se pudo establecer cuáles se consideran componentes
críticos a los que se hace necesario realizar una adecuada gestión de inventarios
que garantice la disponibilidad de los mismos. Ver ANEXO D – 2. Puntuaciones
de Criticidad de Facilitadores
Una vez realizado este procedimiento, se procedió con los cálculos necesarios
para establecer el grado de criticidad de las piezas; Ver ANEXO D – 3.
Resultados del análisis de Criticidad, donde se muestran los resultados
obtenidos del análisis de criticidad, en este se encuentra cada componente
clasificado en el grupo correspondiente para proceder a establecer los planes de
acción recomendados. Los componentes resultantes en el grupo A, requieren
estar dentro de la determinación del Stock mínimo de piezas para garantizar que
no se presenten faltantes de las mismas en el momento de la realización del
mantenimiento, las piezas clasificadas en el grupo B deberán tener registros de las
actividades realizadas en su mantenimiento consignados en la respectiva hoja de
vida planteada para cada caja y las piezas clasificadas en el grupo C, son piezas
que se pueden reestablecer en el taller para su funcionamiento normal o que, en
caso de requerirlas de proveedores externos, no presentan tiempos de llegadas
largos, por lo que estarán a tiempo para su utilización.
La información procesada se representó gráficamente para analizar la proporción

de componentes críticos con respecto al total general obteniendo lo siguiente:
Figura 18: Proporción de piezas críticas
PROPORCION DE PIEZAS CRÍTICAS
C A
A
26% 26%
B
C
B
48%
48
La mayoría de los componentes corresponden al Grupo B de clasificación
correspondiente al 48% del total de los mismos y en una proporción igual del 26%
se encuentran los componentes clasificados en el Grupo A y C.
7.3 GESTION DE INVENTARIOS A REPUESTOS CRÍTICOS
Una gestión de inventarios se define como el proceso de organizar, planificar y

controlar un conjunto de stocks, en este caso, repuestos indispensables en las
labores de mantenimiento con el objetivo de controlar las entradas y salidas de los
mismos asegurando de esta manera su disponibilidad en los tiempos en los que el
proceso los requiera.
Los inventarios de repuestos representan todas aquellas partes y piezas que se

encuentran almacenadas con el fin de apoyar logísticamente actividades de
mantenimiento para alcanzar los objetivos primordiales del mantenimiento: Alta
disponibilidad a un consto racional. 9
Dicho esto, las tareas correspondientes a la gestión de inventarios se relacionan

con la determinación de los métodos de registro, los puntos de rotación, las formas
de clasificación y los modelos de reinventario, determinados por los métodos de
control10.
De los resultados que arrojó el análisis de criticidad realizado a los componentes

de las cajas, se evidenció que son 32 el número total de componentes que
representan una criticidad alta y por ende requieren una gestión de inventario
correcta para asegurar su disponibilidad cuando se requieran. Debido a lo
dispendioso que puede llegar a ser el proceso para 32 componentes, se planteó el
proceso de la gestión de inventarios para aquellas piezas que representen un
mayor nivel de criticidad en cada uno de los factores evaluados, es decir, las más
críticas de las críticas, este análisis se realizó mediante una representación gráfica
por diagrama de Pareto con el objetivo de determinar a qué piezas tener en cuenta
en el modelo planteado inicialmente. La idea de este proceso es dejar un punto de
partida con la que los colaboradores se familiaricen y posteriormente procedan a
realizar la gestión para los componentes restantes. A continuación se presenta el
diagrama de Pareto y los resultados obtenidos.
9
ADMINISTRACION y contacto. “Inventario de Repuestos”. {En Línea}. {10 de Julio de 2017}.
Disponible en: http://www.imatenas.com/articulos/inventarioderepuestos.
10
SALAZAR, Bryan. “Gestión de Inventarios”. {En Línea}. {05 de Julio de 2017}. Disponible den :
https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/gesti%C3%B3n-de-inventarios/
49
Figura 19: Gráfico de Pareto para análisis de repuestos críticos
GRAFICO DE PARETO PARA

100,00%
20,0
COMPONENTES 90,00%
80,00%
15,0 70,00%
60,00%
50,00%
10,0
40,00%
30,00%
5,0 20,00%
10,00%
0,0 0,00%
PUNTUACION % ACUMULADO 80 - 20
En total son 9 los componentes que pueden presentar mayor posibilidad de paros
o demoras en el proceso de mantenimiento ya sea por falta de disponibilidad o por
mal estado, estos son:
Tabla 7: Repuestos críticos a considerar en el sistema de inventarios propuesto
Una vez determinados los componentes a los cuales inicialmente se les realizará
el modelo propuesto para una adecuada gestión de inventarios y, teniendo en
cuenta que, en el taller de guías no se cuenta con registros de la información
requerida en dicho proceso, se procede a la realización de la documentación
necesaria para la creación de un banco de datos que se alimente continuamente
de acuerdo al movimiento de repuestos que se maneje en el taller y registrarlo,
50
para de esta manera contar con información actualizada que permita tener a la
mano los datos requeridos en todo el proceso.
7.3.1 Propuesta para el mejoramiento y control del inventario de

repuestos críticos
Para generar una gestión de inventarios adecuada, se requiere de datos de
entrada los cuales deben haber sido registrados previamente. Debido a que no se
cuenta con dicha información es importante proponer que se implementen ciertos
formatos con el fin de que a determinado plazo, se cuente con la información
necesaria para determinar los datos de entrada y así poder diligenciar la planilla
de manejo de inventarios críticos propuesta.
Es importante tener un buen control de inventarios y con mayor eficacia de

repuestos críticos porque se logra reducir el tiempo en el cual se realiza el
mantenimiento de las cajas, es más confiable el proceso de producción y se
reducen las paradas no programadas.
La administración de inventarios tiene como meta, conciliar o equilibrar los

siguientes objetivos:
 Maximizar el servicio al cliente

 Maximizar la eficiencia de las unidades de compra
 Minimizar la inversión en inventarios
Para la administración del inventario se debe tener en cuenta cada uno de los
movimientos de repuestos que se realicen (ingreso o egreso), pedidos a
proveedores, los tiempos de llegada, la cantidad requerida, entre otros datos.
También hay un punto que se debe tener muy en cuenta, consiste en que el
inventario físico debe coincidir con el registro que se maneje en el sistema.
Para la información requerida anteriormente, existe la necesidad de instaurar un

eficiente manejo de transacciones y registros referentes al uso de repuestos, de tal
manera que la información esté disponible cuando se requiera para el posterior
análisis de los factores que influyen en la administración de inventarios.
La propuesta plantea los siguientes formatos de seguimiento:
51
7.3.1.1 Toma del inventario físico
Debido a que actualmente en el taller se cuenta con una bodega de repuestos y
no se tiene un control sobre ellos, la tarea inicial es realizar una toma del
inventario y así saber los repuestos críticos con los que se cuenta actualmente
para poder alimentar una base de datos formal, verídica y oficial, la cual sirve
como base para una adecuada gestión de inventarios.
La toma física de inventarios requiere a dos colaboradores, mientras uno diligencia

los parámetros requeridos del formato, el otro colaborador es el encargado de
buscar la cantidad de repuestos anotados. Ver ANEXO E – 1: MANEJO DE
INVENTARIOS.
7.3.1.2 Formato de requisición de materiales a taller

Una vez se haya realizado la primera parte del mantenimiento, es decir la revisión
de cada una de las partes, es necesario solicitar los repuestos necesarios ya sea a
taller o al almacén. Debido a que los repuestos que no tienen seguimiento ni
registro son los que se solicitan a taller, se propone un formato de requisición de
materiales a taller. Es un documento en el cual se solicitan los materiales
necesarios para continuar con el mantenimiento de las cajas de laminación.
Cualquier entrega de materiales por el empleado encargado debe ser respaldada

por el facilitador de rutina. Cada requisición de materiales, muestra el número de
orden de trabajo, cantidades y las descripciones de los materiales solicitados. Ver
ANEXO E – 1: MANEJO DE INVENTARIOS.
7.3.1.3 Formato de requisición de materiales a proveedores

Debido a lo anteriormente mencionado acerca de variables a tener en cuenta para
realizar una apropiado sistema de inventarios, se observa la necesidad de crear
un documento en el cual se registre información acerca de la requisición de
materiales a proveedores donde se llevaría registro de variables como tiempos de
entrega y características de proveedores según los repuestos requeridos.
El documento presenta parámetros importantes a la hora de solicitar un repuesto

como el código SAP, código Meridian (código del plano), observación adicional y
fecha de llegada del repuesto. ANEXO E – 1: MANEJO DE INVENTARIOS.
52
7.3.1.4 Formato de Manejo de Entrada y Salida de Repuestos.
Este formato se planteó con el objetivo de registrar los movimientos tanto de
entrada al taller como de salida de todos los repuestos críticos a los que se les
debe llevar este control. Esta plantilla realizada en una hoja de cálculo de Excel en
la que, ingresando los datos requeridos, va actualizando automáticamente cuántas
unidades se tienen en stock de cada componente para de esta manera, llevar un
control sobre el inventario existente y estar atentos para cuando sea necesario
hacer una orden de compra. Ver ANEXO E – 2: REGISTRO ENTRADA Y SALIDA
DE REPUESTOS.
7.3.1.5 Formato para manejo de Inventario de Repuestos Críticos.

En el formato de inventario de repuestos críticos se llevará el manejo de
inventarios de repuestos como tal, es decir, en este se llevará el registro de los
datos históricos requeridos para calcular cada uno de los parámetros establecidos
por el modelo de inventario allí propuesto. Es importante tener en cuenta que
dentro de este proceso una adecuada actualización del formato de registro de
entrada y salida de repuestos será fundamental para obtener resultados más
confiables pues servirá como punto de partida para la interpretación de los datos
consignados en el presente formato. Ver ANEXO E – 3: INVENTARIO
REPUESTOS CRÍTICOS.
7.3.2 Modelo propuesto de inventarios de revisión continua (MODELO Q)

Stocks, existencias e inventarios.
Se entiende por Stocks un conjunto de artículos que se tienen almacenados para

su venta o utilización posterior. La gestión de stocks consiste en el control de los
niveles de repuestos depositados en el taller y su interés se debe a que es una de
las facetas empresariales en la que es más factible reducir gastos,
consecuentemente o aumentar beneficios.11
A través del tiempo muchas han sido las teorías acerca de si es conveniente para
las organizaciones llevar todo un programa de gestión de inventarios o
simplemente contar con grandes cantidades de stocks para ser eficientes y prestar
11
BASTIDAS, Edwin. “Énfasis en logística y cadena de abastecimiento, Guía 11”. {En Línea}. {10 de
julio de 2017}. Disponible en:
53
un buen servicio al cliente, en este caso, el cliente se entiende como el proceso
productivo. Actualmente, se evidencia que una empresa que gestiona sus
existencias de manera eficiente está mejor preparada para afrontar cualquier tipo
de crisis que se presente lo que hace pensar que los stocks son necesarios, pero
también lo es una gestión eficiente del inventario tendiente a determinar su
tamaño adecuado con el objetivo de minimizar costos teniendo en cuenta que:
 Un bajo nivel de inventario de repuestos críticos en el taller puede

ocasionar retrasos en los planes de mantenimiento de las cajas lo que
disminuye su disponibilidad o demoras en el proceso por falta de repuestos
para los equipos únicos.
 Un alto nivel de inventarios de repuestos críticos puede ocasionar altos
costos lo que lleva a desperdicios de los recursos financieros y disminución
del margen de utilidades.
Partiendo de los planteamientos anteriores, se propone un sistema de gestión de

inventarios de revisión continua o también conocido como Modelo Q, un sistema
de administración de inventarios en el cual se conoce en cada instante el número
real de repuestos en Stock puesto que cada que se utiliza un repuesto o se recibe
un pedido se registra el movimiento.
En el ANEXO E – 4: Especificaciones de Aplicación Modelo Q, se explican a

detalle cada uno de los datos históricos necesarios para comenzar a manejar un
modelo Q y los datos a calcular para llevar una adecuada gestión dentro del taller,
en este se presentan características, métodos de cálculo y la política de
inventarios que maneja este sistema de forma clara y concisa de forma tal que sea
de fácil entendimiento para los colaboradores involucrados en su puesta en
marcha, además se presenta información útil que complementa la ya existente a
cerca del proceso a establecer para una gestión eficiente del inventario de
repuestos críticos.
7.4 GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN TECNICA
Una parte primordial en el diseño de un programa de mantenimiento preventivo es

la documentación técnica que se maneje de los equipos, en este caso, el tren no
cuenta con este tipo de información principalmente porque no se manejan
documentos donde se plasmen registros de las actividades de mantenimiento que
se realizan en las cajas, es por ello que se plantea un sistema de documentación
que contenga, hojas de vida, fichas técnicas, cartas de lubricación, formatos de
54
tratamiento de falla, check list, que sirvan como un método para llevar de forma
organizada los datos del estado de cada equipo y llevar trazabilidad de los tipos de
fallas que han ocurrido en éstos para evitar a futuro se sigan presentando y
procurar un proceso productivo mucho más confiable.
Es por ello que se propuso un sistema de documentación útil y fácil de manejar

para los colaboradores que intervienen en el mantenimiento, que consta de los
siguientes formatos:
7.4.1 Registro de inventario de equipos

Se trata de un documento propuesto cuya finalidad es llevar un registro del
número total de cada tipo de cajas laminadoras, su manejo se fundamenta en que
inicialmente no se tenía un dato preciso de esta información y es necesaria debido
a que hoy en día se construyen cajas dentro del taller haciendo necesario llevar
registros actualizados de dicha información. Adicionalmente se manejan datos
como el código de la máquina, identificación del equipo, fecha de adquisición,
frecuencia de mantenimiento y la documentación que es manejada para llevar
control de sus intervenciones en mantenimiento. Ver ANEXO F – 1. Registro de
Inventario de Equipos.
7.4.2 Hojas de vida para equipos

Las hojas de vida permiten llevar un registro detallado de todo el historial de
intervenciones que ha tenido lugar en las máquinas y de esta manera poder
establecer las partes más propensas a daños por desgaste que puedan generar
averías inesperadas. Incluye información como: Registro de intervenciones o
actividades realizadas en las cajas, tiempo de duración de dichas intervenciones,
la fecha en la que se realizó, control de consumibles que incluye la descripción y la
cantidad de materiales utilizados en su intervención, en caso de reportar fallas, se
registra el tipo de falla que se presentó y la acción a realizar para corregirla. Ver
ANEXO F – 2. Hojas de Vida para Equipos.
7.4.3 Fichas Técnicas de equipos

El formato de ficha técnica expone las características principales de cada equipo,
pueden ser características tanto de diseño como puede ser el modelo, marca,
dimensiones y peso como características técnicas y de funcionamiento como tipo
de trabajo realizado, sistemas que componen el equipo, componentes críticos,
55
sistemas de transmisión, recomendaciones a la hora de hacer mantenimiento
entre otras más, todas ellas con el fin de recopilar los datos más sobresalientes
que afectan al mantenimiento en el momento de realizarse. Ver ANEXO F – 3.
Fichas Técnicas para Equipos.
7.4.4 Formatos de control de lubricación

Las cartas de lubricación tienen como propósito registrar cada una de las
actividades de lubricación que tienen lugar en cada componente de las cajas que
así lo requiera (rodamientos), se trata de actualizar los datos de las partes que se
lubrican en cada intervención, tipo de lubricantes a utilizar, la cantidad de
lubricante, el tiempo que dura el procedimiento y la frecuencia en la que se realiza
la acción para de esta manera dar cumplimiento a las labores de lubricación de
componentes que se encuentran en movimiento constante, labores indispensables
para asegurar un óptimo desempeño de las cajas y cuidado de sus sistemas
principales. Ver ANEXO F – 4. Control de Lubricación
7.4.5 Formatos de registro y tratamiento de fallas

El formato de registro y tratamiento de fallas tiene como finalidad recopilar
información acerca de alguna falla presentada de cualquier tipo en las cajas
laminadoras, realizar un detalle de las posibles causas que dieron lugar para que
se presentara y establecer medidas de cómo se podría evitar que apareciera
nuevamente en los equipos. Incluye información como descripción de la falla,
observaciones generales del momento en que se presentó, análisis de sus causas
y acciones preventivas para evitar su ocurrencia. Ver ANEXO F – 5. Registro y
Tto de Fallas.
7.4.6 Orden de trabajo

El formato de orden de trabajo es un documento escrito que manejará el facilitador
de rutina y ha de ser entregado a la persona encargada del mantenimiento de las
cajas y sus componentes con el objetivo de describir detalladamente las
intervenciones que se le realizan a cada una de ellas. En este documento se
plasmará información relevante a cerca de las actividades que se realizan durante
el mantenimiento, el tiempo que tarde, los repuestos y la cantidad de los mismos
que se consumen, el nivel de finalización del trabajo y datos de quien realiza y
aprueba el trabajo.
56
Dependiendo el caso, puede haber órdenes de trabajo correctivas o preventivas:
El manejo de la orden de trabajo de tipo correctiva tendrá lugar en el momento en
que un equipo presente alguna avería, el colaborador que la detecte deberá
informar a su superior para generar la respectiva orden de trabajo e indicar la
avería que se presentó para posteriormente programar las actividades que se
requieran y trasladar esta orden al encargado de mantenimiento. La orden de
trabajo de tipo preventiva se emitirá de acuerdo al programa de mantenimiento
preventivo establecido, es decir, en el momento en que una máquina requiera
entrar a mantenimiento programado. En el ANEXO F – 6. Órdenes de Trabajo, se
presenta el formato propuesto y se especifica el procedimiento que ha de
realizarse en caso de presentarse algún fallo no programado en alguna máquina
durante su funcionamiento.
7.5 EVALUACION Y ANALISIS DE LOS MODOS Y EFECTOS DE FALLA EN

LOS EQUIPOS
El análisis de Modo y Efecto de Fallas, nació en Estados Unidos a finales de la

década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA se creó con el
propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que
determina los efectos de las fallas de los mismos.12
Se considera como una herramienta de apoyo demasiado útil en ingeniería de

calidad para prevenir fallos futuros en el diseño de productos y en nuestro caso,
en ingeniería de mantenimiento, como ayuda para la identificación y control de
fallas potenciales que puedan comprometer la calidad del producto debido a daños
o desbalances en los equipos durante el proceso productivo. El AMEF puede
aplicarse a: Desarrollo de productos, procesos y sistemas.
7.5.1 Ventajas del AMEF

Esta herramienta de análisis es considerada como una de las más útiles en la
detección de fallas en procesos debido a que representa ventajas como por
ejemplo:
 Permite conocer a fondo el proceso en el que se está trabajando

 Identificar los efectos que puede generar cada falla posible
12
SALAZAR, Bryan. “Análisis del Modo y Efectos de Falla (AMEF)”. {En Línea}. Noviembre de 2016. {30 de
Mayo de 2017} disponible en: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/
57
 Evaluar el nivel de criticidad (índice de Prioridad)
 Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos
 Identificar oportunidades de mejora
 Considerar la información que se derive de este análisis como recurso de
capacitación en el proceso.
Así pues, se aplicará el análisis de modos y efectos de falla para evaluación de

procesos, el cual corresponde a un procedimiento cuya finalidad es identificar y
estudiar los modos de falla potenciales que puedan alterar el proceso de
laminación mediante la clasificación y priorización de cada uno de sus efectos de
falla para posteriormente establecer su nivel de importancia y de esta manera
evitar su ocurrencia.
7.5.2 Pasos para la realización de un AMEF

Cuando se habla de Modos de Falla se refiere a la manera en cómo una etapa
del proceso puede afectar las condiciones de aceptabilidad del producto en etapas
posteriores de dicho proceso y los Efectos de Falla se entienden como el impacto
que se tiene sobre el proceso siguiente cuando un modo de falla se materializa.
Para la aplicación del análisis de modos y efectos de falla se tuvo en cuenta 5

procedimientos que llevarán a la identificación de las fallas que representan
paradas no programadas que consumen gran cantidad de tiempo y dinero, se
presentan a continuación:
7.5.2.1 Elaborar un diagrama causa-efecto
58
Figura 20: Diagrama causa efecto para los fallos presentados en el tren
Fuente: Autor, 2017.
59
7.5.2.2 Enumerar todos los posibles modos de falla
Con el fin de identificar los modos de falla que se pueden presentar en el proceso,
es necesario recopilar información acerca de las fallas más recurrentes de las que
se tienen registro y que representan paradas no programadas lo que lleva a
retrasos en la producción. Esta información se recopiló gracias a los históricos que
se registran en la hoja de marcha que maneja cada operario del tren y permite
obtener información como el tipo de falla que se presenta, el tiempo que demora
resolverla y la observación del procedimiento que se realiza para la puesta en
marcha del tren.
En este caso, se identificaron los modos de falla que ha tenido el tren en los
últimos 6 meses de operación debido a que son fallas reiterativas y se considera
que en este lapso de tiempo se encuentran un mayor número de ellas. Ver
ANEXO G – 1: Históricos de Fallas del Tren. En este, se presenta la lista de los
modos de falla reportados para su posterior análisis, con el procedimiento
realizado en el momento de la avería para su solución.
7.5.2.3 Establecer su índice de Prioridad

El índice de prioridad es el valor que permite identificar el nivel de importancia del
modo de falla que se esté analizando. Para esto, es necesario establecer 3
valores claves a cada modo de fallo para su posterior análisis:
S: Nivel de Severidad, que corresponde a la gravedad del fallo que es percibido

por el operario o facilitador.
O: Nivel de Incidencia, corresponde a la probabilidad de que ocurra el fallo.
D: Nivel de detección, corresponde a la probabilidad de no detectar el error antes

de que el producto en proceso pase a la siguiente etapa.
Como se mencionó anteriormente, a cada modo de fallo se le asigna un valor de

S, O y D que varía entre 1 y 10. Posteriormente se multiplican estos 3 valores para
obtener el NPR o índice de prioridad de fallo que arrojará un valor entre 1 y 1000.
En el ANEXO G – 2: Procedimiento AMEF, se muestra el procedimiento
realizado con los modos de falla obtenidos en el proceso de laminación y su
respectivo índice de prioridad:
7.5.2.4 Priorizar los modos de Fallo

Una vez se haya calculado el NPR para cada uno de los modos de falla
estudiados, se procede a clasificarlos de mayor a menor teniendo en cuenta que
60
los modos de falla que primero se tratarán corresponden a los que obtuvieron un
mayor NPR. En este caso, cuando el NPR es superior al promedio, es decir,
mayor a 88 es un claro indicador que es necesario buscar e implementar
actividades de corrección y prevención para disminuir la ocurrencia de fallas.
En el ANEXO G – 2. Procedimiento AMEF; PRIORIZACION se presentan los

modos de fallo con mayor índice de prioridad.
7.5.2.5 Ejecutar acciones preventivas o de mejora para su solución

Ya establecida la prioridad de los modos de falla, se procede a plantear y ejecutar
acciones preventivas y de mejora enfocadas tanto a las fallas como a sus causas
con el fin de disminuir la ocurrencia de cada una de ellas así como establecer un
método de registro de información que permita controlar cada intervención que se
realiza a las máquinas. Se recomienda asignar personal capacitado y responsable
de estas tareas así como de asignar fechas de revisión que midan la eficacia del
análisis.
Este método permite realizar cada una de las etapas descritas anteriormente de
forma reiterativa, como un procedimiento de mejora continua para minimizar la
ocurrencia de fallos dentro del tren. Una vez se han aplicado las acciones de
mejora para cada modo de falla y se establece un valor tolerable para cada NPR,
como método de control se vuelve a realizar el análisis para verificar si dichas
acciones presentan mejoras o por el contrario no han sido suficientes para
optimizar el funcionamiento de los equipos, de esta manera se puede contar con
información relevante para tener mayor conocimiento del proceso y apoyarse en
ésta para capacitar a los colaboradores.
7.6 PLANIFICACION DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
La planificación y programación de las actividades que se deben llevar a cabo

para procurar un adecuado funcionamiento de los equipos constituye una parte
esencial a la hora de hablar de mantenimiento preventivo, pues con éstas se
busca programar revisiones periódicas ya sea por tiempos de funcionamiento de
las laminadoras o por paradas programadas establecidas previamente en el tren.
La idea de empezar a implementar revisiones programadas es buscar reducir lo
máximo posible todas aquellas fallas que se puedan presentar en las máquinas, lo
que se traduce en que, en lugar de sacar una laminadora de funcionamiento por
61
una falla no detectada a tiempo, se planee con anterioridad el tiempo que deberá
transcurrir antes de llevarla al taller para realizarle una revisión exhaustiva de sus
sistemas y componentes, asegurando con esto no solamente que se disminuyan
los tiempos muertos por paradas no planeadas sino también cumplir con las
necesidades de calidad de producto evitando así los re procesos del material al
contar con cajas en óptimas condiciones de producción.
Para lograr lo anterior, se recurrió a establecer actividades con las que se pueda
verificar el estado de las cajas laminadoras que se encuentran en proceso en
determinados períodos de tiempo. Estos períodos de tiempo están sujetos a las
paradas programadas por cambios de perfil que se programen en el tren, de esta
manera las labores de mantenimiento se coordinan de forma tal que no afecten los
tiempos de producción estipulados y se aproveche al máximo el tiempo
transcurrido en dichos cambios.
Estas actividades incluyen:
7.6.1 Check List de Inspección para Cajas

Realizar un check List de inspección para las cajas laminadoras; este documento
contiene los parámetros que se pueden revisar sin necesidad de hacer una
intervención en las cajas, el objetivo de utilizarlo es verificar que los componentes
que se podrían haber desajustado durante el cambio de perfil y aquellos a los que
se les puede realizar inspección visual, estén en óptimas condiciones para
comenzar con el siguiente lote de producción, en él se van registrando las
conformidades o no conformidades que se puedan tener en los componentes o
sistemas que observen tanto el colaborador que entrega el trabajo como el que lo
recibe y de esta manera prestar atención a cualquier necesidad de mantenimiento
que se pueda presentar. Ver ANEXO H – 1: Check list para cajas.
7.6.2 Check List de Inspección para el Desbaste

De igual forma, se planteó la realización de inspecciones planeadas a las partes
del desbaste a las que se les pueda llevar a cabo inspección visual utilizando para
ello el formato propuesto para tal fin que contiene los parámetros a controlar en
cada revisión y permite registrar si el equipo o sus componentes presentan alguna
falla o por el contrario está en correcto estado de funcionamiento. Estas
inspecciones también tendrán lugar mientras se esté realizando cambio de perfil
del tren. Ver ANEXO H – 2: Inspección del desbaste.
62
7.6.3 Cronograma de Mantenimiento
La elaboración de un cronograma de mantenimiento se realiza con el fin de tener
el control y la información acerca del tiempo estimado de mantenimiento de las
cajas de laminación. Ver ANEXO H – 3: Cronograma de Mantenimiento.
Para la realización de dicho cronograma se deben tener en cuenta 3 aspectos

principales:
 Tiempo de mantenimiento: El tiempo estimado de mantenimiento que se

obtuvo y se evidencia en el plan de mantenimiento establecido corresponde
a 9085 minutos según horario laboral y turnos existentes, lo que equivale a
1 mes aproximadamente
 Rotación de cajas dentro del tren: Es importante tener en cuenta que en
varias ocasiones una caja puede durar sólo unos pocos días en proceso (2
días) y salir del tren para ser llevada al taller y esperar a que se vuelva a
requerir en proceso nuevamente, esto debido a que no todas las cajas del
tren son requeridas para la producción de ciertos perfiles, hecho que hace
muy difícil que se pueda cumplir a cabalidad con un cronograma de
mantenimiento establecido y mucho menos con una frecuencia estricta de
mantenimiento.
 Orden establecido en el taller para el mantenimiento de Cajas:
Actualmente, los facilitadores y colaboradores manejan un orden
establecido para el mantenimiento de cada tipo de caja que se establece a
partir de apuntes que se manejan en una bitácora cuando se interviene un
equipo.
Debido a la variabilidad constante que se tiene de los equipos dentro del tren,
crear un cronograma que establezca una frecuencia de mantenimiento estricta y
proponer fechas de inicio y final del mismo no representaría valor agregado pues
no se estaría teniendo en cuenta las necesidades de disponibilidad de tipos de
cajas dentro del tren.
Por esto, se propone un formato de cronograma en el cual los colaboradores

vayan controlando las fechas en las que entra una caja a mantenimiento y
llevando seguimiento del tiempo que este dure, para programar tanto la próxima
caja que entrara al taller, estudiando las variables antes mencionadas, como las
actividades de mantenimiento a realizar. Para esta rotación es recomendable tener
en cuenta tanto los datos arrojados por el Check list de puesta en marcha de las
cajas como de la antigüedad que una caja lleve en el proceso, de esta manera se
aconseja programar mantenimiento primero a las cajas que hayan arrojado
63
anomalías y que lleven un mayor número de horas trabajadas en el proceso. Para
controlar esta antigüedad se propuso un formato de seguimiento a cajas dispuesto
en el ANEXO H – 3: Cronograma de Mantenimiento hoja 2.
7.6.4 Plan General de Mantenimiento para cajas

Por último, se estableció el plan de mantenimiento general para las cajas
laminadoras y el desbaste. En él se plasman cada una de las actividades que
componen la rutina de mantenimiento que se deberá llevar a cabo en los tiempos
establecidos por el cronograma y los tiempos aproximados de duración de cada
operación. Para darle cumplimiento a este programa, se plasmó la información en
formatos que se dispondrán en el taller de guías con el fin de que todo colaborador
involucrado en el mantenimiento de los equipos conozca las labores a realizar y de
esta manera se genere un estándar de mantenimiento. Ver ANEXO H – 4. Plan de
mantenimiento de equipos.
7.7 DEFINICION DE LAS POLITICAS DE MANTENIMIENTO
Las políticas de mantenimiento pretenden orientar las actividades a realizar en los

equipos de manera integrada y organizada con el fin de que todas las células de la
empresa involucradas participen y así garantizar la confiabilidad en las máquinas y
en el proceso.
7.7.1 Políticas de mantenimiento establecidas

 Los gerentes, gestores y facilitadores promueven la gestión de
mantenimiento, de acuerdo con lo establecido por los estándares.
 El proceso de mantenimiento debe ser realizado de forma integrada, con la
participación de las células de mantenimiento, producción, almacén,
suministros e ingeniería.
 Las acciones realizadas por el mantenimiento están alineadas con las
estrategias de la organización, y dan énfasis a la seguridad y al medio
ambiente.
 La gestión del mantenimiento estandariza sus procedimientos y busca las
mejores prácticas, la mejora continua y la excelencia.
 La documentación técnica de los equipos es realizada de forma continua y
estructurada y en un ambiente propicio para la participación.
64
 La gestión de mantenimiento inicialmente se basará en los principios del
mantenimiento preventivo teniendo en cuenta que el avance a los tipos de
mantenimiento más modernos es necesaria.
 Las actividades de rutina de mantenimiento vinculadas al proceso
productivo deberán ser realizadas por personal propio.
Estas políticas deberán ser socializadas con todo el personal involucrado y

divulgadas en sitios visibles para procurar el cumplimiento de las mismas pues se
consideran importantes en el área debido a que se debe comenzar a ver la gestión
de mantenimiento como un proceso complementario al de producción que
garantiza el cumplimiento de metas productivas y no como un gasto al cual se le
destinan recursos y tiempo sólo cuando un equipo presente alguna avería.
7.8 INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
El programa de seguimiento y control planteado para la célula de mantenimiento

del tren está relacionado con la medición de sus operaciones mediante la
aplicación de indicadores que permitan establecer en qué nivel de eficiencia se
encuentran actualmente y la manera de medir el éxito o el fracaso que se tenga a
futuro con los planes de mejora continua que se establezcan para aumentar el
rendimiento de los equipos, con la idea de que sólo se puede mejorar aquello que
se puede medir.
Un indicador se puede definir, de forma simple, como una medida cuantitativa del
grado de satisfacción de un requerimiento13. La importancia de comenzar a
manejar indicadores para el programa de mantenimiento que se propone radica en
que permiten, a los colaboradores involucrados en el proceso, tener una idea de
cómo se encuentra el proceso respecto a los objetivos planteados en el área y en
la toma de decisiones para establecer medidas de mejora con base en los
controles respectivos que se realicen.
Para lograr que estas mediciones se realicen de manera asertiva, hay que tener
cuidado con la elección de los indicadores a utilizar, pues se puede correr el riesgo
de elegir aquellos que no aporten ningún tipo de información útil y no representan
más que sólo datos que, al ser procesados, se obtenga a cambio otros datos.
Varios autores coinciden con que un número prudente para comenzar a manejar
indicadores dentro de un área de trabajo es 5 pero es recomendable trabajar
13
CONTEC, Ltda. “Indicadores para la gestión del mantenimiento.”. {En Línea}. {15 de Junio de
2017} disponible en: http://www.contec.cl/images/PDFs/MSCPKPI.pdf
65
tantos indicadores como objetivos se planteen, en el caso de laminación, se
plantearán 6 indicadores para comenzar a establecer las medidas de seguimiento
y control; 3 de ellos indicadores “Básicos” y los 3 restantes son llamados
indicadores “Elaborados”.
Inicialmente se enunciarán los indicadores propuestos y sus expresiones

matemáticas para su cálculo, luego se establecerá un método de procesamiento
para esta información.
7.8.1 Indicadores Básicos

Como su nombre lo dice, estos indicadores representan las unidades de medida
esenciales que se deben utilizar en los programas de seguimiento y control de las
organizaciones, o áreas de estas, con el propósito de representar
cuantitativamente el grado de eficiencia de un equipo o sistema. Para comenzar a
manejar indicadores en el tren 3 de laminación, los indicadores básicos
representan un excelente punto de partida en la medida que, se comprenda, que
tener un referente numérico que permita establecer parámetros aceptables en
cuanto a la eficiencia que debe tener el proceso, aumenta la capacidad de
respuesta frente a situaciones adversas que se presenten durante el
funcionamiento de los equipos lo que genera un proceso de retroalimentación
constante en cada colaborador involucrado que por un lado, aumente el nivel de
conocimientos básicos que se debe tener cada uno para el correcto
funcionamiento del tren y, por otro lado, se pueda aportar desde la experiencia a la
solución de problemas de manera que se enriquezca el proceso de mejora
continua que se plantea.
Los indicadores Básicos, mediante los cuales se puede evaluar si el método y

sistema de medida establecido es o no el adecuado, son los siguientes 3
reconocidos: CONFIABILIDAD, DISPONIBILIDAD Y MANTENIBILIDAD.
7.8.1.1 Confiabilidad: Representa la probabilidad que un equipo funcione

en óptimas condiciones durante un período de tiempo establecido bajo
condiciones estándar de operación. Al manejar parámetros de
confiabilidad en un equipo o sistema, se obtiene información valiosa a
cerca de la condición de dicho equipo mediante el manejo de dos
indicadores clave en este aspecto que son el MTBF (Tiempo medio
entre fallas) y el MTTR (Tiempo medio para reparar).
66
El MTBF se entiende como el intervalo de tiempo que transcurre hasta la aparición
de un fallo, es decir, el tiempo en el que el equipo o sistema queda disponible para
producir y se obtiene mediante la siguiente ecuación matemática:
∑
, donde
TBF = Tiempos entre fallas
n = Número de fallas presentadas en un período establecido
El MTTR corresponde al tiempo medio que demora reparar un equipo o poner en

marcha un sistema y se calcula mediante la siguiente expresión:
∑
, donde
TTR = Tiempos para reparar.
El MTTR generalmente depende de14:
 La facilidad del equipo o sistema para realizarle mantenimiento

 La capacitación profesional de quien realice la intervención
 De las características de la organización y planificación de las tareas de
mantenimiento.
El MTTR generalmente puede tener dos enfoques: por un lado representa el

tiempo medio para reparar o revisar obtenido mediante la ecuación N°1 y los
tiempos totales de indisponibilidad por fallos o revisiones obtenido por la ecuación
N°2; hecho que hace que el personal de mantenimiento reduzca los tiempos por
indisponibilidad tanto como sea posible.
ECUACIÓN N°1 ECUACION N°2
14
MESA GRAJALES, Dairo. “La confiabilidad, disponibilidad y Mantenibilidad, disciplinas modernas
aplicadas al mantenimiento”. {En Línea}. {10 de Junio de 2017} disponible en:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4830901.pdf
67
La confiabilidad dependerá entonces, del control que se realice en cada uno de
estos indicadores de manera que, entre mayor sea el MTBF y menor sea el valor
del MTTR, mayor es la confiabilidad del sistema que se trabaje.
7.8.1.2 Disponibilidad: La disponibilidad corresponde al porcentaje de

tiempo que un equipo o sistema esté disponible para cumplir a cabalidad
con las funciones para las cuales fue diseñado en un período
determinado. Matemáticamente, la disponibilidad se define como la
relación existente entre el tiempo en el que el sistema está funcionando
y el tiempo total de reparación, de la siguiente manera.
7.8.1.3 Mantenibilidad: En términos probabilísticos, la mantenibilidad es

definida como la probabilidad de restablecer a condiciones óptimas de
funcionamiento un equipo o sistema que ha fallado, dentro de un tiempo
deseado realizado bajo parámetros de mantenimiento predefinidos. Así
pues, un equipo será altamente mantenible cuando el esfuerzo para su
reparación sea baja, por ello, se considera un factor que contribuye a la
disponibilidad del equipo o sistema en la medida en que se pueda
reducir tanto el tiempo de reparación como los recursos utilizados en la
misma. La mantenibilidad puede ser estimada por medio de la siguiente
expresión:
, donde
e = Constante Neperiana (e=2.303)
µ = Tasa de reparaciones o número total de reparaciones efectuadas con relación

al número total de horas de reparación del equipo.
t = Tiempo previsto de reparación.
68
7.8.2 Indicadores Elaborados de Eficiencia15
Los indicadores elaborados representan un complemento a la aplicación de los

indicadores Básicos de manera que, permiten visualizar diversos aspectos de la
gestión en materia de mantenimiento que realiza el área de laminación, lo que
permite crear controles más eficaces actualmente y que se ajusten a programas
de mantenimiento más rigurosos que se planeen a futuro.
Los indicadores elaborados planteados para su aplicación corresponden a los

siguientes:
7.8.2.1 Repetitividad de Fallos: Este indicador mide las veces que un

determinado número de fallos se repite porcentualmente, en mayor
medida respecto a los fallos totales que se presenten. Asimismo permite
tener una idea de la calidad con la que se realizan las reparaciones y lo
asertivo que es el personal de mantenimiento en la comunicación de
anomalías. Se mide mediante la siguiente expresión matemática:
7.8.2.2 Número de Averías sin fallo localizado: Este indicador,

proporciona el número de fallos que se presentan por averías
“fantasmas”, que no proporcionan información acerca de las causas que
originaron el fallo, sólo las anomalías que fueron detectadas por los
colaboradores. Establecer un valor que mida el número de apariciones
de este tipo de fallos con información relevante acerca del mismo,
permite establecer medidas de seguimiento para reducir tanto su
frecuencia de aparición como los tiempos perdidos y de esta manera, a
futuro complementarlas con programas de mantenimiento actuales para
su erradicación dentro del proceso. Este indicador se calcula de la
siguiente manera.
15
GONZÁLEZ FERNANDEZ, Francisco. Auditoría del Mantenimiento e indicadores de Gestión.
Madrid: Fundación Confemetal, 2010. 59p.
69
7.8.2.3 Número de Fallos por tiempo de producción: Es un indicador de
medida que representa el número de fallos que se presentan en el
sistema con respecto a los tiempos de producción establecidos. En la
literatura, en este indicador, se habla del daño que se provoca en la
producción por presencia de fallos que posiblemente pudieron haber
sido detectados a tiempo y que, al no contar con medidas de
contingencia adecuadas, provocan indisponibilidades que pueden
afectar los objetivos estratégicos de la compañía. Este valor se obtiene
de la siguiente manera:
7.8.2.4 Indicador de Eficiencia del Mantenimiento: Este valor, mide el

grado de eficiencia y calidad que tienen las revisiones preventivas que
se les realizan a los equipos y el sistema. Este aspecto permite tener
una clara visión acerca de los procedimientos de mantenimiento
preventivo que se realizarán en el tren, y ser conscientes que revisar por
revisar o intervenir equipos que trabajan a la perfección sólo podría
empeorar la situación, se debe destinar recursos y personal a los
equipos que presenten fallas reiterativas o aquellos que cumplieron con
el período estipulado de producción y deben entrar a mantenimiento.
Dicho esto, una vez implementado el programa de mantenimiento
preventivo en el área, este indicador dará muestra del resultado de la
gestión que se lleve a cabo y generará un punto de partida para las
mejoras que tengan lugar en dado caso que los resultados obtenidos
tengan opciones de mejora. Su expresión matemática es la siguiente:
Una vez recopilados los datos relevantes para realizar el seguimiento

correspondiente es necesario registrarlos y manejarlos de forma tal que su
70
comprensión se haga mucho más fácil para los colaboradores del tren. Para tal fin,
se dispuso de hojas de cálculo en Excel donde se registren los datos necesarios
para calcular cada tipo de indicador y de esta manera se genere una base de
datos que permita realizar procedimientos de mejora cuando los valores se salgan
de los límites tolerables. En el ANEXO I – 1. Registro de datos para Indicadores
se presenta el modelo planteado para el registro de datos y cálculo de indicadores.
71
8. CONCLUSIONES
 La ausencia de documentación de mantenimiento a lo largo del tiempo ha

impedido realizar un seguimiento a las reparaciones y a los cambios que se
han realizado en cada uno de los equipos, lo cual ha generado paradas no
programadas y en consecuencia, retrasos importantes en el proceso de
producción.
 Realizar un diagnóstico inicial supuso una necesidad dentro de la presente

propuesta, pues arrojó las falencias, necesidades y falta de organización
existentes en el tren laminador al tener como base un mantenimiento
correctivo, por lo cuál fue el punto de partida para plantear una serie de
metodologías para la aplicación del mantenimiento preventivo con el fin de
mejorar la situación existente.
 La informalidad que se tiene actualmente en el registro de datos de las

máquinas es vulnerable a la pérdida de información, a no tener relevancia
en el proceso y a falta de información importante. Por ello el planteamiento
de formatos necesarios para la trazabilidad del mantenimiento es parte
esencial del proyecto pues sugiere un orden y un manejo adecuado de la
información que permite tener un mayor conocimiento de actividades
críticas dentro del mantenimiento.
 Al revisar el sistema de codificación de equipos que se implementa

actualmente en el grupo GERDAU, se ve la necesidad de generar una
codificación que complementa la actual, con la que se busca lograr tener
plena identificación de la ubicación de cada parte de la caja e iniciar a
generar una base de datos que contenga códigos importantes para la
identificación de las piezas, ya sea en SAP o mediante código Meridian.
 Al aplicar el modelo de análisis de criticidad, se evidenció la presencia de

32 piezas críticas lo que equivale a un 26% del total de las piezas de las
cajas. Dado este resultado, es importante resaltarlas y tener prioridad en
cuanto a su manejo de inventarios en almacén.
 El manejo de inventario que existe actualmente en el tren de laminación es

empírico, situación que se busca mejorar mediante la propuesta de un
sistema de inventarios basado en el método Q, sin embargo no se cuenta
con los datos mínimos requeridos, por esto, se ve la necesidad de crear
72
distintos formatos, los cuales aportan a la organización y estandarización de
inventario en almacén.
 Se obtuvo información acerca del registro de fallas que ha presentado el

tren durante los últimos seis meses, gracias a ello se pudo realizar un
análisis que permitió obtener las fallas más significativas que representan
pérdida de tiempo dentro del tren y sugerir acciones para mitigar dichas
fallas.
 Se evidenció la insuficiencia de mano de obra en las actividades de

mantenimiento en el tren, pues se cuenta con un solo colaborador
encargado de realizar el plan de mantenimiento a las cajas y uno para el
desbaste, lo que genera cuellos de botella en el mantenimiento de las
máquinas.
 Se hace evidente la necesidad de un correcto registro, manejo y

organización de la información que se tiene actualmente y la importancia de
crear una cultura organizacional que permita, a futuro, una eficiente
implementación del mantenimiento preventivo.
73
9. RECOMENDACIONES
 Concientizar a los trabajadores involucrados en el mantenimiento, de

manera progresiva, de la importancia del manejo de los nuevos formatos y
sistemas de información para el mejoramiento del sistema actual de
mantenimiento, teniendo en cuenta solicitudes e inquietudes de los
colaboradores de mantenimiento acerca de la implementación del programa
de mantenimiento.
 Ya que no todas las cajas cuentan con la identificación correspondiente, es

importante continuar con su identificación de acuerdo a la planteada en los
formatos de registro de información, para de esta manera llevar un control
detallado de las intervenciones que ha tenido cada una de ellas y procurar
tener una trazabilidad lo más certera posible.
 Debido a que cada parte de la caja laminadora cuenta con códigos SAP,
Meridian y de ubicación se logró unificar dicha información con los datos
existentes, razón por la cual se hace necesario continuar con la
actualización de códigos correspondiente para cada componente de
códigos Meridian y SAP para facilitar la requisición de materiales.
 Con el fin de empezar a realizar una eficiente gestión de inventarios a

repuestos críticos, se recomienda manejar una ubicación estratégica de
repuestos en el almacén del taller de acuerdo a la rotación que los mismos
tengan en las labores de mantenimiento, siguiendo las recomendaciones
planteadas.
 Una de las características principales para la realización del mantenimiento

general de las cajas laminadoras es la limpieza que se les debe dar, para
ello es recomendable poner en marcha la utilización de una hidrolavadora,
en el cuarto de lavado dispuesto actualmente.
 Debido a los tiempos evidenciados en el plan de mantenimiento propuesto,

es recomendable capacitar a otro colaborador, con la ayuda de los planes
del sistema propuesto, así se lograría aumentar la eficiencia de las
actividades de mantenimiento y disminuir los tiempos asignados a éstas.
74
 Aplicar la gestión de inventarios propuesta para tener la información
necesaria en cierto rango de tiempo (6 meses- 1 año debido al
comportamiento de la demanda) y continuar con el formato recomendado.
 Dentro de los procedimientos realizados y propuestos el análisis de modo y

efectos de falla (AMEF) representa gran utilidad en el tratamiento de todas
las fallas registradas en el tren, se recomienda su continuo análisis para
períodos establecidos de observación, pues permite el conocimiento de las
averías que más tiempos muertos causan en el tren y disponer de recursos
y métodos necesarios para la mitigación de las mismas.
 Crear una cultura de seguimiento basada en la mejora continua a partir de

datos analizados por indicadores que permitan medir el nivel de eficiencia
que tiene las actividades de mantenimiento realizadas y crear
procedimientos de reingeniería según las necesidades que se presenten.
 Teniendo en cuenta que se propuso un cronograma de mantenimiento con

la información proporcionada del taller, se recomienda tener en cuenta los
resultados del Check list de verificación y el tiempo en proceso de cada caja
para programar adecuadamente las labores de mantenimiento.
75
9. BIBLIOGRAFIA
 Intranet Gerdau Diaco. Operación de Intermedio Continuo, Módulo LM-224
[Online]
 Instituto colombiano de normas técnicas y certificación ICONTEC, Barras

(y rollos) lisos y corrugados de acero al carbono: NTC 161, Quinta
actualización, Editada 2001. Pág: 1-3
 ZARABANDA, Arturo. Planos Cajas laminadoras Danieli, Tuta-Colombia,

2016
 GARRIDO, Santiago García, Organización y gestión integral de

mantenimiento, España, Ed. Díaz de Santos, 2003
 Noria Corporation. Traducido por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín

América, 2014, disponible en: http://noria.mx/lublearn/importancia-de-la-
criticidad-de-la-maquinaria/
 SALAZAR, Bryan. “Análisis del Modo y Efectos de Falla (AMEF)”. {En

Línea}. Noviembre de 2016. {30 de Mayo de 2017} disponible en:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/
 ADMINISTRACION y contacto. “INVENTARIO DE REPUESTOS”. {En

Línea}. {10 de Julio de 2017}. Disponible en:
http://www.imatenas.com/articulos/inventarioderepuestos.
 SALAZAR, Bryan. “GESTIÓN DE INVENTARIOS”. {En Línea}. {05 de Julio

de 2017}. Disponible den :
https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/gesti%C3%B3n-de-inventarios/
 CONTEC, Ltda. “Indicadores para la gestión del mantenimiento.”. {En

Línea}. {15 de Junio de 2017} disponible en:
http://www.contec.cl/images/PDFs/MSCPKPI.pdf
 GONZÁLEZ FERNANDEZ, Francisco. Auditoría del Mantenimiento e

indicadores de Gestión. Madrid: Fundación Confemetal, 2010. 59p.
76
 BORGES, Oscar. “7 Pasos clave para implementar un sistema de control
de inventarios.” {En Línea}. {20 de julio de 2017}. Disponible en:
http://blog.corponet.com.mx/7-pasos-clave-para-implementar-un-sistema-
de-control-de-inventarios.
77

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DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LAS

CAJAS LAMINADORAS DEL TREN 3 DE LAMINACION EN LA EMPRESA

MAYRA ALEJANDRA LEÓN RODRIGUEZ

MONICA VIVIANA MURCIA REYES

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MAYRA ALEJANDRA LEÓN RODRIGUEZ

MONICA VIVIANA MURCIA REYES

Proyecto de grado en la modalidad de práctica empresarial presentado como

COORDINADOR GERDAU DIACO PLANTA TUTA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Sogamoso, 01 de Agosto de 2017.

A la primera persona, que queremos agradecer es a nuestro Director, que sin su

A nuestros padres, por habernos proporcionado la mejor educación y lecciones de

A nuestros familiares por brindarnos siempre su apoyo.

Tabla 1: Componentes del tren de desbaste ......................................................... 22

Figura 1: Producción de acero de manera integrada y Semi integrada ................. 17

ANEXO A. Documentación del Proceso

ANEXO B. Documentación del Diagnóstico

ANEXO C. Sistema de Codificación

ANEXO D. Criticidad de las Piezas

ANEXO E. Sistema de Inventarios

ANEXO F. Documentación Propuesta

ANEXO H. Actividades de Mantenimiento Propuestas.

ANEXO I. Indicadores de Seguimiento.

Recientemente, los avances tecnológicos y el efecto de la globalización sobre las

Por lo anterior, la implementación del Programa de Mantenimiento Preventivo en

Debido a que la industrialización ha tomado mayor fuerza en las últimas décadas,

En la actualidad, las cajas laminadoras del Tren continuo de laminación número 3

a) La continua implementación de un programa de mantenimiento

¿Teniendo en cuenta la problemática expuesta anteriormente, es necesario

Gerdau Diaco es una de las empresas líderes en la producción y comercialización

La idea de lograr productos conforme a los requerimientos y especificaciones del

Debido a que en términos de productividad y eficiencia se es consciente que

3.1 OBJETIVO GENERAL

 Diseñar el Programa de mantenimiento preventivo para las Cajas

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar el panorama actual del mantenimiento que se realiza en

 Revisar el sistema de codificación de equipos que se implementa

 Determinar la criticidad de los componentes de cada tipo de caja de

 Mejorar la gestión de inventario que se aplica actualmente teniendo

 Diseñar los formatos necesarios para controlar el mantenimiento

4.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Gerdau es líder en el segmento de aceros largos en las Américas y una de las

La empresa Gerdau Diaco Planta Tuta es la siderúrgica semi integrada más

4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN GERDAU DIACO

GERDAU DIACO S.A. se caracteriza por ser una Siderurgia semi-integrada, es

Fuente: Intranet Gerdau Diaco

El proceso de producción en la planta inicia con la recolección y clasificación de la

4.2.1 Recepción y clasificación de materia prima

Debido a que el proyecto se realizará en el tren 3 de laminación es de especial

Figura 2: Proceso de Conformación mecánica en caliente

El proceso de laminación en caliente de la empresa se encuentra dividido en 6

Figura 3: Proceso de Laminación en Gerdau Diaco

Fuente: Intranet Gerdau Diaco

 Desbaste: La palanquilla es transportada del horno Didier hasta el tren de

En el desbaste la palanquilla sufre un gran cambio de sección transversal de

 Laminado intermedio continuo: La barra en proceso pasa a través de

 Tren de acabado: cuenta con cinco (5) cajas de terminación. Se ponen en