CASO ZARA

HISTORIA DE LA EMPRESA

Amancio Ortega, hijo de ferroviario llegó a La Coruña en 1944 con 8 años. Junto con
sus hermanos Antonio y Pepita empieza a trabajar en el comercio textil con 13 años.
Allí es compañero de la que será su primera mujer, Rosalía Mera. A los 27 años deja La
Maja para desarrollar sus innovadoras ideas.
1963: Su primer paso fue fabricar prendas de mejor diseño que las provenientes de
Cataluña (que eran las que ellos vendían en la tienda) y a menor precio. No fue fácil ya
que no disponían de capital ni de ahorros y necesitaban sus sueldos para vivir.
Comenzaron elaborando sus propios patrones y cosiendo prendas (las primeras, batas)
en casa. Gracias a su poder de convicción consiguió que un fabricante de tejidos catalán
le suministrase tela facturándola a 90-120 días. Ésta sigue siendo su forma de pago
habitual; como producen y venden en pocas semanas consiguen gran rentabilidad de su
circulante.
A Amancio le preocupaba especialmente que las prendas y los diseños fueran lo más
ajustados posible al gusto de los consumidores.
Años después disponían de varias fábricas (Confecciones GOA, creada en 1971),
vendían todo lo que producían y habrían podido vender más pero se dieron cuenta de
que competir sólo en precios bajos era muy arriesgado. El siguiente paso era integrarse
en una cadena de distribución o crear su propia red de tiendas. Amancio sobre todo
quería vender. De esta manera, los consumidores podrían beneficiarse de mejores
precios al comprar directamente al fabricante y Ortega podría retener el margen de
ambas fases. De sus tiempos de dependiente sabe que el margen con el que trabajan los
minoristas es entre 70 y 80% para cubrir los riesgos de invencido y de mantener el
elevado stock.
Su idea era reducir al 30-40% el margen minorista gracias a la producción propia y
eliminando el stock haciendo q la producción se ajustase a la demanda efectiva en
tiendas. Gracias a la reducción en el margen podría ofrecer un precio más bajo y
competir con gigantes como Cortefiel o El Corte Inglés.
En ese momento se implanta en España la cadena de franquicias Benetton que ofrecía
una moda vistosa, colorista, dinámica, barata…, es decir, lo que Ortega pretendía.
Suponía una amenaza para él ya que podía llevarse los mejores locales y jóvenes con
iniciativa como franquiciados. Benetton supeditaba una parte de las prendas a las
tendencias puntuales del consumidor reduciendo así las existencias, tal y como Ortega
pretendía.
En 1975 abren su primera tienda bautizada como Sprint en la mejor zona comercial de
A Coruña. Puede que el concepto ya estuviese presente y el punto de venta pretendía
principalmente sondear el mercado. Es posible que tuviesen en mente el modelo que
entonces estaba triunfando: El Corte Inglés y su modelo de bazar. Por ello su primera
tienda vende ropa fabricada por GOA y otros fabricantes, discos, libros, artículos de
regalo, etc. La experiencia no resultó y acabó cerrando en 1979.
La siguiente experiencia sigue teniendo algo de bazar ya que aspiraban a crear algo
distinto y tenían muy en cuenta el éxito que conseguía El Corte Inglés en cada nueva
apertura. Desde el principio se decidió que las tiendas no tuviesen almacén para ganar

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espacio de exposición al cliente y también para reducir las existencias y la inversión en
ellas También tenían ya clara la ubicación en los mejores locales de las zonas más
comerciales y transitadas de la ciudad. Después se amplió a los centros comerciales.
También se ha procurado siempre que la tienda encaje bien con su entorno, el destacado
papel del escaparate y la amplitud interior que facilite el movimiento del cliente y el
acceso a las prendas.
Para poder financiar su crecimiento recurren a socios externos, de fuera de la familia, lo
que genera tensiones ya que Amancio Ortega era partidario de no repartir dividendos y
conservar todo el excedente en la empresa para financiar el crecimiento. El crecimiento
suponía un círculo virtuoso del que no podían salir sin correr un gran peligro. El
aumento en la producción y en las ventas permitía obtener mayores economías de escala
y, por lo tanto, más beneficios que se invertían en más puntos de venta y mayor
capacidad productiva.
1984: El problema se resolvió con la compra por parte de Amancio Ortega de las
participaciones del resto de los socios y con la creación de Inditex como cabeza de las
sociedades existentes en el momento. Con la próxima incorporación de España a la CEE
no había más opción que asegurarse el mercado antes de que lo hicieran otros de fuera.
En aquella época la gente ocultaba que se vestía en Zara recortando la etiqueta o
diciendo que era ropa de marca. Una máxima en el mundo de la moda dice que nadie se
pone una prenda de una marca que considera que no tiene prestigio, aunque le caiga
bien. Por eso Zara debía dar un salto cualitativo lanzándose a conquistar las capitales de
la moda: París (1990) y Nueva York (1989).
En aquella época la gente ocultaba que se vestía en Zara recortando la etiqueta o
diciendo que era ropa de marca. Una máxima en el mundo de la moda dice que nadie se
pone una prenda de una marca que considera que no tiene prestigio, aunque le caiga
bien. Por eso Zara debía dar un salto cualitativo lanzándose a conquistar las capitales de
la moda: París (1990) y Nueva York (1989).
París empezó rápidamente a funcionar bien, pero EEUU sigue siendo la signatura
pendiente del grupo. Impera la convicción de que el americano medio se pone la ropa
que necesita y cuando la necesita sin importarle el estilo, lo que casa poco con el
concepto de mercado de Zara.
La expansión internacional continuó sin más criterio que estar presente en las ciudades
importantes. Hoy en día realizan estudios de mercado previos sobre la oferta para
decidir si existe o no oportunidad.
Aunque presente en mercados del hemisferio sur la presencia no es masiva porque el
grupo contempla con recelo tener que vender prendas de invierno y verano a la vez.
El crecimiento continúa hoy tanto en España como en el extranjero con las enseñas
actuales y con las que se pueden ir creando para aprovechar oportunidades.
El determinante para su entrada en un país es la existencia de una amplia clase media
con pautas de consumo desarrolladas. Europa del Este es su objetivo a corto plazo y
Asia-Pacifico el objetivo a largo plazo.
En 1997 comienzan a pensar en cotizar en Bolsa al incorporarse personas
independientes al Consejo de Administración, pero a Ortega le preocupaban dos cosas:
perder la mayoría y verse coartado en su libertad de gestión. Por fin, en 2001 se realiza
la OPV con un resultado excepcional. La tendencia de las acciones ha sido claramente
alcista salvo dos momentos: último trimestre del 2002 en que el calor retrasó las ventas

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de la temporada de invierno, y el momento actual, en que la desaceleración está
reduciendo las ventas y lastrando la cotización.

I/ ANÁLISIS COMERCIAL

1.1. EL MERCADO, EL ENTORNO Y LA COMPETENCIA

Años 60 y 70: el comercio minorista de ropa se estructuraba en pequeños
establecimientos atendidos por sus dueños con una clientela fiel, y pocos productos de
calidad regular a un precio medio-bajo. El escaso surtido producía una enorme
homogeneidad en el vestir. También había boutiques que vendían ropa exclusiva a altos
precios; su importancia relativa en ventas era pequeña. Y, por último, estaban los
grandes almacenes en las grandes ciudades a medio camino entre los otros dos.
Amancio Ortega se da cuenta de que a la gente no le gusta esa excesiva uniformidad en
el vestir. Además, cree que el precio es excesivo para la calidad que ofrecen. Se le
ocurre que no es necesario que las prendas duren más que el período de vigencia de su
estilo, colores y diseño, lo que supondría una reducción del coste.
Otra de sus ideas es sustituir los dictados del creador de la moda por los del comprador.
Es decir, que las empresas produzcan y coloquen en las tiendas lo que los consumidores
desean ponerse.
Seguramente también se va dando cuenta de que todo esto necesita de una nueva
concepción empresarial. Los cambios tenían que producirse tanto en la producción
como en la comercialización. La oportunidad está en hacer las cosas de modo diferente.
Para Ortega los intermediarios sólo encarecen el producto, los consumidores se
beneficiarán de un mejor precio integrando producción y distribución.

LA COMPETENCIA DE INDITEX

H&M
Considerado el competidor más afín a Inditex, es la marca de distribución de mayor
peso en el mundo con un valor de 10.366 millones de euros según Interbrand.
Diseña las prendas pero carece de producción propia.
Cuenta con una red de más de 1400 establecimientos, el 90% fuera de Suecia, sus
ventas anuales se cifran en torno a 6.000 millones de euros, da empleo a unas 60.000
personas. En estos momentos, ocupa el tercer puesto mundial por ventas en el sector
textil, por detrás de GAP e Inditex.

CORTEFIEL
Grupo de moda asimilable a Inditex, ya que también integra producción y distribución,
con cadenas multiformato y presencia internacional.
Además de Cortefiel centrada en ropa masculina y femenina clásica cuentan con
Women·s Secret dedicada a lencería y prendas hogareñas; Sprimgfield dedicada a los
jóvenes; Milano, con un catálogo semejante al de Massimo Dutti; Pedro del Hierro con
moda femenina más sofisticada.

ADOLFO DOMÍNGUEZ
Logró notoriedad en los 80 gracias al novedoso e informal lema la arruga es bella.

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Dispone de más de 400 tiendas y su oferta comprende moda masculina, femenina,
infantil y ropa de hogar.

SFERA
Cadena perteneciente al grupo El Corte Inglés creada para competir con Zara. Su oferta
incluye líneas femenina, masculina e infantil con prendas deportivas, formales y
lencería. Introduce nuevos modelos con cadencia bimensual.
Dispone de unas 100 tiendas en cinco países.

MANGO
De trayectoria similar a Inditex, centrada en moda femenina, con producto de diseño
propio pero fabricación a cargo de terceros, dirigido a la gama medio-alta del mercado
de edad en torno a 25 años.
Su red de más de 1000 tiendas tienen un aspecto a medio camino entre Zara y
Stradivarius.
Pioneros en el comercio electrónico con su canal Mangoshop.

C&A
De formato similar a los grandes almacenes, compite en los segmentos de moda a
precios bajos y calidad media, con productos de apreciable uniformidad y estabilidad

1.2. LA DEMANDA
Sin ser experto en gestión empresarial, Zara cumple muchos de sus principios: acotar
como público objetivo un determinado segmento de la sociedad; el cliente es el objeto
primordial de su planteamiento empresarial;
Zara sustituye la tradicional dictadura de la moda imperante hasta los años 70 por la
democratización del diseño: pone al alcance de los consumidores las prendas que
quieren vestir. Aunque la gente aspiraba a seguir las tendencias dominantes también
quería mantener cierto grado de singularización. Por otro lado, la creciente
incorporación de la mujer al trabajo empezaba a crear una importante demanda de todo
tipo de prendas. En aquél momento existía una alta demanda potencial de prendas de
moda y con estilo insatisfecha por el alto precio y la baja capacidad adquisitiva de la
mayoría.
La moda era cara en parte por los altos costes de producción ya q se utilizaban tejidos
muy caros, tanto para asegurar la duración como para justificar el precio. Ortega se
plantea si es realmente necesaria esta duración. En opinión de Ortega, cualquier mujer
preferiría comprar tres prendas a 5000 antes que una sola a 15000.
Desde un principio Amancio Ortega tenía claro el precio debía fijarse al revés de lo que
era habitual. En lugar de añadirle el margen a los costes de producción, el precio debería
fijarse en función del mercado, por debajo de la competencia, y, deducido el margen,
calcular los costes de producción.

1.3. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Inditex ha seguido una estrategia diferenciada abriendo una cadena de tiendas con su
propio modelo de gestión adaptada a cada segmento del consumo. Los criterios que
utilizan para segmentar el mercado son sexo, edad, estilo de vida.

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1.4. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Primeros 70: el mundo de la moda estaba cambiando, sobre todo por iniciativa de Yves
Saint Laurent. Precursor del pret-a-porter, que había supuesto saltar de los talleres
artesanales de alta costura a la producción en serie.
También se estaban transformando los circuitos de venta y comercialización. Sobrevivía
la tienda de barrio pero se introducían los supermercados, hipermercados y grandes
almacenes. En ellos se implantaba el autoservicio como concepto básico, lo que suponía
un esfuerzo de colocación, presentación y ordenación de los productos para facilitar las
elecciones del comprador.
La sociedad española salía de su aislamiento por la difusión de hábitos y pautas de
comportamiento que transmitía la televisión y la llegada de turistas. En las ciudades la
mujer se incorporaba al mundo laboral. Los jóvenes, siguiendo el mayo francés, se
rebelaban contra el mundo de sus padres, del que se intentaban distanciar. Se crean
nuevas zonas residenciales en las afueras de las ciudades y centros comerciales donde se
combinan tiendas, ocio y restaurantes.
Estaba emergiendo un nuevo tipo de consumidor con nuevas actitudes a la hora de
comprar, que es a quien Ortega quiere atender. Por otro lado, entre 1973 y 1979, los
salarios crecieron el doble que la inflación, lo que dio alas a la capacidad adquisitiva del
consumidor.
Ya por entonces Amancio Ortega no cesaba de repetir que las fábricas tenían que
especializarse y producir lo que demandaran los clientes.
Años 60 y 70: el comercio minorista de ropa se estructuraba en pequeños
establecimientos atendidos por sus dueños con una clientela fiel, y pocos productos de
calidad regular a un precio medio-bajo. El escaso surtido producía una enorme
homogeneidad en el vestir. También había boutiques que vendían ropa exclusiva a altos
precios; su importancia relativa en ventas era pequeña. Y, por último, estaban los
grandes almacenes en las grandes ciudades a medio camino entre los otros dos: calidad
y precio medios, diseño uniforme pero con una nueva forma de relacionarse con el
consumidor.
La industria textil trabajaba con un esquema ajustado a dos temporadas que planificaba,
diseñaba y producía con meses de antelación. Los fabricantes acumulaban gran cantidad
de prendas al inicio de la temporada que vendían a mayoristas y minoristas para que
fueran éstos los que asumieran los costes. Para Ortega esto era inasumible. Él buscaba
un modelo de producción que redujera las existencias al mínimo, un modelo flexible y
ágil que produjera sólo aquellas prendas que tuviesen asegurada su venta.

II/ ESTRATEGIAS DE MARKETING

2.1. DECISIONES SOBRE PRODUCTO: CONCEPTO DE PRODUCTO

Parte de la leyenda negra de Inditex es que se dedica fundamentalmente a copiar a los

demás. En Zara afirman que, en realidad, todos copian a todos, ya que en el fondo su
inspiración proviene de la misma fuente: la propia sociedad. De ser así, el éxito no
vendría tanto de la capacidad de imaginar creativamente sino del acierto en interpretar
las tendencias presentes o apuntadas en la colectividad. Y más aún, de la capacidad de
materializarlas en oferta física en pocas semanas.

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Para Zara trabajan cientos de ojeadores (coolhunters) que buscan captar gustos,
tendencias e inclinaciones de los distintos colectivos socio-económicos, especialmente
en Japón. En determinadas calles y plazas de Tokio se puede recabar lo esencial de las
pautas que marcarán la inmediata forma de vestir del resto del mundo, aunque no se
pueda explicar por qué.
Otra de las fuentes de inspiración es Internet. La Red 2.0 permite a los internautas
combinar, adaptar y rediseñar prendas y colocarlas y compartirlas a través de Facebook,
Myspace, etc
En Zara admiten e incluso presumen de que parte de sus creaciones tiene su origen en
sus propios clientes. Gracias a sus perfeccionados sistemas de comunicación, las
tendencias e inclinaciones de los clientes así como su reacción a los productos en la
tienda, se perciben y difunden en la organización casi en tiempo real.
También es sabido que Zara consigue contratar a los mejores alumnos de las escuelas de
diseño de todo el mundo gracias a que todos los diseñadores pueden diseñar en Zara
desde el primer día, a diferencia de otras firmas en las que sólo los más veteranos
diseñan.
Zara-Inditex ha reinventado la forma de producir y comercializar ropa mediante un
modelo que acorta plazos, suprime intermediarios y replantea el servicio (calidad,
atención, precio..) al consumidor. Sustituye el tradicional enfoque de proponer al
mercado unas determinadas tendencias o moda por poner a su alcance aquellas
preferencias implícitas o manifestadas por el consumidor.
A pesar de su éxito, su idea de negocio parece gozar de insólita exclusividad, quizás
porque los competidores tardaron demasiado en tomarles en serio y ya fue tarde para
copiarles. Otra explicación es la atomización del sector: la cuota de mercado que suman
las 8 cadenas no alcanza un 5% en ningún país ni siquiera España.

2.2. DECISIONES SOBRE PRODUCTO: EL PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso de producción en Zara comienza con el acopio de datos, información,

señales y respuestas del mercado, a partir de cuyo procesamiento se adoptan las
primeras decisiones de índole comercial: qué diseñar y producir. Sigue la fabricación de
la prenda, con medios propios o encargada a terceros en muy poco tiempo. El proceso
concluye con la distribución acelerada gracias a una avanzada logística. El local debe
ser amplio y bien situado, y el producto debe estar accesible y expuesto de una forma
atractiva dentro de la tienda.
-En primer lugar se hace acopio de la mayor cantidad posible de información. Cada
cadena dispone de un equipo mixto de ojeadores y diseñadores que se inspiran por todos
los medios imaginables: presencia en ferias, acceso a todo tipo de publicaciones,
observación presencial en calles, plazas, mercadillos, ferias, espectáculos y cualquier
otro lugar de reunión. También las tiendas actúan como antenas detectoras de los
rumbos y preferencias del mercado con una capacidad de transmisión de información en
tiempo real y acceso on-line. Esto supone entre 3000 y 5000 personas sumando los
encargados de tienda, los coolhunters y los equipos comerciales.
También los proveedores tienen acceso a esta información ya que son tratados como
socios. Aún así la rotación de suministradores es alta porque se les exige alta calidad,
rapidez, precio ajustado…

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La transmisión diaria a la central de la información de las ventas fue siempre una
prioridad. Empezó haciéndose por fax hasta que, en 1988, se eligió una especie de PDA
de Apple, rebautizada Newton, que permite transmitir los datos diarios de ventas, cursar
pedidos, recibir información de los dos envíos semanales.

-A continuación, trabajan conjuntamente el equipo de diseñadores y comerciales.

Inditex diseña casi todo lo que vende, aunque sólo produce un 35-40% de los 600
millones de prendas que vende al año. La parte que produce corresponde a prendas de
Zara, artículos de punto , zapatos y piezas de marroquinería. Las otras cadenas diseñan
una parte pero encomiendan la producción fuera del grupo. En cualquier caso, toda
oferta del catálogo de Inditex es aprobada por comercial.
En cuanto a los complementos, Inditex se encarga del diseño y la determinación de los
materiales, pero la producción se encarga a fábricas especializadas sin descartar que se
adquieran productos terminados a proveedores, sobre todo de Hong Kong o Shanghai.
En resumen, hay 4 modalidades de producción: 1) totalmente propia: sólo para Zara,
prendas de punto, zapatos y marroquinería; 2) vender al proveedor el diseño y la materia
prima y comprarle el producto acabado; 3) suministrar al proveedor el diseño o las
especificaciones del producto q se va a compra; 4) adquirir un producto ya elaborado
aceptando la oferta espontánea del fabricante o buscando en el mercado al suministrador.
Los complementos han ido ganando importancia en la oferta que plantean las 8 cadenas
hasta el punto de tener una fábrica propia en Alicante que actúa, además como centro de
compras para Levante Turquía y Marruecos. Gracias a la buena acogida, Inditex abrirá
en 2008 su novena cadena de tiendas especializada en complementos.
Los perfumes y artículos de cosmética son suministrados directamente por Puig que
actúa como elaborador de marca blanca vendiendo bajo las marcas comerciales de
Inditex.

- El siguiente paso es la elaboración del patrón, trascendental para que la prenda tenga
buena caída. Éste es uno de los puntos fuertes de Zara junto con el gran
aprovechamiento de las piezas de tela. Además, un buen patrón facilita que la
confección sea rápida y, por tanto, a menor coste.
Desde los 80 existen aplicaciones informáticas (compradas a Investrónica del grupo El
Corte Inglés) que permiten diseños con un máximo aprovechamiento del tejido. Las
prendas de Zara se terminan en Arteixo. Para el resto de cadenas se vende patrón y
tejido al fabricante para comprarles después las prendas confeccionadas.
Para el diseño y la organización de una nueva fábrica, en 1980, contrataron como
asesores a un equipo de ingenieros japoneses q trabajaba para Toyota, práctica muy
poco habitual en la época. Los responsables asimilaron buena parte de las técnicas de
racionalización y perfeccionaron el modelo just in time q, sin ser muy conscientes, venía
ya aplicándose en GOA. Poco después las fábricas del grupo comenzaron a robotizarse.
Por encima de la racionalización, el primer objetivo de Inditex es la inmediatez. Por eso
se ha realizado una gran inversión en carísimos robots de corte, de los q se dispone uno
en cada planta para q esté disponible cuando llega un pedido, en lugar de centralizar la
tarea de corte q resultaría más económica pero más lenta.

-A continuación, se efectúa el corte de varias piezas de tela de Zara apiladas empleando

máquinas de corte robotizadas. Cortadas y numeradas se depositan junto con sus
botones y complementos en una bolsa de plástico que será remitida al taller de
confección. Una parte se realiza en las naves de Arteixo, otra en talleres de la zona (en
proximidad) y otra cada vez mayor en China, India, Marruecos y Turquía (en remoto).

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En conjunto, la producción se realiza en 43 países distintos, lo que supone una gestión
compleja en coordinación, logística y en la supervisión de las prácticas de
Responsabilidad Social Corporativa. La única diferencia radica en los plazos de
fabricación: una semana en proximidad y hasta cuatro en remoto.
Como regla general, cada planta de producción para Zara se apoya en una red de 30
talleres externos, en los que trabajan 200 o 300 personas. Ningún taller puede tener
relación con más de una fábrica y normalmente, trabajan en exclusiva para ella. La
dificultad de mecanizar estas tareas puede ser uno de los motivos de esta externalización.
Cuando el área comercial decide incorporar una prenda al catálogo de la cadena, se
cursa una oferta a varias o todas las fábricas del grupo que responden proponiendo un
plan de costes y plazos de entrega en el que participan los talleres que se encargarían de
la confección. Las fábricas están muy implicadas con los talleres y se ocupan de que
cumplan todas las normas, en contra de lo que dice la leyenda negra de Inditex.

-Las prendas ya confeccionadas retornan a las naves de fabricación donde son sometidas
a un proceso de acabado (esencialmente planchado por robots) y control de calidad
con lo q quedan listas para remitirlas al centro logístico q se encarga de distribuirlas.

- En cuanto al aprovisionamiento de materia prima, Inditex es hoy un cliente

preferente tanto por solvencia como por los volúmenes que maneja. Una parte del tejido
y tintado es producción propia gracias a la empresa Conditel, en Barcelona. Adquirir
esta empresa fue principalmente una decisión estratégica para conocer el sector y poder
negociar mejor con los proveedores.
El 65% del aprovisionamiento se hace con anticipación. Los ojeadores y encargados de
tienda prevén por donde van a ir las tendencias en tejidos y colores para las próximas 2
o 3 subtemporadas en que se divide la temporada y se compra el tejido tanto para
producción propia como ajena. El restante 35% se compra más adelante.
Cada equipo comercial dispone de autonomía plena para decidir qué tejido comprar y en
qué colores.

2.3. DECISIONES SOBRE PRODUCTO: DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO,

MARCA, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

ZARA
Zara es la marca española más renombrada a nivel internacional, ocupa el puesto 64
entre las 100 con más valor en el mundo, por delante del iPhone, la Wii o Starbucks. Es
la segunda q más ha progresado en 2006 (la primera fue Google). Zara es mucho más
conocida q Inditex a pesar de q éste es el segundo vendedor de ropa del mundo.
Nacida como bazar en la que se vendía ropa, libros, discos, peluquería…. que fueron
eliminadas pronto para centrarse en la moda.
Se dirigía desde el principio a mujeres de más de 12 años con tres líneas: woman,
dirigida a profesionales, de alta calidad y diseño y precio medio respecto de la
competencia; basic, para mujeres trabajadoras con prendas no perecederas en términos
de moda, de calidad media y precios bajos; y trafaluc, para sus hijas, ropa más informal,
de calidad media y precio bajo.
Con el tiempo ha ido incorporando ropa masculina, complementos, perfumería,
cosmética, prendas premamá..

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Los locales, de mínimo 1000 metros cuadrados (que se ha ido después incrementando),
eran al principio adquiridos por el grupo, para pasar después al alquiler estable.
Zara cuenta con departamentos centralizados que se encargan de las obras de
acondicionamiento de los locales.
Zara es la única enseña que vende lo producido en las veinte fábricas del grupo y es la
única que aprovecha por completo la configuración logística de Inditex.
Resulta difícil hablar de un estilo Zara, pero la marca carece de contraindicaciones en
ningún estrato de la sociedad.
En su página web afirman que “Zara marcha al paso de la sociedad, vistiendo aquellas
ideas, tendencias y gustos que la propia sociedad ha ido madurando. De ahí su éxito
entre personas, culturas y generaciones que, a pesar de sus diferencias, comparten una
especial sensibilidad por la moda.”
Zara está presente en 70 países con una red de 1.422 tiendas, en el último ejercicio
facturó 5352 millones de euros.

LAS OTRAS MARCAS

A finales de los 80 las pautas de consumo se están segmentando de forma creciente
siguiendo las tendencias de la sociedad. Para adaptarse a la nueva realidad se barajan
varias posibilidades: ampliar la gama de prendas que vende Zara, lo que parece ya
agotado y que sólo llevará a desnaturalizar la marca o diversificarse creando otras
enseñas que se adapten a cada una de las fases del ciclo vital de sus clientes.
En algún momento el grupo se lanzó a vender automóviles, pero pronto se dieron cuenta
de que el modelo de Zara es en el mundo de la moda donde funciona. Por ello, tomaron
la decisión de crear otras enseñas para diferenciarse y posicionarse en el mercado.

BERSHKA
Creada en 1998 al detectar un hueco de mercado en las chicas de 13 a 23 años, de
gustos desenfadados y que demandaban moda singular. La calidad es media y el precio
bajo. Su nacimiento responde a un cambio sociológico: las adolescentes deciden por sí
mimas y ya no quieren comprar en las mismas tiendas que sus padres.
La tienda se diseñó como un lugar de encuentro y estancia, con música, sillones,
catálogos…
Todos los diseños son propios, seguramente los más creativos a partir de los gustos y
preferencias juveniles observados.
Fiel a su concepto de vanguardia, Bershka ha abierto la primera tienda virtual del grupo
en Second Life en junio de 2007.
Su esquema de producción se ajusta a tres temporadas anuales, sin fabricación propia;
las prendas se adquieren a un centenar de proveedores y se distribuyen desde su centro
en Tordera. La rotación es la más corta del grupo, 29 días.
Berhska tiene abiertas 534 tiendas en 35 países; la dimensión tipo es de 400 metros
cuadrados. Facturó 798 millones de euros el último año.
En su página web dicen que “Las tiendas Bershka son grandes, espaciosas, con estética
de vanguardia y la voluntad de ser puntos de encuentro entre la moda, la música y el
arte de la calle. Se pueden ver vídeos, escuchar CD`s o leer revistas, en una tienda
donde la experiencia de ir de compras se convierte en una inmersión sociocultural en la
estética joven del nuevo siglo.”

MASSIMO DUTTI
No están claras las razones por las que se adquirió Massimo Dutti en 1991 cuando ésta
atravesaba un momento delicado. Quizás su especialización en ropa clásica de caballero,

121
un segmento diferente del de Zara, o quizás el propósito de liberarse de la imagen de
copia y baratillo que entonces sufrían y asociarse con la imagen de alta calidad y precio
elevado de Massimo Dutti.
Aunque en un principio sólo ofrecía ropa formal masculina ha ido ampliándose hacia
ropa más informal y también femenina.
Es la única cadena del grupo que realiza inserciones publicitarias de modo regular.
La cadena está compuesta de 437 establecimientos, 198 fuera de España en 34 países,
muchos de ellos franquiciados. La dimensión tipo es de 400 metros cuadrados. Facturó
614 millones de euros el último año.
Carece de fabricación propia. Contrata la producción con terceros de modo que un 60%
son diseños propios que se vende junto con la tela a proveedores no exclusivos para
luego comprarles al prenda acabada; el 40% restante se comprar como producto
acabado.
Las prendas se distribuyen desde su centro en Tordera tres veces por semana y con una
gestión más eficiente de las existencias ya que el producto es más repetitivo.

PULL & BEAR

Creada en 1991 para el público masculino de 14 a 28 años. Posteriormente se amplió a
mujeres y se reorientó a prendas de deporte y ocio, con un estilo desenfadado llamado a
veces californiano.
Toda la ropa ofertada es adquirida a terceros (principalmente asiáticos) por encargo. El
catálogo de prendas básicas es el 60% y el 40% restante se adquiere en función de la
demanda. La rotación es la más larga del grupo, 60 días.
Pull & Bear tiene abiertas 543 tiendas en 36 países; la dimensión tipo es de 550 metros
cuadrados. Facturó 519 millones de euros el último año.
Según su página web “El espíritu de la juventud es nuestra fuente de inspiración. Desde
su creación en 1991, Pull and Bear ha sabido adaptarse a las necesidades de los jóvenes
para ser hoy en día un claro referente de moda casual y desenfadada. Vestimos al
mundo con un único producto y hablamos un mismo idioma, formando parte de una
cultura joven y universal. En Pull no sólo creamos ropa y complementos, sino que
también diseñamos espacios para comunicar el mensaje y el sentimiento de los
productos que vendemos. Espacios acogedores con estilo propio donde el mobiliario
nuevo se funde con objetos reciclados de antaño para recrear las casas donde a nuestros
jóvenes les gustaría vivir.”

STRADIVARIUS
En 1999 Stradivarius, de origen catalán, había irrumpido con fuerza en un segmento
muy atractivo: público femenino por debajo de los veinte años urbano, moderno y
cercano a las corrientes de la subcultura. Era justo el mismo segmento objetivo al que
estaba dirigida una cadena que Inditex había sacado pocos meses antes: Bershka. Para
evitar la competencia se optó por su compra.
Stradivarius centra su oferta de ropa y complementos para un público femenino de 15 a
27 años, de calidad media y precios bajos, en tiendas muy llamativas, con música
estridente e interiores muy abiertos a la visibilidad desde el exterior, a menudo sin
escaparate.
La cadena está compuesta de 402 establecimientos, 192 fuera de España en 25 países,
muchos de ellos franquiciados. La dimensión tipo es de 400 metros cuadrados. Facturó
614 millones de euros el último año.

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Carece de fabricación propia. Los diseños y el patronaje son propios reelaborados mes a
mes. El 90% de la tela se adquiere por la cadena para vendérsela a los proveedores (de
España y Marruecos) y después comprarles la prenda acabada.
La oferta se divide a partes iguales entre producto básico y de estricta moda, con rápida
rotación.
La sede central se encuentra en Sallent de Llobregat, desde cuyo centro logístico se
envían cada mes partidas de moda de nueva creación, en tanto que la reposición de
básicos se realiza a diario.

Su página web afirma que “Stradivarius refleja una manera joven de sentir la moda, con
una concepción dinámica y original, acercando a sus clientes las últimas tendencias en
diseños, tejidos y complementos. Stradivarius apuesta por la moda internacional con
diseños de vanguardia. Sus tiendas, amplias y con una ambientación joven y dinámica,
ofrecen un gran abanico de posibilidades para las jóvenes con un estilo informal e
imaginativo. Sus 402 tiendas en 25 países aúnan color, luz, grandes espacios y música
joven.”

KIDDY´S CLASS / SKHUABAN

Único caso de desgajamiento de una línea para crear una cadena: ropa infantil de Zara
(en 2002). También es el único con distintos nombres: KIDDY´S CLASS en España y
Portugal, SKHUABAN en el resto. Su gestión va unida a la de Zara.
La mayor parte de la producción procede de suministradores. Son prendas cómodas y
divertidas, artículos de puericultura, pulseras, collares…
Su público objetivo son bebés entre 0 y 3 años, linea baby, y niños de 3 a 14, con zonas
claramente delimitadas en la luminosa tienda.
Tiene abiertas 226 tiendas en 5 países; la dimensión tipo es de 200 metros cuadrados.
Facturó 182 millones de euros el último año.

OYSHO
Nacida en 2001, centrada en lencería femenina, ropa cómoda de casa y noche, prendas
de baño y línea infantil de hasta 3 años, todo con una configuración colorista y diseño
atractivo.
Tiene abiertas 320 tiendas en 22 países; la dimensión tipo es de 200 metros cuadrados.
Facturó 165 millones de euros el último año.
La cadena adquiere toda la producción a terceros, a partir de diseños propios y
suministro del tejido, aunque también compara prendas. El suministro es como siempre
bisemanal pero la gama de productos se renueva cada semana.
Según su página web ”Oysho ofrece las últimas tendencias de moda en el sector de la
lencería y la ropa interior femenina. En Oysho se puede encontrar ropa interior divertida,
sexy y femenina, prendas exteriores modernas, urbanas y casuales, ropa para estar en
casa cómoda e informal, y originales accesorios y complementos... “

ZARA HOME
Abrió en 2003. Cuenta con 201 establecimientos en 20 países. El último ejercicio
facturó 139 millones de euros. La dimensión mínima de los locales es de 250 metros
cuadrados.
Se hicieron profundos análisis de mercado y de la competencia previos a su apertura,
aunque tuvieron muchas dudas ya que se trataba de un segmento relacionado sólo
indirectamente con la actividad esencial de Inditex. Su oferta básica serían artículos
textiles para el hogar complementada con artículos de menaje y decoración. La

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sorpresas fue que las ventas del menaje crecían muy por encima de lo previsto, al
contrario de lo que ocurría con el textil, de no muy buena calidad.
No dispone de producción propia; comprar todo lo q comercializa, principalmente en
Asia.
Zara Home ha puesto a prueba la logística ya que muchos de los artículos que reciben y
distribuyen son frágiles. Por ello se ha abierto el nuevo centro logístico de Meco.
Los artículos para el hogar han abierto el negocio del comercio electrónico en octubre
de 2007 sólo para 13 países, entre ellos, España.

Según su página web :” Zara Home está especializada en artículos para vestir y decorar
la casa. Su apuesta por el textil -ropa de cama, de mesa y de baño-, se complementa con
productos como vajillas, cuberterías, cristalerías y objetos de decoración. Las tiendas
Zara Home proponen diferentes ambientes de decoración: Contemporáneo, Clásico,
Étnico y Blanco. Con una renovación continua de su oferta, Zara Home introduce las
últimas tendencias de la moda en el hogar.”

LEFTIES
La política de producción y ventas de Inditex es poco propicia a la acumulación de
invencidos, pero el número crece en términos absolutos, no relativos. Aunque sólo
supone un 5% del total son millones de prendas al año y para su liquidación se eligió
una nueva enseña: Lefties. La oferta procede de todas las cadenas del grupo,
principalmente Zara, reemplazando el etiquetado original por el de Lefties de modo que
es imposible saber de dónde procede la prenda.

UTERQÜE
Para el segundo semestre de 2008 esta previsto q entre en funcionamiento una nueva
cadena especializada en complementos, Uterqüe (voz latina que se puede traducir como
“por uno y otro”), para lo q se necesita la ampliación del centro de distribución de
Alicante. Probablemente llevará adherido by Zara cuando empiece a operar. Como Zara,
ofrecerá productos contrastando la pulsión de la demanda.
Los complementos seguirán presentes en el catálogo del resto de cadenas. Supondrá una
especialización que combinará producción propia con suministro de proveedores
externos.
Según su página web “Uterqüe es el nuevo formato comercial del Grupo Inditex,
dedicado a accesorios, complementos de moda y una cuidada selección de prendas en
textil y piel de excelente calidad. La colección, diseñada íntegramente por el equipo de
creación de Uterqüe, combina la estética de las últimas tendencias de moda con la
exclusividad de su producto.
La estética de las tiendas es elegante y sofisticada, y el diseño de los espacios se ha
concebido para hacerlas funcionales con el máximo confort para los clientes. Una
propuesta de moda en renovación continua y una excelente combinación de alta calidad
con precios atractivos definen la apuesta de Uterqüe”

OFTEN… y otros errores

El primer error fue Often , un formato muy pegado a Pull&Bear, con un producto
masculino de bajo precio: camisas, jerseys, zapatos… que llegó a tener 54 tiendas
abiertas en España que no funcionó y se acabó vendiendo a un proveedor del grupo.

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Un segundo intento fallido fue Brezos que vendía ropa cara femenina. Al poco se
transfirieron a Bershka.

El tercer fracaso fue X-Dye, tienda vaquera, siguiendo la esquela de Arman Jeans o Gap.
Las tiendas se cerraron en cuanto se constató que no merecían aceptación.

III/ DECISIONES SOBRE PRECIO: FIJACIÓN Y ESTRATEGIAS

Desde un principio Amancio Ortega tenía claro el precio debía fijarse al revés de lo que
era habitual. En lugar de añadirle el margen a los costes de producción, el precio debería
fijarse en función del mercado, por debajo de la competencia, y, deducido el margen,
calcular los costes de producción.
Cuando el área comercial decide incorporar una prenda al catálogo de la cadena, se
cursa una oferta a varias o todas las fábricas del grupo que responden proponiendo un
plan de costes y plazos de entrega en el que participan los talleres que se encargarían de
la confección. Es decir, se pone en marcha un modelo de competencia interna para
optimizar la eficiencia y reducir los costes.
Ya que el precio se fijaba en función del mercado y de la competencia, cada prenda
tenía un precio distinto en cada país, que figuraba en su etiqueta. La llegada de la
moneda única, el euro, obligó a introducir un nuevo sistema de modo que las tiendas de
cada país al hacer su pedido marquen también los precios fijados por la central para su
mercado y sea éste el único precio que aparezca en al etiqueta. Así el cliente no se da
cuenta de que los precios son distintos según el lugar.

El modelo Zara es semejante a las marcas blancas: productos fabricados habitualmente

por empresas de prestigio en grandes volúmenes lo q permite reducir los costes de
producción y con una duración habitualmente inferior a los productos de marca. Otra de
las peculiaridades de las marcas blancas es q no invierten en publicidad, se pretende q
su credibilidad venga dada x la del establecimiento. El catálogo de Zara lleva su firma
genérica independientemente de quien lo haya producido.

IV/ DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN: CANALES DE DISTRIBUCIÓN,

LOGÍSTICA Y PUNTOS DE VENTA

En junio de 2008, el grupo poseía 3.626 tiendas en 69 países, 89% propias y 11%
franquicias. De ellas 1.120 corresponden a Zara que está presente en los 69 países. Su
plantilla global ronda los 76.000 trabajadores, 75% de mujeres, con una distribución de
630 millones de prendas en algo más de 2 millones de metros cuadrados de superficie
comercial. Su margen (EBIT) es del 16% de las ventas.
Para muchos, la logística es la clave del éxito de Inditex, donde radica su principal
componente innovador. Entre la decisión de producir una prenda y su puesta a
disposición del consumidor en tienda transcurre una media de dos semanas para
cualquiera de los 69 países. Los siguientes más rápidos son H&M con siete semanas y
Benetton con nueve.
La cadena logística arranca de los pedidos que las tiendas cursan las tardes de miércoles
y sábados, y la entrega viernes y lunes antes de la apertura de la tienda.

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Lo difícil es conseguir esto con las infraestructuras de los 70 y 80 dado que la mercancía
venía de Arteixo. El centro logístico de Arteixo ocupa hoy a unos 1000 personas y
supera los 400.000 metros cuadrados de superficie. Está conectado con las 18 plantas q
surten la ropa de Zara a través de varios túneles y en torno a 250 km de carriles
automatizados.
Dado que cada cadena funciona y distribuye de forma diferente, también dispone de su
propio centro logístico. El primero en diferenciarse fue el de Pull & Bear en Narón. Le
siguieron los de las cadenas adquiridas por Inditex: Máximo Dutti y Stradivarius en las
cercanías de Barcelona donde estaba la dirección de la cadena. Bershka y Oysho
comparten centro de distribución con Máximo Tutti en Tordera. Existe otro centro
logístico en Tempe anejo a la filial que produce calzado y artículos de marroquinería.
El progresivo tamaño alcanzado por Zara obligó a la creación de un nuevo centro y se
decidió una especialización por destinos. El nuevo centro de Zaragoza se dedicaría a
suministrar a puntos de Europa, Asia y Oriente Medio, con mayor peso de la
distribución por vía aérea. Zara-Inditex tiene acuerdos con veinte compañías aéreas para
que los plazos de entrega a las tiendas no excedan de 72 horas en ningún punto
geográfico del planeta.
Se calcula en un 20 la mercancía distribuida por avión, el resto viaja por carretera. De
los 600 millones de prendas vendidas en 2007 el 65% llegó a las tiendas doblada en
cajas; el resto llegó colgada en perchas.
Por otro lado, dado el crecimiento del negocio se decidió desgajar de Arteixo el
creciente volumen de devoluciones y prendas reorientadas a los procesos de liquidación.
Se decidió crear en León un centro dedicado sólo a la recepción y gestión de la
mercancía saldada.
Las previsiones de crecimiento de Zara aconsejaban crear otra plataforma de dimensión
que se instaló en Meco, Madrid dedicado a las prendas infantiles de Zara-Kiddy·s Class
y Zara Home. Aquí se mezclan por primera vez productos de fabricación propia y ajena.
También es el primero q tiene q manejar mercancía frágil, artículos de menaje, y además
tendrá que ocuparse del inicio de la venta a través de la Red.
Desde octubre de 2007 se puede comprar en Europa por Internet un catálogo de 2000
productos de Zara Home idénticos a los de la tienda y al mismo precio. El medio de
pago elegido es la tarjeta de crédito y el plazo de entrega inferior a diez días, con
compromiso de cambio o devolución en tienda. Esta nueva modalidad supone un gran
cambio logístico: envíos aleatorios en lugar de los dos envíos semanales a puntos fijos.
En Inditex dicen que no se trata de una experiencia que pueda extenderse al resto del
grupo, pero resulta difícil de creer dado el desarrollo del comercio electrónico.
Para 2008 está prevista la entrada en funcionamiento de una nueva plataforma logística
en Palafolls de 80.000 metros cuadrados, destinada a cubrir las crecientes necesidades
de Máximo Tutti, Bershka y Oysho.
Aunque el modelo es flexible y funciona bien, no se puede decir que sea perfecto, sobre
todo, por el bajo aprovechamiento de la capacidad instalada. El reto es conseguir un
mejor uso de los recursos, por ejemplo, ampliando el esquema de dos entregas
semanales. Pero comercial se muestra reacia a cambiar el ciclo de entregas.

LAS TIENDAS
Inditex se encarga de la ejecución directa del proyecto y las obras de acondicionamiento
y reforma de cada una de las tiendas. Al principio, sólo Zara disponía de equipos y
departamentos específicos para ello; ahora existe un departamento en todas las enseñas.

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No sólo se encargan de abrir nuevas tiendas sino de remodelar las existentes cada 4 o 5
años.
La tienda se adapta al tipo de producto y al público al que se dirigen. Por ejemplo,
Stradivarius sustituye el escaparate por un frontal abierto que permite visualizar toda la
tienda desde el exterior.
Los interiores comparten los criterios de amplitud, colorido y luminosidad, con el
objetivo de crear un marco agradable y accesible al producto que facilite observarlo,
tocarlo y adquirirlo. Desde el principio se eliminaron los mostradores para permitir la
libre elección del cliente. La imagen de la tienda es casi de lujo, muy superior al precio
de la ropa.
Interiorismo, configuración y escaparate de las tiendas se gestiona con pautas comunes
en cada cadena y de modo centralizado. Hay excepciones: en el Golfo Pérsico no hay
probadores; en Japón el mobiliario tiene otras dimensiones…
La tienda es más que un espacio físico, incorpora servicios al consumidor: fue la
primera cadena en abrir de forma continuada sin interrupción al mediodía; introdujo
muy pronto su propia tarjeta de compra (del BBVA) que incluye pago aplazado,
préstamos personales, ofertas… También realizan arreglos rápidos en las compras,
devolución y cambios prácticamente libres. La ropa lleva en su etiqueta importantes
consejos de conservación y cuidado.
Las tiendas de Zara cambiarán próximamente. De forma experimental se ha instalado en
una tienda de Tokio un magic mirror, espejo que permite visualizar el efecto de la
prenda en el posible comprador sin necesidad de probársela, mediante un sistema de
lectura de código de barras.

V/ DECISIONES SOBRE COMUNICACIÓN: PUBLICIDAD, RELACIONES

PÚBLICAS Y PROMOCIÓN DE VENTAS

Otra de las peculiaridades de Zara es que no hace prácticamente publicidad. Sin

embargo, sus tiendas están llenas de mensajes publicitarios tanto en el escaparate como
en la totalidad del establecimiento. Las tiendas Zara son espacios pensados para mirar la
mercancía. Surge el hábito de pasear por la tienda a ver que hay. Como media un cliente
vista la tienda 17 veces al año. Dado el índice de rotación, la gente sabe que semanas
después no encontrarán lo mismo, por lo q el índice de ventas sobre visitas es muy
superior a la media (un 10% de ventas sobre visita para el sector y casi un 30 para las
enseñas de Inditex).
El grupo Inditex no hace publicidad, sólo insertan anuncios para comunicar el inicio de
las rebajasen Zara y alguna otra enseña, y pequeñas campañas de marca de Máximo
Tutti y Stradivarius, que fueron adquiridas y no creadas. La razón es que la marca no
quiere correr el riesgo de acabar quemada o erosionada por el asedio continuo y directo
de mensajes sobre el consumidor. Miman la marca pero quieren que los atributos que el
mercado o los consumidores le asignen conviene que estén únicamente relacionados con
el producto, la venta, la atención al cliente.
La publicidad podría, además de quemar la marca por saturación, aportar rasgos o
ingredientes indeseados o inconvenientes a la marca. Puede que el componente
emocional de un mensaje publicitario sea percibido por algunos individuos de forma
distinta e incluso opuesta a lo que se pretendía.
Sin embargo, todo lo que hacen en la tienda es una activa y permanente estrategia de
comunicación. Ortega tenía previsto conseguir notoriedad gracias a la ubicación de sus
tiendas y a la visibilidad que le proporcionarían sus escaparates. Como no era un

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experto en el tema, contrató a un escaparatista poco convencional, Jordi Bernadó y le
pidió un escaparate que diera que hablar. Bernadó, que había sido escenógrafo, diseñó
una especie de escenario teatral con figuras dinámicas que componían escenas grupales.
Todo estaba cuidado y se renovaba parcialmente cada dos o tres semanas y por
completo cada 4 o 5 meses (vacaciones, navidad..)
Desde el principio se trabajaba en una tienda piloto en los bajos de la sede central. Se
recreó en tamaño real calle de acceso, escaparate, interior de tienda, probadores, caja,
iluminación, música ambiente, decoración… para poder probar, discutir y contrastarlo
todo antes de trasladarlo a todas las tiendas de la red.
Más adelante se incorporaría el falso cliente, persona enviada por los servicios centrales
para realizar todo el proceso de compra y emitir un detallado informe, sobre todo de lo
que no funcione bien.

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