Taranto, M. Trabajo Final.

Un desafío para la gestión directiva de institutos superiores de formación docente
UN DESAFÍO PARA LA GESTIÓN DIRECTIVA DE

INSTITUTOS SUPERIORES DE FORMACIÓN
DOCENTE
DOCENTES CON IDENTIDAD INSTITUCIONAL

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
UN DESAFÍO PARA LA GESTIÓN DIRECTIVA DE

INSTITUTOS SUPERIORES DE FORMACIÓN DOCENTE
DOCENTES CON IDENTIDAD INSTITUCIONAL
Marcela Fabiana Taranto
Director: Mag. Raúl de Titto
Buenos Aires, 2018

Con el corazón agradecido y emocionado, quiero dedicar este trabajo a

todos aquellos que me guiaron y alentaron a lo largo de este proceso de
crecimiento personal y profesional:
A mi esposo Fernando, siempre paciente y generoso, acompañando y
sosteniendo cada uno de mis proyectos.
A mis hijos, Ana, Sofía, Juan y Manuel por respetar mis tiempos,
apoyarme y permitirme seguir creciendo.
A mi madre que como siempre me animó y apoyó incondicionalmente y
a mi padre que desde el Cielo me sigue iluminando en cada paso que doy,
A mis compañeros de estudio, Cristina y Fabián, de quienes tanto he
aprendido.
Al equipo directivo del Instituto de Formación Docente Santo Domingo,
por abrirme sus puertas y estar siempre disponibles.
A los Directivos y Profesores de la Escuela de Educación de la
Universidad Austral, todos han contribuido en la elaboración de estas
reflexiones.
Quiero dedicar este trabajo de un modo muy especial a quien fue mi
Director y mi Maestro, el Profesor Raúl de Titto, quien con paciencia,
dedicación y respeto me acompañó en la elaboración de este trabajo,
valorando cada pequeño avance y animándome para poder dar lo mejor de mí.
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 5
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 11
LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL EN LOS CENTROS EDUCATIVOS
1.1 La Identidad de una institución educativa ................................................... 12
1.2 La identidad institucional se define ............................................................ 16
1.3 Una visión compartida ................................................................................. 18
1.4 La cultura institucional................................................................................. 20
CAPÍTULO II ..................................................................................................... 25
LA GESTIÓN EFICAZ DE UN EQUIPO DIRECTIVO
2.1 La organización escolar .............................................................................. 26
2.2 Hacia una gestión directiva eficaz ............................................................... 27
2.3 Una gestión de equipo ................................................................................ 31
2.4 Un liderazgo abierto a la participación y la colaboración ............................ 35
2.5 Gestionar no siempre significa liderar: Autoridad y poder ........................... 38
2.6 Liderazgo y comunicación........................................................................... 44
CAPÍTULO III .................................................................................................... 47

UNA GESTIÓN DIRECTIVA PARA LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL
3.1 La identidad institucional, un desafío para la gestión directiva ................... 48
3.2 El clima institucional ................................................................................... 51
3.3 El Proyecto Educativo Institucional ............................................................. 56
3.4 El Proyecto Curricular Institucional ............................................................. 59
3.5 Perfil del docente ........................................................................................ 64
CAPÍTULO IV.................................................................................................... 67
LA FORMACIÓN DOCENTE
4.1 Formación de los docentes del siglo XXI .................................................... 68
4.2 Redefinición del rol docente ........................................................................ 72
4.3 Un docente con identidad institucional ........................................................ 76
Marcela Fabiana Taranto 3
4.4 Trascendencia de la tarea docente ............................................................. 79
CAPÍTULO V..................................................................................................... 82
HACIA UN ABORDAJE EMPÍRICO
5.1 Objetivos del Proyecto de innovación institucional ..................................... 83
5.2 Contexto y población de trabajo.................................................................. 83
5.3 Instrumentos para la recolección de datos ................................................. 85
5.4 Cuestionario ................................................................................................ 86
5.5 Entrevista semiestructurada........................................................................ 86
5.6 Plan de entrevista a miembros del equipo directivo .................................... 87
5.7 Interpretación de los datos obtenidos en las entrevistas ............................ 89
5.8 Análisis de los datos obtenidos a través de las encuestas ......................... 94
CONCLUSIONES ...........................................................................................105
PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................111
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................125
ANEXOS .........................................................................................................133
Anexo 1 ...........................................................................................................134
Anexo 2 ...........................................................................................................137
Anexo 3 ...........................................................................................................139
Anexo 4 ...........................................................................................................141
Anexo 5 ...........................................................................................................143
Anexo 6 ...........................................................................................................144
Anexo 7 ...........................................................................................................146
Anexo 8 ...........................................................................................................153
Anexo 9 ...........................................................................................................161
Anexo 10 .........................................................................................................171

INTRODUCCIÓN

Todo centro educativo despliega en su quehacer cotidiano, en sus

prácticas, en su estilo, un sello propio que lo caracteriza y direcciona. “Cada
institución tiene su historia, su contexto, tiene carácter único, es irrepetible, es
mudable, es dinámica […] Cada una tiene su identidad…” (Santos Guerra,
2002, p. 45).
La identidad institucional y la gestión directiva eficaz han sido
investigadas por diversos autores (Isaacs, 1999; 2002, 2004; Santos Guerra,
2002; 2006, 2007; Larraín, 2001; Senge, 2007; Barcia, 2004; Cabrera, 2009;
Fainstein, 2005; Frigerio y Poggi, 2006; Pozner, 2005; Teixidó Saballs, 2008,
Gairín Sallán, 2004). Entre ellos, merece una especial atención el de Taranto
(2011) que se desarrolló en los niveles de educación inicial, primario y
secundario, pero no se centra en lo concerniente al Nivel Superior de formación
docente. De allí que consideramos que el abordaje de esta temática en este
último nivel mencionado permitirá analizar la proyección de la identidad
institucional en el desempeño profesional de los futuros docentes.
Asimismo, autores como Gorrochotegui Martell, (2013); Imbernón,
(1999); Perrenoud, (2001), Isaacs (2010), destacan las características del rol
docente, líder y gestor de aprendizajes desde una cultura institucional.
Los desafíos de nuestra época nos llaman a la reflexión y a la revisión
acerca de quiénes somos como institución, para reconocernos y afirmarnos
desde aquello que reconocemos como propio y original, proyectarnos en
nuestros alumnos, sus familias y su entorno. En medio de la vorágine y la
inmediatez de nuestra cultura postmoderna, la institución educativa se enfrenta
al desafío de ofrecer certezas, sustentándose en valores sólidos, en una
historia y en una tradición.
Sin duda, la más profunda incertidumbre que puede experimentar una
persona es la falta de horizontes trascendentes, no encontrar sentido a su
existencia, por consiguiente, no saber hacia dónde proyectarse.
Las instituciones con identidad ofrecen un marco sólido, fundamentado
en valores, al encarnarse en los miembros de la comunidad educativa, brindan
seguridad y sentido a la tarea que realizan. El concepto de identidad
claramente se contrapone al de incertidumbre. Supone certezas, nos remite al
origen y a la vez nos proyecta hacia el futuro, es memoria y promesa a la vez.
La claridad acerca de quiénes somos nos permite imaginar y proyectar lo que

queremos llegar a ser.
Frente a lo expuesto nos proponemos, como tema central de esta
investigación indagar acerca de la identidad institucional y la gestión de equipo
directivo en una institución educativa.
La pregunta inicial que motivó este trabajo es: ¿Qué características de la
gestión del equipo directivo de un profesorado de formación docente
promueven y consolidan su identidad institucional?
Nos proponemos, como objetivo general, identificar cuáles son las
características de la gestión de un equipo directivo de un profesorado de
formación docente, que promueven y consolidan su identidad institucional. De
este objetivo se desprenden los siguientes objetivos específicos: definir los
aspectos fundamentales que conforman la identidad de una institución
educativa; identificar las características de la gestión eficaz de un equipo
directivo y analizar la relación entre dicha gestión y el fortalecimiento de la
identidad institucional.
Nuestra anticipación de sentido nos lleva a afirmar que ciertas
características de la gestión eficaz del equipo directivo de una institución de
formación docente promueven y consolidan su identidad. De esta manera,
partiendo de aquello que más profundamente caracteriza a cada centro
educativo, se pueda lograr formar docentes comprometidos, profesionales y
capaces de trasmitir valores y notas distintivas de la institución en la que fueron
formados.
La antropología filosófica personalista, la axiología, la pedagogía, la
organización y la administración educativa conforman el sustento teórico de
esta investigación.
Cuando hablamos de identidad institucional entendemos aquello que
caracteriza y distingue a una escuela y la diferencia de otra. Tiene que ver con
el modo de actuar y de entender las cosas propias de cada institución. Una
escuela que sabe quién es podrá desarrollar su labor educativa con seguridad
y coherencia, alcanzando el logro de sus objetivos.

La identidad se trasluce en los aspectos fundamentales de la cultura

institucional, en las costumbres, los ritos, los vínculos, los estilos de
comunicación y los criterios de acción.
Es a partir de una visión compartida y de la claridad en cuanto a la
misión de la escuela que el equipo directivo organiza el trabajo del centro
educativo asegurando así su identidad.
Senge se refiere a la visión compartida como “imágenes que lleva la
gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que
impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares” (2007, p.
261). Con respecto a la misión Manes la define como “…el estado básico de la
existencia y los objetivos de una institución educativa. La misión de una
institución educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario,
en el lema, en el himno y en todos aquellos elementos que la distinguen y le
otorgan identidad” (1999, p. 22). Se trata del motivo, propósito o razón que
justifica a una organización. Define lo que pretende hacer y para quién está
dirigido su trabajo.
Conocer la misión y visión institucionales constituye el punto de partida
para definir el tipo de gestión que tiene el centro educativo y el perfil docente al
que aspira. Dice Isaacs, “La manera de entender la realidad educativa va a
condicionar la manera de entender la función directiva, las funciones de los
profesores, el modo de relacionarse con los padres y con la sociedad” (2002, p.
98).
Un concepto esencial en nuestra investigación es la identidad entendida
como proyección a futuro. Una institución preocupada por su ideario no puede
dejar de centrar la mirada en sus docentes. Y si nos detenemos especialmente
en el nivel superior, en el Instituto del Profesorado, el futuro docente se
convierte en el centro de nuestro trabajo.
Si entendemos la educación como un proceso intencional de
perfeccionamiento de la persona, en el que se la conduce hacia el despliegue
de todas sus potencialidades, podemos deducir la importancia de la tarea que
realizan profesores y maestros.
El estilo docente se manifiesta en su modo de actuar, de enseñar, de
escuchar, de orientar a sus alumnos. La enseñanza nunca es neutra. Quien
educa lo hace desde sus valores, sus creencias y sus conocimientos. Nadie
puede trasmitir lo que no tiene. Pero el docente no es un ente aislado, sino que
es parte de una comunidad educativa y realiza su tarea educadora desde las
características y sobre todo desde la identidad de la institución de la que forma
parte.
Compartimos el concepto de centro educativo con Isaacs, quien lo define
como: “Un proyecto común de mejora integral de padres, profesores, alumnos y
personal no docente situado en un contexto concreto” (2002, p.101). En este
trabajo entendemos el centro educativo como comunidad, ámbito en el que se
comparten valores, estilos, creencias y proyectos, en donde se genera un
fuerte sentido de pertenencia, un espíritu, una impronta, que se transmite a los
alumnos y a sus familias.
Si se trata de formar docentes el compromiso es mayor. Los alumnos,
futuros educadores, son los responsables de mantener viva la identidad
institucional mediante el ejercicio de su vocación docente.
El problema presentado y el sustento teórico en el que se apoya nuestro
trabajo determinan las características del mismo. Esta investigación es de
carácter mixto, cuantitativa y cualitativa. Focalizamos nuestro análisis en el
Nivel Superior de Formación Docente. Trabajamos con directivos del nivel,
profesores y alumnos. Es una investigación explicativa, ya que pretende
comprender la incidencia de la gestión directiva en el fortalecimiento de la
En cuanto a lo metodológico, realizamos entrevistas semiestructuradas y
aplicamos una encuesta, para obtener datos de tipo cuantitativos. Ambos tipos
de instrumentos permiten recoger distintas clases de datos que enriquecen el
análisis.
El presente trabajo se encuentra estructurado en dos partes. La primera
corresponde al fundamento o marco teórico de la investigación. A través de la
lectura de diversos autores definimos conceptos centrales en relación con las
variables que corresponden al tema de estudio. Ellos sirven de base para
sostener e iluminar nuestras conclusiones finales a partir de los datos
recogidos en el trabajo de campo.

La segunda parte está dedicada al abordaje empírico, nos aproximamos

a la realidad de una institución educativa con Nivel Superior de Formación
Docente. En esta institución se focaliza nuestra investigación.
Por último, presentamos las conclusiones a partir de los datos recogidos
y analizados. Trabajar por la identidad institucional implica fortalecerla cada día
con acciones, palabras y gestos coherentes con los valores y principios que la
sostienen. Es mirar hacia el pasado, valorizar las tradiciones, recuperar la
historia. Trabajar por la identidad es también pensar en su proyección, en el
futuro, en las generaciones que vendrán. Los docentes tienen la enorme e
irrenunciable responsabilidad de mantener viva la identidad institucional, al
transmitirla y contagiarla a sus alumnos cada día.

CAPÍTULO I
LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL EN LOS

CENTROS EDUCATIVOS

1.1-La identidad de una institución educativa
La identidad de una institución es aquello que la caracteriza, la distingue

y define. En ella se incluyen hitos del pasado, de la historia y las tradiciones
como así también elementos del presente de la vida institucional.
La persona se despliega y se plenifica en su relación con otras
personas. Organiza su vida a través de instituciones, de un conjunto de
principios y de normas que le brindan seguridad. El concepto de institución
conduce a pensar en la persona como un ser social que se relaciona con
otros y establece en esa relación vínculos e intercambios.
La identidad supone un ejercicio de autorreflexión, a través del cual
el individuo pondera sus capacidades y potencialidades, tiene
conciencia de lo que es como persona ; sin embargo, como el
individuo no está solo, sino que convive con otros, el
autoconocimiento implica reconocerse como miembro de un grupo
(Mercado Maldonado y Hernández Oliva, 2010).
Entendemos la institución como una comunidad. Lo que la distingue de

una organización es la comunión que se establece entre sus miembros. Dicen
Yepes Stork y Aranguren Echevarría, “… hay comunidad (del griego
koinomía) cuando el que manda y el que obedece comparten las razones, los
fines y las motivaciones de la tarea común” (1999, p. 186). Esto es lo que
define una institución y las personas que la constituyen son las que hacen
posible la comunidad.
Compartir fines, motivaciones, valores, una historia y un proyecto a
futuro genera lazos entre las personas que la componen y distinguen a la
institución, haciéndola única. Cuando el fin de la misma es la educación,
entenderla como comunidad: cobra una especial importancia.
Una institución educativa es un sistema compuesto por diversos
elementos y recursos, en el que se establecen relaciones y jerarquías. Su fin
es la formación de personas de modo sistemático, brindando las herramientas
para que el alumno pueda descubrir y elaborar su proyecto personal de vida.

David Isaacs, si bien considera a la institución educativa como una

comunidad, va más allá e incorpora en la definición de la misma el concepto
de proyecto común, sostenido por valores que lo constituyen y sostienen. En
ese proyecto común de mejora integral intervienen los alumnos, los docentes,
los padres y el personal no docente que forman parte del centro educativo.
(2002)
Esta mirada de la institución educativa, entendida como comunidad, se
enlaza con el concepto de identidad. Este término, en su raíz, tiene la voz
latina “idem”, que significa “lo mismo”. Su origen se remonta a las tradiciones
metafísicas escolásticas y aristotélicas que concebían la identidad como uno
de los principios fundamentales del ser. En la identidad personal podemos
reconocer elementos que la constituyen: lo heredado, que incluye lo biológico,
lo psicológico y lo sociológico, la influencia de terceros significativos y las
experiencias vividas.
Si bien la identidad define a la persona, ésta se autorrealiza en su
relación con los otros, en una profunda comunión con el otro. En este sentido,
podemos entender la identidad como una cualidad o característica a través de
la cual un grupo de personas se conectan, estableciendo vínculos perdurables
en el tiempo.
Por ello, dejando de lado la concepción de identidad como mismidad
individual, avanzaremos relacionándola con el concepto de cultura. “La
construcción de identidad es así un proceso al mismo tiempo cultural, material
y social. Cultural, porque los individuos se definen a sí mismos en términos de
ciertas categorías compartidas” (Larraín, 2003, p. 32). La persona internaliza
esas categorías, se apropia de ellas y va construyendo su identidad. Entender
a la persona como un ser social que se realiza a través de su relación con los
otros, nos permite reconocer el vínculo estrecho entre identidad y cultura.
Las instituciones tienen una identidad que las define y distingue, las
hace únicas, otorgándoles personalidad. Supone una forma particular de ser y
hacer compartida por todos sus miembros, un conjunto de valores y principios
que se reflejan en toda su actividad, en su forma de comunicarse y de
establecer relaciones.

Ante el vértigo de los cambios culturales que hoy enfrenta nuestra

sociedad es igualmente riesgoso estancarse, aferrarse a los orígenes, como
desconocer el valor de la memoria La identidad de las personas se construye
a partir de la relación con los otros. Donoso Romo recoge esta idea de
Habermas quien sostiene “… que la identidad de las personas está
íntimamente ligada a su entorno social …” (2006, p. 75). Por ello, en tiempos
de transformación y valores fluctuantes, la reflexión acerca de la identidad
surge con más fuerza.
Villoro (1998), citado por Donoso Romo, define la identidad como “…
aquello que las personas se representan cuando se reconocen o reconocen a
otra persona como miembro de su grupo, siendo una representación
intersubjetiva que asume la dirección del sentir, comprender y actuar en el
mundo” (2006, p. 76). Este concepto de identidad refuerza la idea de que la
persona se forma y afirma en la relación con otros, siendo parte de una
comunidad, compartiendo valores, tradiciones, formas de ser y hacer. La
identidad de un centro educativo hace posible que sus miembros se
reconozcan como parte de un conjunto y desde esa pertenencia, a su vez,
crecen y se afirman personalmente. Porque,
… al mismo tiempo que se siente parte de un grupo, el individuo se
diferencia de los miembros de otros grupos a los que no pertenece;
por ello se dice que la fuente de identificación del individuo es el
propio grupo, […] cuando experimenta que es diferente a los otros se
reafirma la pertenencia al grupo” (Mercado Maldonado y Hernández
Oliva, 2010).
Se trata de una opción. La identidad marca el origen y el destino de la

institución, determina de dónde viene y hacia dónde va, es patrimonio de
todos sus miembros y marca un “deber ser”. El concepto de identidad nos
puede conducir al error de reducirla a una mirada hacia el pasado, hacia los
orígenes. No está mal, pero ése es sólo un aspecto. La identidad supone
también una proyección a futuro, partiendo de lo que somos, de nuestra
historia institucional, nos desafía a pensar en lo que queremos llegar a ser. En
este sentido, es concebida como un proyecto que tratándose de personas, se
convierte en un proyecto de vida.
Coincidiendo con Barcia (2004, p.3), “La educación es un sistema de
valores. Educar es valorar y es ayudar a valorar […]. Los valores permean
toda nuestra vida y cada acto de ella. Dan sentido a las decisiones que
tomamos”. En consecuencia, concebir la identidad como proyección a futuro
en el marco actual de un relativismo de valores, genera un desafío para las
instituciones educativas. Desde la afirmación de sí mismas, éstas se abren a
su entorno cercano, constituyendo una red que unifica a quienes comparten
valores que en ellos se han encarnado.
Podemos hablar entonces de una identidad colectiva, que se conforma a
partir de un conjunto de creencias y valores que se comparten, lo cual implica
una visión de sí misma como “nosotros” (Cabrera, 2009). “Toda sociedad,
para existir, necesita “su mundo” de significaciones. Sólo es posible pensar
una sociedad como esta sociedad particular y no otra, cuando se asume la
especificidad de la organización de un mundo de significaciones imaginarias
sociales como “su mundo”. (Cabrera, 2009, p.4)
La pertenencia a un grupo, comunidad o institución, no se limita a ser un
integrante más de la misma. Se necesita asumir a ese grupo como propio,
adherir a sus principios, de tal manera que funcione como un marco de
referencia desde el cual se interpreta la realidad, sirviendo como guía que
orienta la conducta. Este vínculo con la institución no es observable, sólo se
puede sentir y experimentar. Sin embargo, formar parte de un grupo humano
no asegura un sentido de pertenencia a él (Mercado Maldonado y Hernández
Oliva, 2010).
La identidad institucional es una identidad colectiva que favorece y
aporta elementos esenciales a la construcción de la identidad personal.
Ambos conceptos se implican mutuamente; los individuos se definen por sus
relaciones con los demás, a su vez, la sociedad se constituye a partir de
acciones individuales. Identidad personal y colectiva están íntimamente
ligadas y no es posible considerarlas separadamente. (Larraín, 2001).
En relación a este concepto, dice Larraín, refiriéndose a la identidad:
…no sólo mira al pasado como la reserva privilegiada donde están
guardados los elementos principales de la identidad; también mira
hacia el futuro y concibe la identidad como proyecto. […] Tal como
Habermas argumenta, “La identidad no es algo ya dado, sino
también, y simultáneamente nuestro propio proyecto (Larraín, 2003,
p.41).

La sociedad actual presenta un abanico de grupos sociales a los que la

persona elige pertenecer. Existen razones que inciden en la identificación con
un determinado grupo humano. Éste debe responder a sus aspiraciones y
proyectos. También influye la valoración que la persona perciba de sí misma,
lo cual despierta un profundo sentido de pertenencia que se manifiesta en el
orgullo de formar parte de una comunidad (Mercado Maldonado y Hernández
Oliva, 2010).
1.2 La identidad institucional se define
La identidad, en una institución educativa, sienta sus bases en su

Ideario. En él se expresan los principios y valores sobre los cuales se
construye la labor de un centro educativo. Se trata de un marco doctrinal que
es la base que sostiene el Proyecto Educativo de la Institución (PEI), por ello,
perdura a lo largo del tiempo.
En las notas de identidad de un centro educativo se refleja la concepción
antropológica y educativa que sostiene la escuela. El fin de toda institución
educativa es educar. En coincidencia con Isaacs, definimos educar como la
acción de “… conducir al otro al estado perfecto del hombre, es decir, al
estado de virtud, y nada de ello es posible sin amor” (2005, p. 10). Esta es la
misión de toda institución educativa, su manera de entender la educación, la
cual se verá reflejada en su Proyecto Educativo, en su Proyecto Curricular, en
la jerarquización de valores y virtudes, en los objetivos, en el estilo
pedagógico y en el tipo de relaciones que se establecen entre sus miembros.
Por encima de los cambios, la identidad es aquello que perdura a través
del tiempo. Cuando la institución tiene el fin de educar, su carácter propio
define su propuesta educativa, el tipo de vínculos con las familias, los

profesores, los ex alumnos y el entorno inmediato. Al definirse, la institución

genera el compromiso de mantenerse fiel a los principios que la constituyen,
“La identidad implica no sólo que los sujetos se sientan distintos a los demás,
sino además que así sean reconocidos por los otros, […] la identidad colectiva
implica semejanza hacia el interior y diferencia hacia el exterior …” (Mercado
Maldonado y Hernández Oliva, 2010).
El Ideario orienta el trabajo de la escuela, establece la concepción de
hombre y de educación a la que adhiere. Toda la organización de una
institución se desprende de los principios y valores definidos en él.
Mantenerse fiel a ellos asegura la coherencia y la unidad del trabajo de la
institución. Por ello, hablar sobre la identidad de una escuela nos remite
necesariamente a su Ideario.
De este marco doctrinal se desprende la misión institucional, la cual
es“… el punto de partida para la configuración de su propia cultura, en la que
emergerán los valores propios y de las que se derivarán los estilos peculiares
de gestión” (Gento Palacios, 1996, p. 159). La misión institucional se expresa
en los mandatos fundacionales, en el Ideario, en el Proyecto Pedagógico y en
todos los elementos que distingan a la organización y señalan su rumbo.
Alude a lo que se está haciendo, es el presente de la institución. De ahí la
necesidad de darla a conocer a todos los docentes y a las familias desde el
momento en que inscriben a sus hijos. Al relacionarse directamente con la
tarea educativa que realiza la escuela exige ser periódicamente revisada y
corregida.
La misión es un elemento constitutivo de la identidad, la cual también se
expresa en la visión institucional. Ésta señala lo que la organización quiere
llegar a ser en el futuro. Podríamos definirla como el “sueño” sobre el
posicionamiento del centro educativo a largo plazo. Un sueño que entusiasma
a todos los miembros de la comunidad educativa; para ello tiene que ser
conocida por todos. Implica una ilusión, una esperanza motivadora, necesaria
para cohesionar los esfuerzos en pos de lo que se pretende alcanzar. Tal
como afirma Manes, la visión “Es una percepción sensible, deseable, realista
y creíble del futuro de la institución educativa […] una visión se pierde cuando

no se comunica ni se comparte con todos los miembros de la comunidad

educativa”(1999, p. 22).
Es innegable que hablar de misión, visión y valores, implica acciones
concretas que los encarnen y los reflejen en la práctica. Asimismo, acciones
que no respondan a la misión y visión institucional se convierten en esfuerzos
aislados que se desdibujan y pierden su fuerza.
1.3 La visión institucional es una visión compartida
El Proyecto Pedagógico de una escuela es una acción colectiva. Por

ello, para concretarse, requiere de una visión compartida por todos los
miembros de la comunidad. Esta visión compartida necesita ser comunicada y
explicitada en los documentos institucionales para lograr ser reflejada en cada
acto y en cada decisión de la escuela, incorporándose en la cultura de la
institución.
Una visión compartida se define como “… el conjunto de principios y
prácticas rectoras que pasan a ser asumidas colectivamente por la
organización. Concretar en la práctica esta visión compartida requiere
competencias y aptitudes específicas para configurar esta visión, de forma tal
que genere compromisos genuinos” ( Pozner, 2005, p. 61). El compromiso es
el principal aporte que genera una visión compartida, unido a un fuerte sentido
de pertenencia, pues asegura la coherencia en el proyecto educativo y
fortalece la identidad de la organización. El desafío es lograr que toda la
comunidad educativa se sume al “sueño” de la institución. Ésta es una tarea
ineludible del líder.
En esta línea de pensamiento, Senge (2007, p. 264) afirma que “Una
visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja
la visión personal de esa gente.” Si admitimos esto, la organización tiene la

responsabilidad de favorecer el desarrollo de las personas que en ella trabajan,
conocer sus competencias individuales y alinearlas al servicio de un proyecto
común a toda la comunidad. Una visión compartida genera una actitud positiva
ante las propuestas institucionales, ya que se entiende el proyecto de la
escuela como propio. Una buena comunicación interna de la visión
institucional, contribuye a despertar en la comunidad, la idea del “nosotros”, al
referirse a la institución.
Si bien la visión propone una mirada a futuro, no descuida el presente,
sino que por el contrario lo enriquece y da sentido al quehacer cotidiano de la
escuela, brindándole unidad y coherencia. Todo habla de la institución, su
visión se refleja en cada acción educativa. Por ello, debe ser comunicada
explícitamente a todos y a cada miembro de la comunidad educativa. Esta
comunicación debe ser integral, se transmite a través de los gestos cotidianos,
de los estilos de trabajo y del modo en que se resuelven las situaciones.
Dice Senge, “… una visión compartida no es una idea […]. Es una fuerza
en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder […] .La gente
comienza a verla como si existiera” (2007, p. 260). Esta definición es
fundamental para entender la importancia del trabajo en equipo, unificando
esfuerzos en pos de un objetivo común.
Generar una visión compartida supone la acción de líderes capaces de
compartir su visión personal y de alentar el desarrollo de las visiones y
aspiraciones de sus colaboradores. Éste es un desafío cotidiano para todos los
que lideran una organización. Se requiere una comunicación y acercamiento
permanentes con quienes trabajan en la institución, crear un clima de respeto y
confianza, para que las personas puedan sentirse libres para expresar sus
sueños y aprendan a escuchar y compartir los sueños de sus compañeros
(Senge, 2007).
Es entonces cuando el buen líder cobra un papel fundamental. Su rol
requiere apertura y capacidad de escucha para favorecer la diversidad de
ideas. Se predica con el ejemplo, el líder tiene que ser capaz de entusiasmar a
su gente, de influir en ellos, de definir una dirección sin imponer sus ideas.
Fomentar el trabajo en equipo favorece la construcción de una visión
compartida y el logro de un buen clima institucional que entusiasma y

compromete. Éste deriva de la cultura del centro y como diremos más adelante,
necesita ser especialmente cuidado por el líder. La visión compartida se refleja
en la vida de la escuela, en su cultura escolar; en sus costumbres, sus rituales
y símbolos.
Por ello, hablar de visión compartida nos conduce a entender la
institución educativa como comunidad. En ella se comparten valores que
iluminan y direccionan la labor de la escuela, entendida como un proyecto
común. Para involucrar a todos los miembros de la comunidad, esos valores
tienen que ser conocidos, comprendidos, interiorizados y vividos. Será
indispensable, entonces, desarrollar una cultura que favorezca estas vivencias
(Isaacs, 2002).
1.4 La cultura institucional
Todo grupo de personas posee una cultura que le es propia y lo

caracteriza, en el caso de las instituciones escolares, es lo que llamamos
cultura institucional o escolar. Cultura es un término que viene del verbo latino
“colere” que significa cultivar, labrar, cuidar.
Hacia finales del siglo XIX se produce un cambio en la forma de
entender la cultura, otorgándole un carácter social, enfatizando las prácticas,
las costumbres y modos de vida de una sociedad (Larraín, 2003). Las
instituciones educativas tienen su propia cultura, la cual se caracteriza por
contener elementos ideológicos que la sostienen y fundamentan; elementos
instituyentes que regulan las relaciones entre sus miembros, las normas y las
costumbres.
Álvarez Fernández se refiere a la cultura institucional diciendo que,

… cada grupo humano o cada organización posee una cultura

propia, que le proporciona identidad, que funciona como aglutinante,
que armoniza intereses contrapuestos y ayuda a dirigir los esfuerzos
de cada uno hacia objetivos comunes que a todos interesan. El tejido
cultural de una organización está constituido por valores comunes
(1998, p. 72).
En el caso de las instituciones educativas, de la cultura institucional se

deriva una cultura escolar. Nos referimos a valores, rituales, costumbres,
tradiciones, modos de entender las cosas, de resolver y de establecer
relaciones entre los miembros de un centro educativo. Rodríguez la define “…
como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir
organizacional” (1998, p. 136). Operan sobre los miembros de la organización
sin que sean conscientes de ello y van conformando un modo actuar y decidir
que le es propio.
Sin embargo, estas premisas que sostienen y dirigen las conductas no
son permanentes ni estables. Al referirnos a grupos humanos debemos
considerar modificaciones, evoluciones y adaptaciones de conceptos y
significados. Además, el entorno social ejerce su influjo en las formas de
interpretar significados y de internalizarlos para traducirse en prácticas. Dicen
Mercado Maldonado y Hernández Oliva,
…la formación de la cultura es un proceso dialéctico, en la medida en
que a través de la interacción se generan repertorios de ideas, que
los individuos materializan en sus comportamientos, y éstos, a su
vez, conllevan cambios en las normas, valores, creencias e ideales
aprendidos y transmitidos por ciertos mecanismos (2010).
Si bien la escuela comparte características comunes a todas las

organizaciones, su misión le otorga una particularidad que la distingue. Se trata
de una organización educativa. Asimismo, recibe elementos que son
compartidos por todos los centros educativos, los asume y los enriquece con el
carácter propio de cada una de ellas, dando origen a una cultura institucional
(Santos Guerra, 2006).
Otros aspectos que definen a la cultura escolar son los roles, los
procesos de toma de decisiones y los estilos de comunicación interna y
externa, generando un lenguaje hablado, escrito y gestual que la caracterizan.
En su conformación intervienen todos y cada uno de sus miembros, con sus
aportes y sus características personales. Se genera así una dinámica de
trabajo que distingue a la institución. Por ello, la cultura no es estática, sino que
evoluciona y se transforma, respetando aquello que perdura en el tiempo.
Coincidimos con Santos Guerra cuando define a la escuela como “un
universo de significados”. Dice el autor, “La escuela crea una cultura propia-una
subcultura si se quiere, que transmite normas, creencias, valores, mitos, que
regulan el comportamiento de sus miembros” (2006, p. 36).
Por ello, es esencial conocer y comprender la cultura institucional para
definirla, ya que ella impregna todos los aspectos del trabajo en la escuela y
nos habla de lo que ella es. Cuando una institución define su forma de “hacer
escuela”, define su cultura. Ella aglutina a los miembros de la organización y
los identifica en su manera de actuar y de pensar, fortaleciendo el sentido de
pertenencia a la institución.
El sistema de creencias, valores y normas que caracterizan la cultura
institucional, si bien afirman y brindan unidad a la tarea de un centro educativo,
pueden convertirse en un obstáculo para introducir cambios o reformas. Como
dijimos, la cultura no es inamovible ni estática por ser las personas quienes la
construyen. Es, por el contrario, dinámica y compleja, abierta al cambio y a las
adaptaciones que se requieran.
Pero no es posible introducir cambios en una institución sin comprender
la cultura existente. Esto representa un desafío que requiere tiempo e implica
necesariamente a todos los miembros de la comunidad educativa. El
diagnóstico de la cultura institucional es una tarea difícil, “… es necesario
develar aspectos no conscientes, que no son vistos desde el interior de la
organización debido a la característica de transparencia propia de la cultura
que la hace invisible para quienes se encuentran inmersos en ella” (Rodríguez,
1999, p. 139). Esto hace, coincidiendo con el autor, que sea muy difícil advertir
la necesidad de cambio cuando se está inmerso en una cultura. Por ello, un
observador externo estará en mejores condiciones para visualizar la necesidad
de cambio.
Coincidimos con Isaacs cuando define a la cultura institucional como “…
la forma habitual y tradicional de pensar, de sentir, de decidir, de actuar y de
reaccionar al pensar en el futuro y al enfrentarse con los problemas que se
presentan” (2004, p. 180). Por ello, cuando hablamos de cultura no nos
referimos al conjunto de principios o valores que se desprenden del Ideario,

sino a la manera concreta en que ellos se vivencian en la vida cotidiana de la
escuela, en los proyectos y en las decisiones.
Dentro del amplio marco de la cultura de un centro educativo podemos
identificar tres ámbitos en los que ésta se manifiesta de manera concreta: los
llamados artefactos, las costumbres y los valores. El término artefacto refiere a
los documentos escritos, organigramas, revistas institucionales, actas y
eslóganes. Incluye también objetos visibles, retratos de los fundadores, trofeos,
medallas, el uniforme. Remiten a recuerdos y a la historia institucional. (Isava,
2009)
Las costumbres son las formas de actuar ante determinadas situaciones.
La toma de decisiones de los directivos y docentes está sostenida por un modo
o costumbre de resolución de situaciones semejantes que funcionan como
antecedentes. ”El comportamiento de todos los miembros de la escuela
obedece a un conocimiento institucional no muy elaborado pero muy potente.
Todos saben lo que está bien hecho y lo que está mal hecho en la escuela”
(Santos Guerra, 2006, p. 35).
El otro ámbito que requiere nuestra atención a la hora de diagnosticar la
cultura son los valores que la sostienen. Se desprenden del Ideario, son
reconocidos y asumidos por toda la comunidad, haciéndose visibles en cada
decisión y en cada comportamiento del centro educativo.
Para comprender el concepto de identidad es necesario reconocer dos
sentidos del concepto de cultura que se encuentran en relación de tensión: la
cultura como arte y vida intelectual y la cultura como un conjunto de
significados y valores inscriptos en determinados modos de vida (Larraín,
2003).
Algunos autores nos hablan del “imaginario institucional”, al referirse al
conjunto de representaciones y de imágenes, casi siempre inconscientes, que
posee cada uno de los miembros de la institución. Imaginario viene del latín
imaginarius y remite a aquello que es aparente o ilusorio. Supone la creación
de creencias e imágenes colectivas. En el caso de una institución educativa, se
refiere a la relación de cada sujeto con la institución. Como se trata de un

vínculo personal, es subjetivo y diferente en cada escuela (Frigerio, Poggi,

Tiramonti, 2006).
Al definir el concepto de identidad, Larraín dice que es “…un proceso de
construcción en la que los individuos se van definiendo a sí mismos en
estrecha interacción simbólica con otras personas” (2003, p. 32). De ahí que en
el concepto de identidad se unen dos dimensiones, estrechamente unidas, la
personal y la colectiva. Con estos elementos, los propios y los compartidos, se
conforma la idea del “nosotros”.
Esta forma de concebir la institución, de sentirse parte, se refleja en el
modo de concebir la tarea cotidiana, en la manera de tomar las decisiones y de
entender la misión institucional como un trabajo colaborativo. Pertenecer a una
institución no es suficiente para que la persona se identifique con esa
comunidad, tampoco se puede simplificar al conocimiento de costumbres,
estilos y tradiciones. Como afirman Mercado Maldonado y Hernández Oliva, “…
es necesario implementar mecanismos que les permitan a los sujetos atribuir
sentido a los repertorios culturales que consideren referentes identitarios”
(2010).
Concluimos el capítulo afirmando que la identidad institucional se
construye a partir de los mandatos fundacionales plasmados en el Ideario, la
visión y la misión. Se refleja en la cultura institucional y en el desarrollo del
Proyecto Educativo de la escuela.
Los estilos de liderazgo y de gestión en equipo forman parte de la cultura
del centro. Asimismo el trabajo colaborativo refleja un modo de entender la
escuela como unidad, único camino para trabajar en torno a un proyecto
común. La gestión en equipo surge casi naturalmente en una cultura basada en
el respeto por el otro y la coherencia en la acción.
Una escuela con una identidad definida tiene un Proyecto Educativo
claro que marca una dirección firme, tiene un rumbo y sabe hacia dónde va. De
esta manera, se proyecta hacia el futuro, dejando en sus alumnos una huella
imborrable, que se constituye en andamiaje para la concreción de proyectos
personales.

CAPÍTULO II
LA GESTIÓN EFICAZ DE UN EQUIPO

DIRECTIVO

2.1-La organización escolar
Entendemos la institución escolar como una organización. Cuando

hablamos de organizar nos referimos a poner orden, a establecer estructuras, a
seguir un método que nos permita orientar nuestro trabajo para la consecución
de los objetivos propuestos. Amarante (2006, p. 2) define la organización
escolar como “… la ordenación de los distintos elementos de la escuela para
que todos ellos concurran adecuadamente a la educación de los alumnos”,
porque educar es su misión esencial.
Este ordenamiento que supone la organización escolar se refleja en lo
que llamamos estructura educativa. En ella podemos reconocer un aspecto
dinámico referido a las relaciones que se establecen entre los miembros de la
institución y uno más estable que permanece y que está ligado a los fines de la
organización.
Es la estructura lo que le da permanencia y estabilidad, teniendo como
objeto la institución escolar y permitiéndole de esta manera alcanzar sus fines.
La organización se crea a partir de la definición de la misión y visión
institucional, los valores y las creencias que se convertirán en las notas de
identidad de la escuela y definirán su cultura. Tiene como principios generales:
la determinación de objetivos, el ordenamiento de los elementos que la
componen, la coordinación de actuaciones, criterios y acciones, la atribución de
responsabilidades, la adaptación a las demandas de la comunidad, la armonía
en las relaciones, la coherencia y la creatividad (Amarante, 2002).
Quizás lo propio de una organización son las relaciones que se
establecen entre sus miembros. Existen roles, jerarquías, distribución de
tareas. Toda organización está al servicio de las personas que la integran,
favoreciendo su desarrollo personal y profesional. Se trata de “Un conjunto de
objetivos comunes y específicos hacia donde destinan sus esfuerzos y
motivaciones los miembros de la organización” (Pozner, 2005, p. 43). Para ello
será fundamental la visión compartida que, como dijimos en el capítulo anterior,
debe ser transmitida y motivada desde el equipo directivo. Porque como lo dice
Flores (1994) “La organización se logra cuando los individuos han adoptado
creencias y metas colectivas, haciéndolas suyas, o bien cuando han acordado
actuar según las creencias y metas organizacionales como si fuesen propias.”
En el funcionamiento de la organización es necesaria la coordinación y
la colegialidad entre los miembros, superando el individualismo con el que
habitualmente se trabaja. Es preciso abandonar el trabajo solitario y animarse a
trabajar con otros. En esta tarea, el equipo directivo cumple un rol fundamental
y se requiere un liderazgo vertebrador que “… supone por parte del líder o
quien lo preside una elevada calidad motivacional, capaz de fomentar
aprendizajes positivos indispensables para la supervivencia de la institución”
(Durand, 1997, citado por Pujadas y Durand, 2002, p. 65). El bien común es la
meta a alcanzar, hacia el cual se direcciona el trabajo coordinado de todos y
cada uno de los miembros de la organización.
El conjunto de acciones que se realizan en una institución educativa se
enmarcan en un proyecto compartido y asumido por todos sus miembros. Dice
Pozner (2005, p. 59) refiriéndose a la organización, “El proyecto es su
trasfondo, pero también es el punto de partida para continuar construyendo una
cultura institucional rica y fluidamente adecuada a su contexto”. El proyecto
surge de la identidad de la organización y a su vez la afirma asegurando la
coherencia y la unidad de todas sus acciones. Dada su importancia, requiere
una actitud de reflexión permanente con el fin de evitar posibles desvíos y
garantizar el logro de los objetivos propuestos.
2.2- Hacia una gestión directiva eficaz
De la organización escolar, de sus características, depende el estilo de

gestión directiva de la institución. El término gestión “…deriva del vocablo latino
“gestus” que se refiere a la actitud o movimiento del cuerpo, este término viene
a su vez de “genere”, que quiere decir “llevar”, “conducir” […] Gerente y gestor
significan administrador, el que debe llevar a cabo”(Moncayo González, 2003,
p. 1). Según la define Santos Guerra, gestión “…es la acción consistente en
aplicar de una forma racional y ordenada los recursos disponibles a la
consecución de los objetivos previstos” (Moncayo González, 2003, p 2).
En una institución educativa entendemos la gestión como un trabajo de
equipo, el cual es el encargado de dar unidad, asegurando la coherencia y la
identidad institucional. Un centro educativo supone un proyecto común y la
tarea desempeñada por quienes lo integran tendrá como objetivo la concreción
del mismo. Dice Isaacs (2004, p. 163) que “… la riqueza de un centro educativo
está en la suma de los estilos personales de las personas que lo componen,
con tal de que compartan los mismos valores”. De ahí la importancia de formar
equipos de trabajo con personas comprometidas con la misión, la visión y los
fines de la institución para concretar los objetivos y proyectos institucionales.
El equipo directivo es quien debe asegurar un clima de trabajo armónico
y una buena convivencia, al mismo tiempo promover las capacidades y
competencias de sus docentes, para que puedan trabajar centrados en su
tarea específica sin otras preocupaciones que los distraigan. Esto posibilitará la
vivencia de los valores propios de la institución en lo cotidiano.
“El objetivo primordial de la gestión escolar es centralizar-focalizar-
nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los niños y
jóvenes” (Pozner, 2005, p, 71). La gestión del equipo directivo debe asegurar la
intencionalidad pedagógica y la unidad de criterios y enfoques en relación a los
contenidos. La escuela no debe descuidar su cometido esencial, educar.
Entre las funciones del equipo directivo están las de tomar decisiones,
delegar tareas a sus colaboradores y conducir equipos de trabajo. La
supervisión de esta función incluye dos aspectos relacionados, la evaluación y
el asesoramiento o ayuda profesional (Frigerio y Poggi, 2006).
En su gestión, los directivos deben estar atentos a las demandas e
inquietudes de todos los sectores de la comunidad educativa y ofrecer espacios
de escucha e intercambio. El trabajo con los docentes y compañeros de
equipo de modo colaborativo enriquece la toma de decisiones y le brinda
seguridad al directivo. De esta manera abandona la postura individualista de
pretender resolver por sí solo todos los problemas, para acompañar y asistir a
los implicados para que ellos mismos alcancen las soluciones y viceversa.
La toma de decisiones es central en la gestión del equipo directivo. Se
trata de un proceso continuo en el desarrollo de la vida institucional. Sigue a la
deliberación y consiste en elegir aquello que se presenta como lo más
conveniente en cada caso. En este proceso, ser prudente es una virtud
esencial, la cual permite actuar con rectitud en la búsqueda de la verdad. Por
ella el directivo debería ser capaz de encontrar los medios más adecuados
para alcanzar el fin que se persigue. Amarante (2002) describe el
procedimiento de la toma de decisiones con los siguientes pasos: análisis de la
situación, identificación del problema, definición de objetivos y valoración de
alternativas.
El consenso entre las personas implicadas en las decisiones es
fundamental, como así también es necesario que la decisión tomada se ajuste
al momento que atraviesa la escuela. Las decisiones proactivas, aquellas que
se anticipan a los cambios, son las más deseables. En una institución
educativa, las decisiones están enmarcadas en su misión y visión, en su
Ideario y Proyecto Educativo. “Es fundamental que cada institución educativa
comunique en todo sentido su ideario […] vertical y horizontalmente, pues debe
ser el espíritu que inspire y defina el marco del proceso de toma de
decisiones…” (Manes, 1999, p.84).
Antes de tomar una decisión se deben considerar los efectos futuros de
la misma, la reversibilidad y el impacto que puede llegar a producir. Es
responsabilidad del directivo asegurar que esa decisión se cumpla. “Lo
deseable es que […] cada escuela pueda encontrar en sus directivos los
comportamientos que sean necesarios y útiles para esa escuela en la situación
que se encuentra” (de Titto, Ciancio y Mesyngier, 1999, p.95). El modo singular
en el que el directivo toma decisiones va instaurando un estilo, una forma
habitual de actuar que pasa a formar parte de la cultura institucional.
Diversos aspectos de la persona del directivo influyen directamente en
las decisiones que toma. Sus valores personales y su coherencia con los
valores de la institución, su personalidad, la responsabilidad en su accionar y el
compromiso con el centro educativo, son de vital importancia. Cuando existen
conflictos entre intereses personales y los institucionales, la misión del centro

queda desdibujada. Es entonces cuando la gestión en equipo contribuye a
evitar que esto suceda, ya que la toma de decisiones es grupal, por lo tanto, la
autoridad se comparte. En estos casos, “… aparece el principio de sinergia que
demuestra que el resultado de un trabajo en equipo es mayor que si las
decisiones se hubieran tomado en forma individual” (Manes, 1999, p.85).
En una gestión eficaz el tipo de liderazgo de los miembros del equipo es
fundamental. El liderazgo en una organización que aprende debe estar abierto
a la participación, “… parece necesario profundizar y conseguir una
colaboración efectiva de todos los miembros de la institución, que permita ver
la enseñanza como una responsabilidad colectiva” (Gairín Sallán, 2000, p.58).
Este concepto requiere el abandono de actitudes individualistas de imposición
de ideas y formas de encarar los proyectos. Entender la gestión como una
responsabilidad colectiva conduce a la búsqueda permanente de consensos y
a la apertura sincera a diversas propuestas. Exige también poner el foco en las
relaciones y los vínculos entre quienes conforman los equipos de gestión.
El diálogo se convierte en una herramienta fundamental para el
intercambio y la búsqueda de acuerdos y criterios comunes. Como sostiene
Senge (2008, p. 19), “La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
“diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender supuestos”
e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. La gestión eficaz se apoya
y encuentra su riqueza en el trabajo en equipo, más que en desempeños
individuales.
Dice Mc Gregor (2006, p. 231), “… el comportamiento hábil y sensato de
los miembros de un grupo es la verdadera clave de su eficiencia”. Una gestión
eficaz promueve el trabajo en equipo y esto exige centrar la atención en los
grupos humanos que permitirán concretar los objetivos de una organización. El
autor mencionado, al caracterizar los grupos eficaces, sostiene que en ellos
existe una atmósfera informal, objetivos claros, espacios de escucha, confianza
en las personas, delegación de tareas, intercambio, discusión, búsqueda
permanente de consensos y acuerdos (2006).

2.3- Una gestión de equipo
El concepto de equipo proviene del ámbito del deporte. Se trata de un

conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar un objetivo
claramente establecido. En las organizaciones, el trabajo en equipo no sólo
produce un crecimiento personal o de los integrantes en su conjunto, sino que
además enriquece la calidad del servicio que presta. Entendemos la gestión
directiva como un trabajo en equipo, “… como un conjunto de acciones,
relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para
promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica…”
(Pozner, 2005, p.71).
Todo intento de transformación en la escuela, hasta hace poco tiempo,
se limitaba a lo curricular. Hoy sabemos que la ausencia de cambios en la
organización y en la gestión neutraliza todo proyecto de cambio. El centro de
las transformaciones está en la escuela. Esto implica una nueva manera de
concebir la función directiva y la construcción de un modelo organizacional
diferente. Refiriéndose a este tema, Pozner (2005, p.94) sostiene que en las
instituciones escolares, “… las competencias de sus directivos también están
transformándose y aparecen más ligadas a la capacidad de pilotear la totalidad
de su institución […] para hacerla evolucionar y desarrollarse”.
Al centralizar la tarea en la institución considerada como totalidad, ya no
podemos entender al directivo trabajando solo, asumiendo una función
meramente administrativa, controlando el cumplimiento de disposiciones y
objetivos. La gestión directiva debe entenderse hoy como un trabajo en equipo,
para asegurar la unidad del centro educativo en sus análisis y en su accionar.
Una escuela supone una comunidad que comparte valores, estilos, una
historia, una cultura. “Una comunidad está compuesta a su vez por distintos
equipos, y un equipo se compone de un número reducido de personas con
talentos complementarios, que tienen un propósito común y unos objetivos
compartidos…” (Gorrochotegui Martell, 2013, p. 58).

Los equipos de trabajo permiten el enriquecimiento de sus miembros; el

intercambio y la reflexión conjunta que conduce a decisiones más acertadas.
Evita que la dirección de la escuela dependa exclusivamente de las
características personales de una única persona, “el directivo.” La intervención
real de los miembros de un equipo afianza el compromiso y favorece el logro
de resultados. Pozner (2000, p. 15) afirma, “El trabajo en equipo - que
promueve un profesionalismo colectivo - requiere transitar de una concepción
de trabajo aislado y solitario a la promoción de dinámicas más interactivas que
permitan un mayor desarrollo del compromiso y la responsabilidad”. De esta
manera, facilita la implementación del Proyecto Institucional, involucrando a
todos los actores de la institución.
Gestionar en equipo supone que las decisiones son tomadas de manera
colectiva. Es el equipo el que decide. Sin embargo, “…integrar un equipo
directivo, no elimina las responsabilidades y autonomías que se derivan del rol
y la función que ocupamos en la escuela” (Amarante, 2002, p.29). Cuando
hablamos de equipo directivo en una institución educativa debemos considerar
un equipo de conducción único que reúne a los directivos de cada nivel con
una estructura que no puede ser rígida, sino flexible y funcional.
Dicho equipo es un cuerpo colegiado de gobierno en el que las
personas que lo integran participan en la toma de decisiones, a las cuales se
llega por consenso o por votación, cuando no hay acuerdo. “En un gobierno
colegial, el poder básicamente es un bien y un deber compartido” (Pujadas y
Durand, 2002, p.64). Estos autores, resaltan la confianza que debe existir entre
los miembros del equipo, confianza fundamentada en una motivación común,
la búsqueda del bien de la institución y de sus integrantes.
El trabajo colegiado permite una visión global de la problemática
institucional, aunar esfuerzos y articular acciones que optimizan la gestión.
La dimensión de la cultura organizacional que se muestra como
determinante en gran medida de la estructura colegial es el nivel de
confianza entre los integrantes de la institución y con los directivos, lo
que está en estrecha relación con la motivación …(Pujadas y
Durand, 2002, p.65) .

El equipo directivo es siempre un modelo para el resto de la comunidad

educativa. Lo que se vive en su núcleo más íntimo se transmite, con o sin
conciencia, a los docentes, a los alumnos y a las familias.
La colegialidad en el gobierno forma parte de la cultura institucional.
Exige entender a la institución como una comunidad, es la base de toda
propuesta de trabajo colaborativo y absolutamente necesaria para fortalecer la
identidad del centro educativo. “… los sujetos se identifican con los diversos
grupos a los que están adscritos, en la medida que encuentren en ellos formas
de participación, donde reafirman continuamente su pertenencia y diferencias
con los otros (Mercado Maldonado y Hernández Oliva, 2010).
Los equipos de trabajo están formados por personas que actúan
estableciendo redes que las conectan unas con otras. “Se articulan en una
compleja trama de interrelaciones que incluyen los vínculos interpersonales, la
cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc.”
(Fainstein, 2005). Los convoca una tarea que los organiza y señala el rumbo a
seguir para alcanzar un resultado. Conviene que el número de integrantes del
equipo sea reducido, ya que cuando son muy numerosos se complica la
dinámica de trabajo y es más difícil establecer acuerdos.
Aunque con frecuencia se confundan, no es lo mismo hablar de equipo
que de grupo. Si bien ambos son conjuntos de personas que trabajan
conectadas entre sí, podemos establecer diferencias. Mencionamos algunas de
ellas: en un grupo la comunicación no siempre tiene direccionalidad, su
constitución no se dirige al logro de objetivos medibles, la especialización
personal no es determinante, los roles pueden variar, en ocasiones tienen un
coordinador y el sentido de pertenencia no está definido, puede ser muy bajo o
alto (Fainstein, 2005).
En el caso de los equipos, la direccionalidad en la comunicación es
fundamental, se constituye con el fin de alcanzar un objetivo medible, suelen
generar un fuerte sentido de pertenencia, la especialización personal es
fundamental y las funciones están bien definidas, se estimula el rol de liderazgo
(Fainstein, 2005).
Un grupo de trabajo puede definirse como “… un conjunto de dos o
más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos
comunes” (Gómez Mujica y Acosta Rodríguez, 2003). Existen normas que son
establecidas por el mismo grupo y les sirven para regularse como unidad
organizada de trabajo y también para articular las funciones de cada uno de
sus miembros. Su propósito coincide con la misión de la institución, a
diferencia de un equipo que tiene metas concretas a cumplir. Su estructura es
flexible y está abierta a los cambios. La cohesión es la fuerza que une al grupo
y se refleja en el sentido de pertenencia. “Los grupos de trabajo son eficaces
en las organizaciones grandes, donde prevalece la responsabilidad individual y
se unen para compartir información, perspectivas y misiones…” (Katzenbach,
2000, p.84).
Una diferencia esencial entre grupos y equipos de trabajo es la que
señala Katzenbach (2000, p. 84), quien afirma que “Los equipos difieren
fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren tanto
responsabilidad individual como colectiva. […] Los equipos generan productos
de trabajo discretos a través del aporte conjunto de sus integrantes”. En una
institución educativa resulta más eficiente el trabajo en equipos, ya que la
esencia de éste es el compromiso común el cual se expresa en la adhesión al
proyecto educativo.
Una ventaja del trabajo en equipo es la sinergia, Manes (1999, p. 93) al
referirse a los resultados del trabajo en equipo, sostiene que “… la
productividad alcanzada por un equipo es mayor que la suma de los trabajos
individuales”. Debido a la complementariedad de sus miembros, la tarea se
enriquece con los aportes personales. El compromiso con la tarea los convoca,
la lealtad y las relaciones de confianza entre ellos brindan la posibilidad de
trabajar y tomar decisiones certeras en pos del logro de los objetivos que
persiguen.
La distribución de roles es fundamental, dinamiza el trabajo y hace
posible la participación de todos los miembros. Al hablar de rol nos referimos al
modo particular con el que una persona desempeña su función dentro del
equipo (Fainstein, 2005). Esta modalidad de trabajo intenta evitar que algunos
descansen en el trabajo de otros. La responsabilidad en un equipo es a la vez
individual y colectiva. Su efectividad se logra cuando asume y resuelve
conflictos. Lo deseable es que se convierta, a su vez, en un espacio de
aprendizaje en el que todos y cada uno se enriquezcan con los aportes de sus
compañeros.
Sin embargo, cuando los equipos logran madurez y trabajan
eficazmente durante un tiempo prolongado, puede ocurrir que sus miembros se
estanquen y pierdan entusiasmo, o que el exceso de conocimiento y confianza
desvirtúe la tarea (Fainstein, 2005). En esos casos, quienes coordinan deben
animar, asesorar, orientar y ofrecer capacitación para evitar el desgaste. Su
función debe asegurar acuerdos en relación a los objetivos que se persiguen y
el compromiso con la tarea a realizar.
El trabajo del equipo tiene un tinte particular en cada institución, porque
depende del tipo de organización y de la cultura de cada una de ellas. Pero
más allá de las diferencias y particularidades, en todo equipo de trabajo se
impone la necesidad de una meta común. Podrán discutirse distintas
propuestas de solución de los conflictos o asuntos por resolver, pero si se
conoce la meta, habrá más posibilidades de lograr una gestión eficaz.
Entender la gestión directiva como gestión de equipo nos habla de lo que la
institución “es”, una unidad.
2.4 Un liderazgo abierto a la participación y la colaboración
Articular el trabajo en torno a proyectos favorece el desempeño del

equipo. Un proyecto supone el reconocimiento de una problemática y las
propuestas de estrategias de solución. (Pozner, 2000) Éstas se ven
enriquecidas con los aportes de cada miembro del equipo, con formación y
experiencias diferentes. De lo cual se desprende que el modelo de liderazgo
participativo es el más adecuado para un eficaz trabajo en equipo. Teniendo en
cuenta que los problemas no vienen estructurados para su análisis, la
información que concentra un equipo suele ser mayor que la de una persona y
la resolución de un problema requiere la aceptación activa de todos sus

miembros.
Es fundamental, desde la gestión, favorecer la participación. Generar
espacios para que todos los integrantes del equipo directivo puedan intervenir
en la toma de decisiones, acrecentando el compromiso con la institución. Un
liderazgo participativo supone valorar a cada persona, considerándola un
colaborador, capaz de aportar soluciones para la resolución de conflictos.
Propiciar un trabajo colaborativo dentro de la organización, “… apunta a
producir una potente red de relaciones e interacciones siempre y cuando se
disponga de confianza mutua, comunicación fluida, sinceridad y respeto por las
personas” (Pozner, 2000, p.8).
Una gestión participativa, exige además, la formación permanente de
los miembros del equipo para que desarrollen competencias que a su vez
puedan transmitir a sus colaboradores. En ocasiones se habla de aprendizaje
en equipo, pero como lo expresa Fainstein (2005), “El equipo en sí mismo no
aprende. Los que aprenden son sus integrantes, con sus tiempos, sus ritmos y
sus posibilidades. […] Este aprendizaje es en equipo y no del equipo” (p.10).
Un liderazgo participativo será entonces responsable de generar espacios que
posibiliten el desarrollo de quienes integran los equipos de trabajo.
El rol del líder es fundamental, un líder que se proponga optimizar el
resultado del trabajo del equipo debe procurar que sus reuniones sean
previstas y planificadas. Conviene establecer días fijos de reunión, evitando su
actuación sólo en casos de emergencias. Sabemos que en la vorágine
cotidiana de las escuelas surgen urgencias que a veces pueden posponer
reuniones programadas. Por eso hay que defender esos espacios pero para
ello, el equipo debe reconocer su valor y estar convencido de que no se trata
de una pérdida de tiempo.” La resignificación de los espacios de reunión es
una estrategia potente para propiciar un trabajo en colaboración. […] para
generar claridad de metas, mayores consensos y valorizar la argumentación y
el aprendizaje” (Pozner, 2000, p. 24).
Por tratarse de un grupo humano, la prudencia, la fidelidad y el respeto
son virtudes necesarias en un equipo de trabajo. Es fundamental la capacidad
de autocrítica, de rectificación y para ello la autoevaluación es imprescindible
cuando se pretende alcanzar la calidad educativa del centro. Los equipos de

alto desempeño se caracterizan por trabajar en un clima de confianza mutua,
sus miembros creen en las capacidades de sus compañeros. Sin embargo, no
es sencillo confiar en el otro, se requiere conocimiento y tiempo para afianzar
relaciones. Pozner (2000), señala cinco dimensiones que contribuyen el
fortalecimiento de la confianza en los miembros de un equipo: integridad,
capacidad, consistencia, lealtad y apertura.
Una buena comunicación interna favorece el clima de trabajo, propone
una visión de la institución como unidad, genera un lenguaje común y vivifica
su cultura, favoreciendo cambios e innovaciones. La comunicación entre los
integrantes del equipo y de sus decisiones al resto de los miembros de la
comunidad es un elemento esencial. En la dinámica interna de un equipo de
trabajo, el diálogo y la discusión son esenciales como formas de interacción
entre sus miembros. Asimismo, cabe destacar una diferencia entre ambos.
El diálogo permite una mejor comprensión de los asuntos a tratar y
abordar cuestiones complejas desde varios puntos de vista, lo cual enriquece
la mirada, el análisis y, por lo tanto, la toma de decisión en un equipo directivo.
“El diálogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas en una
búsqueda común de mayor percepción y claridad. Considerarse colegas es
importante porque el pensamiento es participativo” (Senge, 2008, p. 307).
Reconocer al otro como colega implica respeto y valoración de su persona,
preparación y trayectoria. Un diálogo entre colegas supone un intercambio
entre iguales, lo cual genera mayor apertura y buena disposición para
escuchar, aceptar y valorar los aportes de aquel que reconocemos como un
igual.
La discusión en el seno de un equipo de trabajo es enriquecedora al
igual que el diálogo, pues permite analizar un asunto desde diversos puntos de
vista. Pero la diferencia radica en que en la discusión se pretende que el grupo
acepte nuestra visión del asunto. En el diálogo, en cambio, no se intenta ganar,
se entiende que todos ganan si se actúa correctamente. De esta manera, los
individuos obtienen un nivel de comprensión más rico que el que se podría
lograr individualmente. Lo ideal es lograr un equilibrio entre discusión y diálogo,

éste enriquece el análisis mientras que la discusión conlleva la toma de

decisiones (Senge, 2008).
Las diferencias nunca faltan en los equipos de trabajo y no deben
preocuparnos ya que permiten el crecimiento personal y fortalecen las
decisiones que se toman. El conflicto es inevitable y necesario en todo trabajo
con personas. La tolerancia y el respeto permiten capitalizarlo positivamente.
Un trabajo en equipo es un verdadero desafío para los directivos pues supone
vencer prejuicios, egoísmos, celos y dejar de lado aspiraciones y proyectos
personales para que el bien común de la institución prevalezca.
Debido a que las organizaciones y sociedades individualistas atraen
y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores
de equipo en este ambiente. Para hacer la conversión, la
administración debe seleccionar individuos con las habilidades
interpersonales para hacerlos jugadores eficaces de equipo,
proporcionarles capacitación para desarrollar sus habilidades de
trabajo en equipo y premiarlos por sus esfuerzos de cooperación.
(Robbins, 1996, p. 340)
La claridad en la misión institucional y una visión compartida facilitan el

trabajo y ayudan a entender la institución como una unidad.
2.5 Gestionar no siempre significa liderar: Autoridad y poder
Reconocemos una diferencia entre gestión y liderazgo. Un buen gestor,

puede o no ser un buen líder y viceversa. Cuando hablamos de gestor nos
referimos a quien se limita a ser un administrador. Su preocupación es que las
cosas funcionen bien, pero el liderazgo va más allá. El líder, ejerce además una
función humana, política y cultural. Tiene en claro los fines del centro y articula
la tarea de toda la escuela en torno a su visión y misión. Dice Pozner (2000, p.
9), “Desde el papel de líder, el gestor convoca a promover la comunicación y el

sentido de los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato, en el

mediano y en el largo plazo”.
Asociados a la gestión y al liderazgo surgen dos conceptos que no
siempre van de la mano: autoridad y poder. Ambos son de naturaleza
relacional, ya que para que existan se requieren al menos dos personas. Sin
embargo, autoridad y poder expresan relaciones diferentes.
El poder, según lo define Max Weber, “… es la capacidad de conseguir
que otra persona haga algo, aún en contra de su voluntad” (Rodríguez, 2003,
p.178). Se impone por la fuerza, en cambio la autoridad se obtiene por
consenso. De tal manera que la persona, al recibir la orden, la internaliza y la
hace suya, “… pasa a ser dueño de su tarea y de su misión, aunque la haya
recibido de otro” (Yepes Stork y Aranguren Echevarría, 1999, p. 184).
La autoridad, en cambio, apela y no se impone. Cuando se usa la fuerza
es porque la autoridad ha fallado. En una gestión de equipo, resulta interesante
la definición de autoridad que propone Simon, citado por Manes, quien la
plantea como “… una relación que asegura el comportamiento coordinado
dentro de un grupo, subordinando las decisiones del individuo a las decisiones
comunicadas de otros” (1999, p.63).
Podemos decir que la autoridad nace y se fortalece por la aceptación de
las personas sobre las cuales se ejerce y debe ser ganada por el líder. El
concepto que se tenga de quien ejerce la autoridad, su coherencia y su
ejemplo, son fundamentales porque pueden fortalecerla o debilitarla. Se
legitima por el reconocimiento de los demás. Quien lidera con autoridad
reconoce como colaboradores a quienes trabajan con él y aspira a que crezcan
y se desarrollen profesionalmente. En cambio, la persona que ejerce poder, lo
recibe de la organización en la que trabaja. Éste es legal y se fundamenta en
normas y documentos. Supone un control sobre las personas a cargo, a
quienes considera sus subordinados.
El líder posee autoridad, logra los resultados esperados a través de la
cooperación, la comunicación y el compromiso de quienes conduce. Su trabajo
se nutre con los valores, los principios y el carácter propio de la institución. Dice
Mc Gregor (2006, p. 41), “El poder de ejercer influencia sobre los demás no
está en función de la autoridad que pueda desplegar, sino más bien en función
de la selección adecuada del medio de influencia que requieran las

circunstancias concretas”.
De acuerdo a la realidad y a la cultura de cada institución podemos
reconocer distintos tipos de liderazgo. Algunos autores hablan de un “liderazgo
situacional”. Para ellos, el líder debe “… adecuarse a cada una de las
situaciones que presentan los distintos subgrupos que conforman la
organización” (Álvarez, 1998.p.57). Según las circunstancias y el grado de
madurez del grupo, pueden surgir distintos tipos de líderes. La teoría del
liderazgo situacional, de Hersey y Blanchard, sostiene que el líder puede estar
orientado hacia la tarea o hacia las relaciones, según la situación y el nivel de
madurez del grupo que está a su cargo. Este tipo de liderazgos exige un buen
diagnóstico de la situación y el conocimiento en profundidad de los miembros
de la organización
El nivel de madurez de los supervisados se considera en relación a una
determinada tarea, función u objetivo. Supone tener disposición,
responsabilidad, experiencia y la capacidad de fijar objetivos altos y posibles de
alcanzar. A medida que el supervisado crece en madurez respecto a una
determinada función, el líder debería disminuir su orientación hacia la tarea y
aumentar la orientación hacia las relaciones, hasta que la persona alcance un
moderado nivel de madurez, el cual determinará el estilo de liderazgo más
apropiado.
Así el comportamiento del líder se modifica según la situación del grupo.
Cuando el nivel de madurez es bajo, el supervisor ordena, determina cuándo,
cómo y dónde se realizarán las tareas. Cuando la madurez del grupo es de
baja a moderada persuade, es decir intenta lograr que sus supervisados
acepten y compartan sus decisiones. Hace participar y comparte la toma de
decisiones cuando la madurez del grupo es de moderada a alta y finalmente,
cuando se trabaja con un grupo de alto nivel de madurez, el líder más
apropiado es el que delega (Parigi, 2009).
Quien lidera debe ser capaz de adaptar su estilo de acuerdo a la
situación del grupo o incluso de determinadas personas dentro del grupo. Estos
cambios de estilo deben ser siempre graduales. Este tipo de líderes estimula y

acrecienta la participación y el compromiso de sus colaboradores. Los mejores

líderes son aquellos que
… se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su
compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo. No tienen “la
respuesta”. Pero inspiran confianza en quienes lo rodean para que
juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados
que deseamos” (Senge, 2008, p. 442).
Según algunos autores existe una distinción entre liderazgo

transaccional y liderazgo transformacional. El primero está orientado a la tarea,
al logro de las metas establecidas. El segundo, en cambio, se centra en las
personas. En este tipo de liderazgo es fundamental la capacidad del líder para
generar consenso y compromiso en quienes comparten con él su trabajo. Es
aquel que sabe comunicar eficazmente la visión institucional y el más
adecuado para influir en la cultura de una institución. Es el líder “… capaz de
ayudar a tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades, a
liderar sus propias actividades dentro de la organización pensando en su
crecimiento y desarrollo profesional” (Álvarez, 1998, p. 95).
Por ello, nos detendremos en este tipo de liderazgo, el transformacional.
El que conduce organizaciones que aprenden, que se abre al cambio y se
adapta a nuevas situaciones. Es el que propicia la participación de los docentes
en la misión de la escuela, entendiéndola como una unidad. Valora y promueve
la capacitación de profesores y maestros, convencido de que su desarrollo
profesional beneficia y enriquece a toda la organización. Los orienta para que
logren descubrir sus potencialidades. El líder se convierte, como dice Pozner
(2000) en un factor de transformación en las instituciones,
… transformaciones que adecuen el quehacer de las organizaciones
a los fines y a los resultados que se quieren lograr; propiciando su
alcance de manera conjunta, en equipos de personas capaces,
comprometidas y atentas a los permanentes desafíos que plantea el
entorno” (p. 23).
Las instituciones requieren, en estos tiempos, un liderazgo abierto a la

participación que aliente el compromiso con la tarea y a través de ella, el
compromiso con la institución. Así se acrecienta la responsabilidad de sus
colaboradores al hacerlos sentir parte de un proyecto común. Una participación

será verdaderamente enriquecedora si se basa en la competencia con respecto

al tema y en el ideario institucional (Isaacs, 2004).
La apertura a la participación en las organizaciones es difícil de
comprender. Para algunos puede debilitar la autoridad del líder y por esta razón
no la valoran y se oponen a ella. Mc Gregor (2006, p. 128) sostiene que, “El
uso de la participación […] supone confianza en las posibilidades de los
subordinados. […]. Consiste fundamentalmente en brindar al personal, en las
debidas condiciones, oportunidad para intervenir en las decisiones que le
afecten”. La confianza favorece el clima de trabajo, promueve actitudes
positivas en los miembros de la organización y contribuye al crecimiento
personal de los mismos.
Los líderes participativos son aquellos capaces de delegar, sabiendo
que la responsabilidad no se delega, es siempre del líder. La delegación no es
una tarea sencilla. No se trata de una simple distribución de actividades. Para
que la delegación sea eficaz es necesario otorgar verdadera autoridad,
compartir la responsabilidad y transmitir objetivos claros para las tareas
asignadas. Exige al líder animarse a dejar libertad de decisión a sus
colaboradores en la puesta en marcha de la tarea. De lo contrario, no existe
verdadera delegación. Coincidiendo con Manes (1999, p.63)
“Lamentablemente, algunos directivos delegan aquello que se debe retener, la
responsabilidad; y retienen aquello que se debe delegar, la autoridad”.
Toda la organización se beneficia con la delegación pues se aprovechan
mejor los tiempos, el trabajo del líder es más eficiente y se desarrollan las
capacidades del personal. Facilita la motivación, el compromiso y los
colaboradores sienten que tienen posibilidades de progreso, porque se los
valora. Delegar “… requiere un alto nivel de madurez tanto del líder como del
colaborador” (Manes, 1999, p. 65).
Sin embargo, a pesar de las ventajas que podemos reconocer en la
delegación, con frecuencia es resistida en la gestión de las organizaciones.
Distintas razones influyen en esta resistencia: algunas son: la falta de confianza
en la capacidad de los colaboradores, un exagerado perfeccionismo, el
desconocimiento del rol del líder y el temor de que otro pueda estar más
informado o realizar mejor una tarea. Superar estos temores requiere un
trabajo de liderazgo personal, crecer en la confianza en los colaboradores y en

las propias cualidades del líder. Poder entender que “… produce mejores
resultados considerar la autoridad como relación entre el jefe y la situación
concreta, que como un conjunto universal de características poseídas por
algunas personas” (Mc Gregor, 2006, p. 184).
La función del líder en la actualidad se ha convertido en la de ser un
“facilitador” de la tarea del grupo. “Su principal preocupación no es resolver él
mismo los problemas, sino el comportamiento del grupo en el proceso de
resolución de los mismos” (Álvarez Fernández, 1998, p.59).Un buen líder es
entonces, aquel que sabe delegar, confía en su equipo de trabajo y promueve
su crecimiento personal y profesional.
Dadas las características de nuestra época, y la realidad de las
instituciones, se hace imprescindible un tipo de liderazgo que esté abierto al
cambio. Para ello serán fundamentales el entusiasmo por la propuesta y el
ejemplo personal del líder. Dice Senge (2008), “Un líder establece el rumbo y el
objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus valores y su visión.” (p.
440). El equipo directivo deberá buscar las estrategias más apropiadas,
teniendo en cuenta la cultura institucional y las características personales de
quienes llevarán a cabo esos cambios. El liderazgo para el cambio es
dinámico, supone una interacción permanente con los docentes desde una
perspectiva de colaboración; entendiendo que son ellos, los verdaderos
artífices del trabajo que realiza la escuela.
Cualquier proyecto innovador en una institución escolar exige que ésta
sea considerada como una unidad. De ahí la necesidad de concebir el cambio
como resultado de una acción colectiva, liderada por un equipo. En todos los
casos, el cambio en las instituciones educativas debe entenderse como un
proceso, requiere un tiempo, etapas y debe responder a necesidades
reconocidas por la comunidad, especialmente por los docentes. Afecta tanto a
los individuos como a toda la organización y exige un trabajo en equipo
(Teixidó Saballs, 2008).
La resistencia al cambio es un desafío que el líder debe enfrentar. Las
reacciones adversas pueden responder a prejuicios; en ocasiones los cambios
pueden ser vistos como un peligro para intereses personales. Otras veces, las
innovaciones se rechazan por comodidad, ya que implican adaptarse a

situaciones nuevas, exigen renovación y actualización. Hoy las demandas
sociales interpelan a las organizaciones para que den respuestas y se
comprometan con acciones concretas. Por ello, “Una organización con mayor
nivel de delegación, se ubica en una posición más favorable para maniobrar,
que otra con una estructura rígida. Y, a su vez, requiere más comunicación y
más capacidad de autonomía y de trabajo en colaboración” (Pozner, 2000,
p.10).
2.6 Liderazgo y comunicación
Entre las competencias que debe tener un líder, la de saber comunicar

un proyecto es esencial para lograr una buena aceptación del mismo.
Comunicar no quiere decir en este caso, informar. Es más que eso, “… se trata
de un proceso dinámico de acciones, pensamientos y sentimientos entre las
personas que componen la organización, que tienden a compartir y reforzar
algo valioso en las relaciones…” (Isaacs, 2004, p.183). Entendida así, una
buena comunicación incrementa la unidad de toda la comunidad educativa en
el transcurso del tiempo.
Cuando se comunica un proyecto institucional se transmite una historia,
enriquecida con valores que la sostienen. En una institución todo habla de ella,
todo comunica. La comunicación no es sólo oral, también es escrita y gestual.
El modo de comunicar forma parte de la cultura institucional y tiene vital
importancia en el funcionamiento de la organización. Dice Manes (1999. p.
109), “Una institución educativa es una verdadera red de comunicaciones. Por
esta razón, es esencial el estudio y evaluación de sus procesos de
comunicación tanto formales como informales, de su cultura organizacional y
del tipo de liderazgo de sus autoridades”.
Todo el equipo de conducción debe cuidar cada acto comunicativo para

generar una buena recepción por parte de quienes reciben el mensaje. En la
vida cotidiana de la escuela, se dirigen comunicados a los docentes, a los
alumnos y a las familias. El directivo debe ser muy cuidadoso. Los mensajes
deben ser claros, concisos, dirigidos personalmente y comunicados en el
momento apropiado. “Una organización es un lugar donde se producen
conversaciones. Las conversaciones son fenómenos sociales en los cuales se
realiza el trabajo, […] se toman acciones, se hacen juicios y se abren y cierran
posibilidades” (Flores, 1994).
La comunicación exige una actitud abierta por parte del directivo,
requiere estar dispuesto a recibir y aprender de sus colaboradores y de todos
los miembros de la comunidad educativa que lidera. Supone entender la
comunicación como un proceso de retroalimentación en el que se establece un
diálogo con aquel que recepciona el mensaje. El líder establece un contacto
con “alguien” de quien espera una respuesta, por ello es muy importante
conocer al destinatario para hallar el camino correcto que permita llegar a él.
La comunicación es un eje esencial en el funcionamiento de una
organización. En ella, lo que se comunica es información, son datos y lo cierto
es que ninguna persona puede tener toda la información sobre un asunto. Por
ello, en el acto comunicativo, los canales de comunicación hacen posible que
se intercambien datos y conocimientos, necesarios en el trabajo organizacional
(Flores, 1994).
Es indispensable el vínculo de confianza que el líder logre establecer
con sus colaboradores, el cual permitirá una mejor aceptación de aquello que
se pretende transmitir. Una buena comunicación en el seno de un equipo de
trabajo exige líderes seguros de sí mismos, que no teman los desacuerdos y
que estén convencidos de la fuerza enriquecedora que produce el intercambio
con otros. Como lo afirma Flores (1994), “La comunicación es un compromiso
social. […] Las cosas ocurren porque alguien pide y alguien promete.”
Ser un buen comunicador es también saber escuchar, estar abierto al
otro con una actitud de respeto, con la seguridad de que sus colaboradores
tienen algo para aportar. Nos referimos a una escucha empática, la que implica
ponerse en el lugar del otro para comprenderlo. Como dice Covey (2009), “La
escucha empática […] entra en el marco de referencia de otra persona. Ve las

cosas a través de ese marco, ve el mundo como lo ve esa persona, comprende
su paradigma, comprende lo que siente” (p. 271). Este tipo de escucha no
implica una actitud pasiva, sino por el contrario, conlleva una acción, un
compromiso con la persona que se abre y a quien se comprende.
Una de las funciones directivas de mayor importancia tiene que ver con
las políticas institucionales. Se trata de una función integradora. El directivo,
“Conoce las organizaciones escolares a fondo, y sabe que su gobernabilidad y
calidad dependen en gran medida de lograr una mayor integración” (Pozner,
2005, p. 124). Por ello, debe buscar consensos para alcanzar los objetivos
propuestos, armonizando personalidades y estilos entre los miembros de la
comunidad educativa. De ahí la importancia de la comunicación dentro de la
organización.
En la actualidad, la imagen tradicional del líder ha cambiado, las
relaciones jerárquicas y los esquemas de comunicación rígidos han sido
superados. Hoy sabemos que sólo a través de la colaboración y la participación
se pueden sostener proyectos que unifiquen y optimicen la tarea de la escuela.
Se requieren líderes “… responsables de construir organizaciones donde la
gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
clarificar la misión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender” (Senge, 2008, p. 419).
En el capítulo que sigue, indagaremos en la relación que existe entre la
gestión de un equipo directivo y la identidad de un centro educativo. Sabemos
que quien lidera una organización es animador de la cultura de la misma,
promoviendo la identificación de sus miembros con ella. No se puede transmitir
a otros lo que no se tiene o no se conoce. Por ello, la institución deberá
comenzar por asegurarse que sus líderes compartan sus valores, estén
inmersos en la cultura del centro, convencidos de la importancia de su misión y
entusiasmados por su visión. Se necesitan líderes seguros de que es posible
llevar a cabo los mandatos fundacionales, siendo fieles al Ideario de la
institución.

CAPÍTULO III
UNA GESTIÓN DIRECTIVA PARA LA
IDENTIDAD INSTITUCIONAL

3.1 La identidad institucional, un desafío para la gestión directiva.
La identidad de una institución es aquello que la define y la distingue. Le

proporciona singularidad y la hace única. A través de su gestión, el equipo
directivo comunica esa identidad y la sostiene. Sin embargo, no se trata de una
tarea sencilla, supone un desafío que no siempre es consciente y asumido por
quienes integran los equipos directivos.
En el presente capítulo nos proponemos profundizar en las
características que debe reunir el equipo directivo para garantizar y fortalecer
la identidad de la institución. Ser conscientes de esta misión esencial del
equipo directivo es el primer paso para lograrlo.
Cuando una institución educativa funciona como una unidad, se vuelve
creíble y se fortalece la imagen que de ella se tiene. Hablar de imagen es
referirse a “… una sumatoria compleja de percepciones institucionales:
principios fundacionales, metodología o discurso pedagógico, calidad humana
e idoneidad de todo su personal, etc.…” (Manes, 2008, p. 48). Generar una
imagen institucional positiva y mantenerla a lo largo del tiempo no es tarea fácil
y constituye un desafío para la gestión directiva. La imagen se asienta en la
identidad institucional, en la misión y visión de la escuela. Es un valor
inmaterial que la escuela debe cuidar y evaluar periódicamente. Tiene que
sustentarse en hechos concretos que guarden coherencia con el Ideario y el
Proyecto Educativo Institucional.
En toda institución encontramos una enorme riqueza en recursos
materiales y humanos, pero para que puedan ser aprovechados será necesaria
una gestión eficaz del equipo directivo que oriente, asesore y organice el
trabajo de la institución, teniendo en claro su misión y visión. El equipo
directivo es quien asegura la unidad y la coherencia de la tarea que realiza la
escuela.
Para alcanzar los objetivos y metas institucionales es necesario contar
con personas que hayan internalizado los valores que promueve la institución.
Parte importante de la tarea del directivo consiste en estimular a cada miembro

de la comunidad educativa para que pueda aportar lo que tiene de valioso. La

motivación de los docentes es esencial para que, conociendo los valores y
principios del centro educativo, logren hacerlos suyos y convertirlos en
significativos.
Dice Isaacs: “… aunque contemos con el carácter propio definido, con
objetivos generales y con contenidos apropiados, si los colaboradores no
desean favorecer la vivencia de los valores institucionales, todo habrá sido un
ejercicio en vano” (1999, p. 50). Esta afirmación nos llama a tomar conciencia
de la importancia que tienen los recursos humanos en una institución. Cuidar a
cada una de las personas, atender a sus necesidades, a sus proyectos,
inclusive a su estado de ánimo, es poner la atención en el eje que da vida a la
institución.
El sentido de pertenencia va unido al grado de compromiso y la
participación de todos los miembros de la organización, en especial de
directivos y docentes. Lograr profundizar la pertenencia es un desafío para la
institución. El directivo es quien debe ser ejemplo en este sentido porque no
debemos dar por supuesto que desempeñar un cargo de gestión implica estar
fuertemente comprometido con la institución. Por ello, en las instituciones de
gestión privada, los propietarios de las escuelas, laicos o religiosos, deben
cuidar y prestar especial atención a la designación y al desempeño de sus
directivos.
Ellos encarnan el espíritu del centro educativo y son naturalmente
quienes a través de su ejemplo le dan vida a las notas distintivas de la
institución. El nivel de pertenencia y compromiso evidenciado por los miembros
de la comunidad educativa fortalece la identidad institucional. El trabajo en
equipo y la participación democrática contribuyen fuertemente en este sentido.
“La tarea directiva busca coordinar las acciones, las expectativas, los deseos y
los humores de las personas que están relacionadas con el colegio en aras de
lograr el fin educativo” (Basaldúa, 2011, p. 36) y la misión institucional.
Otra responsabilidad del equipo directivo es la de buscar y hallar el
equilibrio entre los cambios que se producen en la escuela y lo que permanece
a través del tiempo. El Ideario es aquello que permanece, refleja los principios
y valores sobre los cuales se organiza la labor de una escuela. Se hace visible
a través del Proyecto Institucional, el cual está sujeto a cambios y revisiones.

El Ideario “… intrínsecamente clava sus raíces en la tradición de la que se
alimenta y extrínsecamente es constantemente reinterpretado, lo que le sirve
para reafirmar su actualidad y vigencia permanente” (Triguero Juanes y
Quicios García, 2008, p. 25).
Este documento se convierte en una herramienta fundamental para el
trabajo del directivo pues señala un rumbo, una dirección y le brinda un marco
de seguridad. El ideal de calidad de una escuela está estrechamente vinculado
con la concepción de persona y el perfil de alumno que aspira formar. Por ello,
está fuertemente ligado al carácter propio del centro y a su Ideario. Tedesco y
Edmonds, citados por Pérez Gómez, afirman que:
… los mejores rendimientos están asociados a la posibilidad de
elaborar y desarrollar un proyecto educativo del centro, que defina
las señas de identidad del mismo, definido por la coincidencia en
objetivos, métodos, tradiciones y formas de funcionamiento […] tanto
por lo que respecta a las tareas académicas como a las relaciones
sociales (1999, p. 150).
Cuando, consciente de la misión que le cabe como institución cuyo fin

es el de educar, la escuela asume que la educación no es sólo la aplicación de
métodos y técnicas y se propone conducir a sus alumnos para que alcancen la
perfección, se convierte en una escuela que trabaja en pos de la calidad. Para
ello se requiere el trabajo conjunto de todos los miembros de la comunidad
educativa, conducidos por el equipo directivo que encarne los valores y
principios de la Institución. Pero como afirman Triguero Juanes y Quicios
García (2008, p.92),
No basta con definir los principios educativos y esperar que la
Comunidad Educativa se comprometa a vivir de acuerdo con tales
principios y valores; es preciso involucrar a los profesionales para
que libremente decidan realizar su labor educativa sobre los
principios axiológicos consensuados.
La preocupación por la calidad se centra en los modos de acción para

lograr mejores resultados. La calidad educativa no es accidental, es el fruto de
un trabajo conjunto, centrado en un proyecto que si bien implica la búsqueda
de resultados, pone su acento especialmente en los procesos de gestión. Sólo
se logra con la participación de todos los miembros de la institución y la visión
compartida. De esta manera se alcanza un mayor compromiso con el proyecto
institucional. Sólo concibiendo la tarea educativa como una unidad, de la cual

todos se sienten responsables, se pueden alcanzar los objetivos propuestos.
Para lograr la participación y el compromiso de todos es fundamental la
labor directiva de un equipo que entusiasme y despierte la motivación en toda
la comunidad educativa. “… si ellos tienen imaginación, dedicación y
capacidad de persuadir, de seducir, el resto de los estamentos estarán
animados e implicados en el proceso educativo de calidad” (Magdaleno, 2000,
p. 107). Compartir las decisiones posibilita establecer una conexión entre los
intereses personales y los objetivos institucionales. Involucrar a las personas
que trabajan en la institución en un proyecto común es un desafío ineludible
para el directivo.
3.2 El clima institucional.
Si entendemos la institución como una unidad cuyo núcleo es la

comunidad educativa, un buen clima de trabajo reflejado en las relaciones y en
los vínculos es de vital importancia. Cuando los docentes se sienten cómodos,
cuando las relaciones entre ellos, con los directivos, con los alumnos y sus
familias son armoniosas y cálidas, trabajan motivados y muestran mejor
predisposición ante las propuestas del equipo directivo.
Las instituciones educativas tienen características particulares que las
distinguen de otro tipo de organizaciones, por ello al hablar de clima conviene
referirnos al clima escolar. Este término “… hace referencia a las percepciones
que los profesores tienen de su ambiente de trabajo, que está influenciado por
las relaciones formales e informales, por la personalidad de los miembros de la
escuela y por la dirección de la misma” (Sabucedo, 2004, p.121).
La relación que el docente establece con su trabajo es esencial. El
reconocimiento de los demás produce satisfacción y es un estímulo para él, lo
motiva e incidirá directamente en su desempeño. En este reconocimiento

incluimos el incentivo económico, como un aspecto muy importante en la
conformación del clima institucional, aunque no el único. Por estas razones, el
equipo directivo debe estar muy atento al clima que reina en su institución.
Primero diagnosticando y luego analizando las posibilidades de intervención
sobre él. Se trata de una “construcción”. El clima se crea, por ello se puede y
se debe intervenir sobre él.
Debemos considerar que el clima tiene cierta permanencia en el tiempo
y por ello es difícil introducir modificaciones en él. Si las relaciones se ven
afectadas por algún conflicto entre los miembros o entre éstos y la
organización, el mal clima permanece por un tiempo prolongado dificultando la
gestión. En consecuencia, cualquier cambio que se pretenda introducir deberá
ser gradual, y llevará cierto tiempo.
Una gestión directiva eficaz debe intervenir sobre las estructuras, los
recursos y condiciones de trabajo, como así también sobre las percepciones
que tienen los miembros de la organización sobre diversos aspectos de la
misma. El clima es la base que sostiene la gestión, ya que “… se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de un organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en torno a él …” (Rodríguez, 2003, p. 159).
Las variables que conforman el clima institucional están mediadas por la
forma en que son percibidas por sus miembros y en ocasiones, las
percepciones de unos influyen en las de otros. El directivo no puede minimizar
estas percepciones personales o hacerse el distraído; en ellas juegan un
papel de importancia las experiencias y la trayectoria de cada miembro de la
comunidad educativa. Estas percepciones van dejando sus huellas en la
persona y se traducen en actos y respuestas a situaciones concretas.
Cuando hablamos de clima incluimos también los contactos informales
entre los docentes y la relación que se establece entre ellos. Todo influye en el
vínculo de cada docente con la institución. ”Las relaciones positivas y cálidas
entre los miembros de la organización favorecen un clima relajado de trabajo.
En ocasiones las propias relaciones constituyen una motivación importante
capaz de contrarrestar la propia inconveniencia del trabajo en sí mismo
…“(Zabalza Beraza, 1996, p. 289). Sin duda el diálogo fluido, la buena

comunicación, el respeto, la confianza y la valoración de las personas, son
ingredientes que contribuyen a crear y mantener un buen clima institucional.
El fin de toda institución educativa es enseñar. Por ello, conducir una
escuela supone propiciar todos los medios posibles para que los alumnos
logren los mejores aprendizajes en las mejores condiciones. A esto apunta la
calidad educativa. Hoy sabemos que,
… las «buenas escuelas» no se definen ya por un conjunto de
variables que actúan de forma aislada o lineal, sino por una
verdadera interrelación entre factores, que configuran un particular
sistema de funcionamiento escolar, enmarcado en un contexto
determinado y que da lugar a unos resultados educativos
satisfactorios. Entre estos factores ocupa un lugar central el clima
escolar (Sabucedo, 2004, p. 115).
El clima depende y es generado por la cultura del centro educativo. Los

valores que constituyen el sostén de la institución se traducen en los hábitos y
prácticas cotidianas que forman parte de esa cultura. Careaga y Picaroni
(2004, p. 80) se refieren al clima como “… la percepción que tienen los
integrantes de la organización que resulta del ajuste de los valores centrales
con las prácticas y hábitos cotidianos de la misma”.
Aunque los valores institucionales permanecen en el tiempo, las
percepciones que se tengan de ellos pueden ser diferentes. Influyen
notablemente en el estado de ánimo y en la predisposición para aceptar
propuestas de proyectos por parte de los miembros de la institución.
Rodríguez (2003, p. 162) hace referencia a una clasificación de
sistemas organizacionales que realizó Rensis Likert. Este autor resalta la
importancia de las percepciones del clima por parte de los miembros de una
institución. Afirma que “… los comportamientos y las actitudes de las personas
son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida
situación objetiva”.
Likert distingue cuatro sistemas organizacionales y cada uno tiene un
clima que lo caracteriza. El sistema autoritario, que genera un clima de
desconfianza y temor; el sistema paternalista, con un clima de confianza hacia
los subordinados y de dependencia de éstos hacia los directivos. El sistema
consultivo, que se caracteriza por un clima de confianza y responsabilidad y
por último, el sistema participativo, con un clima que también es de confianza,

pero a la vez, genera compromiso (Rodríguez, 2003).
Este último podría considerarse el más deseable en una organización
educativa que aspira a lograr la adhesión de sus miembros al Ideario y al
Proyecto Educativo Institucional. El equipo directivo tiene una responsabilidad
insustituible en la definición del sistema organizacional de la institución que
lidera. Al mismo tiempo el cuerpo docente, por su contacto directo con los
alumnos, es una pieza fundamental en la transmisión del carácter propio de la
institución. Las condiciones de trabajo,
… el nº de alumnos en el aula, la existencia de materiales didácticos,
las características del lugar de reunión o para el trabajo individual, la
limpieza y el orden, contribuyen a crear un ambiente de estímulo y de
mayor satisfacción profesional. El profesor percibe, cuando se dan
estas características, que hay una mayor valoración de su profesión
y de su trabajo, lo que normalmente redunda en mayor dedicación y
esfuerzo ante las dificultades que se puedan presentar (Marchesi y
Martín, 1999, p.161).
La satisfacción personal y profesional del equipo docente es, sin duda,

un indicador del buen clima institucional, el cual es a su vez esencial para
asegurar la calidad de la enseñanza y la transmisión de la identidad del centro.
Requiere una atención especial de los directivos de cada nivel, quienes al estar
más cerca de sus docentes, pueden atender mejor sus necesidades e
inquietudes.
Cabe entonces preguntarnos, ¿cómo se construye el clima de una
institución? Debemos reconocer la intervención de aspectos objetivos y
subjetivos. Lo objetivo tiene que ver con los espacios, los recursos materiales,
los horarios, la distribución de las tareas. Y lo subjetivo, se refiere a las
percepciones personales sobre las condiciones de trabajo porque éstas
influyen en el ánimo y el sentir de todos los que trabajan en la institución. Las
relaciones humanas son una pieza fundamental en toda organización y la
persona, su protagonista. Por ello, sus percepciones son fundamentales
porque se reflejan en su relación con la institución e influyen en su desempeño.
La calidad educativa es un concepto muy amplio y por ello resulta difícil
conocer cuál es exactamente la influencia que tiene el clima escolar en el

rendimiento de los alumnos y el funcionamiento en general de la escuela.

Zabalza Beraza (1996, p. 288), se refiere a este tema:
Algunos de los aspectos del “clima” que han aparecido asociados al
rendimiento de los estudiantes son los siguientes: estilo de dirección;
normativa de la organización; libertad de decisión para innovar por
parte de los profesores; conductas de confirmación y apoyo en la
organización; percepción por parte de los individuos de que el interés
principal de la organización […] está más centrado en las personas
que en los aspectos económicos.
El clima diferencia a las organizaciones y además influye en el tipo de

relaciones que se establecen, en la disposición frente a la tarea, en las
motivaciones de los docentes, en la forma de resolver conflictos y en el estilo
de las comunicaciones. Verdaderamente, el clima institucional tiene una fuerte
repercusión en la conducta y compromiso de todos los miembros de la
organización. Si el clima es positivo, su identificación con el Ideario surgirá
naturalmente.
Como dijimos, el clima es propio y distinto en cada escuela y distingue
una de otra, siendo parte de sus notas de identidad. Algunos autores incluyen
el clima institucional en el llamado “currículum oculto”, ya que es parte de los
aprendizajes que adquiere el alumno sin que formen parte de la planificación.
Como en todo lo que ocurre en la escuela, la gestión del equipo directivo
mucho tiene que ver con la generación de un clima institucional favorable, que
posibilite que los docentes y alumnos se sientan satisfechos y comprometidos
con el proyecto educativo. Dicen de Titto, Ciancio y Mesyngier (1999, p. 151),
“… así como decimos que la escuela es como son sus directores, se debe
completar esa sentencia con la frase y sus docentes, ya que […] mediante su
trabajo, corporizan todos los días el proyecto que se desee desarrollar”. A
estos conceptos agregamos que la escuela se define no sólo por cómo “son”
sus docentes, sino también por cómo se sienten, por el clima que se vive en la
institución.
Coincidimos con Rodríguez (2003, p.160) al afirmar que, “El clima
organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros
de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus
miembros”.

Si bien esta afirmación del autor parece obvia, no siempre las

instituciones lo ven con claridad. Concentran la atención en proyectos y en
análisis de distintas variables, sin advertir que el clima que se vivencia en la
institución es la base que sostiene cualquier proyecto o innovación. Por ello,
debe ser objeto de permanente reflexión institucional.
3.3 El Proyecto Educativo Institucional.
Se desprende de lo que hemos dicho que un buen clima, facilita la

implementación del Proyecto Educativo Institucional. Partiendo de saber quién
es, una institución educativa se proyecta y se define. Las notas de identidad
son el punto de partida, las encontramos en el Ideario. Si bien muchos
establecimientos educativos parecen no tener una identidad claramente
definida, lo deseable es que toda institución manifieste en su modo de ser y
hacer, características que la distingan.
Según su origen las instituciones van afirmando su identidad. En
escuelas que pertenecen a congregaciones religiosas, los principios y valores
que sostienen derivan de los mandatos fundacionales. Otras, van
construyendo su identidad a lo largo de su historia. En ese caso toda la
comunidad educativa participa en ese proceso. Definir y reflexionar acerca de
su identidad es una tarea ineludible de todo centro educativo, resulta
indispensable para elaborar su Proyecto y fundamentar su tarea educativa
sobre una sólida base de principios y valores. Única manera de mantenerse fiel
a sí misma a pesar de los cambios y las modas.
Estos principios y valores exigen ser encarnados, hay que hacerlos
operativos. Esto se expresa en objetivos y metas claras, en la selección de
contenidos, en la organización de la escuela, en el estilo pedagógico y en los

criterios de evaluación. Todo esto se encuentra explicitado en el PEI (Proyecto

Educativo Institucional) y de ahí su vital importancia.
En algunos casos es considerado una formalidad en respuesta a un
requerimiento. En esto cabe una enorme responsabilidad a los directivos que
no logran entusiasmar y transmitir a sus docentes la vitalidad e importancia de
este documento para la vida de la institución. La resistencia que algunos
docentes y directivos manifiestan en torno al PEI, tal vez encuentre explicación
en que su elaboración exige una mirada crítica y reflexiva sobre la propia
institución y sus prácticas pedagógicas.
Un servicio educativo es de calidad cuando trabaja en torno a un
proyecto, cuando se cuidan las relaciones entre sus miembros y se busca la
eficacia en la enseñanza, respondiendo a las necesidades de toda la
comunidad. “El proyecto aparece como una respuesta elaborada y programada
a las necesidades, problemas e intereses” (Amarante, 2006, p.14) de toda la
institución.
El término proyectar nos remite a acciones como “arrojar”, “lanzar”,
sugerir ideas y proponer un plan para llevarlas a cabo. Un proyecto es una
imagen anticipada de aquello que nos proponemos hacer. Supone un fin o
propósito concreto a lograrse en un tiempo determinado. En su realización se
combinan recursos humanos, financieros, materiales y técnicos, se concreta a
través de una serie de actividades.
Gestionar una escuela a partir de un proyecto supone crear espacios de
análisis y reflexión. Propicia la participación y el compromiso en torno a una
acción común, promueve el trabajo en equipo y asegura el ordenamiento de la
acción en función de los objetivos propuestos. Fortalece las notas distintivas de
la institución, porque “… ofrece a la escuela: una visión de futuro que tiene en
cuenta la identidad de la organización; una voluntad de conseguir los objetivos
institucionales […]; un sistema de valores compartido; prioridades de
diagnóstico y cuadro de necesidades” (Amarante, 2006, p. 15).
El Proyecto Educativo Institucional asegura la coherencia y unidad de
toda acción educadora que realiza la escuela, constituyendo además su
fundamento. Cada propuesta que se emprende, al formar parte de un Proyecto

Institucional, deja de ser una acción aislada para pasar a ser parte de una serie
de acciones coordinadas, coherentes y sólidamente fundamentadas.
En la elaboración del Proyecto Educativo Institucional el primer paso
consiste en realizar un análisis del contexto, de la realidad socio- económica
en la que está inmersa la escuela, de las características de las familias y el
plantel docente, de sus inquietudes y necesidades. Luego, es indispensable la
definición del perfil de alumno y el diagnóstico interno de la institución, de la
cultura y del clima. A partir de esta base, el Proyecto se convierte en un marco
de referencia para la toma de decisiones del equipo directivo en todos los
ámbitos de la tarea escolar, asegurando la coherencia con los fines y objetivos
de la institución.
Barcia (1998, p.13) lo define como: “… un instrumento para la gestión
integral pedagógica, organizativa y administrativa de un Centro Educativo, con
una intención transformadora, coherente con el contexto escolar, que enuncia
y define la identidad de dicho centro “. Frente al continuo y veloz cambio
cultural se hace necesario para las instituciones contar con un elemento
referencial y objetivo, que permita tomar decisiones en función de la identidad
de la institución.
Este Proyecto que involucra a toda la comunidad educativa, se
comunica a través de la acción de toda la escuela y contribuye a crear la
conciencia del “nosotros”, indispensable para su puesta en marcha. Entender
el centro educativo como comunidad supone la existencia de un sistema de
valores fuertemente arraigados que los une y orienta en su tarea educativa. La
construcción de un fuerte sentido comunitario entre los miembros de la
institución es una necesidad para la gestión directiva. Ello implica confianza y
respeto entre sus miembros, el reconocimiento de sus esfuerzos y sus logros.
En consecuencia, la motivación es alta, por ello, mayor es el compromiso y la
participación (Royal y Rossi, 1997).
Es tarea del equipo directivo asegurar la coherencia en el actuar de la
escuela, en lo que se dice y en lo que se hace. Todo habla de ella. El
comportamiento de la institución es lo que mejor comunica su identidad. Dice
Isaacs (2002, p. 109),

El proyecto común requiere acuerdo respecto a los valores

sustanciales y en cuanto a los objetivos principales a perseguir,
requiere además un reparto de tareas y responsabilidades con el fin
de asegurar una relación entre lo que hacen las personas y los
objetivos.
Por ello, el Proyecto Educativo es más que un documento, es el eje

vertebrador que orienta y da sentido a todas y a cada una de las acciones que
se llevan a cabo en el centro educativo. En él se refleja la identidad
institucional.
3.4 El Proyecto Curricular Institucional.
Así como el comportamiento y la coherencia reflejan la identidad

institucional, la selección y jerarquización de los contenidos a enseñar no son
menos importantes en este sentido. Existe una estrecha relación entre la
concepción antropológica y el modelo pedagógico propuesto. Los contenidos y
su organización marcan el camino para alcanzar el perfil del alumno al que se
aspira. Por ello, como dijimos antes, el directivo y su equipo deben ejercer un
verdadero liderazgo pedagógico.
Es a partir del Proyecto Educativo Institucional que cada escuela
elabora el Proyecto Curricular del Centro. Ésta es tarea del equipo de docentes
con la guía de los directivos. Cuando hablamos de currículo entendemos “…
un conjunto interrelacionado de planes y experiencias que los alumnos siguen
bajo la guía de la escuela” (Amarante, 2010, p.4). El Proyecto Curricular se
propone, entonces, responder a preguntas sobre qué enseñamos, cómo,
cuándo y también se establecen en él los criterios de evaluación.
Se trata de “… un intento deliberado y explícito, pero abierto y flexible,
por medio del cual tratamos colectivamente de llevar a la práctica nuestras
intenciones educativas. Es un proyecto global, integrado y flexible” (Gvirtz y
Palamidessi, 2008, p. 68). Revela notas de la identidad institucional. Los
contenidos, su selección y su organización son esenciales en la concreción de

los objetivos pedagógicos de la escuela.
Cuando hablamos de contenidos, no sólo nos referimos a un conjunto
de saberes que el alumno debe asimilar en el marco de una formación integral.
Incluimos también un sistema de valores y actitudes que como escuela nos
proponemos generar y promover en nuestros alumnos. No debemos olvidar
que los contenidos no son únicamente conceptuales, sino que también se
distinguen en procedimentales y actitudinales, aunque reciban distintos
nombres en diferentes momentos (Medina-Rivilla y Salvador-Mata, 2002).
Los valores impregnan toda la tarea educativa que desarrolla la escuela;
son por ello componentes esenciales de la identidad institucional. Si bien
podemos hablar de valores universales que apuntan a la formación integral de
toda persona de bien, cada centro educativo, a partir de su Ideario, jerarquiza
unos valores sobre otros. El perfil de alumno que se propone alcanzar la
escuela servirá de guía para esta selección. Debido a su trascendencia e
importancia, la enseñanza de valores es transversal, son contenidos que están
presentes en todas las áreas. Se concretan en actitudes y es a través de ellos
que la escuela va dejando una impronta en la persona.
Valor es aquello que vale por sí mismo, que como dice Emilio Komar,
(1996, p.150) “... arrastra con su propio peso…”. Pero para que
verdaderamente tengan esa fuerza es necesario que esos valores estén
encarnados, que hayan penetrado en el corazón y en la vida de las personas.
La identidad del centro implica una serie de valores que distinguen a la
institución y que no deben quedar limitados a los documentos institucionales,
sino que tienen que hacerse carne en la vida escolar para penetrar en lo
profundo del corazón de los alumnos.
Son precisamente esos “valores encarnados” los que harán posible que
la marca de la institución perdure en el tiempo y trascienda al entorno y a la
vida de los alumnos, ex alumnos y sus familias. Los valores se viven y
transmiten en comunidad. Coincidimos con Triguero Juanes y Quicios García
(2008) cuando afirman que,
No basta con definir los principios educativos y esperar que la
Comunidad Educativa se comprometa a vivir de acuerdo con tales
principios y valores, es preciso involucrar a los profesionales para
que libremente decidan realizar su labor educativa sobre los

principios axiológicos democráticamente consensuados (p. 92).
Enorme responsabilidad le cabe entonces a la escuela, que debe

brindar las condiciones, los medios y los modelos para que los valores sean
efectivamente aprendidos y queden grabados en el interior de las personas
que conforman la comunidad educativa. El corazón no es influenciable, de ahí
la importancia de llegar a él cuando de transmitir valores se trata. Ellos son los
pilares en los que se apoyarán los proyectos de vida de nuestros alumnos,
futuros docentes. De esta manera, se fortalece la idea de identidad como
proyección hacia el futuro.
Sostenemos que la persona es un ser en proyecto permanente. En este
sentido, Triguero Juanes y Quicios García (2008), afirman que
Ser hombre es cultivar lo específicamente humano, la inteligencia, la
voluntad, los sentimientos superiores […] Esta tarea es inacabada e
indefinida. El proceso de humanización conlleva un afán de
superación, de adquirir nuevas maneras de aumentar sus valores.
También le va perfeccionando, porque le sirven como metas para
conseguir el propio perfeccionamiento. El valor plenifica, contribuye
al desarrollo, a la madurez y al logro de la naturaleza humana (p. 74).
Junto al Proyecto Curricular existe lo que se llama “currículum oculto”

que se define como “… el conjunto de normas, costumbres, creencias,
lenguajes y símbolos que se manifiestan en la estructura y el funcionamiento
de una institución” (Santos Guerra, 2006).Estos aprendizajes no se enseñan
explícitamente, sino que se van transmitiendo de manera implícita en el
desarrollo cotidiano de la vida escolar. No sólo inciden en la formación de los
alumnos, sino también en los docentes por estar inmersos en la cultura
escolar.
El currículum oculto tiene características propias que lo distinguen del
currículum explícito. Influye indirectamente a través de la observación, la
repetición de comportamientos, el lenguaje que se emplea en la escuela, las
costumbres y los rituales. Por tratarse de una enseñanza asistemática, actúa
en todo momento y en todas las actividades desarrolladas en la escuela. Los
textos que se leen, los discursos que se dicen, la coherencia de los
comportamientos, son también canales a través de los cuales se educa.

Sus aprendizajes son difíciles de evaluar pues generalmente las

evaluaciones se centran en los aprendizajes del currículum explícito. No
obstante, la escuela no puede descuidarlos por la enorme influencia que tienen
en la formación de los alumnos. Coincidimos con Santos-Guerra (2010)
cuando afirma que es muy importante que la institución encarne valores, para
mostrar coherencia entre lo que se predica y su actuar. Un discurso
contradictorio no sólo no logra los objetivos esperados, sino que llega a
provocar en los alumnos una actitud negativa y de rechazo a la formación
recibida.
Los valores se transmiten casi sin que nos demos cuenta. Cuando la
institución educativa tiene como misión la formación de futuros docentes, la
transmisión de valores cobra una importancia especial. Dice Santos Guerra,
El que educa, ayuda al individuo a incorporarse a una cultura, pero
de manera crítica y comprometida. Es decir, el que educa, ayuda a
discernir qué es lo bueno y lo malo de la cultura. Insta a aceptar lo
moralmente bueno y a combatir lo que resulta inadmisible desde el
punto de vista moral (2010).
La educación es siempre educación en valores, su enseñanza no se

reduce a una clase de ética. La coherencia es la mejor estrategia para
transmitir valores porque si éstos se vivencian no es necesario enseñarlos de
modo explícito. Los docentes y todos los que integran la institución deben ser
conscientes de que son permanentemente observados por sus alumnos y de
su influencia sobre ellos La persona es un ser en proyecto permanente. En
este sentido, Triguero Juanes y Quicios García (2008), afirman que, “El
proceso de humanización conlleva un afán de superación, de adquirir nuevas
maneras de aumentar sus valores. […]. El valor plenifica, contribuye al
desarrollo, a la madurez y al logro de la naturaleza humana” (p. 74).
El Proyecto Curricular Institucional no sólo define los contenidos a
desarrollar sino también, las estrategias y los criterios de evaluación adoptados
por cada escuela, tomando como base el Proyecto Educativo Institucional. Por
ello, es necesario encontrar un equilibrio entre los contenidos básicos del
currículo y la libertad de cada institución para hacer una adecuada selección
que le posibilite la concreción de sus objetivos institucionales, asegurando el
carácter propio de la misma (Isaacs, 1999).
El Proyecto Curricular Institucional “… debe guardar coherencia con las

demás directrices institucionales y con la realidad y posibilidades del centro en
que se realiza” (Antúnez y Gairín, 1996, p 38). El modelo antropológico,
educativo, curricular y el marco normativo son inseparables y deben constituir
una unidad educativa. En su elaboración, debemos partir del Ideario y del
Proyecto Educativo Institucional teniendo en cuenta el análisis del contexto, las
exigencias de la legislación educativa y las experiencias que la Institución ha
ido recogiendo a través de su historia.
Este Proyecto parte del Diseño Curricular Base, otorgándole un tinte
propio a través del aporte de las fuentes mencionadas en el párrafo anterior.
Debemos tener presente que en ningún caso el Currículo debe restar
autonomía a los docentes. Es precisamente a través de su libertad respecto a
la selección y el desarrollo en la práctica de los contenidos donde la escuela va
definiendo su rumbo y su estilo propio. Esto exige una actitud reflexiva por
parte del equipo docente, relativa el qué, cómo y cuándo enseñar y evaluar
(Marchesi y Martín, 1999).
La participación activa de los docentes en su elaboración, resulta
esencial. para lograr una mayor adhesión y compromiso en el desarrollo del
mismo. Son ellos quienes mejor conocen a los alumnos, por lo cual pueden
contribuir a la coherencia y la articulación entre ciclos y niveles. El Proyecto
Curricular tiene una doble función: concretar un proyecto educativo que
involucre a todos los miembros de la escuela y guiar la práctica docente. Como
dicen Gvirtz y Palamidessi (2008), “El currículum adopta, así, la forma de una
idea colectiva para transformar las prácticas de enseñanza existentes en una
institución educativa” (p. 68).
Supone un proceso de toma de decisiones a través del cual, la escuela
se define y distingue de otros centros educativos. El Equipo Directivo y los
docentes participan conjuntamente en este proceso. La escuela,
… establece, a partir del análisis del contexto en el que está inserta
(observación, interpretación y consulta a la comunidad), una serie de
acuerdos acerca de las variables que integran el proceso de
enseñanza aprendizaje, constituyéndose en el encuadre didáctico
pedagógico del accionar institucional (Ferreyra y Batiston, 1996,
p.34).

El Proyecto Curricular implica compromisos en lo pedagógico y por ello

es indispensable que la comunidad educativa lo entienda como un hilo
conductor y vertebrador de la labor educativa del centro considerado como
unidad. Es un documento de revisión constante por parte del equipo docente,
que además tendrá en cuenta la realidad socio-cultural y económica de las
familias con las que trabaja, para así realizar las adaptaciones que sean
necesarias.
Como dijimos anteriormente, la elaboración del Proyecto Curricular es
tarea propia de los docentes. Esto implica una gran responsabilidad para el
equipo directivo. No es fácil proponer trabajos en equipo a los docentes debido
a la escasa experiencia en este tipo de tareas, las dificultades que surgen para
establecer acuerdos, el poco tiempo disponible y la movilidad docente de una
escuela a otra y de un nivel a otro (Amarante, 2010). Pero vale la pena
intentarlo pues es fundamental para el desarrollo de este Proyecto.
A partir del Ideario, el Proyecto Educativo Institucional; el Proyecto
Curricular y el marco normativo explicitado en el Reglamento Interno, el centro
educativo sienta las bases sobre las cuales construye su identidad. En ellos se
expresa la concepción de persona, de educación, de aprendizaje y de cultura.
Son documentos que, si logran traducirse en acciones concretas, establecen
los lineamientos de toda la tarea educativa, siendo un marco de referencia
para las decisiones del equipo directivo y del cuerpo docente.
3.5 El perfil docente
Si trabajamos en torno a un Proyecto Educativo Institucional, si nos

proponemos traducir los documentos en acciones concretas, debemos
focalizar la atención en quienes lo llevarán a cabo. “La adecuada
administración de los recursos humanos se constituye […] en una herramienta
imprescindible para sostener la misión de la escuela e implementar el proyecto

institucional-pedagógico” (de Titto, Ciancio y Mesyngier, 1999, p. 153). Con la
conducción del equipo directivo es el docente quien, desde la cercanía con el
alumno se encuentra en mejores condiciones para hacer vida el Ideario y los
valores que sostienen la tarea educativa de la Institución.
Resulta un verdadero desafío para la conducción de un centro educativo
lograr la unidad de criterios y líneas de acción entre los docentes. Si no se
logra trabajar conjuntamente como una unidad, el trabajo en torno a un
proyecto es inviable. Como expresan Triguero Juanes y Quicios García (2008)
“El éxito de la gestión se fundamentará en el consenso que se haya
conseguido […] es una actitud que trata de integrar las visiones particulares de
las personas […] a partir de una serie de valores compartidos” (p. 92).
Para lograr el consenso y el trabajo coordinado a partir de un hilo
conductor que guíe y otorgue sentido a la tarea se necesitan personas capaces
de vivir de acuerdo a los valores que predican. De ahí la importancia que tiene
para la institución la definición del perfil de sus docentes, pues nadie da lo que
no tiene. Si bien podemos reconocer rasgos comunes en todos los docentes,
hay algunas competencias que favorecen y fortalecen la identidad de las
instituciones de manera especial. Algunos de ellas son: la capacidad para el
trabajo en equipo, las habilidades comunicacionales, el ser referentes que
proponen sin imponer, el conocimiento del entorno, el compromiso con los
valores del centro, el sentido comunitario, la creatividad, la actitud crítica y
responsable.
Entendemos la institución educativa como una unidad, como un
proyecto que reúne y convoca a todos aquellos que forman parte de la
comunidad educativa. Coincidimos con Isaacs (2004, p. 39), cuando afirma
que “… la calidad del proyecto dependerá principalmente de la suma de los
estilos personales de todos los colaboradores siempre que conozcan,
comprendan, interioricen y vivan los mismos valores esenciales, cada cual
según su idiosincrasia y personalidad”. De ello se desprende la importancia de
establecer con claridad el perfil del docente de la institución.
Como hemos dicho, una gestión directiva eficaz no es posible sin los
recursos humanos necesarios para llevarla a cabo. No basta con tener buenos
directivos o líderes pedagógicos comprometidos; se necesitan además buenos

maestros y profesores. La adecuada selección de los docentes por parte de los
directivos es una tarea que debe ser muy cuidada y a la que se le debe dedicar
tiempo. La vorágine que se vive en las escuelas muchas veces conduce a
decisiones apresuradas para solucionar rápidamente un problema. Sin
embargo los directivos no deben perder de vista que uno de los objetivos de
una institución educativa es lograr mejores personas. Este es un propósito
elevado que requiere docentes comprometidos con una sólida formación
personal y profesional.
El perfil docente debe estar claramente definido en el Ideario. El docente
lo debe conocer y adherir a él. Como lo hemos dicho, la identidad institucional
supone un sistema de valores y una concepción antropológica, perfiles claros
de docentes y alumnos, como así también, una acción educadora que posibilite
a través de contenidos y estrategias adecuadas, el mayor aprovechamiento de
las posibilidades de los alumnos. Como afirman Triguero Juanes y Quicios
García (2008), “La educación implícita de los valores está impregnada por el
ejemplo de vida ofrecido por los agentes educadores y por su forma de
proceder o participar en las actividades educativas” (´pág. 98).
Concluimos este capítulo afirmando que una gestión directiva es eficaz
cuando es fiel a la actividad sustantiva de la escuela, cuando logra alcanzar los
objetivos de la institución. El término eficacia alude a aquello que debe
hacerse. Una gestión directiva, por lo tanto, es eficaz cuando fortalece y
asegura la identidad institucional, ya que es esa su misión esencial. Supone
conducir a todos los actores de la organización al logro de los objetivos
institucionales, siendo fiel a la misión y visión de la escuela.
Nuestro propósito en el siguiente capítulo, es introducirnos en los pilares
de la formación profesional del docente a partir de los principios y valores que
definen la identidad de un instituto.

CAPÍTULO IV
LA FORMACIÓN DOCENTE

4.1 Formación de los docentes del siglo XXI
Los cambios culturales y sociales de nuestra época ubican la formación

de nuestros docentes en el centro de la escena. Transitamos una época en la
que, como dice Imbernón (2005), “… las instituciones educativas parecen
desorientadas debido a las múltiples consignas e informaciones que reciben, el
exceso de responsabilidad que se deposita en ellas y finalmente, a causa del
análisis crítico de que son objeto por los resultados obtenidos” (p.1). Esta
situación nos obliga a reflexionar y a revisar la formación profesional de
quienes tienen la tarea de educar a niños y jóvenes. Éste es el desafío que nos
proponemos para este capítulo.
Las exigencias y dificultades que debe enfrentar el docente de esta
época reclaman una formación amplia y diversa. Los requerimientos de los
padres y de la sociedad, la falta de incentivo económico, el desprestigio social,
el exceso de horas de trabajo, las dificultades de disponibilidad de tiempo y
recursos económicos para actualizaciones, son algunas de las demandas a las
que debe responder el docente. Como dicen Marchesi y Martín (1999) “…
existe una mayor exigencia social al sistema educativo y a los profesores, a
quienes se atribuye una gran responsabilidad en el éxito o fracaso de los
alumnos” (p. 141).
El contexto social y el cambio generacional implican la necesidad de una
renovación profunda de la profesión docente. El acceso masivo a la educación,
el alargamiento de la escolaridad obligatoria, las crecientes demandas
educativas, la accesibilidad de medios de información fuera del ámbito escolar,
obligan a reflexionar sobre el rol del docente (Imbernón, 2005). Estas
necesidades de renovación y actualización profesional recaen en la formación
que brindan los profesorados.
Nuevos objetivos se centran entonces en la formación inicial de los
profesores. Uno de ellos es la elaboración de la identidad profesional, lo cual
implica que el futuro docente asuma las responsabilidades de su trabajo en las
aulas evitando las idealizaciones. Dominar las técnicas básicas de

comunicación e interacción en la clase es otro de los objetivos. Implica que el
docente, en su rol de comunicador, debe saber escuchar, preguntar y lograr
empatía con sus alumnos. Otro objetivo es la organización del trabajo en el
aula, lo cual es necesario para asegurar un clima adecuado que permita el
aprendizaje. La seguridad en sí mismo, su calidad humana, sus habilidades
comunicativas, fortalecen la figura del educador frente a la clase. El cuarto
objetivo es adaptar los contenidos de enseñanza al nivel de conocimientos de
los alumnos, es decir adecuar el enfoque para hacer accesible el contenido a
enseñar (Esteve, 2005).
Dice Rodríguez López (1997), “La competencia profesional se entiende
como la capacidad para actuar ingeniosamente en situaciones que son lo
suficientemente nuevas, para requerir respuestas creativas alejadas de
cualquier estereotipo” (p. 348). La profesionalización docente supone un trabajo
autónomo, responsable y actualizado que favorezca el desarrollo de
competencias que aseguren un desempeño de calidad, en respuesta a las
necesidades de los alumnos y de sus familias.
En este sentido, Perrenoud (2004) sostiene que la profesión docente
cambia y esa transformación implica una renovación de competencias. El autor
reconoce diez competencias del docente actual que deben considerarse en los
planes de formación para responder a los cambios observados. Ellas son:
organizar situaciones de aprendizaje y acompañar el avance de los mismos,
armar dispositivos de diferenciación, involucrar a los alumnos en sus logros,
trabajar en equipo, participar en la gestión de la escuela, trabajar con las
familias, incorporar nuevas tecnologías, afrontar dilemas éticos relacionados
con la docencia y organizar la propia formación continua.
La competencia que hace posible el trabajo en equipo es de suma
importancia en una organización que aprende y se propone alcanzar la calidad
educativa. En el capítulo dos, hemos desarrollado las principales
características del trabajo en equipo. En el marco de la formación docente
destacamos dos herramientas esenciales para el aprendizaje en equipo: ellas
son el diálogo y la discusión. Dice Senge (2008), “El propósito de un diálogo
consiste en trascender la comprensión de un solo individuo […]. En el diálogo,
los individuos obtienen una comprensión que no se podría obtener

individualmente” (p. 302).
La discusión supone el intercambio de ideas; en el trabajo de equipo se
elige aquella que se considera más apropiada y se concluye con la toma de
decisiones. “En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contrapartida
necesaria del diálogo. […] se presentan y defienden distintos puntos de vista y,
[…] esto puede brindar un útil análisis de toda la situación” (Senge, 2008, p.
310). Lo esperable es que diálogo y discusión encuentren un equilibrio ya que
ambos son esenciales en la formación de un docente.
Nuevos tiempos requieren nuevos educadores, nuevas miradas y formas
de entender la profesión. Por ello, la reflexión acerca de la propia práctica es el
punto de partida que nos ubica en la realidad. Se trata de un difícil ejercicio que
requiere preparación y objetividad. La formación inicial del docente debe
prepararlo para que sea capaz de afrontarla con responsabilidad y espíritu
crítico. Coincidimos con Rodríguez López (1997), cuando sostiene que,
“Conseguir, por tanto, que los profesores se impliquen voluntaria y
responsablemente desde el principio en sus propios procesos formativos,
puede constituir una base sólida sobre la que asegurar la construcción del
edificio de la reflexión” (p 351).
Detenerse a reflexionar, planificar y reformular las propias prácticas
exige hacer un alto en medio de la vorágine cotidiana, lo cual no es una tarea
sencilla. El intercambio con colegas, el trabajo en equipo, los espacios de
formación compartidos con otros profesionales, contribuyen a revisar y a
enriquecer la tarea docente. En esta profesión en la que la experiencia es tan
importante y enriquecedora, el tiempo dedicado al diálogo y al intercambio con
colegas es esencial. El docente logra mayores avances y éxitos en su labor
cuando forma parte de una comunidad de profesores flexible, que reflexiona,
modifica, reformula y actualiza permanentemente sus prácticas.
El proceso de formación docente se inicia en los institutos de
profesorado y continúa en las escuelas. Cuando un estudiante concluye sus
estudios se encuentra habilitado para iniciar su trabajo profesional, pero su
formación se completa a través de su experiencia, como sucede hoy en
cualquier campo profesional. A ser docente se aprende, la profesión del
educador se desarrolla en el tiempo. En este proceso, el intercambio con los

compañeros de trabajo es sin duda una oportunidad de crecimiento y
aprendizaje de gran valor.
Un docente recién recibido enseña de acuerdo a las experiencias que él
tuvo en su paso por la escuela. Éstas son imágenes difíciles de modificar. Lo
que se aprende en los profesorados les sirve para confirmar sus propias
concepciones más que para modificarlas. Los nuevos docentes construyen en
la práctica su propia imagen profesional. A veces se produce una
contraposición entre sus creencias y lo que recibieron en el profesorado. Es
entonces cuando comienzan a tener más importancia los aportes de los
docentes más experimentados con quienes comparten el trabajo (Medina
Rivilla y Salvador Mata, 2002).
Coincidimos con Villa Sánchez y Yániz de Eulate (1999) cuando afirman
que, “… la formación permanente del profesorado y el desarrollo de la
capacidad de aprendizaje, a partir de la revisión individual y colectiva de las
propias prácticas educativas, que posibilitan la mejora continua son el
fundamento del desarrollo profesional” (p. 3). El docente no trabaja solo,
pertenece a una comunidad educativa, por ello su inserción en el ámbito
escolar supone un proceso de inducción que le permita adaptarse a la cultura
de esa institución. En el momento de tomar decisiones en relación a los
contenidos a enseñar, es habitual que los nuevos docentes consulten a los más
antiguos, quienes influyen fuertemente en ellos (de Titto, 2003).
Entendemos la inducción a la práctica profesional como “… un proceso a
través del cual la institución educativa planifica sistemáticamente para sus
profesores principiantes programas de desarrollo profesional, ayudándolos a
enfrentarse a los problemas cotidianos, reforzando su autonomía profesional, y
facilitando su continuo perfeccionamiento” (Medina Rivilla y Salvador Mata,
2002, p. 385).
Los nuevos docentes necesitan una amplia gama de estrategias para
seleccionar aquellas que más se adapten a sus alumnos y a los contextos
donde se desempeñan. Requieren espacios y tiempos de reflexión para
mejorar las prácticas, a través de la experiencia personal y de los aportes de
los colegas en un proceso de intercambio y trabajo colaborativo. Deben
aprender a insertarse en una comunidad de trabajo, con apertura, flexibilidad,

capacidad de diálogo y deseos de aprender de otros y con otros.
4.2 Redefinición del rol docente
Atravesamos una época de profundos y vertiginosos cambios que exigen

nuevos planteamientos pedagógicos. La realidad nos desafía a repensar desde
los institutos de formación, el rol de nuestros docentes. Dice Perrenoud (2001),
No se pueden formar profesores sin hacer opciones ideológicas.
Según el modelo de sociedad y de ser humano que se defiendan, las
finalidades que se asignen a la escuela no serán las mismas y en
consecuencia, el rol de los profesores, no se definirá de la misma
manera (p. 2).
La situación nos exige cambios que van más allá de las materias de los
planes de estudio, los contenidos y los años de profesorado. Se requieren
nuevas formas de ver la educación, el rol docente, los alumnos y sus familias.
Los cambios exigen un nuevo paradigma más participativo, que centre su
atención en las relaciones y que responda a las necesidades que presentan
actualmente las instituciones educativas (Imbernón, 2001).
Reconocemos un visible cambio en el lugar y la posición que asume el
docente en la actualidad. Por ello, resulta insuficiente la formación académica
tradicional que recibían los futuros maestros décadas atrás. La
profesionalización del desempeño docente, la autonomía, la capacidad de
trabajo en equipo, de intercambio con colegas, las habilidades comunicativas,
las competencias de liderazgo, son algunos de los rasgos que conforman un
nuevo rol docente. Porque como dice Perrenoud (2004), “La profesión no es
inmutable. […] cualquier referencial tiende a pasar de moda, a la vez porque
las prácticas cambian y porque el modo de concebirlas se transforma” (p.6).

El rol del docente hoy exige reconocer que ya no posee el monopolio del
saber, que se necesitan nuevas formas de entender la educación y los
vínculos con el contexto y con los alumnos. El docente no se limita a orientar
los aprendizajes. Su función se centra en “… ayudar a los estudiantes a ser
selectivos, a comprobar el significado de lo que reciben y que elaboren con
mayor profundidad y coherencia interna los datos de la realidad” (Marchesi y
Martín, 1999, p. 148), es decir contribuir a desarrollar un pensamiento crítico.
Transitamos una época en la que se necesitan docentes líderes, que
tengan “… un modo de vivir, de ser, de relacionarse con sus estudiantes y
colegas, de saber a fondo la ciencia que enseña, y de saber enseñarla
convenientemente …” (Gorrochotegui Martell, 2013, p.28). Un docente líder es
modelo y referente de valores. Se trata de un desafío que implica una
formación personal y profesional centrada en el desarrollo de virtudes. Como
sostiene el autor, el docente líder, “… señala el camino, no coacciona, no
presiona, no empuja, no manipula, simplemente “lo muestra”, lo devela, lo
indica, lo señala” (Gorrochotegui Martell, 2013, p.28).
El liderazgo docente implica un compromiso con el alumno y con el
centro educativo. Supone mostrarse frente al grupo como una persona
sencilla, sensible, capaz de conectarse con sus alumnos, que reconoce sus
errores a la vez que se muestra confiado en sí mismo y en sus capacidades,
logrando tomar decisiones en tiempo y forma correctas. Este tipo de
profesores despierta confianza en los alumnos, se comunica exitosamente con
las familias y genera un clima cordial y respetuoso con los colegas,
permitiendo un intercambio enriquecedor. Se esfuerzan por conocer a sus
alumnos y sus problemas para lograr orientarlos y contenerlos.
Coincidimos con Alcázar (2005, p.4), cuando afirma que:
Los educadores son un modelo a seguir para sus alumnos, por lo
cual es importante focalizar en la formación de éstos el desarrollo
personal, moral y ético. Es necesario considerar los aspectos
emocionales y prácticos en la formación de los docentes, teniendo
claridad de los principios y valores necesarios para que enfrenten su
vida personal y profesional.
La formación de los futuros docentes exige hoy una mirada integral que
les permita enfrentar los desafíos que presentan las escuelas. Los alumnos
llegan a las clases con diversas inquietudes, a veces angustiados, con
situaciones familiares difíciles que empañan sus posibilidades de aprender. Se

requieren entonces docentes fortalecidos, íntegros, capaces de orientar,
contener y dar respuesta a los requerimientos de sus alumnos y sus familias.
El abordaje de la relación familia-escuela se ha convertido en un contenido
esencial en la formación docente.
Las familias delegan hoy en la escuela la enseñanza de valores y
principios básicos de comportamiento que son su responsabilidad. Se trata de
… funciones educativas y socializadoras, las cuales, son la propia
sociedad y la familia las que han de darle el debido cumplimento pero
que, por diferentes razones de tiempo, apatía, desinterés […] las
dejan en manos de la escuela sobrecargando a ésta de funciones e
impidiendo el buen y correcto funcionamiento de la misma (Prieto-
Jiménez, 2008, p. 330).
Estos requerimientos van conformando un nuevo rol docente, para el

cual debemos preparar a los estudiantes en los profesorados. Surgen nuevas y
diversas funciones inherentes al rol. Además de dominar los contenidos que
enseña, se espera que el maestro sea contenedor, mediador frente a
situaciones conflictivas, guía, modelo, buen comunicador, atento a la
diversidad. Se requiere además que sea empático y logre un buen vínculo con
las familias. La tarea del docente se ha vuelto cada vez más difusa y exigente.
Algunos autores hablan de una sobrecarga de la tarea docente. La
integración de alumnos con capacidades diferentes, el aislamiento docente, la
composición variada de los grupos y la inestabilidad de los hogares hacen que
el aula se convierta en un reflejo de los problemas de la sociedad. (Fullan y
Hargreaves, 1999). Al mismo tiempo ese docente tan exigido, no encuentra un
adecuado reconocimiento social y una retribución económica acorde a su
responsabilidad.
Nos encontramos frecuentemente con docentes desmotivados, que
ejercen la profesión como un trabajo de transición mientras se preparan para
ejercer otras profesiones más reconocidas por la sociedad. Para muchos
estudiantes la elección de su carrera no responde a una vocación sino a la
necesidad de una rápida salida laboral o bien surge como segunda opción
luego de haber fracasado en estudios universitarios. Imbernón (2005, p. 4)
sostiene que los docentes están, “Mal retribuidos en muchos países, sin carrera

profesional o con carreras casi totalmente planas y desmotivadoras, con un

corporativismo que beneficia a los que se esfuerzan poco… “.
Las instituciones educativas y los docentes, en su rol protagónico, tienen
una gran influencia en la formación de los ciudadanos. Sin embargo, los
gobiernos y sus políticas parecieran no valorar adecuadamente su labor. Como
dice Bolívar (2013, p.79),
… la política educativa se debe poner al servicio de asegurar los
conocimientos y habilidades del profesorado para que los alumnos
alcancen altos niveles de comprensión en el aprendizaje. En último
extremo, cualquier propuesta de mejora será efectiva o no según el
conocimiento, habilidades, compromiso y motivación de los que
trabajan en las escuelas; y de los recursos con que cuentan para
llevarlos a cabo.
En el perfil actual del docente consideramos a la capacidad empática

como una cualidad esencial que hace posible el vínculo con el alumno, el cual
es fundamental en el proceso de aprendizaje. Prieto Jiménez (2008, p. 339),
dice que:
Cuando el profesor toma la perspectiva del alumno, puede llegar a

comprender, de una manera más cercana, todo aquello que su
discípulo siente y así aproximarse a sus preocupaciones y mostrarse
más cercano y abierto a la interacción con sus alumnos en el aula.
Coincidimos con Ruay Garcés (2010), cuando sostiene que el docente

de este siglo debe alcanzar un desarrollo en tres áreas: personal, social y
profesional. El ámbito personal está orientado a la autoestima, el social supone
la capacidad de interactuar con otros en equipo, estableciendo relaciones
empáticas con los colegas y por último el profesional que supone nuevas
formas de trabajo.
Existen diversos factores que condicionan la práctica de los docentes y
que influyen en su desempeño. Entre ellos se destacan las condiciones
personales, los rasgos de personalidad y aspectos relacionados con la
experiencia profesional; una adecuada formación; la actitud con la cual el
docente se presenta frente al grupo de alumnos y la diferenciación de sus
funciones. Otro factor que influye es su capacidad de coordinar el trabajo con
otros, abandonando la soledad característica de la tarea docente. Las
actividades burocráticas a las que deben responder, las cuales exigen atención
y tiempos, sumadas a la necesidad permanente de actualización e innovación
en la planificación de sus clases, son otros factores que condicionan el trabajo

de los profesores (Prieto Jiménez, 2008).
Reconocemos que mucho se espera de los docentes del siglo XXI. Más
allá de la formación académica y el manejo de las nuevas tecnologías, están
llamados a conducir, a guiar, a contener y a empatizar con sus alumnos, sin
perder de vista lo esencial de su misión, educar. Los futuros docentes
requieren una formación integral que los enriquezca personalmente para que
puedan vincularse sanamente con sus alumnos. Tanto ellos como sus familias
necesitan verdaderos líderes pedagógicos, modelos de virtud para los niños y
jóvenes que están a su cargo. Este es el gran desafío de los institutos de
formación docente.
4.3 Un docente con identidad institucional.
Como lo expresamos en el capítulo I, la identidad de una institución

educativa es aquello que la caracteriza, la distingue y define. Todo centro
educativo tiene su identidad, en consecuencia sus docentes desarrollan su
labor de un modo particular de acuerdo a ella. En el caso de los institutos de
formación docente, el desafío consiste en lograr que quienes se forman en sus
aulas asuman su identidad para desplegarla finalmente en el ejercicio
profesional.
La identidad se construye y se fortalece en la relación de la persona con
una comunidad. Se trata de un proceso cultural, ya que la persona se define en
términos de ciertas categorías compartidas; es un proceso social porque
supone una referencia a un grupo más amplio con el que comparte ciertas
características y valores y del cual se siente parte (Larraín, 2003). El maestro
va conformando su ser docente desde su formación inicial. A lo recibido en esta

etapa se le suma lo vivido en la comunidad educativa en la que se desempeña.
En la identidad se va entramando “… lo que los maestros saben (su
base de conocimiento), lo que creen (creencias), lo que sienten (emociones) y
lo que interpretan (significaciones), todo ello marcado por los contextos
singulares y globales en los que ejerce su trabajo” (Avalos, Cavada, Pardo y
Sotomayor, 2010). Asimismo la identidad del docente se fortalece y enriquece a
medida que se afianza su pertenencia a la institución.
El maestro o profesor no sólo transmite conocimientos, sino que forma
integralmente a la persona, de ahí la importancia de su formación profesional.
Ejerce su misión desde sus convicciones y valores, su labor nunca es objetiva.
Prieto Jiménez (2008) sostiene que, “El valor […], es algo inherente a la
persona; va unido a ella; resulta imposible de separar y, por tanto, va a
condicionar cualquier práctica o actuación que el sujeto realice…. “(p.340).
El docente se identifica con la institución cuando logra ejercer su
profesión a partir de la cultura y de los valores que ella posee. Es decir, cuando
logra reflejar en el desarrollo de las clases, en las planificaciones, en la relación
con los alumnos y sus colegas, la misión y visión institucional. Hablar de
identidad profesional, supone un fuerte compromiso con la institución. Bolívar
(2013) sostiene que tal compromiso,
… se expresa en un trabajo en colaboración y en equipo, más que
jerárquico y aislado, y unos marcos estructurales de relaciones que
posibiliten la autonomía profesional junto a la integración de los
miembros en la organización. Dicho compromiso sustenta el trabajo
diario y la agenda común de actividades, provee de un conjunto de
valores compartidos y la integración de los profesores por las
relaciones con sus colegas y alumnos, más allá del espacio privado
del aula. (p.65).
Una escuela se define a través de su labor educativa y para ello es

imprescindible contar con docentes comprometidos. Hablar de compromiso
supone reconocer “… un vínculo psicológico o identificación de los individuos
con una organización, actividad o persona particular, que da lugar a
determinadas acciones” (Bolívar, 2013, p. 69). Los vínculos entre los miembros
de la organización, el trabajo colaborativo y el buen clima favorecen el
compromiso y la pertenencia.

Desarrollar la profesión docente desde una identidad, es una decisión

que supone un proceso en el que los miembros de la institución se van
implicando en su proyecto educativo. La antigüedad en una escuela no asegura
un trabajo comprometido con su identidad. Coincidimos con Bolívar, (2013)
cuando afirma que, “Comenzar a estar “a gusto” con el trabajo, a compartir
tareas y a sentirse afectivamente unido a los logros y problemas de su escuela,
identificándose con su imagen social, son manifestaciones de este compromiso
institucional” ( p. 82).
La figura del profesor es central en la formación de niños y jóvenes. Su
tarea no se limita a transmitir conocimientos, va más allá, ejerce una importante
influencia en sus alumnos. El docente educa desde sus cualidades personales
y los valores que sostiene. Éstos se traducen en virtudes. “Siguiendo a Santo
Tomás de Aquino, podemos afirmar que: las virtudes son hábitos buenos que
perfeccionan las facultades del hombre para conseguir la verdad y la bondad.”
(Isaacs, 2010, p. 10). La prudencia, la comprensión, la justicia, el optimismo, la
empatía, son algunas de las virtudes que consideramos indispensables en un
educador.
Coincidimos con Bolívar (2016, p. 256) al afirmar que, “La identidad es
un elemento crucial en los modos como los profesores construyen
cotidianamente la naturaleza de su trabajo (motivaciones, satisfacción y
competencias)”. La identidad de un docente se consolida a partir de su historia
personal, de las experiencias que ha tenido como alumno, de lo recibido en su
formación inicial y de los aprendizajes alcanzados a lo largo de su desempeño
profesional.
No se trata de aferrarse al pasado y las tradiciones, sino de proyectarse
hacia el futuro a partir de lo vivido y aprendido para trabajar con seguridad y
estabilidad. Como dice Gimeno Sacristán (1999, p. 15), “Construir el futuro, en
el sentido de preverlo y de querer que sea uno y no otro, sólo es posible desde
los significados que nos prestan las imágenes del pasado y del presente.”
En el núcleo de la identidad de un centro educativo, se encuentran los
valores, los cuales cuando son encarnados en la persona del educador se
expresan como virtudes. Cada institución jerarquiza ciertos valores que se
convierten en el eje alrededor del cual se construye su proyecto educativo. “El
deber de un profesor en un colegio no es necesariamente lo mismo que en

otro. Concretamente, el deber del profesor es conocer, comprender e intentar
vivir el ideario del centro” (Isaacs, 2010, p. 23).
Formar docentes con actitud reflexiva, con capacidad de innovación y
negociación, con actitud crítica y comprometida, con habilidades
comunicacionales y competencias para el trabajo colaborativo son rasgos que
conforman la identidad de un centro educativo. “Los programas de formación
de profesores constituyen la primera y principal instancia institucionalizada para
iniciar el proceso de construcción social de la profesión dado que configurarán
un profesor con determinadas características que les conferirá un sello
peculiar” (Prieto, 2004, p. 4).
La identidad distingue y diferencia, al mismo tiempo que reúne a quienes
la comparten. Un instituto de formación docente que tiene como meta formar
desde una identidad, aspira a proyectar sus valores y los aspectos centrales de
su cultura en los diversos ámbitos educativos en los que se desempeñen sus
graduados.
4.4 Trascendencia de la tarea docente.
El ser docente es un verdadero llamado, una vocación. El maestro tiene

una fuerza especial, “… la fuerza de algo que se ejerce porque se tiene dentro:
se lleva dentro con cierta pasión y posibilidad de desarrollo y
perfeccionamiento. Ello es la necesidad natural de trascender” (Gorrochotegui
Martell, 2013, p. 20). El maestro despliega su saber y sus cualidades
personales frente al grupo que tiene a su cargo, responde a sus expectativas y
asume frente a sus alumnos un serio compromiso.

Trascender quiere decir ir más allá, sobrepasar cierto límite. La

trascendencia de la tarea docente se manifiesta en la huella que el maestro
dejará en sus alumnos y que se reflejará en su vida futura. El gran desafío que
implica el rol docente “… siempre será el mismo: hacer pensar y sentir a
nuestros alumnos hasta formar en ellos, […] una base sólida para encontrar
sus propias respuestas, coherentes, inteligentes y sensibles, ante las preguntas
desconocidas que sin duda les planteará la sociedad “(Esteve, 2005).
La formación inicial de los docentes se centra en brindar un
conocimiento sólido de los contenidos de las materias que enseñarán los
futuros maestros y su didáctica. Sin embargo tan importante como su
preparación académica es ofrecer una formación centrada en las cualidades
que se requieren para ser buenos profesores. Como sostiene Bolívar (2016),
“La identidad profesional suele ser resultado de un largo proceso por construir
un modo propio de sentirse profesor…” (p.8).
Cada graduado de un instituto de formación docente lleva consigo un
estilo, una forma peculiar de ser educador. Los valores, las virtudes que les
transmiten en sus años de formación, se encarnan en los docentes noveles
quienes inevitablemente los trasladarán en su desempeño profesional. En esto
consiste la trascendencia del rol. Distribuidos en distintas escuelas, maestros y
profesores se convierten en portadores de la identidad del instituto en el que se
han formado. Porque como dice Bolívar (2016), la identidad profesional del
docente “No se reduce a la identidad en el trabajo, abarca también la
pertenencia o referencia del individuo con otros grupos de campos sociales”
(p.10).
Ser docente no se limita a aplicar una serie de técnicas y estrategias
para lograr aprendizajes de contenidos y habilidades en sus alumnos. Es más
que eso. En el desarrollo de sus clases, el docente toma decisiones en relación
a la disciplina del aula, a su intervención en problemas vinculares entre
alumnos, a la selección de contenidos, a la elección de la bibliografía, al
enfoque de los temas a enseñar. Estas decisiones exigen un posicionamiento
que está ligado a una manera particular de concebir a la persona, la realidad, el
saber, la enseñanza y el aprendizaje. En ellas se refleja la identidad
institucional, con su jerarquización de valores, sus concepciones y su estilo.
Coincidimos con Fullan y Hargreaves (1999, p. 42) cuando afirman que

“… los maestros se cuentan entre las influencias más importantes en la vida y
el desarrollo de muchos niños. Desempeñan un papel clave en la formación de
las generaciones del futuro”. Por ello formar docentes con identidad, con
valores, con pensamiento crítico, con capacidad de trabajo en equipo y de
reflexión sobre su práctica debe ser una prioridad para los institutos de
formación.
Porque como fue dicho en el capítulo primero de este trabajo, hablar de
identidad no es sólo mirar el pasado. Supone partir de la historia, los mandatos
fundacionales y las tradiciones para proyectarse hacia el futuro, para
trascender. La identidad es memoria y proyecto a la vez.
El próximo capítulo nos introduce en el abordaje empírico de la
problemática planteada con el foco puesto en un instituto de formación
docente.

CAPÍTULO V
HACIA UN ABORDAJE EMPÍRICO

5.1 Objetivos del Proyecto de Innovación Institucional
Nuestra investigación se plantea como objetivo principal: identificar

cuáles son las características de la gestión de un equipo directivo de un
profesorado de formación docente, que promueven y consolidan su identidad
institucional a fin de que pueda reflejarse en el desempeño profesional de los
futuros maestros.
A partir del mismo surgen los siguientes objetivos específicos:
 Definir los aspectos fundamentales que conforman la identidad de una

institución educativa.
 Identificar las características de la gestión eficaz de un equipo directivo.
 Analizar la relación entre dicha gestión y el fortalecimiento de la
 Describir los alcances del rol docente en la actualidad y su impacto en la
formación inicial de los mismos.
 Diseñar una propuesta de mejora que asegure una gestión directiva
capaz de promover la formación de docentes que reflejen la identidad de
la institución.
5.2 Contexto y población de trabajo
El presente proyecto se llevó a cabo en el Instituto Superior de

Formación Docente Santo Domingo de Ramos Mejía, caracterizado por ser una
propuesta académica con identidad propia. Una institución cuya particularidad

es la búsqueda de la excelencia académica, el compromiso con los valores del

Ideario, el trabajo en equipo y la responsabilidad social.
El Instituto Superior forma parte de un centro educativo fundado en
1915, el Colegio Santo Domingo, perteneciente a la Congregación de
Hermanas Dominicas de la Anunciata. Cuenta con los niveles educativos:
inicial, primario, secundario y superior.
En su historia centenaria, un hecho significativo fue la apertura del Ciclo
Secundario orientado a la formación de docentes. En 1948 egresaron las
primeras dieciocho maestras nacionales. Transcurrieron los años y el colegio
fue convirtiéndose en un semillero de maestras que formaron y continúan
formando a los niños de Ramos Mejía y alrededores. Acompañando los
tiempos y fieles a su carisma educador, en 1971 se abrió el Profesorado para
la Enseñanza Primaria en el turno vespertino.
En 1972 se instaló un nuevo estilo de gestión al incorporar docentes
laicos en los cargos directivos en todos los niveles (inicial, primario, secundario
y superior). Este nuevo equipo directivo dio mayor participación a los laicos en
tareas cada vez más significativas.
Su Proyecto Educativo está basado en lineamientos teológicos,
filosóficos, pedagógicos, pastorales y sociales que dan coherencia a toda la
acción educativa del centro. Esta propuesta, basada en la doctrina de la Iglesia
Católica y en el espíritu de su Fundador, el Padre Francisco Coll, está
orientada al anuncio de la buena noticia a través de la educación.
Dentro de este marco el proceso educativo y el ambiente escolar están
impregnados de valores evangélicos y de una identidad propia que la
distinguen de otras instituciones. La búsqueda de la verdad, el respeto por la
libertad, la singularidad, la solidaridad, la apertura y la búsqueda de la
excelencia caracterizan a la institución.
Para llevar a cabo su misión cuenta con un equipo directivo y de
docentes que en su mayoría son ex alumnos y tienen años de antigüedad en el
colegio. La permanente presencia de las Hermanas, tanto en cargos directivos
como docentes, anima y vivifica el desarrollo del Proyecto Educativo de la
Institución.

El equipo directivo está integrado por la Hermana Representante Legal,

la Hermana Directora General, los Directivos de cada nivel, la Asesora
Pedagógica y la Coordinadora de Pastoral.
Los ex alumnos ocupan un lugar de importancia en la vida del colegio.
Su presencia activa se refleja en la gran cantidad de alumnos cuyas madres
son egresadas del colegio, al igual que muchos docentes. Funciona además la
Asociación de ex alumnos que todos los años los convoca en el mes de agosto
con una celebración eucarística, posteriormente, un encuentro fraterno en el
que se mezclan la alegría del reencuentro con recuerdos inolvidables.
5.3 Instrumentos para la recolección de datos
Con el fin de establecer un diagnóstico apropiado del problema

planteado previamente y diseñar una propuesta de mejora institucional se han
elegido los siguientes instrumentos para la recolección de datos: un
cuestionario diseñado ad hoc y una entrevista semiestructurada, cuyos
protocolos se adjuntan en los anexos.5 y 6.
Los destinatarios de los cuestionarios fueron los docentes del instituto y
alumnos de 2° y 3° año de la carrera, mientras que las entrevistas fueron
aplicadas a la Hermana. Directora General, a la Rectora del Nivel Superior y a
la Directora de Estudios.
Los datos recogidos en la presente investigación son de carácter
cuantitativo y cualitativo. Con la combinación de ambos pretendemos lograr un
mejor y más profundo acercamiento a la realidad.

5.4 Cuestionario
El cuestionario es uno de los instrumentos de recolección de datos más

utilizado. Consiste en una serie de preguntas respecto de una o más variables
a medir. Su particularidad radica en ser un instrumento masivo que se
administra a varias personas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas.
Estas últimas conducen a respuestas previamente delimitadas y pueden tener
dos o más posibilidades de respuesta u opciones. Las preguntas abiertas, en
cambio, ofrecen un infinito abanico de respuestas posibles (Hernández
Sampieri, Fernández Collado y Baptista, 2014).
5.5 Entrevista semiestructurada
Las entrevistas de carácter cualitativo son instrumentos flexibles y

dinámicos, Taylor y Bogdan las definen como
… encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes, […]
dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los
informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, tal
como lo expresan con sus propias palabras, […] siguen el modelo de
una conversación entre iguales (1996, p. 101).
En el presente trabajo las entrevistas se llevaron a cabo de acuerdo al

plan que se expone a continuación.

5.6 Plan de entrevista a miembros del equipo directivo
Elegimos para esta investigación la entrevista semiestructurada, por

considerarla un instrumento que nos permitirá la obtención de datos que no
serían accesibles de otro modo.
Este instrumento, a través de un encuentro cercano y directo entre el
entrevistador y el entrevistado, posibilita una conversación con un propósito
claro. Nuestros interlocutores se convierten en verdaderos informantes, no sólo
revelan su visión frente a diversas situaciones sino que, además, describen el
modo en que otras personas lo perciben. La voz, la entonación y el lenguaje
corporal brindan una información extra a la respuesta verbal (Daura, Barni,
Baravalle y Rodríguez Aguirre, 2016).
Por lo dicho, es esencial una buena selección de los entrevistados para
que sus aportes permitan satisfacer las intenciones del investigador y
respondan a sus expectativas.
Para esta investigación seguiremos a los autores Maykut y Morehouse
(1999) que proponen el plan que se presenta a continuación para la
preparación y desarrollo de las entrevistas.
 Foco de la investigación: se orienta a la gestión del equipo directivo del

profesorado que favorece y consolida la identidad institucional.
 Brainstormig sobre la identidad institucional, comunicación desde la
gestión directiva de la misión y visión, transmisión de valores
institucionales, carisma, gestión directiva en equipo, trabajo colaborativo,
proyecto educativo institucional, perfil del egresado, formación docente.
 Categorías de estudio:
*Notas de identidad de la institución.
*Misión y visión de la Institución.
*Cultura institucional.
*Liderazgo.
*Trabajo en equipo en el ámbito de la gestión institucional.
* Formación docente
 Secuencia de preguntas: se comienza con preguntas simples,
relacionadas con el presente y la experiencia del entrevistado, quedando
reservadas para más adelante aquellas que supongan respuestas de
mayor compromiso.
Intenciones
A través de este instrumento pretendemos identificar y analizar las

características de un equipo directivo que promueve y consolida la identidad de
una institución educativa.
Motivo de elección del entrevistado
Los entrevistados fueron seleccionados por ser miembros del equipo

directivo y mostrar una trayectoria destacada en la Institución.
Tipo de entrevista
Como fue mencionado, se trata de una entrevista semi-estructurada.
Selección de los entrevistados
Para la selección de los entrevistados nos hemos basado en las

sugerencias de la Directora General, con quien hemos tenido el primer
acercamiento en el que presentamos el proyecto de investigación.
Los entrevistados son la Hermana Directora General, la Rectora del
Nivel Superior de Profesorado y la Coordinadora de Áreas del Nivel Superior.

Organización y análisis de resultados
Las entrevistas fueron grabadas, previa autorización de los entrevistados

y luego fueron transcriptas.1 También se registraron el clima reinante en la
entrevista, los gestos, las palabras y otras apreciaciones que enriquecieron y
contribuyeron a una mejor interpretación y análisis de los datos obtenidos. El
cruce de entrevistas posibilitó un mayor acercamiento a la realidad.
Por último se sistematizó la información obtenida, identificando unidades
y categorías de análisis.
5.7 interpretación de los datos obtenidos en las entrevistas
Las entrevistas realizadas a tres miembros del equipo directivo del

Instituto, cuyas transcripciones se ofrecen en el apartado Anexos, arrojan
diversos conceptos en relación a las categorías analizadas.
A continuación procederemos al análisis de los datos obtenidos a través
de las entrevistas. Cabe señalar que las frases en cursiva corresponden a
palabras textuales de los entrevistados:
 Identidad institucional
Se destaca en las tres entrevistas la fuerza del carisma congregacional

que une y deja una huella distintiva. La cercanía con los alumnos y docentes,
es una característica en la que han coincidido las entrevistadas. Se trata de un
instituto “… que intenta ser abierto a todos. Donde compartimos vida y misión
en un clima de familia, de cercanía, de sencillez…”
1
Las transcripciones textuales de las entrevistas han sido consignadas en las pág.146, 153 y
161 de los Anexos.
Otro aspecto destacado en las entrevistas es la búsqueda de la

excelencia académica, “…esforzarse por un buen nivel académico es
justamente una prioridad. Pero va de la mano absolutamente con la calidez en
los vínculos y en lo que entendemos todos que un docente tanto de nivel inicial
como primario debe ser.” Se percibe una preocupación por la formación
académica del personal y la vivencia del carisma de la congregación.
Según las entrevistadas, estas vivencias son difíciles de lograr en los
nuevos docentes, dificultad atribuida a la escasa presencia de las Hermanas
que en otros momentos de la vida de la institución desempeñaron un rol
destacado. Surge entonces la necesidad de formar a los docentes en el
carisma y en el estilo de gestión.
Los valores que se viven más claramente en la comunidad educativa y
por ello son parte de su identidad son la apertura, la sencillez, el diálogo, la
participación, la búsqueda de la verdad, la escucha y el clima de familia.
 Misión y visión institucional
Se destaca una clara conciencia de la misión institucional por parte del

equipo directivo. Las entrevistadas coinciden en que se trata de vivir de
acuerdo a ella, de contagiarla y de compartirla con toda la comunidad
educativa.
La misión se refleja en el Proyecto Pedagógico, en las orientaciones, en
las tutorías y seguimiento de los alumnos que realizan los profesores.
En los docentes se observa un fuerte compromiso, especialmente en los
que son ex alumnos y en los que tienen mayor antigüedad en la institución.
Participan en las propuestas institucionales, en los eventos y celebraciones. Sin
embargo, las entrevistadas reconocen menor compromiso en docentes
recientemente incorporados. Las causas son atribuidas al desconocimiento del
carisma de la congregación y del Ideario. Una de las entrevistadas reconoce
con preocupación: “…en algo estamos fallando…”.
En estos momentos la institución está atravesando un período de
renovación del personal debido al retiro de profesores que se jubilaron y otros

que se encuentran próximos a hacerlo. Surge entonces la necesidad de brindar

un lugar esencial a la formación en el carisma.
Con respecto a los alumnos del profesorado, la mayoría proviene de
otras escuelas secundarias y desconocen el carisma de la congregación, por
ello cuesta el compromiso y la participación. Son invitados a incorporarse en
diferentes proyectos y a medida que avanzan en la carrera se observa mayor
adhesión.
 Formación docente
Las entrevistadas señalan que en los proyectos curriculares, en los

talleres interdisciplinarios y en los acuerdos departamentales se reflejan el
Ideario y los valores de la congregación.
El perfil docente que se aspira a formar en el instituto es el de un
profesional comprometido con la tarea. Las tres entrevistadas coinciden en
señalar a la innovación como una prioridad en los futuros docentes. Se espera
que sean creativos, transformadores, inquietos, críticos y reflexivos sobre sus
prácticas.
Una de las entrevistadas sostiene la importancia de formar docentes que
sean flexibles para adaptarse a los cambios y capaces de superar la escasez
de recursos. Docentes responsables, que sepan trabajar en equipo, de buen
nivel académico y de capacitación permanente.
También se destacó la importancia de formar docentes serviciales,
involucrados en los procesos personales de sus alumnos, que puedan ser
referentes para ellos.
En una de las entrevistas se mencionó la necesidad de formar “…con
sentido de pertenencia al carisma congregacional, con ganas de vivir y
compartir su experiencia de Dios en lo cotidiano.” Se reconoce la dificultad de
lograr este perfil en los egresados porque hay alumnos que no comparten la fe.

 Cultura institucional
Las tres entrevistadas coincidieron acerca del fuerte compromiso de

directivos y docentes con mayor antigüedad en relación a la tarea de cada uno.
Ante la pregunta sobre los criterios de selección de docentes, las
entrevistadas reconocen la dificultad para encontrar profesores capacitados
para cubrir algunas áreas curriculares, lo cual genera preocupación en los
directivos.
A pesar de estas dificultades, se evidencia un esfuerzo por sostener
criterios firmes en la selección de profesores. En la instancia de selección
priorizan la institución educativa que los formó y la experiencia profesional en el
nivel inicial y primario. Dos de las entrevistadas mencionaron como importante
la adhesión al proyecto institucional y al Ideario, como así también las buenas
referencias provenientes de personas que son parte de la institución.
Se valora en los docentes la capacidad de diálogo y empatía, la actitud
de servicio, la participación y dedicación en el trabajo.
La Congregación de Hermanas tiene un documento que señala un
protocolo para la selección del personal que no siempre es tenido en cuenta.
En referencia a ese documento, una de las entrevistadas dijo, “Es exigente, si
uno […] lee lo que se pide, nos da la sensación que no podemos tomar a nadie,
pero bueno, hay un documento que tiene unos ciertos criterios para aunar.”
 Liderazgo
Las entrevistadas señalaron que ciertas acciones de la gestión del

equipo directivo favorecen el sentido de pertenencia en docentes y alumnos.
Se destacan los gestos, el estar disponibles, el reconocimiento de los logros y
de la participación de los docentes en propuestas y proyectos.
Una de las entrevistadas destacó la importancia de generar vínculos, la
capacidad de escucha, de acompañar y animar para que alumnos y docentes
se sientan parte de la institución. También reconocen como importante brindar
libertad y autonomía en la toma de decisiones y la promoción del trabajo en
equipo.
Entre los objetivos de gestión las entrevistadas mencionan: afianzar el

seguimiento de los alumnos, fortalecer los vínculos a través de la cercanía y la
capacidad de escucha, promover el compromiso de los docentes con el
proyecto institucional, continuar sosteniendo y mejorando la calidad educativa y
la innovación. También surgió como un objetivo incrementar la vocación
docente, la formación de profesionales responsables que aspiren a la
capacitación y actualización permanentes. “…vamos a seguir trabajando, en la
innovación, en la profundidad académica, y en la responsabilidad social que
tiene el docente.”
 Trabajo en equipo
La institución valora el trabajo en equipo. Esto se refleja en la reunión

mensual y en ocasiones quincenal que tienen los directivos de todos los
niveles, la Directora General y la Representante Legal.
En las tres entrevistas surgieron las ventajas que brinda esta forma de
gestionar, entre ellas: aunar criterios para mantener la unidad institucional,
compartir decisiones, concepciones, opiniones y miradas, articular el trabajo
entre niveles, buscando un eje común que los identifique.
En dos de las entrevistas, surgió como un objetivo a alcanzar, “…el
tratar que nuestras reuniones mensuales no sean sólo “de agenda o fechas”,
sino poder dedicar un tiempo de la reunión a estudiar juntas aspectos que nos
preocupan desde la línea pedagógica del colegio y lograr una mejor articulación
entre niveles. […] sentarnos y pensar un poco qué línea pedagógica queremos
para el colegio…”
Una de las entrevistadas comentó que desde la gestión se promueve el
trabajo en equipo entre los docentes aunque, sin embargo, surgen dificultades
por la falta de disponibilidad horaria por parte de los profesores. La intervención
del directivo tratando de optimizar los tiempos y generando propuestas
interesantes y espacios de encuentro favorece esta modalidad de trabajo.

5.8 Análisis de los datos obtenidos a través de las encuestas.
Encuestas a los alumnos de 2° y 3° año del Instituto Superior.

Total de personas encuestadas: 41
Análisis de cada una de las dimensiones.
Identidad
Sí No A veces Sin respuesta
0%
26%
12% 62%
Las respuestas a las preguntas n°1: ¿La institución educativa en la que

estudiás, dio a conocer su Ideario a sus alumnos?, y n° 7: ¿El equipo directivo
demuestra la vivencia del carisma institucional?, resultan positivas en un 62 %
mientras que un 26% optó por señalar que sólo a veces se reconoce la vivencia
del carisma institucional, un 12% respondió en forma negativa.

Misión y visión
Sí No Sin respuesta
4%
44% 52%
En cuanto a la misión y visión institucionales, esta dimensión fue medida

a través de la preguntas n° 2, En cuanto al Proyecto Educativo Institucional,
¿conocés: la misión y visión, los valores que sostiene y la propuesta
pedagógica?, las respuestas estuvieron divididas, un 52% de los encuestados
respondió en forma afirmativa y un 44% en forma negativa, hubo un 4% que
manifestó no conocer la respuesta.
Cultura
Sí No Sin respuesta
0%
32%
68%

La pregunta n° 3, hace referencia a características de la cultura

institucional: En la institución donde estudiás, ¿se realizan acciones que
promueven el trato respetuoso y las buenas relaciones entre los miembros de
la comunidad educativa?, obtuvo un 68% de respuestas positivas.
Liderazgo
Sí No A veces
19%
44%
37%
El liderazgo del equipo directivo fue medido a través de las preguntas n°

4, De acuerdo a tu experiencia, ¿el equipo directivo demuestra en su gestión
coherencia entre el decir y el hacer? y la pregunta n° 8, ¿El equipo directivo del
Profesorado, está abierto al diálogo con los alumnos? Las respuestas
estuvieron divididas, un 44% respondió en forma afirmativa mientras que un
37% lo hizo en forma negativa. Un porcentaje del 19% respondió que sólo a
veces se reconocen esas actitudes en la gestión del Instituto.

Trabajo en equipo
2%
49%
49%
0%
Esta dimensión fue medida a través de la pregunta n° 6, El equipo

docente del instituto, ¿promueve el trabajo colaborativo entre los alumnos? El
49% de los encuestados respondió en forma afirmativa y otro 49% sostiene que
esta característica se da a veces. No hubo respuestas negativas, aunque dos
personas expresaron no saber la respuesta.
Formación docente
0%
16%
17%
67%

La formación docente fue medida a través de las preguntas n°5, ¿El

equipo directivo transmite con claridad el perfil del docente que se aspira a
formar?; y en la pregunta n° 9, En la propuesta académica del Instituto, ¿se
reflejan los valores que sostiene?. Las respuestas fueron favorables en un
67%, el 16% respondió que sólo a veces se reflejan estas características y el
17 % respondió en forma negativa.
Encuestas a los docentes del Instituto Superior.

Total de los encuestados: 15
Análisis de cada una de las dimensiones.
Identidad
Sí No A veces
0%
10%
90%
Esta dimensión fue medida a través de las preguntas n° 1, ¿La

institución educativa en la que trabaja da a conocer su Ideario a los docentes?
y la n° 15, ¿El equipo directivo demuestra la vivencia del carisma institucional?
El resultado ha sido positivo, alcanzando 90% de respuestas favorables.

Misión y visión
Sí No A veces
0%
7%
93%
Las dimensiones misión y visión fueron medidas a través de las

preguntas n°2, En cuanto al Proyecto Educativo Institucional, conoce la misión
y visión, los valores que sostiene y la propuesta pedagógica? y la n° 7, ¿La
gestión directiva del Profesorado contribuye a la creación de una visión
compartida entre los miembros de la institución? Las respuestas fueron
favorables, el 93% respondió en forma afirmativa.
Cultura
Sí No A veces No sabe
0%
0%
0%
100%

La
dimensión que refiere a la cultura institucional, se midió con la pregunta n° 9,
En el Instituto del Profesorado, ¿se realizan acciones que promueven el trato
respetuoso y las buenas relaciones entre los distintos miembros de la
comunidad educativa? La respuesta resultó muy favorable, ya que el 100% de
los encuestados respondió en forma positiva.
Liderazgo
Sí No A veces No sabe
1%
2%
10%
87%
El liderazgo fue medido a través de las preguntas n°4, ¿Tiene claridad

sobre sus funciones como docente, la organización de la institución educativa y
los roles de todos los integrantes?, la n° 11, ¿Considera que la gestión del
equipo directivo favorece la comunicación interna?, la n°12, ¿El equipo
directivo demuestra en su gestión coherencia entre el decir y el hacer?, la n°13,
¿El equipo directivo del Profesorado delega tareas en sus colaboradores? , la
pregunta n° 14, ¿El equipo directivo del Profesorado desde su gestión, hace
buen uso de los canales de comunicación interna?, la n° 16, ¿El equipo
directivo del Profesorado demuestra autoridad en la gestión para la toma de
decisiones?, y la n°17, ¿El equipo directivo del Profesorado está abierto al
diálogo con alumnos y docentes? Las respuestas fueron favorables, un 87% de

los encuestados respondieron en forma afirmativa, el 10% respondió a veces y

sólo un 2% de las respuestas fueron negativas.
Trabajo en equipo
Sí No
13%
87%
El trabajo en equipo fue medido a través de dos preguntas, la

correspondiente al gráfico es la n° 5, ¿El equipo directivo genera espacios
donde los docentes pueden trabajar de manera conjunta con otros miembros
de la comunidad educativa en el logro de las metas u objetivos estratégicos de
la institución? .Las respuestas son favorables en el 87%.
Trabajo en equipo
Siempre A veces Nunca No sabe
2% 0%
28%
70%

La pregunta que corresponde al segundo gráfico sobre el trabajo en

equipo es la n° 20, ¿El equipo directivo promueve el trabajo colaborativo entre
los docentes para planificar, analizar y reflexionar sobre el progreso en el
aprendizaje de los estudiantes, intercambiar estrategias pedagógicas, compartir
información y conocimientos, evaluar el nivel de logro de sus estudiantes y
desarrollar procesos de autoevaluación y coevaluación del ejercicio docente?
La respuesta a esta pregunta ha sido favorable, el 70% de los encuestados
contestó que siempre se observa esta característica en el equipo directivo y el
28 %, sostiene que se observa a veces. Un 2% de los encuestados respondió
que nunca percibe esta característica.
Formación docente
Sí No
13%
87%
La formación docente fue medida a través de seis preguntas. La

pregunta n° 3, ¿El equipo directivo brinda orientaciones para implementar la
propuesta pedagógica y transmitir los valores que sostiene? La n° 6, ¿La
gestión directiva del Profesorado demuestra interés por el perfil de los
egresados? y la pregunta n° 8, ¿El equipo directivo transmite con claridad el
perfil que se aspira a formar en el alumnado? Las respuestas arrojaron un
resultado favorable, el 87% de los encuestados respondieron en forma
afirmativa.

Formación docente
Sí No A veces
0% 13%
87%
La pregunta n° 10, ¿El equipo directivo recoge las propuestas de los

docentes para mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje? El resultado ha
sido positivo, el 87% de las respuestas fueron favorables y el 13% optaron por
responder a veces.
Formación docente
Siempre A veces Nunca No sabe
4%
12%
20%
64%

Las preguntas n° 18, ¿El equipo directivo reconoce a los docentes que
evidencian buenas prácticas, realizan innovaciones para la mejora del proceso
de enseñanza-aprendizaje y cursos o estudios de post-grado que contribuyen a
la mejora de sus desempeños? Y la n° 19, ¿El monitoreo y acompañamiento
del equipo directivo le permite a usted identificar las fortalezas de su propia
práctica pedagógica, identificar las áreas en las que necesita fortalecer sus
capacidades, realizar ajustes a sus estrategias de enseñanza, brindar
retroalimentación a sus alumnos con orientaciones que les permitan mejorar su
desempeño y generar un clima favorable para el aprendizaje de sus alumnos?.
El resultado fue favorable, el 64% de los entrevistados respondió siempre y el
20% a veces. Las respuestas negativas (nunca) y dudosas (no sabe), suman el
16%.
Concluyendo con el presente análisis, podemos afirmar que los alumnos

consideran que la gestión del equipo directivo en favor de la identidad
institucional es favorable. Sin embargo, las respuestas “a veces” en algunas
preguntas llaman la atención y ameritan ser consideradas.
En las encuestas a los docentes las respuestas fueron favorables en
relación a la gestión del equipo directivo en favor de la identidad.

CONCLUSIONES

A partir de la investigación realizada, expondremos a continuación las

conclusiones generales que surgen de los resultados obtenidos. Éstas permiten
establecer un nexo entre el marco especulativo y el trabajo de campo. Ambos
confirman nuestra anticipación de sentido, aproximándonos a la realidad
concreta de un centro educativo. Desarrollaremos en este capítulo, cómo se
lograron los objetivos propuestos y el alcance de los mismos.
Si bien toda institución educativa posee notas distintivas que definen su
identidad, no siempre éstas se reflejan en la labor pedagógica que realizan.
Entonces, cabe preguntarnos qué es lo que garantiza el fortalecimiento y la
promoción de la identidad de una institución educativa dedicada a la formación
de educadores.
La gestión del equipo directivo es responsable de lo que sucede en un
centro educativo. Por ello, el objetivo de esta investigación ha sido descubrir y
analizar cuáles son las características de una gestión eficaz de equipo directivo
que favorecen, aseguran y promueven la identidad en una institución educativa
en particular.
Existe una vasta bibliografía referida a la gestión directiva y mucho se ha
escrito sobre la identidad de las instituciones. Este trabajo se ha propuesto
relacionar estas variables considerando su mutua incidencia.
El rol del equipo directivo es esencial para garantizar la vivencia de la
identidad en una institución. Un equipo que logra encarnar los valores y
principios del Ideario, que valora sus tradiciones y adhiere a un estilo propio
que hace única a la institución, es el equipo ideal y necesario para sostener,
fortalecer y transmitir sus notas distintivas.
La tarea educativa de la escuela es dinámica y requiere flexibilidad para
responder a los cambios vertiginosos y a las necesidades de nuestra época.
Por ello, el gran desafío de los equipos directivos hoy, es hallar un equilibrio
entre estos cambios y aquello que permanece como sostén en un centro
educativo. Se requieren líderes capaces de alinear, programar y orientar líneas
de trabajo desde las claves identitarias y de la realidad de la institución.
Nuestros tiempos, más que nunca, exigen docentes comprometidos con
la misión de educar a partir de certezas y valores sólidos. En este sentido, la
gestión directiva responsable de la formación de futuros educadores tiene la
responsabilidad de señalar las metas y el camino que se debe seguir

eliminando incertidumbres y desorientaciones.
Nuestro trabajo de campo estuvo centrado en un Instituto de formación
docente y nos permitió, a través de las entrevistas realizadas a directivos de
amplia trayectoria en la escuela, comprobar el compromiso y el profundo
sentido de pertenencia que los une a la institución y fortalece la gestión que
realizan.2 Los datos obtenidos en las encuestas administradas a docentes y
alumnos del centro educativo ofrecieron una mirada enriquecedora y coherente
en relación a lo recogido en las entrevistas.
La mayoría del alumnado del instituto proviene de diversos centros
educativos de gestiones privadas y estatales, laicas y confesionales. Esta
composición no siempre ha sido así y se debe fundamentalmente a que en los
últimos años son muy pocos los egresados del nivel secundario de la institución
que optan por la formación docente.
En el proceso de recolección de datos a través de encuestas sólo se
consultó a los alumnos segundo y tercer año. Esta decisión responde a que la
gestión directiva actual tiene una antigüedad de dos años. Las entrevistas se
hicieron a los directivos de nivel superior y a la Hna Directora General.
Como se evidencia en los resultados planteados en el apartado
“Organización y análisis de resultados” del capítulo anterior, ciertas
características en la conformación y el funcionamiento del equipo directivo
contribuyen a consolidar y a promover la identidad del centro educativo.
Nuestro trabajo de campo se centró en el nivel superior de una institución que
además tiene nivel inicial, primario y secundario. El equipo directivo del
profesorado está integrado por la rectora y la coordinadora de Áreas.
La gestión directiva en la que hemos profundizado esta indagación es
una gestión de equipo, producto de la una visión de la institución entendida
como unidad pedagógica. Un equipo que evidencia claridad en la misión y
2
Una de las entrevistadas, al referirse al instituto dice “…intenta ser abierto a todos. Donde
compartimos vida y misión en un clima de familia, de cercanía, de sencillez… (pág. 159)
visión institucionales, como así también, la vivencia de valores que se

desprenden del Ideario y del carisma de la Congregación de Hermanas.3
En la conversación con las entrevistadas llamó nuestra atención la
coincidencia en los aportes de cada una de ellas. La fuerza de los valores de la
Congregación, encarnados y por ello vividos, la importancia otorgada al estudio
y a la búsqueda de la verdad y el esfuerzo cotidiano por crear un ambiente
fraterno entre quienes integran la comunidad educativa, se traslucen en el
quehacer cotidiano de la escuela.4
Un profundo sentido de familia - casi podría caracterizarse a esta
organización como una de las posibles del tipo familiar - une a todos los que
conforman la comunidad educativa. La calidez y el afecto en el trato distinguen
a la institución. Este querer vivir como familia parte del equipo directivo y se
refleja en las relaciones con los docentes y los alumnos, creando un clima de
armonía y cordialidad. Los directivos, expresaron con claridad su interés por las
personas, docentes y alumnos, por su seguimiento y acompañamiento.5 A su
vez, los docentes reafirmaron estas consideraciones en las encuestas, como se
puede leer en el capítulo anterior en el apartado que refiere a los resultados
obtenidos.
La fuerte inquietud por la capacitación y el perfeccionamiento
permanentes en los miembros del equipo directivo, como se desprende de las
entrevistas, son consecuencia lógica del compromiso de cada uno con la
institución.5
La participación en las decisiones, el diálogo y la búsqueda de consenso
son claves en una gestión que aspira a profundizar el espíritu comunitario. El
equipo directivo del nivel superior constituye junto a los directivos del resto de
3
Una de las directoras, al referirse a las ventajas del trabajo en equipo expresó: “…nos
sentimos corresponsables, con criterios comunes, ser una sola escuela con cuatro niveles…( p.
166)
Otra de las entrevistadas sostiene:”… me parece que el intercambio entre los directivos es
absolutamente necesario para que una institución funcione como una unidad educativa, a
pesar de que tenga distintos niveles. Le da cierta unidad al desarrollo de cualquier actividad y
de la propuesta educativa en sí misma (p. 157)
4
“…la exigencia académica y a la vez, por otro lado la cercanía con el alumno, el trato cercano,
esto también es otra de las cosas que el Padre Coll, fundador de la Congregación, buscaba en
el docente, una cercanía con el alumno, una autoridad cercana…”( p. 145).
5
Esta característica se refleja claramente en las entrevistas, “… yo creo que las hermanas
durante muchos años, han sabido cultivar gestos de generosidad, de inclusión, de
consideración a las personas que es lo que hace la diferencia (p.153).
los niveles, un equipo directivo institucional que se reúne mensualmente para

planificar, coordinar y evaluar los proyectos y acciones del centro educativo.
El ritmo vertiginoso que se vive en las escuelas hace que a veces se
pierdan de vista las metas a alcanzar. En la institución en la que realizamos
nuestra investigación, el esquema de trabajo y la organización del equipo
directivo contribuyen a no desviar la mirada del proyecto educativo. Esto es
esencial, ya que en muchas instituciones, el trabajo cotidiano, los conflictos y
los requerimientos burocráticos, opacan la tarea del equipo, le quitan fuerza y
hacen que se pierda el sentido más profundo de su trabajo.6
Sin embargo, los directivos reconocen como una dificultad la transmisión
de la misión institucional y el compromiso con el carisma en las familias y
docentes recientemente incorporados al centro educativo. Esto deviene del
trabajo de encuestas y, sobre todo, de las entrevistas.7
En el caso de las familias puede atribuirse a varios factores: la falta de
tiempo, el exceso de trabajo y las características de la cultura actual,
individualista y por ello, apática en relación a cuestiones que exigen mayor
compromiso. En cuanto a los docentes, la mayoría sin dedicación exclusiva, las
largas jornadas de trabajo y la consiguiente falta de tiempo dificultan la
participación en actividades destinadas a profundizar el carisma y en
consecuencia, la identificación con el mismo.
Quien dirige es el que decide y señala el rumbo, el que orienta y
garantiza la llegada a la meta propuesta. Aquel que, si hay desvíos, se encarga
de encontrar el camino, el que anima cuando hay desilusiones y propicia un
clima armónico entre quienes son parte de un proyecto. Tal como señala
nuestra anticipación de sentido, la gestión del equipo directivo es esencial en
una institución que aspira a tener una identidad sólida, capaz de dejar una
huella imborrable en sus alumnos.
6
Una de las directoras señala que la institución,”… tiene a su favor que hace años tiene como
institucionalizada o se privilegia una reunión mensual con el equipo directivo…”( p.163)
7
En una de las entrevistas se afirma que: “...hay una camada nueva de gente, que a lo mejor
puede estar preparada a nivel profesional, pero que no tiene la vivencia del carisma […] No
sólo en el carisma, sino en el estilo de gestión, nuestro estilo no es el estilo del colegio
parroquial ni es el estilo de un colegio del estado. Tiene una nota propia que la da el mismo
carisma (p. 158)”.

Por lo que acabamos de expresar, creemos necesario elaborar un plan

de formación permanente de profundización en el carisma y en los valores que
conforman la cultura institucional. Un plan dirigido en primer lugar a los
miembros del equipo directivo para luego extenderlo a los docentes y alumnos
del instituto.
Definir el perfil de directivo, es definir la escuela que queremos. Un
equipo de gestión formado en el carisma, será capaz de impulsar acciones que
promuevan la formación de futuros educadores con la impronta de la identidad
institucional.
Reconocemos como una limitación de este trabajo de investigación el
haber reducido la unidad de análisis a una sola institución. Consideramos que
hubiera sido interesante comparar estilos y características de gestión en dos o
más centros educativos, pero ello excedía las posibilidades de este trabajo.
Sugerimos para futuras líneas de investigación:
* Ampliar el trabajo de campo a dos instituciones educativas. Una con

una clara y fuerte identidad institucional y otra con notas de identidad
más débiles, para poder realizar un trabajo comparativo entre ambos
equipos directivos.
*Profundizar en las huellas de identidad que han quedado en los
egresados de las instituciones donde se hayan realizado los trabajos de
campo.
Estamos convencidos que cuando se vive en un clima de verdadera

comunidad, se comparten razones, fines y valores, se genera un profundo
sentimiento de pertenencia que perdura en el tiempo en la interioridad de la
persona. Las instituciones que “viven como comunidad”, son las que logran
dejar un sello, una marca en quienes la constituyen, marca que estará presente
en todo momento y etapa de sus vidas; en cada proyecto personal y
profesional.

PROPUESTA DE MEJORA

Propuesta de mejora: Formar docentes con identidad
En este capítulo se parte de las conclusiones extraídas en la indagación,

ya expuesta, y se plantea una propuesta de mejora alineada con aquellas. Los
instrumentos aplicados (encuestas y entrevistas a docentes y alumnos) reflejan
que en la institución existe un trabajo en pos de la identidad. A pesar de ello,
algunos alumnos manifestaron el desconocimiento de documentos y pilares
centrales del carisma dominicano anunciatista. Por consiguiente, esta
propuesta pretende profundizar en ellos y en el compromiso que supone ser
docentes egresados de la institución. Resulta innovadora porque es la primera
vez que se elabora un proyecto específico con este objetivo.
Todo lo que sucede en un centro educativo es responsabilidad de la
gestión directiva que decide, monitorea, sostiene y evalúa la totalidad de las
acciones que en él se realizan. Por consiguiente, esta propuesta exige, para
ser viable, el compromiso de quienes dirigen la institución.
Fundamentación
El Instituto Superior del Profesorado “Santo Domingo” tiene como

finalidad la formación de profesores de nivel inicial y primario que respondan al
carisma de las Hermanas Dominicas de la Anunciata. Coincidimos con Isaacs
(2010, p.23) cuando afirma que “El deber de un profesor en un colegio no es
necesariamente el mismo que en otro. […] el deber del profesor es conocer,
comprender e intentar vivir el ideario del centro”. Esta meta supone reflejar en
la tarea educadora los valores distintivos que corresponden a la identidad

institucional, al mismo tiempo que ser competente en su desempeño

profesional.
Partimos de la convicción de que todo proceso formativo supone la
transmisión de valores. Sin embargo, resulta necesario definirlos y
jerarquizarlos de acuerdo al Ideario del centro educativo. En el caso de un
profesorado, ellos son la plataforma sobre la cual se construyen los proyectos
de vida de los estudiantes, futuros docentes.
Formar educadores con el carisma dominicano anunciatista supone
identificar un sistema de valores. Éste se reflejará en su mirada sobre la
realidad, en su desempeño profesional, en la selección y desarrollo de los
contenidos y en el vínculo que establecerá con los alumnos.
“La experiencia fraterna, fundamentada en la Palabra de Dios y en la
Eucaristía, es uno de los rasgos fundamentales de la identidad y carisma de La
Anunciata” (Dominicas de la Anunciata, 2011, p.9). Este vínculo interpersonal
es el que posibilita la transmisión de valores en una comunidad.
La búsqueda de la Verdad a través del estudio para contemplarla y
anunciarla es otro rasgo de identidad unida a la predicación de la Palabra de
Dios. Predicación que se centra en el testimonio de vida (Dominicas de la
Anunciata, 2011).
Otro rasgo que define a la Congregación es la contemplación que
antecede el actuar. Se expresa en el silencio, la oración y las celebraciones
litúrgicas. Las hermanas sostienen en sus documentos que “Al contemplar en
el misterio de la Anunciación la entrega de Dios a la humanidad somos
exhortados e impulsados a llevar la Buena Noticia a los más necesitados, [...]
comprometiéndonos proféticamente en la transformación de las realidades que
claman justicia” (Dominicas de la Anunciata, 2011, p.11). De esto se desprende
la opción preferencial por los que más lo necesitan.
El amor filial a María, modelo de fidelidad y entrega generosa a la
voluntad de Dios, ejemplo de escucha, paciencia y perseverancia constituye
otro rasgo de identidad (Dominicas de la Anunciata, 2011).
El diálogo permanente, las estrategias de enseñanza, la reflexión sobre
la práctica y el ejemplo de los profesores son imprescindibles en la formación
profesional y deben reflejarse en el Proyecto Curricular del Instituto. Un
proyecto que aspire a fortalecer la dimensión vocacional, resaltando las

competencias que exige el rol, enriquecidas con los valores y pilares del
carisma, los cuales se reflejan en el enfoque de los contenidos de cada
materia.
En la intencionalidad de transmitir la identidad de la institución se
fundamenta este proyecto. El objetivo es entonces formar docentes que hayan
logrado encarnar los valores y el estilo dominico anunciatista. Docentes
llamados a ser referentes de sus alumnos, buscadores permanentes de la
verdad, cercanos en el trato, con capacidad de reflexión crítica, comprometidos
en procesos de crecimiento personal y comunitario, creativos y responsables.
(Dominicas de la Anunciata, 2011)
El perfil del docente dominico al que aspiramos supone esperar mucho
más que profesionalidad. Implica sintonía, colaboración y compromiso con los
valores y el estilo pedagógico de la Anunciata, con la capacidad de brindar una
enseñanza de calidad que dé respuesta a los desafíos del mundo actual.
Una enseñanza que integre las cuestiones pastorales y educativas en un
clima de acogida y respeto, donde todos se sientan valorados y aceptados en
su diversidad. Se aspira a formar educadores que potencien a la persona como
centro de valores, que promuevan su desarrollo integral para que sean
responsables de la creación de una sociedad más justa y fraterna.
El docente dominico promueve la integración de la fe y la cultura, lo que
supone asumir la realidad y la propia historia con espíritu crítico y así descubrir
la acción de Dios sobre la humanidad.
Formar educadores comprometidos con el carisma dominico anunciatista
supone lograr consenso entre el plantel de profesores. “El consenso es algo
más que un pacto, un contrato o un acuerdo racional. […] es una actitud que
trata de integrar las visiones particulares de las personas que están opinando a
partir de una serie de valores compartidos” (Triguero Juanes y Quicios García,
2008, p. 92). El consenso, así entendido, exige un fuerte compromiso de toda
la comunidad educativa.
Por ello, el clima y el vínculo cercano entre profesores y alumnos es
esencial en el proceso de transmisión del carisma y de los valores que de él se
desprenden. El ejemplo, la coherencia y la cercanía en la relación educador-
educando, son esenciales en todo proceso formativo y más aún cuando se

trata de transmitir identidad, “…la actitud del profesor tiene una importancia
central en el proceso educativo. En su figura, en su personalidad, en su
quehacer, en sus conductas, la axiología adquiere un perfil humano concreto,
se hace carne y hueso” (Triguero Juanes y Quicios García, 2008, p. 99)
Objetivos del proyecto
Los siguientes objetivos se desprenden de los resultados obtenidos de las

entrevistas y las encuestas realizadas a directivos, docentes y alumnos. Ante la
necesidad de profundizar en aspectos centrales del carisma dominicano
anunciatista y fortalecer el compromiso de los alumnos del Profesorado, este
proyecto se propone:
 Consolidar, desde la gestión del equipo directivo, el plan de formación

en el carisma en todas sus etapas y desde todas las áreas para
asegurar su desarrollo.
 Lograr que los docentes-alumnos se identifiquen con el Carácter propio
de la Congregación.
 Optimizar competencias relacionadas con la identidad y pertenencia
institucional, el estilo pedagógico y la espiritualidad dominicana
anunciatista.
 Comprometer a los miembros de la comunidad educativa como
corresponsables de su misión educativo-pastoral en la formación de
docentes con identidad institucional.
 Garantizar una educación de calidad que posibilite la formación integral
de la persona basada en valores cristianos y en la integración de fe-
cultura-vida.
Destinatarios
Los destinatarios de esta propuesta de mejora son los alumnos del

instituto de profesorado de nivel inicial y primario. La mayor parte de ellos no
son ex alumnos del nivel secundario, sino que provienen de diversas
instituciones de gestión pública y privada, confesionales y laicas. Esta
heterogeneidad en el grupo de estudiantes genera la necesidad de profundizar
y promover los valores que conforman la identidad institucional.
Recursos humanos
El proyecto es impulsado por el equipo directivo y exige la participación

de los docentes de todas las áreas.
Duración
El proyecto se extenderá durante los años de formación en el

profesorado, cuya duración es de cuatro años.

Propuesta
La educación en los valores que se desprende del Ideario de un instituto

de formación docente está dirigida al desarrollo de una cultura profesional y
debe formar parte de su proyecto educativo.
Como centro educativo perteneciente a la Congregación de Hermanas
Dominicas de la Anunciata, nuestra propuesta evangelizadora y educativa tiene
como eje transversal educar en clave cristiana, articulando la dimensión
académica y pedagógica, la dimensión cristiana y evangelizadora y la
dimensión misionera y profética desde el estilo pedagógico y la espiritualidad
de la congregación (Dominicas de la Anunciata, 2011).
Proponemos cuatro pasos en el proceso de integración de docentes y
alumnos al Instituto, promovidos por la gestión directiva. Conscientes de la
misión que tenemos, ofrecemos espacios de formación que puedan ayudar a la
persona a construir su propio itinerario.

1er Paso
Afianzar el sentido de pertenencia de docentes y alumnos
2° Paso
Profundizar en los pilares de la identidad dominica anunciatista.
3° Paso
Vivenciar la espiritualidad y valores propios del carisma de la
Congregación de Hermanas Dominicas de la Anunciata.
4°Paso
Asumir un compromiso apostólico: acciones misioneras y
solidarias.
Desarrollo de las acciones
PASOS ACCIONES
1°  Diagnóstico del alumnado: Conocer sus
Afianzar el sentido de características, su entorno, sus
pertenencia de aspiraciones, sus potencialidades y sus
directivos, docentes y trayectorias estudiantiles es esencial para
alumnos. la elaboración de propuestas que

despierten sus intereses.
 Jornadas de reflexión dirigidas a los
alumnos para favorecer su crecimiento
personal y su compromiso con la tarea
educativa.
 Planificación de tres encuentros anuales
de formación en el carisma, destinados a
directivos y docentes de las diferentes
instituciones de la Provincia “Santa Rosa
de Lima”. La misma abarca Argentina,
Uruguay, Paraguay, Chile y Perú. Esta
instancia de formación no es un fin en sí
misma, sino un instrumento que contribuye
a descubrir la misión y a ejercer la
educación como un ministerio.
2°  Plan de formación en el carisma dirigido a

Profundizar en los docentes del Instituto del Profesorado. El
pilares de la identidad mismo consiste en:
dominica anunciatista.  Un retiro espiritual dirigido por un equipo
animador integrado por directivos y
hermanas, al inicio del año escolar.
 Una jornada de reflexión sobre la
espiritualidad del docente dominico,
planificada cada año para el mes de
septiembre, cercana al día del maestro.
Estas propuestas son una invitación a

revisar y vivir el itinerario personal e
integrarlo en el itinerario común de quienes
participan del mismo carisma. El mismo

sugiere experiencias significativas que

responden a interrogantes y propuestas
evangélicas.
 Organización de un plan de formación en
el carisma dirigido a los alumnos. Que
incluya los siguientes contenidos:
Aspectos institucionales:
*Reseña biográfica de Santo Domingo y
San Francisco Coll.
*Perfil de la obra de San Francisco Coll,
*La escuela que el Padre Coll soñó.
*Fundamentos de la misión compartida.
*Los valores dominicanos del centro.
*Educar evangelizando y evangelizar
educando.
Aspectos pedagógicos:
*El modelo educativo del centro.
* El perfil del educador dominico
anunciatista
* El proyecto pastoral del instituto.
3°  Promoción del buen trato y la amabilidad

Vivenciar la como uno de los rasgos destacados del
espiritualidad y valores fundador de la Congregación, San
propios del carisma de Francisco Coll.
las Dominicas de la  Invitación a participar en las celebraciones
Anunciata. litúrgicas: Pascua de Resurrección,
Navidad, fiesta de Santo Domingo, de San
Francisco Coll y la Anunciación.
 Revisión anual del proyecto curricular

teniendo en cuenta la inclusión de los

valores dominicos anunciatistas en los
contenidos y enfoques de cada materia.
4°  Invitación a los alumnos a participar del

Asumir un compromiso Movimiento Anunciatista, integrado por
apostólico: acciones adolescentes y jóvenes de los colegios de
misioneras y solidarias. la Congregación. El mismo tiene por
finalidad profundizar su formación cristiana
e iniciar un proceso de compromiso
apostólico en la Iglesia desde la particular
vivencia del carisma dominicano
anunciatista.
 Participación en la misión que se realiza
cada año en el mes de julio en Añatuya,
provincia de Santiago del Estero. En ella
intervienen ex alumnos y alumnos del nivel
secundario y superior. Toda la comunidad
educativa participa, durante los meses
previos, a través de eventos solidarios para
recaudar fondos, colectas de alimentos,
ropa, medicamentos y útiles escolares.
Durante la misión se brinda ayuda escolar
a los niños, se visitan familias, se realizan
celebraciones y se ofrecen espacios
recreativos a toda la comunidad.
 Invitación a participar de propuestas de
voluntariado y acciones solidarias en
comedores, hogares de niños y ancianos
de la Diócesis de San Justo a la cual
pertenece el centro educativo.
 Colaboración con la pastoral parroquial

brindando clases de apoyo escolar, como

parte del proyecto educativo del Instituto.
Desarrollo del plan de formación en el carisma para los alumnos del Instituto
Superior del Profesorado Santo Domingo.
1.-Reseña biográfica de Santo Domingo y San

Francisco Coll.
1.1.- Contexto histórico-social en el que vivieron.
1.2.- Rasgos que configuran su identidad humana y su
identidad cristiana y dominicana.
2.- Perfil de la obra de San Francisco Coll.

2.1.-Fundador de la Congregación de Hermanas
Dominicas de la Anunciata
2.2.- Predicador y catequista.
3.- La escuela que el Padre Coll soñó.

Aspectos 3.1.- La escuela al servicio de la familia.
institucionales 3.2.- Una escuela que brinda una formación integral.
3.3.- Una escuela preocupada por la doctrina cristiana.
3.4.- Una escuela que fomenta la relación con los
demás y privilegia los momentos de encuentro.
3.5 Una escuela que intenta vivir los valores de la
verdad, la solidaridad, la compasión, la justicia y la
paz.
3.6. Una escuela que aspira a lograr la síntesis entre
fe y cultura.

4.- Fundamentos de la misión compartida.

4.1.-Definición del Carácter propio de la
Congregación.
4.2- La vocación de los educadores como proyecto de
vida.
4.3.-Relaciones colaborativas y afectivas.
4.4.- Transmisión de valores.
4.5.-Lectura permanente de la realidad social y del
contexto.
5.- Los valores dominicanos del centro como

huellas de identidad.
5.1.- Compromiso y testimonio de vida.
5.2.- Los valores de la sencillez, la cercanía y la
alegría.
5.3.- Compromiso por la justicia y la dignidad de la
persona.
5.4.- Los valores reflejados en el Proyecto Educativo.
6.- Educar evangelizando y evangelizar educando.

6.1.-Desafíos de la evangelización: procesos,
metodología, criterios pedagógicos.
6.2.-La Buena Noticia ilumina nuestros modos de
presencia en el ámbito educativo.
6.3.-Aprender a mirar la escuela con los ojos del
Maestro.
1.- El modelo pedagógico del centro.

1.1.- Concepción cristiana del hombre, de la vida y del
mundo.
1.2.- Educación integral y armónica.
1.3.- Actitud crítica, abierta y dialogante.
1.4.- Servicio educativo con valores evangélicos.
1.5.- El alumno como centro del proceso de

enseñanza-aprendizaje.
Aspectos
pedagógicos 2.- El perfil del educador dominico anunciatista
2.1.- Corresponsabilidad y misión compartida.
2.2.- Intérpretes de la cultura desde una cosmovisión
cristiana.
2.3.- Formación permanente.
2.4.- Competencias relacionadas con la identidad del
instituto.
3.- El proyecto pastoral del instituto.

3.1.- La acción pastoral como eje vertebrador en el
centro educativo.
3.2.- Síntesis entre fe, cultura y vida.
3.3.- Amor filial a María.
3.4.- La comunidad educativa: testigo de la Palabra de
Dios.
Evaluación
Al finalizar cada año, el equipo directivo evaluará las actividades

propuestas: participación, clima en el que se desarrollaron, repercusiones,
sugerencias y aportes de los docentes y alumnos.
El producto final de este proyecto se plasmará en la práctica profesional
de los egresados. Se sugiere repetir dentro de cuatro o cinco años un trabajo
como el presente, con encuestas y entrevistas para comparar resultados y
ajustar el planeamiento.

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ANEXOS

Anexo 1
Encuesta dirigida a profesores del Instituto Superior del Profesorado.
Estimado docente:
A continuación encontrará algunas preguntas sobre la Institución Educativa

donde usted trabaja, especialmente referidas al Nivel Terciario. Le pedimos
que responda con la mayor sinceridad. No hay respuestas correctas o
incorrectas, no se trata de una evaluación de sus conocimientos, sino de dar
opinión sobre la institución que puede ser tenida en cuenta para realizar
mejoras a futuro.
Muchas gracias por su colaboración.
ANTIGÜEDAD EN LA INSTITUCIÓN:
¿ES EX ALUMNO DE LA INSTITUCIÓN? SÍ / NO
INSTRUCCIONES: Marque con una X la opción que se corresponda con lo

que, a su criterio, sucede en la institución educativa en la que se
desempeña.
Sí No
1.- ¿La institución educativa en la que trabaja da a conocer su
Ideario a los docentes?
2.-En cuanto al Proyecto Educativo Institucional, conoce
a) La misión y visión
b) Los valores que sostiene
c) La Propuesta Pedagógica
3.- El equipo directivo brinda orientaciones para:
a) Implementar la propuesta pedagógica
b) Transmitir los valores que sostiene
4.- Tiene claridad sobre:
a) Sus funciones como docente
b) La organización de la institución educativa y los roles de

todos los integrantes
5.- ¿El equipo directivo genera espacios donde los docentes

pueden trabajar de manera conjunta con otros miembros de la
comunidad educativa en el logro de las metas u objetivos

estratégicos de la institución?
6.- ¿La gestión directiva del Profesorado demuestra interés
por el perfil de los egresados?
7.- ¿La gestión directiva del Profesorado contribuye a la
creación de una visión compartida entre los miembros de la
institución?
8.- ¿El equipo directivo transmite con claridad el perfil que se

aspira a formar en el alumnado?
Sí No A
veces
9.- En el Instituto del Profesorado, ¿se realizan
acciones que promueven el trato respetuoso y las
buenas relaciones entre los distintos miembros de la
comunidad educativa?
10.- ¿El equipo directivo recoge las propuestas de los

docentes para mejorar el proceso de enseñanza-
aprendizaje?
11.- ¿Considera que la gestión del equipo directivo

favorece la comunicación interna?
12.- ¿El equipo directivo demuestra en su gestión

coherencia entre el decir y el hacer?
13.- ¿El equipo directivo del Profesorado delega

tareas en sus colaboradores?
14.- ¿El equipo directivo del Profesorado desde su

gestión, hace buen uso de los canales de
comunicación interna?
15.- ¿El equipo directivo demuestra la vivencia del

carisma institucional?
16.- ¿El equipo directivo del Profesorado demuestra

autoridad en la gestión para la toma de decisiones?
17.- ¿El equipo directivo del Profesorado está abierto

al diálogo con alumnos y docentes?

Siempre A Nunca
veces
18.- El equipo directivo reconoce a los docentes que:
a.- Evidencian buenas prácticas
b.-Realizan innovaciones para la mejora del proceso de

enseñanza-aprendizaje
c.- Realizan cursos o estudios de post-grado que

contribuyen a la mejora de su desempeño.
19.-El monitoreo y acompañamiento del equipo directivo

le permite a usted:
a.- Identificar las fortalezas de su propia práctica

pedagógica.
b.- Identificar las áreas en las que necesita fortalecer sus

capacidades.
c.- Realizar ajustes en sus estrategias de enseñanza.
d.- Brindar retroalimentación a sus alumnos con

orientaciones que les permitan mejorar su desempeño.
e.- Generar un clima favorable para el aprendizaje de

sus alumnos.
20.- El equipo directivo promueve el trabajo colaborativo

entre los docentes para:
a.-Planificar
b.-Analizar y reflexionar sobre el progreso en el

aprendizaje de los estudiantes.
c.- Intercambiar estrategias pedagógicas.
d.- Compartir información y conocimientos.
e.- Evaluar el nivel de logro de sus estudiantes.
f.-.Desarrollar procesos de autoevaluación y

coevaluación del ejercicio docente.
¿Desea usted ampliar alguna respuesta?_______________________________

_______________________________________________________________

Anexo 2
Encuesta dirigida a alumnos de primero y segundo año del Instituto

Superior del Profesorado.
A continuación encontrarás algunas preguntas sobre la Institución Educativa

donde estudiás. Te pedimos que respondas con la mayor sinceridad. No hay
respuestas correctas o incorrectas, no se trata de una evaluación de tus
conocimientos, sino de dar opinión anónima sobre la institución a fin de efectuar
mejoras a futuro.
Muchas gracias por tu colaboración.
EDAD:
INSTRUCCIONES: Marcá con una equis (X) sobre la opción que, a tu

criterio, refleje mejor lo que sucede en la Institución donde estudiás.
Sí No
1.- ¿La institución educativa en la que estudiás, dio a conocer
su Ideario a sus alumnos?
2.-En cuanto al Proyecto Educativo Institucional, conocés
a) La misión y visión
b) Los valores que sostiene
c) La propuesta pedagógica
3.- En la Institución donde estudiás, ¿se realizan acciones que

promueven el trato respetuoso y las buenas relaciones entre
los distintos miembros de la comunidad educativa?
4.- De acuerdo a tu experiencia, ¿el equipo directivo

demuestra en su gestión coherencia entre el decir y el hacer?
5.- ¿El equipo directivo transmite con claridad el perfil del

docente que se aspira a formar?
Sí No A
veces
6.-El equipo docente del Instituto, ¿promueve el
trabajo colaborativo entre los alumnos?
7.- ¿El equipo directivo demuestra la vivencia del

carisma institucional?
8.- El equipo directivo del Profesorado, ¿está abierto

al diálogo con los alumnos?
9.- En la propuesta académica del Instituto, ¿se

reflejan los valores que sostiene?
¿Deseás ampliar alguna respuesta?

Anexo 3
Tablas correspondientes a las respuestas obtenidas en las encuestas.

Encuestas a docentes del Instituto Superior del Profesorado
Identidad: Preguntas n° 1 y 15
Sí No
27 3
Misión y visión institucional: Preguntas n° 2 y 7
Sí No
56 4
Cultura institucional: Pregunta n°9
Sí No
15 0
Liderazgo: Preguntas n° 4, 11, 12, 13, 14, 16, 17
Sí No A veces No
sabe
84 2 10 1
Trabajo en equipo: Pregunta n° 5
Sí No
13 2

Síempre A veces Nunca No

sabe
63 25 2 0
Formación docente: Preguntas n° 3, 6, 8
Sí No
52 8
Formación docente: Pregunta n° 10
SÍ No A veces
13 0 2
Formación docente: Preguntas n° 18, 19
Síempre A veces Nunca No

sabe
76 23 14 5

ANEXO 4
Tablas correspondientes a las respuestas obtenidas en las encuestas.

Encuestas a alumnos de segundo y tercer año del Instituto Superior del
Profesorado
Identidad: Pregunta n° 1
Sí No A veces No
sabe
51 10 21 0
Misión y visión institucional: Pregunta n° 2
Sí No No
sabe
64 54 5
Cultura institucional: Pregunta n°3
Sí No No sabe
28 13 0
Liderazgo: Preguntas n° 4, 8
Sí No A veces
36 30 16
Sí No A veces No
sabe
20 0 20 1
Formación docente: Preguntas n° 5, 9
Sí No A veces No
sabe
55 14 13 0

ANEXO 5
Guión de entrevista a la Hna. Directora General
1.- ¿Cuánto tiempo hace que se desempeña como Directora General en esta
Institución?
2- A su criterio, ¿cuáles son las notas del Ideario que le imprimen a la

institución una fisonomía propia?
3- ¿Considera que en el colegio se procura vivir de acuerdo a la misión

institucional? ¿Podría mencionar alguna de estas vivencias?
4- ¿Percibe usted que hay conciencia de la visión institucional en los directivos,

en los docentes y en los alumnos? ¿Qué acciones lo reflejan?
5.- ¿Cuáles son los valores esenciales que se promueven en el instituto?
6.- ¿De qué manera se expresa el carácter propio de la institución en el

Proyecto Curricular del Nivel Superior?
7.- ¿Cuál es el perfil del docente egresado del Instituto?
8.- ¿Qué criterios se tienen en cuenta en el Instituto para la selección de

profesores?
9.-.¿Qué acciones de su gestión consolidan la pertenencia al Instituto de

docentes y alumnos?
10.- ¿Cuáles son las ventajas de gestionar en equipo con los directivos de los
otros niveles de la Institución?
11.- ¿Cuáles son los objetivos de gestión que se propone para los próximos
cinco años?
ANEXO 6
Guión de entrevista a Directivos del Nivel Superior
1.- ¿Cuánto tiempo hace que se desempeña como directivo en esta institución?
¿Qué es lo que más le agrada de este colegio?
2- A su criterio, ¿cuáles son las notas del Ideario que le imprimen a la

3- ¿Qué proyectos y acciones llevadas a cabo por el colegio reflejan con

claridad la misión institucional?
4-¿Hay conciencia de la visión institucional en los directivos, en los docentes y

en los alumnos? ¿Qué acciones lo reflejan?
5.- ¿Cómo se reflejan en el Proyecto Pedagógicos los valores que se

promueven en el instituto?
6.- ¿De qué manera se expresa el carácter propio y las notas características de
la institución en el Proyecto Curricular del Nivel Superior?
7.- ¿Cuál es el perfil del docente egresado del instituto?
8.- ¿Qué criterios se tienen en cuenta en el Instituto para la selección de

profesores?
9.- ¿Cómo definiría el trabajo en equipo dentro de la institución? ¿Cuáles son

las dificultades reconocidas?
10.-. ¿Qué acciones de su gestión consolidan la pertenencia al Instituto de

docentes y alumnos?

11.- De acuerdo a su experiencia, ¿cuáles son las ventajas de gestionar en

equipo con los directivos de los otros niveles de la Institución?
12.- ¿Cuáles son los objetivos de gestión que se propone para los próximos
cinco años?
Consentimiento informado
 La grabación se destina exclusivamente a fines del trabajo de

investigación y desarrollo de un Proyecto Innovador de la Maestría en
Dirección de Instituciones Educativas.
 Los protocolos serán devueltos a los entrevistados siempre que lo
soliciten.
 La grabación, después de su utilización será destruida.
Fecha: ----/----/----
Entrevistadora: ------------------------------------------
Entrevistado(a): -----------------------------------------

ANEXO 7
Transcripción de entrevistas
Primera entrevista:
Nombre del entrevistado: Licenciada Patricia Cruz. Inicial empleada en la
transcripción: P
Cargo que desempeña en el Instituto: Coordinadora de Áreas
Fecha: 30 de marzo de 2017
Horario: 17: 45 hs. a 18: 10 hs.
Lugar: Rectoría del Instituto Santo Domingo de Ramos Mejía
E: ¿Cuánto tiempo hace que te desempeñás como directivo en este

instituto?
P: Y [pausa], bueno en el Nivel Superior, es el segundo año. Hace muchos
años que soy profesora, pero como Coordinadora de Áreas, hace dos años. Eh
y en secundaria, eh, once, estoy como directora.
E: Bien. ¿Y qué es lo que más te agrada de esta institución?
P: Bueno, a ver, son varias cosas. Creo que la gente que trabaja [pausa], está
muy comprometida no?, es gente que realmente tiene compromiso con la
tarea, de a poco los nuevos también se van como incorporando a la identidad
institucional y van siendo parte del Profesorado, parte del Santo y bueno,
parece que esa identidad es importante. Trabajar bien, estar cómodo con la
gente, eh [pausa] que vamos compartiendo criterios y bueno, la pasión por esto
que es la formación docente.
E: Y sí. A tu criterio, ¿cuáles son las notas del Ideario que le imprimen a
este profesorado una fisonomía propia?
P: Primero, a ver, creo que la escuela, toda la institución tiene una gran
trayectoria, cien años como institución, el profesorado treinta y algo, pero hay
una trayectoria de una exigencia académica importante y me parece que ese
es un rasgo que en el entorno se destaca y aunque la calidad educativa se
haya deteriorado y no exigimos como exigíamos hace un tiempo, igual el nivel
de exigencia es alto, por como estamos viviendo y por cómo está la situación.
Una entonces diría la exigencia académica y a la vez, por otro lado la cercanía

con el alumno, el trato cercano, esto también es otra de las cosas que el Padre
Coll, fundador de la Congregación, buscaba en el docente, una cercanía con el
alumno, una autoridad cercana como creemos que debe ser la autoridad, creo
que esos son dos rasgos, a mi criterio, importantes.
E: Bien, ¿qué proyectos o acciones llevadas a cabo por el instituto
reflejan con claridad la misión institucional? Yendo a lo concreto, a
proyectos concretos.
P: La misión aquí es clara. Porque la misión es la educación, digamos, la
congregación surge para educar niños y jóvenes y bueno, estamos en la
formación de formadores y bueno a través de los talleres integradores en los
que trabajamos juntos, los TAÍNES , en los que trabajamos juntos los docentes
y los alumnos tratando de [pausa], siempre son temas vinculados a las
prácticas docentes, como mejorar las prácticas, a la mirada que tienen sobre
las prácticas docentes y a sus propias prácticas hacia las que van a tener que ir
generando. Me parece que esto también es algo importante a nivel de
profesorado, estos talleres integradores que bueno, estamos haciendo.
E: ¿Te parece que hay conciencia de la visión institucional por parte de
los directivos, sí obviamente, pero también en los docentes y en los
alumnos? ¿Llegan a percibir esa visión institucional?
P: Sí, yo creo que sí lo logran. Por ejemplo los chicos, los alumnos cuando ya
están en tercero o cuarto, por ejemplo, ellos [pausa] refieren mucho esto de
cómo van logrando posicionarse como profesionales de la educación?, que es
un poco lo que nosotros también buscamos no es cierto? Posicionar al
educador como un profesional y también nos refieren esto que yo decía antes
por ahí de la cercanía. Algunos que se han ido por otras cuestiones, por ahí
vuelven porque ven que el clima es otro o que es otra cercanía, es otro vínculo
con el docente, entonces me parece que en ese sentido si bien a lo mejor no lo
pueden traducir en palabras bueno, con otras palabras es lo que después
recibimos.
E: Claro. Y, ¿en el Proyecto Pedagógico cómo se reflejan los valores que
se promueven desde el instituto? En lo pedagógico, en lo concreto…
P: Sí, y bueno digamos, en los acuerdos que hacemos departamentales por
ejemplo?, para [pausa], bueno para acordar habilidades que hay que
desarrollar, contenidos que hay que secuenciar, contenidos que son de una
materia pero que sirven para otras, o que son de las materias de
fundamentación pero que le sirven a la práctica entonces, bueno creo que esta
articulación se traduce en reuniones de departamento y después en reuniones
que son inter área. Cuando empezamos a ver, bueno que a mí me viene bien
como profesora de fundamentación ver cómo está funcionando la práctica de
primero o como para llevar a la cabo el TAÏN, nos reunimos los profesores
[pausa], se reúnen los profesores de práctica con el resto de los profesores,
entonces me parece que acá, digamos este trabajo conjunto, porque esta
podría ser otra prioridad, volviendo a la pregunta, creo que era la segunda.
Bueno esto de ir trabajando en equipo, de ir logrando un buen trabajo de
equipo tratando de ajustar y mejorar en la marcha las cosas que vemos que
tenemos que ir mejorando.
E: Claro, sí ¿y cuál sería entonces el perfil del docente que se proponen
formar ustedes aquí en el profesorado?
P: Y bueno, primero comprometido con su tarea. Un docente comprometido
como decimos siempre en la jerga docente, que no sea fagocitado por el
sistema, que pueda ser un docente innovador, que pueda transformar, que no
se conforme con lo ya establecido, que aunque no tenga [pausa] las mejores
condiciones siempre con lo que hay se puede hacer algo mejor. Que no mire
lo que no hay sino que con lo que hay pueda hacer lo mejor, posicionándose
siempre como un profesional de la educación y [pausa], bueno, ejerciendo
siempre el rol docente. Y no…[pausa] no mimetizarse por allí con las cosas
malas del sistema, sino que pueda ser palanca de transformación, que pueda
generar un cambio. Por lo menos eso es lo que buscamos en distintas
cuestiones. Desde lo democrático. Que pueda generar buena convivencia, los
valores de la convivencia o bueno que sea también [pausa], un buen docente
en lo pedagógico, en encontrar nuevas estrategias que ya no son recetas, que
las va a tener que generar él solo, que va a tener que pensar, a ver qué será lo
mejor para este grupo que tengo, para estos chicos con los que comparto este
año.
E: Y ¿cuál es el criterio de selección de los profesores? [ la entrevistada
asiente con la cabeza] Es un aspecto importante ¿verdad?
P: Sí, y [pausa] bueno, vamos a decir también que es cada vez más difícil la
selección docente. Primero porque hay cada vez menos docentes, cada vez
menos chicos que quieren seguir la carrera docente [pausa]. Pero bueno, los
criterios…bueno, siempre vemos los lugares donde ha estudiado, digamos, de
algún modo es ya un criterio, porque, [pausa] bueno uno busca que pueda ser
también una persona que pueda adherir al Ideario Institucional entonces bueno,
desde los lugares de formación, las referencias a veces que pedimos también.
Siempre que venga a través de alguna persona que ya trabaja en la institución
o bueno por alguna otra referencia cercana. Y por lo general también aquí que
tenga experiencia obviamente en el nivel, porque bueno [pausa] ya sea para el
de educación primaria o el de educación inicial .Creo que básicamente serían
estos, más las entrevistas que se hacen si es alguien que es realmente nuevo,
entrevistas con los directivos o después alguna entrevista con alguna de las
hermanas de la comunidad también.
E: Y con respecto al trabajo en equipo en la institución, en el profesorado,
¿cómo se caracteriza ese trabajo? ¿Se puede llevar a cabo? ¿Qué
dificultades hay?
P: Sí. Y [pausa] estamos en estos últimos dos años tratando de mejorar el
trabajo en equipo, justamente lo que te mencionaba antes, el tema de los
TAÍNES, de los talleres integradores. Es un espacio que en realidad, viene de
los organismos centrales no, son horas justamente, una hora que se da al
docente, para estos talleres integradores. El tema es que los docentes que
trabajan en el profesorado tienen múltiples actividades. Es turno vespertino,
´por lo general todos son docentes, directivos en otras escuelas, entonces es
realmente difícil. Pero bueno, tratamos [pausa], nos reunimos siempre
obviamente fuera del horario, a veces el profesorado empieza a las cinco pero
bueno, si hay que hacer reuniones de departamento serán a las tres de la
tarde, a las doce del mediodía, un día que podamos acordar [pausa], que no
tengamos clases. Es complicado. Para hacer estos talleres, estos TAÍNES; el
año pasado fue realmente todo un movimiento para poder generarlos. Pero
bueno, van saliendo adelante, se va reforzando el trabajo en equipo y eso creo
que fortaleció mucho la tarea también. Es difícil, es muy difícil porque [pausa],

hay docentes que también trabajan en otros profesorados, o sea que también a
la noche tienen ocupado, así que…
E: Y, ustedes como equipo de gestión con la rectora, con Emilia, ¿cómo
pueden llevar a cabo ese trabajo en equipo?
P: Buenos, creo que esa es casi una bendición, diríamos. [Se ríe] Porque
venimos trabajando juntas hace mucho tiempo, porque primero compartimos el
mismo departamento en el nivel secundario, porque las dos somos del mismo
área, de Filosofía y Ciencias de la Educación y [pausa] bueno así que ya
compartíamos la tarea desde hace bastante tiempo, [pausa] también éramos
docentes en el nivel superior, nos tocó dar juntas también en los cursos de
capacitación, de post título de formación docente para egresados de técnicos
universitarios, entonces ya veníamos transitando como un trabajo juntas.
Veíamos que nos complementábamos bien, tenemos la misma concepción de
lo que debe ser la educación, de lo que debe ser el rol docente, de lo que
queremos como escuela y de que el centro tienen que ser los chicos. [pausa]
Desde concepciones de autoridad, compartimos concepciones
fundamentalmente. Bueno, modos de trabajo y eso agiliza muchísimos. No es
fácil de encontrar. A veces decimos que somos como un matrimonio. [Se ríe]
E: Con respecto a las acciones de gestión que consolidan la pertenencia
al Santo Domingo, al Instituto, ¿qué cosas te parece que podrían ser
acciones desde la gestión?
P: Sí, mirá a mí me parece que hay pequeñas acciones, que a veces son los
pequeños gestos, del estar disponible cuando el profesor viene a preguntar
algo o asesorar o simplemente, mirá quisiera hacer una visita a tal lado, o estoy
averiguando, ah sí qué bueno! Dale!, Vamos! Tratando de no ser tan
burocrático, digamos en estas cuestiones si nos parece algo viable, bueno
vamos adelante y después vemos la viabilidad concreta, días, horarios para
organizarnos, hasta el cafecito preparado que tiene Emilia para el recreo.
Entonces ya entrar y está el cafecito preparado y eso ya invita no?, a compartir,
a que se sientan parte, a que se sientan bien en la institución, hasta bueno,
cuestiones que tienen que ver con los festejos, las celebraciones no?, el día del
Padre Coll que es el fundador de la Congregación, darle un lugar, contar quién
era. Los que tenemos más historia institucional bueno, de algún modo
transmitirlo y bueno, me parece que eso también es importante, y convocarlos

para la tarea, para una celebración, para …[pausa], en los egresos, digamos el
convocar y el reconocer cuando vienen, agradecer, me parece que esas son
cosas que van logrando pertenencia.
E: Sí, seguro. Y bueno, yo sé que ustedes forman parte de un equipo
directivo con los demás niveles, porque esta es una institución que tiene
los niveles desde inicial a superior. De acuerdo a tu experiencia, ¿cuáles
son las ventajas de gestionar en equipo con directivos de otros niveles?
P: Y [pausa], me parece que es esencial sinó somos distintas escuelas. Y
[pausa] entonces tener un trabajo ya, digamos como sistematizado, que una
vez por mes nos reunimos con los directivos de todos los niveles, me parece
que eso es fundamental para tener criterios comunes, cosas que tenemos que
ajustar, concepciones, visiones que nos falta todavía mucho porque todavía
decimos que en las reuniones nos llevan mucho tiempo lo organizativo y
[pausa] espacios y tiempos porque es una institución con muchas actividades.
Pero me parece que es fundamental para tener los mismos criterios, porque
más allá que haya distintos niveles somos una institución y tenemos que ir
hacia el mismo lugar. Así que me parece que eso es fundamental y [pausa]
bueno, ha sido un terreno ganado creo que en eso tenemos como un pequeño
terrenito ganado porque no es fácil a veces en las escuelas y nosotros esto ya
lo tenemos como estipulado y organizado. Así que, [pausa] nos falta como
decíamos nosotros, más allá de lo organizacional seguir articulando más
cuestiones de lo pedagógico. Pero, bueno nada, se va haciendo sobre la
marcha, y [pausa] creo que para una institución que tiene varios niveles es
fundamental poder tener este tipo de reuniones.
E: Por último una pregunta que por ahí puede ser difícil pero, ¿cuáles
serían los objetivos de gestión, tuyos, personales, pensando en los
próximos cinco años?
P: Objetivos míos? [Se ríe] Yo creo que [pausa], afianzar justamente el trabajo
en equipo [pausa], porque creo que en el nivel superior, en profesorado nos
falta afianzar otras cuestiones, creo que vamos bien, pero bueno, seguir en
esta línea. [Piensa] Otra cuestión que también comenzamos a implementar el
año pasado y creo que tenemos que ir también profundizando es el
seguimiento, aunque parezca mentira, a nivel terciario, a nivel de profesorado,

tenemos que ir haciendo un seguimiento más cercano de los alumnos porque
no tienen la autonomía que por allí se tenía antes, entonces [pausa], respecto
de las cursadas, por ejemplo, cursan, aprueban la cursada y no rinden los
finales, porque lo permite el mismo sistema, entonces, tenemos que ir haciendo
como un seguimiento de ver, por ejemplo, este alumno que pasó a tercero,
cuántas materias de primero y segundo tiene aprobadas con final, osea
acreditadas. Esto me parece que es algo que tenemos que por machaque, no
sé, por seguimiento de uno, de otros, ir mejorando. No es algo que nos pase
solamente a nosotros, sabemos que es como una tendencia que se da hoy en
los jóvenes pero me parece que eso tenemos que reforzar también, que el
alumno tenga más autonomía y exigencia personal en “cómo voy
avanzando”.Porque ellos te dicen, bueno ya estoy en cuarto, estás en cuarto
pero cuántas te faltan aprobar todavía de tercero [pausa] Y a lo mejor todavía,
tenés pendiente alguna de segundo [pausa] Entonces estas son las cosas que
quisiera ir ajustando. Y por ahí, también [pausa], ir dejando un plantel de
profesores comprometidos y con ganas de que quieran tomar la posta porque
quizás ya [se ríe], tenga que ir pensando en el retiro, entonces, ojalá que
pueda, podamos ir dejando un grupo de profesores [pausa], comprometidos y
que quieran seguir esta historia rica de cien años que tiene el Santo. Quizás
haya algunos otros pero creo que estos serían los más importantes, me parece.
E: Bueno, muchísimas gracias Patricia.
P: No, a vos Marcela.

ANEXO 8
Transcripción
Segunda entrevista:
Nombre del entrevistado: Licenciada Emilia Juana García. Inicial empleada
en la transcripción: J
Cargo que desempeña en el Instituto: Directora del Instituto de Profesorado
de Nivel Inicial y Primario
Fecha: 30 de marzo de 2017
Horario: 18: 30 hs. a 18: 54 hs.
Lugar: Rectoría del Instituto Santo Domingo de Ramos Mejía
E: Comienzo preguntándote, ¿cuánto tiempo hace que te desempeñás

como directivo en el nivel? Y ¿qué es lo que más te gusta de esta
institución?
J: Bueno, como directora en el nivel llevo muy poquito digamos, estoy
transitando mi segundo año como directora, [pausa] después de otra gestión.
En realidad como gustar, me gustan todos los desafíos que hay por delante, yo
cada día encuentro más motivos para involucrarme en diferentes cuestiones,
algunas para mejorar, otras para innovar digamos, pero me parece que la
función propia del nivel superior, que es la de aventajar en algún punto, porque
estamos formando a futuros docentes, lo que más me inquieta es eso, es estar
realmente a la vanguardia dentro de las posibilidades que tenemos como
institución y como [pausa], como centros formadores en líneas generales
[pausa], bueno esto de tratar de innovar y de buscar las mejores estrategias y
recursos para que las prácticas docentes sean cada vez más eficientes.
E: Y, a tu criterio, ahora yendo al Ideario de nuestro instituto, ¿cuáles te
parece que son las notas del Ideario que le imprimen a este Profesorado
una fisonomía propia, distinta?
J: Mirá, yo creo que dado el Ideario de las Hermanas Dominicas de la
Anunciata que es la Congregación que fundó el Instituto y que por supuesto, da
lugar a este nivel y con muchísimo orgullo, porque es el único instituto de
formación superior de toda la Congregación, a mí me parece que obviamente,
esforzarse por un buen nivel académico es justamente una prioridad. Pero va
de la mano, absolutamente con la calidez en los vínculos y en lo que
entendemos todos que un docente tanto de nivel inicial como primario debe
ser. Digamos, para mucha gente, por ahí la parte académica, yo no discuto
porque, te vuelvo a repetir, es prioridad [pausa], pero no es lo único, yo creo
que tiene que ir “con” esta preparación también llamémosla afectivo social o
como vos prefieras, pero que tiene que ver con la cercanía con el otro, con la
empatía con el otro, que [pausa] y por supuesto, trascendiendo la empatía,
digamos una visión cristiana del otro. Es decir, como persona, como ser en
formación, como ser creador, [pausa] como ser con una finalidad. Esto yo sé
que es, suena tal vez un poco utópico, pero si uno lo tiene como una meta, es
[pausa] me parece a mí, alcanzable.
E: Y, ¿qué proyectos y acciones concretas llevadas a cabo por el instituto
reflejan con claridad la misión institucional?
J: Y [pausa], en principio todo lo que hacemos como orientaciones técnico
pedagógicas se orientarían más bien al primer punto del que te hablaba. Y
después bueno, los profesores en líneas generales, [pausa] hacen una suerte
de tutoría en el sentido de un seguimiento bastante personalizado del
alumnado, no es mucho, tal vez esto facilita la tarea, porque no son cursos
extremadamente numerosos, pero hay un seguimiento muy personalizado en el
sentido de un acompañamiento de las dificultades que tengan como
estudiantes y también del acompañamiento que tengan a nivel personal. Acá la
gran mayoría de los profesores sabe, por ejemplo, qué alumnas o alumnos,
[pausa] están viviendo en familia, tienen hijos, tienen familiares enfermos,
[pausa] trabajan o no, si están atravesando algún problema, suelen venir a
pedir ayuda para resolver esos problemas, o tener algún tipo de [pausa], de
acompañamiento, así que eso me parece que estaría más en la línea del
segundo punto, no?. Y son proyectos reales,
E: ¿Considerás que hay una conciencia de la visión institucional, por
supuesto en los directivos, pero también en los docentes, en los alumnos
también del profesorado? ¿Pueden llegar a percibir esta visión?
J: Mirá en los profesores y en el equipo directivo como vos decís, no me cabe
duda, porque aparte es un equipo directivo, bueno yo formo parte también del
equipo directivo de nivel secundario por lo tanto hace mucho que trabajo en la
institución y fui profesora y demás. Eh, muchos de los profesores no solamente
son ex alumnos, sino que hace mucho que trabajan en la escuela y tienen una
profunda pertenencia. Los que se van incorporando, vamos tratando de que se
sumen a este estilo porque si no comulgás con el estilo, por así decirlo tarde o
temprano [pausa], realmente quedás como fuera de ese marco. No porque
nadie los excluya, sino porque, [pausa] la verdad que la gente adhiere con muy
buena voluntad y con mucho sentido de querer participar de las cosas que se
proponen desde el grupo de las hermanas o mismo desde el equipo directivo. Y
en el caso de los alumnos, son alumnos que provienen de escuelas muy
diferentes, no es lo mismo que el nivel secundario que vienen transitando
paulatinamente toda [pausa], digamos una formación en este sentido, ni
tampoco podemos hacer una formación exprés, entran en primer año y en
segundo ya están todos mancomunados con nuestros objetivos. Yo creo que lo
que sostenemos con mucha fidelidad es una permanente invitación [pausa], es
decir hay un acto, los invitamos, hay [pausa], una celebración religiosa, por
ejemplo, los invitamos, hay un motivo que congrega, que vale la pena
compartirlo con todos los cursos o con algunos cursos, invitamos. Es decir, es
permanente y yo creo que cuando llegan a cuarto año, que hacen sus prácticas
definitivas, su período de residencia [pausa], se logra en una alta, una altísima
proporción realmente esa adhesión al Ideario y a los objetivos centrales al
menos del instituto.
E: En el Proyecto Pedagógico ¿cómo se reflejan concretamente los
valores de la institución, el carisma de las hermanas?
J: Todas los proyectos curriculares tienen un [pausa], digamos una
organización en la que este Ideario está de alguna manera escrito. Por lo tanto,
cada profesor suma a la parte académica, a la que tiene que agregar sus
objetivos, sus expectativas de logro, los contenidos, etc., en sus propios
proyectos curriculares los suma a esto que está puesto en la primera página,
digamos, del proyecto curricular, no pueden ignorarlo, porque está puesto
como parte de lo que todos deberíamos intentar construir, así que esto por un
lado. Y después, año a año, la escuela pone una suerte como de lema
institucional que funciona como un eje vertebral y transversal a toda las, a las
dos carreras, a todas las materias y que los profesores son informados de esto
en reunión plenaria, se discute, se conversa y se ve cómo se va trabajando en
el año. Algunos obviamente mejor porque el área de su especificidad da para

que, ese compromiso, o ese lema se trabaje más y otras tal vez menos, pero
todos están informados, [pausa] todos saben que esto se trabaja. También nos
sumamos cuando en la escuela se hacen proyectos más macro, como pueden
ser ferias, muestras, etc., nos sumamos como nivel superior con una propuesta
propia del nivel. Así que estamos presentes especialmente, en todo lo que a
nivel institucional se arme.
E: Bien, ¿en cuánto al perfil del docente que se aspira a formar?
J: Bueno, el docente que se aspira a formar [pausa] somos muy ambiciosos,
pero si no somos ambiciosos en educación [pausa], llevamos la batalla perdida
digamos [sonríe], así que bueno, yo creo que obviamente, idóneo en sus
saberes y [pausa] con una capacitación [pausa], conscientes de una
capacitación permanente, eso es básico desde el punto de vista de los
saberes, podríamos decir. Responsable, una persona responsable, criteriosa,
que sepa poner distancia en las cuestiones personales de las cuestiones
laborales, por ejemplo, que forma parte del profesionalismo, en este momento,
hay como una gran contravención con todo esto, una gran contradicción diría
muchas veces no?. Es decir, conocedores de que su rol es muy importante
ejercerlo de una manera profesional, que no puede estar [pausa], teñido
muchas veces de cuestiones personales, no?. Eso me parece que es muy
ambicioso, pero intentamos que esto sea así. [pausa] Cálidos, serviciales. Yo
entiendo que un docente si no es servicial en lo pequeño, va a ser difícilmente
un buen docente. [pausa] Porque se exige de nosotros cada vez más, el rol
entonces tiene que ser flexible [pausa], tiene que adaptarse a los cambios,
tiene que saber asumirlos, y [pausa] profundamente te agregaría esto, porque
ya es mucho, pero profundamente reflexivo de la propia práctica. Reflexivo
permanentemente, crítico de su propia práctica.
E: Sí ¿Y con respecto a los profesores? Sabemos que es muy difícil
seleccionar profesores hoy en día, porque no abundan y se complica.
Pero, ¿cuáles son los criterios que se tienen en cuenta para seleccionar el
personal?
J: Mirá, por supuesto que no podemos dejar de lado la idoneidad profesional y
la formación docente que tengan. En segundo lugar que si tienen experiencia
en el nivel inicial y primario también me parece importantísimo y muy rico, en

tercer lugar esto, una capacidad de diálogo y empatía con el otro me parece
absolutamente necesaria, espíritu de servicio, de ganas de trabajar para decirlo
tal vez en criollo, ganas de participar, ganas de sumarse a un proyecto, lo cual
implica claramente, adhesión al proyecto. Es decir, yo te soy sincera, puedo
tener una excelente profesora pero si me dice que es agnóstica, que no le
importa nada, que no va a adherir nunca a una visión trascendente del hombre,
yo con todo el dolor del alma no podría ofrecerle un puesto en esta institución
porque, como te decía antes, es más que esto. No necesito que sea ultra no sé
religiosa, tal vez en este sentido, pero nuestra institución se llama Santo
Domingo, si no comulga medianamente, no se deja invitar, aunque no lo sea
demasiado [ríe], pero no se deje invitar por esto, no creo que pueda sumar a
nuestro proyecto. Así que [pausa], yo creo que esa sería la única situación en
la que me dijera soy profundamente atea y agnóstica y no pienso adherir nunca
a nada de todo esto, o agnóstico, por supuesto y [pausa] vería muy difícil su
ingreso.
E: Y con respecto al trabajo en equipo en el instituto, ¿cómo se
desarrolla? ¿qué dificultades se encuentran en la puesta en marcha de
este tipo de trabajos?
J: Mirá yo como directivo noto, que cuando el directivo congrega, congrega con
sentido, con [pausa] flexibilidad, [pausa] con optimización de los tiempos, la
gente responde muy bien en líneas generales. Eh [pausa], el docente, por lo
menos los docentes que trabajan acá realmente son de acompañar todas las
instancias en los que se los requiere para trabajar y más también. De modo
que las dificultades por ahí a veces pasan a nivel personal, por diferencias
personales que tienen entre ellos y que, si uno como directivo las conoce
puede hacer algo para mediar, o para facilitar y no crear roces, o
disconformidades. Creo que va mucho en eso, en que el directivo en este caso,
[pausa] pueda ser flexible, pueda facilitar lo mejor de cada uno de ese equipo y
sepa encontrarlo, porque hay profesores que son excelentes en la
comunicación y entonces te levantan un TAÍN, te levantan una reunión.Y hay
otros que son maravillosos en la búsqueda de material y encuentran ese video
y esa cosa que no la encontró nadie, porque están en la compu y les gusta,
entonces me parece que parte de lo importante de nuestro rol es saber

encontrar [pausa], si lo bajás a cada uno de los otros niveles siempre es lo
mismo, saber encontrar esas bondades y esos talentos en cada una de las
personas que trabaja con nosotros.
E: Y con Patricia como equipo de gestión, ¿cómo es el trabajo, cómo se
organizan?
J: Bueno, ella como es la directora del nivel medio [risa], del secundario está la
verdad muy ocupada y siempre, muy a las corridas, muy tironeada por la
realidad que en el nivel secundario es distinta. [pausa] Tenemos nuestros ratos
fijos a la semana de encuentro para trabajar cuestiones del nivel superior
porque sinó, viviríamos en un desorden permanente. Y bueno, yo creo que el
secreto también es que compartimos [pausa], un porcentaje altísimo te diría de
criterios. Podemos discutir cosas [pausa], por algún motivo no las hemos
experimentado o tal vez no las tenemos lo suficientemente claras porque capaz
que no se ofreció la situación de discutir determinada problemática, pero la
verdad que lo abordamos con criterios prácticamente unánimes de resolución.
Entonces eso nos permite discutir los temas y llegar rápidamente a la
resolución de las cuestiones, [pausa] intentamos pedir consejo cuando no lo
encontramos o cuando nosotras nos encontramos un poco trabadas en algo.
[pausa] a otros profesores de nuestra confianza, que sabemos que pueden
aportar [pausa], somos, tenemos, dos formas de ser muy diferentes, pero creo
que nos complementamos bien en este sentido. [pausa],Y bueno, nos
consultamos todo, eso también creo que es importante, y yo está bien, soy la
directora, pero yo le consulto, a menos que sea una cosa irrelevante, le
consulto las cosas que me interesa, me siento también acompañada en esas
decisiones.
E: Y sí es muy importante eso.
J: Tal cual, [pausa] así es como nos organizamos pero también tiene que ver
que hace muchos años que trabajamos juntas y nos entendemos-
E: Claro, se conocen.
J: Y sí, mucho. [Ríe]

E: Y con respecto a la pertenencia al instituto, ¿hay acciones concretas

que ustedes podrían identificar desde la gestión, que favorezcan esa
pertenencia de los profesores, de los alumnos?
J: Mirá yo creo que las hermanas durante muchos años, han sabido cultivar
gestos de generosidad, de inclusión, de consideración a las personas que es lo
que hacen la diferencia. Es decir desde que te reciben con una sonrisa, que si
estás mal por algo y ellas se involucran sabés que su oración por ejemplo, te
acompaña, detalles de tipo material, como entregarte una tarjeta o hacerte un
pequeño presente, [pausa] que es como la palabra lo indica, hace presente su
voluntad y su agradecimiento a tu labor. Yo pienso que eso es muy importante
y genera un buen vínculo y genera pertenencia al instituto. Y [piensa] sí, yo
creo que es el clima general que se vive, el clima áulico, el clima en la sala de
maestros.
E: Ustedes como equipo directivo del nivel superior, además forman parte
del equipo directivo de toda la institución. Esta es una escuela que tiene
todos los niveles, desde inicial, a superior. ¿Cuáles son las ventajas que
esto proporciona al trabajo? El hecho de trabajar en equipo con directivos
de otros niveles.
J: Mirá, en principio creo que el intercambio de opiniones siempre genera
nuevas ideas, [pausa] genera claridad a la hora de resolver cosas, genera,
identidad y también, [pausa] un hilo conductor porque sinó una institución está
partida, está fraccionada todo el tiempo. Así que a mí me parece que el
intercambio entre los directivos es absolutamente necesario para que una
institución funcione como una unidad educativa, a pesar de que tenga distintos
niveles. Le da cierta unidad al desarrollo de cualquier actividad y de la
propuesta educativa en sí misma que puede tener un niño desde que entra en
la sala de inicial hasta que termina medianamente el secundario y también,
tenemos la suerte de tener muchos egresados que siguen luego la carrera de
magisterio. Así que harían toda su trayectoria educativa dentro del mismo
instituto. Tiene que tener, digamos, para no sentirse desorientado, como si
estuviera en otra escuela, coherencia.
E: Bueno, y la última pregunta, es sobre los objetivos de gestión. ¿Cuáles
serían tus objetivos de gestión pensando en los próximos cinco años?
J: Bueno, la carrera docente está muy despreciada, entonces si ya partimos de

esa base, [pausa] lamentablemente, porque yo hace más de treinta años que
soy maestra y profesora, [pausa] está desprestigiada, está devaluada, [pausa]
por lo tanto, un objetivo claro es seguir sosteniendo el orgullo de ser maestras y
docentes argentinos, [pausa] con un sentido realista de esa situación, [pausa]
sostener este magisterio que viene como en decadencia. Paradójicamente es
una de las carreras más solicitadas porque nuestros estudiantes tienen trabajo
fijo permanente, ya cuando están en segundo año, lo cual es un horror, porque
imaginate que no están realmente preparados para el abordaje de sala o de
grado…Sin embargo tienen trabajo fijo desde que están en segundo, [pausa] y
me parece que [pausa], por eso te digo, paradójicamente es una de las
carreras más requeridas y menos abordadas por la juventud. Así que, un
objetivo podría decirte que es seguir sosteniéndonos en la mejor calidad
académica que podamos, hacer incrementar la vocación docente y el
permanente aggiornamiento, la permanente capacitación que exige esta
carrera. Lamentablemente no es falso, en gran medida seguimos dando clase
como en siglo XIX, estando en el siglo XXI. De modo que, [pausa] y no me
refiero exclusivamente al uso de las tecnologías, [pausa] sino realmente a un
abordaje constructivista del aprendizaje con el otro, con el niño. Así que, creo
que eso es una tarea que sigue estando vigente y que es un foco de atención
en el que vamos a seguir trabajando, en la innovación, en la profundidad
académica, y en la responsabilidad social que tiene el docente.
E: Muchas gracias Emilia.
J: De nada Marcela, un gusto

ANEXO 9
Transcripción
Tercera entrevista:
Nombre del entrevistado: Hna. Andrea Iturbe. Inicial empleada en la
transcripción: A
Cargo que desempeña en el Instituto: Directora general
Fecha: 24 de abril de 2017
Horario: 10: 30 hs a 10: 54 hs.
Lugar: Dirección General del Instituto Santo Domingo de Ramos Mejía
E: Hermana Andrea, ¿cuánto tiempo hace que te desempeñás como

Directora General en esta institución?
A: Desde febrero de 2016.
E: Y bueno, a tu criterio, ¿cuáles son las características que le imprimen a
esta institución una fisonomía propia?
A: Como colegio perteneciente a la Congregación de las Dominicas de la
Anunciata hay ciertas características que por carisma, deberíamos reflejar
[pausa] y quizás esta pregunta tendría más valor si la hiciéramos a un laico
[pausa], si se la pudiéramos hacer a un padre, a un docente o a los mismos
alumnos, que en un lenguaje más simple sería [pausa] ¿Qué características
hacen que el “Santo” sea diferente del resto de los colegios de la zona?
A mí me pasa que creo que es poco el tiempo que llevo en la comunidad
educativa y quizás la respuesta no sea del todo objetiva [pausa], sí me animo a
compartirte algunas características que son más claras o más evidentes o que
yo he vivenciado en este año y tres meses de gestión:
La primera, que no es solamente una característica del Santo sino que es
propia de los colegios de la Anunciata es que es un colegio que intenta ser
abierto a todos [pausa] Donde compartimos VIDA y MISIÓN en un clima de
Familia, de cercanía, de sencillez [pausa] dónde el vínculo con el otro sea el
docente, sea la familia, o sean los chicos en los distintos niveles es prioritario.

Por otro lado, que también es algo propio de los colegios nuestros, donde se
propone un modelo de educación integral que favorezca el desarrollo de todas
las dimensiones de la persona.
Por otro, donde a la familia se le da lugar, se los escucha, a veces creo que
demasiado [sonríe], se les ofrece espacios de formación y participación que en
un porcentaje alto, te diría yo, no son valorados. Siento en este aspecto, por
experiencia en otras comunidades educativas muy poca respuesta por parte de
los padres de este medio. Es decir, el colegio propone espacios de formación,
se busca gente profesional que venga a dar charlas y terminamos en el salón
de actos siendo los docentes del nivel o los docentes del colegio, lo padres
comprometidos con la UPF y [pausa] con mucha suerte, los delegados de
curso.
E: Perdón, y esto vos ves que se repite en otras escuelas de la
Comunidad o lo ves como una característica especial de este colegio, de
esta comunidad, Santo Domingo?
A: Yo he tenido experiencia en otras comunidades donde la respuesta ha sido
diferente, en concreto, en comunidades que están en el interior de la provincia
de Buenos Aires, me ha pasado que estando en el colegio del centro pasa lo
mismo que acá y en algún colegio de Urquiza [pausa], también. No es que sea
una realidad sola del Santo, pero es algo que preocupa.
E: Quizás son comunidades que se asemejan un poco, en cambio…
A: En cuanto al nivel adquisitivo de la gente que participa. Me da la impresión
que en los lugares donde el nivel de vida es más simple, la gente responde de
otra manera.
Después [pausa], creo que hay una preocupación por la formación pedagógica
del personal y su vinculación y vivencia del carisma. [pausa] Difícil, en los
tiempos actuales por el ritmo que llevan la mayoría de nuestros docentes que
están involucrados en las distintas comunidades y se les hace difícil a lo mejor,
asumir un carisma cuando están compartiendo cuatro o tres comunidades
educativas diferentes.
En el Santo como en la mayoría de nuestros colegios, el grupo de docentes y
directivos que compartieron espacios de animación con las hermanas [pausa]
son hoy docentes y directivos jubilados y nos encontramos con el desafío que
para mí es urgente. Yo lo vengo planteando desde que estaba en la delegación

de educación, de formar a las nuevas camadas en el carisma y en el estilo
educativo y de animación propio de las dominicas de la Anunciata. Hoy, en la
mayoría de los colegios nuestros, esa gente que se formó junto [remarca la
palabra junto] con las hermanas o que participó en la animación desde la
gestión, junto con las hermanas, son docentes o que se están por jubilar o que
ya están jubilados. Y hay una camada nueva de gente, que a lo mejor puede
estar preparada a nivel profesional, pero que no tiene la vivencia del carisma,
por dos razones: primero porque no han compartido con las hermanas
directamente, y la otra porque lamentablemente, en los últimos diez años, la
presencia de las hermanas en las comunidades educativas ha disminuido y
estamos en puestos quizás [pausa], que no tienen tanto vínculo con el docente,
administración, pastoral [pausa] y por eso creo que es urgente que nos
tomemos en serio, el formar a la gente nueva que va entrando, en lo que es el
carisma [pausa]. No sólo en el carisma, sino en el estilo de gestión, que nuestro
estilo no es el estilo del colegio parroquial ni es el estilo de un colegio del
estado. Tiene una nota propia que la da el mismo carisma.
Creo que estas características son las que yo en este tiempo he podido
descubrir en este primer año de gestión, quizás hay otras que todavía no las he
vivenciado, por eso te decía al principio que quizá la respuesta a esta pregunta
no sea muy objetiva por el poco tiempo que uno va compartiendo con la
comunidad.
E: Seguro, y considerás que en el colegio se procura vivir la de acuerdo a
la misión institucional? Un poco está contestado a lo mejor en la pregunta
anterior, no? Eh… y si hay ejemplos de estas vivencias de la misión.
A: Yo digo que la misión primordial de la Congregación es la educación. Sea de
manera formal o informal. Y el Santo en este aspecto tiene para mí tres
dimensiones que creo que son importantes: primero, la misión propia como
escuela, con los diferentes Proyectos en los distintos niveles que tiene la
Institución, la segunda, la formación de futuros docentes a través del nivel
Terciario y en este punto cabe destacar que si bien es el único profesorado en
la Provincia Religiosa, nuestra provincia abarca cinco países [pausa]. En
Añatuya ya hace unos tres o cuatro años que contamos con una escuela de
capacitación para adultos, que no es un terciario, porque es un nivel quizás

más simple de preparación y las carreras no son las mismas. En concreto, el
sostenimiento del Terciario se hace difícil por el poco alumnado y el costo de
los gastos que supone. Pero, a pesar de ser “una pérdida” si se quiere desde el
aspecto económico es decisión de la comunidad religiosa desde hace tiempo,
asumirlo como una proyección social, facilitando la formación en la docencia a
todo aquel que se acerque y la tercera, o lo tercero es que también hay la
educación no formal a través de los grupos que participan en la Pastoral
Juvenil. Yo creo que la misión [pausa], se da como en esas tres instancias. La
formal a través de los distintos niveles, una formal con una formación
específica que sería el Terciario y una no formal, que sería toda esa educación
que los chicos reciben en lo que es lo extra escolar, que es optativa, va el que
quiere, pero también es un espacio de educación.
E: Seguro, y…vos percibís que hay conciencia de la visión institucional
en los directivos, en los docentes, en los alumnos?
A: A ver, creo que en el caso del equipo directivo hay una clara conciencia de
la visión institucional. No estoy tan segura respecto al personal docente por lo
que expresaba al comienzo de la entrevista. Hay docentes que “tienen puesta
la camiseta”, como hay alumnos y familias [pausa] pero no son la mayoría
[pausa] es un porcentaje a mi parecer bajo y eso duele y muchas veces a mí
me hace preguntar ¿dónde estamos fallando? Porque no es un colegio, [pausa]
que lleva cinco o diez años, es un colegio centenario, entonces, ¿qué pasa que
la respuesta, tanto de la mayoría del personal docente, de la mayoría de las
familias y de la mayoría del alumnado, es baja en cuanto a su compromiso,
[pausa] con el carisma.
E: Y eso que, hay mucho personal con dedicación exclusiva me parece,
verdad?
A: [Duda] Sí…
E: Sobre todo en primaria, en nivel inicial. No es que comparte con otras
escuelas.
A: No comparten otras escuelas, pero ahí está [pausa], en algo estamos
fallando, porque uno siente que no están comprometidos de la manera que
tendrían que estar comprometidos. Pero volvemos a lo del principio, mucha de
esta gente, es nueva [pausa]. Entonces, [pausa] yo creo que no es por

defender la situación pero yo creo que la falta de compromiso es por el
desconocimiento del carisma y en esto creo que nosotros como Congregación,
como comunidad, hay que hacer un mea culpa de no haber ido formando a la
gente, pensando que la gente que estaba comprometida, en algún momento se
nos iba a ir. Y ahora nos encontramos que se nos fue y no tenemos gente para
reemplazo en esto. En lo pedagógico sí, en el carisma, yo siento que hay
mucha pobreza en cuanto al compromiso con el carisma.
E: Y los valores, ¿cuáles serían los valores esenciales que se promueven
en el instituto?
A: Bueno yo creo que ya salieron, la apertura, el sentido de familia, comunidad,
la cercanía, la sencillez, el diálogo, la participación, la búsqueda de la verdad,
la corresponsabilidad, el trabajo en equipo, la escucha, la preocupación por la
formación.
E: Y ahora centrándonos en el nivel superior, el nivel de profesorado, ¿de
qué manera considerás que se expresa el carácter propio de la institución
en el profesorado, en el Proyecto Curricular especialmente?
A: A ver, yo si tengo que ser sincera, no estuve muy metida en el nivel terciario
el año anterior por una realidad familiar que me llevó casi todo el año a estar
ausente por las tardes en la escuela, en el horario del terciario, con lo que no
sería objetiva en la respuesta. Pienso que hay algo que juega a favor, es que la
directora del profesorado, es directora, es vicedirectora de uno de los niveles,
entonces [pausa] salvando las diferencias, de la misma manera que el carácter
propio se expresa en el Proyecto Curricular de la secundaria [pausa] supongo
que Emilia tratará de adaptarlo a la currícula y a las exigencias del nivel
terciario.
E: Y, ¿cuál es el perfil del docente egresado del instituto?
A: ¿Cuál debería ser…? [pausa] Yo pienso que debería ser un docente que
ame la educación, llamado a ser referente, modelo, buscador, inquieto. Un
docente caminante, dispuesto a dejarse sorprender cada día por Dios, por los
otros y por lo que la vida misma te va proponiendo. Conocedor de la realidad
de su entorno y comprometido con la construcción de un mundo más justo y
solidario, capaz de hacer y hacerse preguntas, de cuestionar y cuestionarse.
Involucrado en el proceso personal de quien se le confía, sea niños,

adolescentes, jóvenes, respetando sin invadir la historia de cada chico, con
capacidad de trabajar en equipo, con sentido de pertenencia al carisma
congregacional, con ganas de vivir y compartir su experiencia de Dios en lo
cotidiano de cada día a través de la oración, creativo, dinámico, abierto a la
novedad y preocupado por su formación permanente. Digo que debería
[remarca esta palabra] ser, yo no puedo decir si es. [pausa]. Porque creo que
en los últimos años nos cuesta mucho lograr este perfil, hay mucho docente,
mucho chico que se prepara en el terciario y que no comparte, [pausa]
digamos, nuestra postura religiosa, entonces [pausa]. Y de los que están
tampoco sé si logramos que salgan con esto, aunque sería el ideal. Uno
intenta, busca y sueña con que los docentes nuestros salgan, [pausa] con este
perfil y los docentes que [pausa] incorporamos a la institución, también. No
solamente los que egresan del terciario, uno quisiera que cuando un docente
viene a tocar la puerta del colegio y se quiere incorporar a la comunidad
educativa, ojalá, pudiera tener este perfil. [Pausa] En la realidad, si tenemos
que ser sinceros, es difícil, es un perfil como que apunta demasiado alto.
E: Claro, justo la próxima pregunta tenía que ver con la selección del
personal, los criterios de selección del docente.
A: Y [pausa] ahí, supuestamente desde la congregación hace ya algunos años,
yo estaba como delegada de educación, por eso lo puedo decir, se realizó un
trabajo en conjunto con las delegadas provinciales y la delegada general como
respuesta a un mandato del último capítulo general que fue en el 2012, que
consiste en elaborar un documento que fuera común para toda la congregación
con respecto a la contratación y acompañamiento personal y evaluación de los
docentes y equipos directivos. [Sonríe] Yo en los últimos años que fui delegada
pude constatar que la mayoría de los colegios no tienen idea de ese
documento. [Pausa, sonríe]. ¿Vos lo conocés?
E: No lo conozco.
A: [Sonríe] Creo que es un instrumento a tenerlo en cuenta a la hora de la
contratación del personal. Nos juega en contra la exigencia con que se plantea
la realidad que tenemos hoy a la hora de incorporar personal a la institución. A
pesar de ello, yo creo que [pausa], hay información que es importante a la hora
de tomar una persona, lugar de formación [pausa], la referencia que podamos

tener de la persona, su experiencia, la presencia cuando uno viene a pedir un
trabajo en una comunidad educativa, Generalmente la primera entrevista
pueden hacerla los directivos del nivel y ahí filtran a los candidatos y ya cuando
tienen a alguien que les parece que responde, a lo que puede ser un docente
dentro de la comunidad educativa, hay un cierre con la representante legal.
Pero para la contratación [pausa], hay un documento, como tantos otros
documentos [Sonríe], que uno cuando va revisando se da cuenta que se
desconocen. Es exigente, si uno lo tiene a mano y lee lo que se pide, nos da la
sensación que no podemos tomar a nadie, pero bueno, hay un documento que
tiene unos ciertos criterios para aunar. [Pausa] Y que eso sería bueno que se
conociera, lo digo porque lamentablemente, no [remarca la palabra], lo
conocen, y fue entregado a cada comunidad. A cada comunidad educativa se
le entregó una copia como para que lo tuvieran. [Sonríe]
E: Con respecto a las acciones de gestión, ¿qué acciones de tu gestión
consolidan la pertenencia al instituto?
A: Creo que lo más importante, al menos siempre me lo he propuesto en las
diferentes comunidades educativas donde he estado es: generar el vínculo con
el otro [pausa] ser cercana [pausa], tener capacidad de escucha [pausa] de
acompañar y animar los distintos equipos pedagógicos, pastorales, gabinete,
etc. Ser pronta en las respuestas y decisiones, no dilatar respuestas porque
eso como que te juega en contra en la animación de la gestión. Favorecer los
espacios para que quienes comparten la responsabilidad en la animación en
los distintos equipos sientan libertad y autonomía para tomar decisiones.
Trabajar en equipo [pausa] ayudar a que se viva la misión con responsabilidad.
Ser detallista [pausa] saber decir gracias y perdón si fuera necesario. Celebrar
aquellas fiestas que son propias de la familia [pausa], fortalecer el sentido de
pertenencia al carisma a través de instancias de formación propias e
intercolegiales. Sentirnos no sólo parte de la familia del Santo [pausa] sino de
una familia mucho más grande que es, [pausa], la familia de la Anunciata.
E: Bien, y ¿cuáles considerás que son las ventajas de gestionar en equipo
con directivos de todos los niveles del colegio?

A: Primero creo que acá cabe destacar algo, así como dije que cuando pasé
por distintas comunidades uno notaba diferentes respuestas, yo creo que el
Santo tiene a su favor que hace años que tiene como institucionalizada o
[pausa] privilegia una reunión mensual con el equipo directivo, a veces puede
ser quincenal de acuerdo a las actividades, pero [pausa] me parece que eso es
un valor importante de destacar, que hayan logrado reservarse una mañana al
mes para encontrase como equipo directivo.
Las ventajas es que nos sentimos corresponsables, tener criterios comunes,
ser una sola escuela que comparte cuatro niveles y no cuatro niveles que
comparten la misma escuela, poder decidir juntas, compartir la tarea de la
animación, ser espacio también de “catarsis”, porque venimos, nos
desahogamos, podemos decir cómo se siente cada una, cómo lo está viviendo.
En esto creo que es importante y también lo hemos manifestado, al menos al
comienzo de este año, el tratar que nuestras reuniones mensuales no sean
sólo “de agenda o fechas”, sino poder dedicar un tiempo de la reunión a
“estudiar” juntas aspectos que nos preocupan desde la línea pedagógica del
colegio y lograr una mejor articulación entre niveles. La verdad que eso, uno
como Directora General lo tiene claro en la cabeza, pero a la hora que nos
reunimos siempre es programar que es lo que hay que hacer y dejar de hacer
y el espacio de reflexionar juntas un aspecto o un tema, se nos diluye en la
reunión, entonces creo que es (recién llevamos dos reuniones o tres de equipo
directivo), importante en lo que resta del año, ver cómo fortalecer ese deseo.
De que la reunión de equipo directivo si bien es acordar fechas, este [pausa] o
actividades que hay que hacer, [pausa] proponernos que eso lo hagamos en la
primera hora y el resto de las tres horas que nos reunimos, sentarnos y pensar
un poco qué línea pedagógica queremos para el colegio, aunque la línea está
ya marcada por el carisma pero bueno, yo creo que hay cosas que hay que
articular y acordar para que los cuatro niveles funcionen como [pausa], cuatro
niveles con su autonomía pero con un eje común que nos unifique a todos.
E: seguro. Bueno y (…) la última pregunta tiene que ver con los objetivos
de gestión que te proponés para los próximos cinco años?
A: [Sonríe] Trataré de hacer realidad lo que te dije hace un rato: generar el
vínculo con el otro, ser cercana, tener capacidad de escucha, de acompañar y
animar junto con otros. Dejar mi impronta personal, sin descartar lo que se hizo
en gestiones anteriores, pero desterrando sí, algo que a mí me pone de muy
mal humor que es el “siempre se hizo así”. Es decir, yo creo que es importante
cuando uno, [pausa] ingresa en una comunidad educativa, el primer año,
observar, ver cuáles son las fortalezas, cuáles son las debilidades, qué cosas
se pueden mejorar valorar lo que se hizo en gestiones anteriores, porque si se
hizo fue por algo, pero no atarnos a [pausa], a siempre repetir lo mismo porque
siempre se hizo, a lo mejor hay cosas que se pueden cambiar, que si una las
cambia no…, no rompés ni el clima ni la trayectoria del colegio. Entonces
[pausa], sí valorar lo que se hizo, pero si hay posibilidad de cambiar cosas que
no son esenciales y que se le puede dar otro tono, me parece que [pausa], es
bueno hacerlo. Por eso siempre digo, desterrar el “siempre se hizo así”, porque
me parece que no nos enriquece. Entonces cuando uno va a un lugar [pausa],
por lo menos yo que he pasado por varias comunidades educativas, lo que uno
intenta es sumar [pausa] y valorar lo que se hizo en la medida que sean cosas
válidas y ver que hay otras cosas, que a lo mejor en otro momento fueron
válidas y que hoy [pausa], necesitamos modificar.Se me ocurre algo, que no es
algo que lo vamos a decidir o hacer, porque eso tiene ser también una decisión
comunitaria, si durante mucho tiempo, no hubo vinculación con la parroquia y
hay espacios del colegio que fueron solamente del colegio, quizás hoy habría
que pensar, por ejemplo [pausa], que a lo mejor la vigilia pascual no tiene que
ser una misa para las familias del colegio, sinó que sea una misa donde las
familias del colegio puedan participar en la parroquia y crear también
comunidad. Está bien , toda la vida se fue haciendo así, habrá que ver, se hizo
así porque no teníamos entrada a la parroquia, pero hoy la gestión de la
parroquia también cambió, entonces creo que hay [pausa], que en eso tenemos
que ser abiertos, no encerrarnos en decir no, porque la misa de la vigilia
pascual se hizo en el colegio y siempre se tiene que hacer en el colegio, bueno,
a lo mejor, pensar que la vigilia pascual se puede hacer en la parroquia y
mantener quizás la de navidad. Pero bueno, eso no es decisión mía como
Directora General, es una decisión que habrá que charlarla, primero a nivel de
la comunidad religiosa y plantearla después al equipo directivo, pero en eso
creo que nos tenemos que abrirnos un poco más.
E: Bien, Hermana Andrea muchas gracias por el tiempo.

A : De nada Marcela.

ANEXO 10
Dimensión 1° Entrevistada Registro

paraverbal
Identidad ¿Qué es lo que más te agrada de esta
institución?
institucional
Bueno, a ver, son varias cosas. Creo que
la gente que trabaja eh [pausa] está muy
comprometida no?, es gente que
realmente tiene compromiso con la tarea,
de a poco los nuevos también se van
como incorporando a la identidad
institucional y van siendo parte del
Profesorado, parte del Santo y bueno,
parece que esa identidad es importante
no?. Trabajar bien, estar cómodo con la
gente, eh [pausa] que vamos
compartiendo criterios y bueno, la pasión
por esto que es la formación docente.
A tu criterio, ¿cuáles son las notas del

Ideario que le imprimen a este
profesorado una fisonomía propia?
Primero, creo que la escuela, toda la Piensa

institución tiene una gran trayectoria eh,
cien años como institución, el profesorado
treinta y algo, pero hay una trayectoria de
una exigencia académica importante y me
parece que ese es un rasgo que en el
entorno y aunque la calidad educativa se
haya deteriorado y no exigimos como
exigíamos hace un tiempo, igual el nivel
de exigencia es alto, eh, por como
estamos viviendo y por cómo está la
situación. Una entonces diría la exigencia
académica y a la vez, por otro lado la
cercanía con el alumno, el trato cercano,
esto también es otra de las cosas que el
Padre Coll, fundador de la Congregación, Sonríe
buscaba en el docente, una cercanía con
el alumno, una autoridad cercana, como
creemos que debe ser la autoridad, creo
que esos son dos rasgos, a mi criterio,
importantes.
¿Qué proyectos o acciones llevadas a

Misión y visión cabo por el instituto reflejan con

institucional
La misión aquí es clara. Porque la misión
es la educación, digamos, la congregación
surge para educar niños y jóvenes y
bueno, estamos en la formación de
formadores, así que [pausa] y bueno a
través de los talleres integradores en los
que trabajamos juntos, los TAÍNES , en
los que trabajamos juntos los docentes y
los alumnos tratando de [pausa], siempre
son temas vinculados a las prácticas
docentes, como mejorar las prácticas, a la
mirada que tienen sobre las prácticas
docentes y a sus propias prácticas hacia
las que van a tener que ir generando. Me
parece que esto también es algo
importante a nivel de profesorado, estos
talleres integradores que bueno, estamos
haciendo.
¿Te parece que hay conciencia de la

visión institucional? Por parte de los
directivos sí obviamente, pero también
en los docentes y en los alumnos?
Llegan a percibir esa visión
institucional?
Sí, yo creo que sí lo logran por ejemplo los

chicos los alumnos cuando ya están en Piensa, busca
tercero o cuarto, por ejemplo, ellos eh palabras
[pausa] refieren mucho esto de cómo van
logrando posicionarse como
profesionales de la educación , que es un
poco lo que nosotros también buscamos.
Posicionar al educador como un
profesional y también nos refieren esto
que yo decía antes por ahí de la cercanía.
Algunos que se han ido por otras
cuestiones, por ahí vuelven porque ven
que el clima es otro o que es otra
cercanía, es otro vínculo con el docente,
entonces me parece que en ese sentido si
bien a lo mejor no lo pueden traducir en
palabras bueno eh, con otras palabras es
lo que después recibimos, no es cierto?
¿Cómo se refleja en el Proyecto
Pedagógico los valores que se
Formación promueven en el instituto?

Sí, y bueno digamos, en los acuerdos que
docente
hacemos departamentales por ejemplo, no
es cierto?, para [pausa], bueno para
acordar habilidades que hay que
desarrollar, contenidos que hay que
secuenciar, contenidos que son de una
materia pero que sirven para otras, o que
son de las materias de fundamentación
pero que le sirven a la práctica, entonces,
bueno creo que esta articulación no es
cierto que se traduce en reuniones de
departamento y después en reuniones
que son inter área. Cuando empezamos a
ver, bueno que a mí me viene bien como
profesora de fundamentación ver cómo
está funcionando la práctica de primero,
eh o como para llevar a la cabo el TAÏN,
nos reunimos los profesores [pausa], se
reúnen los profesores de práctica con el
resto de los profesores, entonces me
parece que acá, digamos este trabajo
conjunto, porque esta podría ser otra
prioridad, volviendo a la pregunta, creo
que era la segunda, no es cierto?. Bueno
esto de ir trabajando en equipo, de ir
logrando un buen trabajo de equipo
tratando de ajustar y mejorar en la marcha
las cosas que vemos que tenemos que ir
mejorando, no?
¿Cuál es el perfil del docente que el

instituto se propone formar?
Y bueno, primero comprometido con su

tarea. Un docente comprometido como
decimos siempre en la jerga docente, que
no sea fagocitado por el sistema, que
pueda ser un docente innovador, que
pueda transformar, que no se conforme
con lo ya establecido, que aunque no Piensa
tenga [pausa] las mejores condiciones
siempre con lo que hay se puede hacer
algo mejor. Que no mire lo que no hay
sino que con lo que hay pueda hacer lo
mejor, posicionándose siempre como un
profesional de la educación y [pausa],
bueno, ejerciendo siempre el rol docente.
Y no [pausa] no mimetizarse por allí con
las cosas malas del sistema, sino que

pueda ser palanca de transformación
no?, que pueda generar un cambio. Por lo
menos eso es lo que buscamos en
distintas cuestiones. Desde lo
democrático. Que pueda generar buena
convivencia, los valores de la convivencia
o [pausa] bueno que sea también eh
[pausa], un buen docente en lo
pedagógico, en encontrar nuevas
estrategias que ya no son recetas, que las
va a tener que generar él solo, que va a
tener que [pausa] pensar, no?, a ver qué
será lo mejor para este grupo que tengo,
para estos chicos con los que comparto
este año, no?
Y ¿cuál es el criterio de selección de

los profesores? Es un aspecto
importante no?
Cultura
Sí, y [pausa] bueno, vamos a decir
institucional también que es cada vez más difícil la
selección, eh [pausa] docente. Primero Mueve las
porque hay cada vez menos docentes, manos
cada vez menos chicos que quieren seguir
la carrera docente [pausa] Pero bueno, los
criterios un poco bueno, siempre vemos
que los lugares donde ha estudiado,
digamos, de algún modo es ya un criterio,
porque, [pausa] bueno uno busca que Piensa
pueda ser también una persona que
pueda adherir no es cierto? al Ideario
Institucional entonces bueno, desde los
lugares de formación, las referencias a
veces que pedimos también. Siempre que
venga a través de alguna persona que ya
trabaja en la institución o bueno por
alguna otra referencia cercana. Y por lo
general también aquí que tenga Sonríe
experiencia obviamente en el nivel,
porque [pausa] bueno eh [pausa] ya sea
para el de educación primaria o el de
educación inicial no es cierto? Creo que
básicamente serían estos, más las
entrevistas que se hacen si es alguien
que es realmente nuevo, bueno,
entrevistas con los directivos o después
alguna entrevista con alguna de las
Liderazgo hermanas de la comunidad también. Sonríe
¿Y con respecto a las acciones de

gestión que consolidan la pertenencia
al Santo Domingo, al Instituto, ¿qué
cosas te parece que podrían ser
acciones desde la gestión?
Sí, eh [pausa] mirá a mí me parece que

hay pequeñas acciones, que a veces son
los pequeños gestos, del estar disponible
cuando el profesor viene a preguntar algo
o asesorar o simplemente, mirá quisiera
hacer una visita a tal lado, o estoy
averiguando, ah sí qué bueno! Dale!,
Vamos! Tratando de no ser tan
burocrático, digamos en estas cuestiones
si nos parece algo viable, bueno vamos
adelante y después vemos la viabilidad
concreta, días, horarios para organizarnos
no es cierto, hasta el cafecito preparado
que tiene Emilia para el recreo. Entonces
ya entrar y está el cafecito preparado y Mueve las
eso ya invita no?, a compartir, digamos a manos
que se sientan parte, a que se sientan
bien en la institución, hasta bueno,
cuestiones que tienen que ver con los
festejos, las celebraciones no?, el día del
Padre Coll que es el fundador de la
Congregación, darle un lugar, contar quién
era. Los que tenemos más historia
institucional bueno, de algún modo
transmitirlo y decir el porqué y bueno, me
parece que eso también es importante, y
bueno convocarlos para la tarea, para
una celebración, para eh [pausa], en los
egresos, digamos el convocar y el
reconocer cuando vienen , agradecer, me
parece que esas son cosas que van
logrando pertenencia.
¿Cuáles serían los objetivos de

gestión, tuyos, personales, pensando
en los próximos cinco años?
Objetivos míos? Bueno, yo creo que

[pausa] bueno, afianzar justamente el
trabajo en equipo, eh [pausa], porque creo
que a nivel superior, en profesorado nos
falta afianzar otras cuestiones, creo que
vamos bien, pero bueno, seguir en esta

línea. Otra cuestión que también Sonríe
comenzamos a implementar el año
pasado y creo que tenemos que ir
también profundizando es el seguimiento
aunque parezca mentira, a nivel terciario,
a nivel de profesorado, tenemos que ir
haciendo un seguimiento más cercano de
los alumnos porque no tienen la Ríe
autonomía que por allí se tenía antes,
entonces eh [pausa], respecto de las
cursadas, por ejemplo, cursan, aprueban
la cursada y no rinden los finales, bueno
nos encontramos, porque lo permite el
mismo sistema, entonces bueno,
tenemos que ir haciendo como un
seguimiento de ver este alumno que pasó
a tercero, pero cuántas materias de
primero y segundo tiene aprobadas con
final, o sea acreditadas, ¿sí? . Esto me
parece que es algo que tenemos que por
machaque, no sé, por seguimiento de uno,
de otros, ir mejorando. No es algo que nos
pase solamente a nosotros, sabemos que
es como una tendencia que se da hoy en Sonríe
los jóvenes pero me parece que eso
tenemos que reforzar también, que el
alumno tenga más autonomía y exigencia
personal en, bueno cómo voy avanzando.
Porque ellos te dicen, bueno ya estoy en
cuarto, estás en cuarto pero ¿cuántas te
faltan aprobar todavía de tercero? [pausa]
Y a lo mejor todavía, tenés pendiente
alguna de segundo, Entonces estas son
las cosa que quisiera ir ajustando. Y por
ahí, también eh [pausa], ir dejando un
plantel de profesores comprometidos y
con ganas de que quieran tomar la posta
porque quizás ya, tenga que ir pensando
en el retiro, entonces, ojalá que pueda,
podamos ir dejando un grupo de
Trabajo en
profesores eh [pausa], comprometidos y
equipo que quieran seguir esta historia rica de
cien años que tiene el Santo no?, así que
[pausa]. Quizás haya algunos otros pero
creo que estos serían los más
importantes, me parece.
Y con respecto al trabajo en equipo en
la institución, en el profesorado, ¿cómo
se caracteriza ese trabajo, se puede

llevar a cabo?¿Qué dificultades hay?
Y [pausa] estamos en estos últimos dos

años tratando de mejorar el trabajo en
equipo, justamente lo que te mencionaba
antes, el tema de los TAÍNES, de los La entrevistada
talleres integradores. Es un espacio que asiente con la
en realidad, viene de los organismos cabeza.
centrales no, son horas justamente, una
hora que se da al docente digamos, se le
da al docente para estos talleres
integradores. El tema es que los docentes
que trabajan en el profesorado tienen
múltiples actividades. Es turno vespertino,
´por lo general todos son docentes,
directivos en otras escuelas, entonces es
realmente es difícil. Pero bueno, tratamos
eh [pausa], nos reunimos siempre
obviamente fuera del horario, a veces el
profesorado empieza a las cinco pero
bueno, si hay que hacer reuniones de
departamento serán a las tres de la tarde,
a las doce del mediodía, eh un día que Sonríe
podamos acordar [pausa], que no
tengamos clases. Es complicado. Para
hacer estos talleres, estos TAÍNES; el año
pasado nos fue realmente todo un
movimiento para poder generarlos. Pero
bueno, van saliendo adelante, se va
reforzando el trabajo en equipo y eso creo
que fortaleció mucho la tarea también. Es
difícil, es muy difícil porque eh [pausa], al
docente [pausa], hay docentes que
también trabajan en otros profesorados, o
sea que también a la noche tienen
ocupado, así que… Piensa
E: Y, ustedes como equipo de gestión

con la rectora, con Emilia, ¿cómo
pueden llevar a cabo ese trabajo en
equipo?
Buenos, creo que esa es casi una

bendición, diríamos. Porque venimos
trabajando juntas hace mucho tiempo,
porque primero compartimos el mismo Ríe
departamento en el nivel secundario,
porque las dos somos del mismo área, de
Filosofía y Ciencias de la Educación y (…)

bueno así que ya compartíamos la tarea
desde hace bastante tiempo, eh…
también éramos docentes a la vez del
nivel superior, nos tocó dar juntas también
en los cursos de capacitación, de post
título de formación docente para
egresados de técnicos universitarios,
entonces ya veníamos transitando como
un trabajo juntas. Veíamos que nos
complementábamos bien, tenemos la
misma concepción de lo que debe ser la
educación, de lo que debe ser el rol
docente, de lo que queremos como
escuela, no es cierto?, de lo que
queremos de la escuela y de que el centro
tienen que ser los chicos, bueno eh
[pausa]. Desde concepciones de
autoridad, compartimos concepciones
fundamentalmente. Bueno, modos de
trabajo y eso agiliza muchísimo. No es
fácil de encontrar. A veces decimos que
somos como un matrimonio.
Ríe
La pareja pedagógica.
Sí la pareja pedagógica.
Sé que ustedes forman parte de un Ríe

equipo directivo con los demás niveles,
porque esta es una institución que
tiene los niveles desde inicial a
superior. De acuerdo a tu experiencia,
¿cuáles son las ventajas de gestionar
en equipo con directivos de otros
niveles?
Y[pausa], me parece que es esencial sinó

somos distintas escuelas. Y [pausa]
entonces tener un trabajo ya, digamos Piensa
como sistematizado, que decimos bueno,
que una vez por mes nos reunimos con
los directivos de todos los niveles, me
parece que eso es fundamental para tener
criterios comunes, cosas que tenemos
que ajustar, concepciones, visiones que
nos falta todavía mucho porque todavía
decimos que en las reuniones nos llevan
mucho tiempo lo organizativo y [pausa]
espacios y tiempos porque es una

institución con muchas actividades. Pero
me parece que bueno, es fundamental
para tener los mismos criterios, porque
más allá que haya distintos niveles somos
una institución y tenemos que ir hacia el
mismo lugar. Así que me parece que eso
es fundamental y [pausa] bueno, ha sido
un terreno ganado creo que en eso
tenemos como un pequeño terrenito
ganado porque no es fácil a veces en las
escuelas y bueno, nosotros esto ya lo Ríe
tenemos como estipulado y organizado.
Así que, eh [pausa] nos falta como
decíamos nosotros más allá de lo
organizacional seguir eh, articulando
más cuestiones de lo pedagógico. Pero,
bueno nada, se va haciendo sobre la
marcha, y eh [pausa] creo que para una
institución que tiene varios niveles es
fundamental poder tener este tipo de
reuniones.
Dimensión 2° Entrevistada Registro

paraverbal
Identidad ¿Qué es lo que más te agrada de esta
institución?
institucional
Bueno, como directora en el nivel llevo
muy poquito digamos, estoy transitando
mi segundo año como directora, eh
[pausa] después de otra gestión. Eh
[pausa] en realidad como gustar, me
gustan todos los desafíos que hay por
delante, yo cada día encuentro más
motivos para involucrarme en diferentes
cuestiones, algunas para mejorar, otras
para innovar digamos, pero me parece
que la función propia del nivel superior,
que es la de aventajar en algún punto,
porque estamos formando a futuros
docentes, lo que más me inquieta es eso,
es estar realmente a la vanguardia dentro
de las posibilidades que tenemos como
institución y como [pausa], digamos, como Piensa
centros formadores en líneas generales,
eh [pausa] bueno esto de tratar de innovar
y de buscar las mejores estrategias y
recursos para que las prácticas docentes
sean cada vez más eficientes.
A tu criterio, ¿cuáles son las notas del

Ideario que le imprimen a este
profesorado una fisonomía propia?
Mirá, yo creo que dado el Ideario de las

Hermanas Dominicas de la Anunciata que
es la Congregación que fundó el Instituto y
que por supuesto, da lugar a este nivel y
con muchísimo orgullo, porque es el único
instituto de formación superior de toda la
Congregación, a mí me parece que
obviamente, esforzarse por un buen nivel
académico es justamente una prioridad.
Pero va de la mano, absolutamente con la
calidez en los vínculos y en lo que
entendemos todos que un docente tanto
de nivel inicial como primario debe ser.
Digamos, para mucha gente, por ahí la
parte académica, yo discuto porque, te
vuelvo a repetir, es prioridad, este, pero
no es lo único, yo creo que tiene que ir
“con” esta preparación también Pausa
llamémosla afectivo social o como vos

prefieras, pero que tiene que ver con la
cercanía con el otro, con la empatía con el
otro, que [pausa] y por supuesto bueno,
trascendiendo la empatía simplemente
por llamarlo así, digamos una visión
cristiana el otro. Es decir, como persona,
como ser en formación, como ser
creador, eh [pausa] como ser con una
finalidad. Esto yo sé que es, suena tal vez
un poco utópico, pero si uno lo tiene como
una meta, es [pausa] me parece a mí, que
es alcanzable.
Misión y visión
¿Qué proyectos o acciones llevadas a
institucional cabo por el instituto reflejan con
Y [pausa], en principio todo lo que Piensa, busca

hacemos como orientaciones técnico palabras
pedagógicas se orientarían más bien al
primer punto del que te hablaba. Y
después bueno, los profesores en líneas
generales, eh [pausa], hacen una suerte
de tutoría en el sentido de un seguimiento
bastante personalizado del alumnado, no
es mucho, tal vez esto facilita la tarea,
porque no son cursos extremadamente
numerosos, pero hay un seguimiento muy
personalizado en el sentido de un
acompañamiento de las dificultades que
tengan como estudiantes y también del
acompañamiento que tengan a nivel
personal. Acá la gran mayoría de los
profesores sabe, por ejemplo, qué
alumnas o alumnos, este [pausa] están
viviendo en familia, tienen hijos, tienen
familiares enfermos, eh [pausa], trabajan o
no, están atravesando algún problema,
suelen venir a pedir ayuda para resolver
esos problemas, o tener algún tipo de
[pausa], digamos, de acompañamiento,
así que eso me parece que estaría más
en la línea del segundo punto. Y son
proyectos reales.
¿Considerás que hay una conciencia

de la visión institucional, por supuesto
en los directivos, pero también en los
docentes, en los alumnos también del

profesorado? ¿Pueden llegar a percibir
esta visión?
Mirá en los profesores y en el equipo

directivo como vos decís, no me cabe
duda, porque aparte es un equipo
directivo, bueno yo formo parte también
del equipo directivo de nivel secundario
por lo tanto hace mucho que trabajo en la
institución y fui profesora y demás. Eh,
muchos de los profesores no solamente
son ex alumnos, sino que hace mucho
que trabajan en la escuela y tienen una
profunda pertenencia. Los que se van
incorporando, vamos tratando de que se
sumen a este estilo porque si no
comulgás con el estilo, por así decirlo
tarde o temprano, eh [pausa], realmente
quedás como fuera de ese marco no?. No Piensa
porque nadie los excluya, sino porque, eh
[pausa] la verdad que la gente adhiere con
mucha, con muy buena voluntad y con
mucho sentido de querer participar de las
cosas que se proponen desde el grupo de
las hermanas o mismo desde el equipo
directivo. Y en el caso de los alumnos, son
alumnos que provienen de escuelas muy
diferentes, no es lo mismo que el nivel
secundario que vienen transitando
paulatinamente toda [pausa], digamos una
formación en este sentido, ni tampoco
podemos hacer una formación exprés, a
ver entran en primer año y en segundo ya
están todos mancomunados con nuestros
objetivos. Yo creo que lo que sostenemos
con mucha fidelidad es una permanente
invitación (pausa), es decir hay un acto,
los invitamos, hay eh[pausa], una
celebración religiosa, por ejemplo, los
invitamos, hay un motivo que congrega,
que vale la pena compartirlo con todos los
cursos o con algunos cursos, invitamos.
Es decir, es permanente y yo creo que
cuando llegan a cuarto año, que hacen
sus prácticas definitivas, su período de
residencia, [pausa] se logra en una alta,
una altísima proporción realmente esa
adhesión al Ideario y a los objetivos
Formación centrales al menos del instituto.

docente
En el Proyecto Pedagógico ¿cómo se
reflejan concretamente los valores de
la institución, el carisma de las
hermanas?
Todas los proyectos curriculares tienen un

[pausa], digamos una organización en la Mueve las
que este Ideario está de alguna manera manos
escrito. Por lo tanto, cada profesor suma
con su, digamos toda la parte académica
que tiene que agregar, sus objetivos, sus
expectativas de logro, los contenidos, etc.,
en sus propios proyectos curriculares los
suma a esto que está puesto en la primera
página, digamos, del proyecto curricular,
no pueden ignorarlo, porque está puesto
como parte de lo que todos deberíamos
intentar construir, así que esto por un
lado. Y después, año a año, la escuela
pone una suerte como de lema
institucional que funciona como un eje
vertebral y transversal a toda las, a las
dos carreras, a todas las materias y que
los profesores son informados de esto en
reunión plenaria, se discute, se conversa y
se ve cómo se va trabajando en el año.
Algunos obviamente más o mejor porque
el área de su especificidad da para que,
digamos ese compromiso, o ese lema se
trabaje más y otras tal vez menos, pero
todos están informados, eh [pausa] todos
saben que esto se trabaja y también, nos Piensa
sumamos cuando en la escuela se hacen
proyectos más macro, como pueden ser
ferias, muestras, etc., nos sumamos como
nivel superior con una propuesta propia
del nivel. Así que estamos presentes
especialmente, en todo lo que a nivel
institucional se arme. Eh [pausa], y nos
sumamos desde ese lugar, del que
podemos realizar. Sonríe
¿Cómo se refleja en el Proyecto

Pedagógico los valores que se
promueven en el instituto?
Sí, y bueno digamos, en los acuerdos que

hacemos departamentales por ejemplo, no

es cierto?, para [pausa] bueno para
acordar habilidades que hay que
desarrollar, contenidos que hay que
secuenciar, contenidos que son de una
materia pero que sirven para otras, o que
son de las materias de fundamentación
pero que le sirven a la práctica, entonces,
bueno creo que esta articulación no es
cierto que se traduce en reuniones de
departamento y después en reuniones
que son inter área. Cuando empezamos a
ver, bueno que a mí me viene bien como
profesora de fundamentación ver cómo
está funcionando la práctica de primero,
eh o como para llevar a la cabo el TAÏN, Mueve las
nos reunimos los profesores [pausa], se manos
reúnen los profesores de práctica con el
resto de los profesores, entonces me
parece que acá, digamos este trabajo
conjunto, porque esta podría ser otra
prioridad, volviendo a la pregunta, creo
que era la segunda. Bueno esto de ir
trabajando en equipo, de ir logrando un
buen trabajo de equipo tratando de ajustar
y mejorar en la marcha las cosas que
vemos que tenemos que ir mejorando,
no?
Bien, ¿en cuánto al perfil del docente

que se aspira a formar?
Bueno, el docente que se aspira a formar Pausa

somos muy ambiciosos, pero si no somos
ambiciosos en educación, [pausa] eh, Sonríe
llevamos la batalla perdida digamos, sí
que bueno, yo creo que obviamente,
idóneo en sus saberes, eh y [pausa] de
una capacitación [pausa], conscientes de
una capacitación permanente, eso es
básico desde el punto de vista de los
saberes, podríamos decir. Responsable, Sonríe
una persona responsable, criteriosa, eh,
que sepa poner distancia en las
cuestiones personas de las cuestiones
laborales, por ejemplo, eh que hace parte
del profesionalismo, en este momento,
hay como una gran contravención con
todo esto, una gran contradicción diría
muchas veces no?. Es decir, conocedores

de que su rol es muy importante ejercerlo Piensa
de una manera profesional, que no puede
estar este [pausa], teñido muchas veces
de cuestiones personales, no?. Eso me
parece que es muy ambicioso, pero
intentamos que esto sea así. Eh [pausa],
cálidos, serviciales. Yo entiendo que un
docente si no es servicial en lo pequeño,
va a ser difícilmente un buen docente. Eh
[pausa], porque se exige de nosotros cada
vez más el rol, entonces tiene que ser
flexible, eh [pausa], tiene que adaptarse a
los cambios, tiene que saber asumirlos, y
[pausa] profundamente te agregaría esto,
porque ya es como un montón. Pero
profundamente reflexivo de la propia
Cultura
práctica. Reflexivo permanentemente,
institucional crítico de su propia práctica.
Sí, sí. ¿Y con respecto a los

profesores? [gesto de dificultad]
Sabemos que es muy difícil seleccionar
profesores hoy en día, porque no La entrevistada
abundan y se complica. Pero, ¿cuáles asiente con la
son los criterios que se tienen en cabeza.
cuenta para seleccionar el personal?
Mirá, por supuesto que no podemos dejar

de lado la idoneidad profesional y la
formación docente que tengan. En
segundo lugar que si tienen experiencia
en el nivel inicial y primario también me
parece importantísimo y muy rico, en
tercer lugar esto, una capacidad de
diálogo y empatía con el otro me parece
absolutamente necesaria, espíritu de
servicio, de ganas de trabajar para decirlo
tal vez en criollo, esto, ganas de trabajar,
ganas de participar, ganas de sumarse a
un proyecto, lo cual implica claramente, Sonríe
adhesión al proyecto. Es decir, yo te soy
sincera, puedo tener una excelente
profesora pero si me dice que es
agnóstica, que no le importa nada, que no
va a adherir nunca a una visión
trascendente del hombre, yo con todo el
dolor del alma no podría ofrecerle un
puesto en esta institución porque, como te
decía antes, es más que esto. No necesito

que sea ultra, no sé, religiosa tal vez en
este sentido, pero nuestra institución se
llama Santo Domingo, si no comulga
medianamente, no se deja invitar, aunque
no lo sea demasiado, pero no se deje
invitar por esto, no creo que pueda sumar
a nuestro proyecto. Así que [pausa], yo
creo que esa sería la única situación en la Piensa
que me dijera soy profundamente atea y
agnóstica y no pienso adherir nunca a
nada de todo esto, o agnóstico, por
Liderazgo supuesto y [pausa] bueno lo vería muy
difícil su ingreso.
Y con respecto a la pertenencia al

instituto, ¿hay acciones concretas que
ustedes podrían identificar desde la
gestión, que favorezcan esa
pertenencia de los profesores, de los
alumnos?
Mirá yo creo que las hermanas durante

muchos años, han sabido cultivar gestos
de generosidad, de inclusión, de
consideración a las personas que es lo
que hacen la diferencia. Es decir desde
que te reciben con una sonrisa, que si
estás mal por algo y ellas se involucran
sabés que su oración por ejemplo, te Piensa
acompaña, detalles de tipo material, como
entregarte una tarjeta o hacerte un
pequeño presente, eh [pausa] que es
como la palabra lo indica, hace presente
su voluntad y su agradecimiento a tu
labor. Yo pienso que eso es muy
importante y genera un buen vínculo y
genera pertenencia al instituto. Y [pausa]
sí, yo creo que es el clima general que se
vive, el clima áulico, el clima en la sala de
maestros. Las ocasiones en que nos
reunimos ,eh [pausa], que a fin de año
nos reunimos para darle un cierre, para
felicitarnos por la tarea realizada, eh…
bueno, estas grandes ocasiones a lo largo
del año, me parece que todo eso, suma.
La última pregunta, es sobre los
objetivos de gestión. ¿Cuáles serían
tus objetivos de gestión pensando en
los próximos cinco años?
Bueno, la carrera docente está muy Piensa

despreciada, entonces si ya partimos de
esa base, este [pausa], lamentablemente,
porque yo hace más de treinta años que
soy maestra y profesora, eh [pausa] está
desprestigiada, está devaluada, eh
[pausa] por lo tanto, un objetivo claro es
seguir sosteniendo el orgullo de ser
maestras y docentes argentinos, eh
[pausa] con un sentido realista de esa
situación, eh [pausa] sostener este
magisterio que viene como en
decadencia. Paradójicamente es una de
las carreras más solicitadas porque
nuestros estudiantes tienen trabajo fijo
permanente, ya cuando están en segundo
año, lo cual es un horror, porque
imaginate que no están realmente
preparados para el abordaje de sala o de
grado, sin embargo tienen trabajo fijo
desde que están en segundo, eh [pausa] y
[pausa] me parece que [pausa], por eso te
digo, paradójicamente es una de las
carreras más requeridas y menos
abordadas por la juventud. Así que, un
objetivo podría decirte que es seguir
sosteniéndonos en la mejor calidad
académica que podamos, hacer
incrementar la vocación docente y bueno,
el permanente aggiornamiento, la
permanente capacitación que exige esta
carrera. Lamentablemente no es falso, en
gran medida seguimos dando clase como
en siglo XIX, estando en el siglo XXI. De
modo que, [pausa] y no me refiero
exclusivamente al uso de las tecnologías,
eh [pausa] sino realmente a un abordaje
constructivista del aprendizaje con el otro,
con el niño. Así que, creo que eso es una
tarea que sigue estando vigente y que es
un foco de atención que, en el que vamos
a seguir trabajando, en la innovación, en
la profundidad académica, y en la
responsabilidad social que tiene el
docente
.Y con respecto al trabajo en equipo en
Trabajo en el instituto, ¿cómo se desarrolla? ¿qué
equipo dificultades se encuentran en la puesta

en marcha de este tipo de trabajos?
Mirá yo como directivo noto, que cuando

el directivo congrega, congrega con
sentido, con eh [pausa], digamos con
flexibilidad, eh [pausa] con optimización
de los tiempos la gente responde muy
bien en líneas generales. [pausa] El
docente, por lo menos los docentes que Con firmeza
trabajan acá realmente son de acompañar
todas las instancias en los que se los
requiere para trabajar y más también. De
modo que las dificultades por ahí a veces
pasan a nivel personal, por diferencias
personales que tienen entre ellos y que, si
uno como directivo las conoce puede
hacer algo para mediar, o para facilitar y
no crear roces, o disconformidades. Creo
que va mucho en eso, en que el directivo
en este caso, eh [pausa] pueda ser
flexible en este caso, pueda facilitar lo
mejor de cada uno de ese equipo y sepa
encontrarlo, porque hay profesores que
son excelentes en la comunicación y
entonces te levantan un TAÍN, te levantan
una reunión, es decir bien, va por ahí. Y
hay otros que son maravillosos en la
búsqueda de material y encuentran ese
video y esa cosa que no la encontró
nadie, porque están la compu y les gusta,
entonces me parece que parte de lo
importante de nuestro rol es saber
encontrar [pausa], si lo bajás a cada uno
de los otros niveles siempre es lo mismo
no?, saber encontrar esas bondades y
esos talentos en cada una de las
personas que trabaja con nosotros.
E: Y con Patricia como equipo de

gestión, ¿cómo es el trabajo, cómo se
organizan? Ríe
Bueno, ella como es la directora del nivel

medio, del secundario está la verdad muy
ocupada y siempre, muy a las corridas,
muy tironeada por la realidad que en el
nivel secundario es distinta no?, eh
[pausa], pero bueno, tenemos nuestros
ratos fijos a la semana de encuentro para

trabajar cuestiones del nivel superior
porque sinó, viviríamos en un desorden Ríe
permanente. Y bueno, yo creo que el
secreto también es que compartimos eh
[pausa], un porcentaje altísimo te diría de
criterios. Podemos discutir cosas que no
[pausa], por algún motivo no las hemos
experimentado o tal vez no las tenemos lo
suficientemente claras porque capaz que
no se ofreció la situación de discutir
determinada problemática, pero la verdad
que lo abordamos con criterios
prácticamente unánimes de resolución,
entonces eso nos permite discutir los
temas y llegar rápidamente a la resolución
de las cuestiones, eh [pausa] intentamos
pedir consejo cuando no lo encontramos
también o nosotras nos encontramos un
poco trabadas en algo. Eh [pausa] a otros
profesores de nuestra confianza, que
sabemos que pueden aportar, eh [pausa]
y bueno, eh [pausa], somos, tenemos dos
formas de ser muy diferentes, pero creo Piensa
que nos complementamos bien en este
sentido, no? Eh [pausa], y bueno, nos
consultamos todo, eso también creo que
es importante, y yo está bien, soy la
directora, pero yo le consulto, a menos
que sea una cosa irrelevante, le consulto
las cosas que me interesa, me siento
también acompañada en esas decisiones.
Y sí es muy importante eso.
Tal cual, eh [pausa] así es como nos

organizamos pero también tiene que ver
que hace muchos años que trabajamos
juntas y nos entendemos.
Claro, se conocen.
Y sí, mucho. Con seguridad,

afirmando con
¿Ustedes como equipo directivo del la cabeza
nivel superior, además forman parte del
equipo directivo de toda la institución.
Esta es una escuela que tiene todos los
niveles, desde inicial, a superior.
¿Cuáles son las ventajas que esto

proporciona al trabajo? El hecho de
trabajar en equipo con directivos de
otros niveles.
Mirá, en principio creo que el intercambio

de opiniones siempre genera nuevas
ideas, eh [pausa] genera claridad a la hora
de resolver cosas, genera, digamos,
identidad y también, eh [pausa] un hilo
conductor porque sinó una institución está
partida, está fraccionada todo el tiempo.
Así que a mí me parece que el
intercambio entre los directivos es
absolutamente necesario para que una
institución funcione como una unidad
educativa, a pesar de que tenga distintos
niveles. Le da cierta unidad al desarrollo
de cualquier actividad y de la propuesta
educativa en sí misma que puede tener un
niño desde que entra en la sala de inicial
hasta que termina medianamente el
secundario y también, tenemos la suerte
de tener muchos egresados que siguen
luego la carrera de magisterio. Así que
harían toda su trayectoria educativa
dentro del mismo instituto. Tiene que
tener, digamos, para no sentirse
desorientado, como si estuviera en otra
escuela, coherencia.

Dimensión 3° Entrevistado Registro

paraverbal
Identidad A tu criterio, ¿cuáles son las
características que le imprimen a esta
institucional
A ver, como colegio perteneciente a la

Congregación de las Dominicas de la Con seguridad
Anunciata hay ciertas características que
por carisma, deberíamos reflejar [pausa] y
quizás esta pregunta tendría más valor si
la hiciéramos a un laico [pausa], si se la
pudiéramos hacer a un padre, a un
docente o los mismos alumnos, que en un
lenguaje más simple sería [pausa] ¿Qué
características hacen que el “Santo” sea
diferente del resto de los colegios de la
zona?
A mí me pasa que creo que es poco el
tiempo que llevo en la comunidad
educativa y quizás la respuesta no sea del
todo objetiva [pausa] sí me animo a
compartirte algunas características que
son más claras o más evidentes o que yo
he vivenciado en este año y tres meses de
gestión:
La primera, que no es solamente una
característica del Santo sino que es propia
de los colegios de la Anunciata es que es
un colegio que intenta ser abierto a todos
[pausa] Donde compartimos VIDA y
MISIÓN en un clima de Familia, de
cercanía, de sencillez… dónde el vínculo Sonríe
con el otro sea el docente, sea la familia, o
sean los chicos en los distintos niveles es
prioritario.
Por otro lado, que también es algo propio
de los colegios nuestros, donde se
propone un modelo de educación integral
que favorezca el desarrollo de todas las
dimensiones de la persona.
Por otro, donde a la familia se le da lugar,
se los escucha, a veces creo que
demasiado, se les ofrece espacios de
formación y participación que en un
porcentaje alto, te diría yo, no son
valorados. Siento en este aspecto, por
experiencia en otras comunidades
educativas muy poca respuesta por parte

de los padres de este medio. Es decir, el
colegio propone espacios de formación,
se busca gente profesional que venga a
dar charlas y terminamos en el salón de
actos siendo los docentes del nivel o los
docentes del colegio, lo padres
comprometidos con la UPF y [pausa] con
mucha suerte, los delegados de curso.
E: Perdón, y esto vos ves que se repite

en otras escuelas de la Comunidad o lo
ves como una característica especial
de este colegio, de esta comunidad,
Santo Domingo?
A ver, yo he tenido experiencias en otras

comunidades donde la respuesta ha sido
diferente, en concreto, en comunidades
que están en el interior de la provincia de
Buenos Aires. Me ha pasado que estando
en el colegio del centro pasa lo mismo que
acá y en algún colegio de Urquiza [pausa]
también. No es que sea una realidad sola
del Santo, pero es algo que preocupa. Piensa
Quizás son comunidades que se

asemejan un poco, en cambio…
En cuanto al nivel adquisitivo de la gente

que participa. Me da la impresión que en
los lugares donde el nivel de vida es más
simple, la gente responde de otra manera.
Después, eh [pausa], creo que hay una
preocupación por la formación pedagógica
del personal y su vinculación y vivencia
del carisma [pausa] difícil, en los tiempos
actuales por el ritmo que llevan la mayoría
de nuestros docentes que están
involucrados en las distintas comunidades
y se les hace difícil a lo mejor, asumir un
carisma cuando están compartiendo
cuatro o tres comunidades educativas
diferentes.
En el Santo como en la mayoría de
nuestros colegios, el grupo de docentes y
directivos que compartieron espacios de
animación con las hermanas [pausa] son
hoy docentes y directivos jubilados y nos
encontramos con el desafío que para mí

es urgente. Yo lo vengo planteando desde
que estaba en la delegación de
educación, de formar a las nuevas
camadas en el carisma y en el estilo
educativo y de animación propio de las
dominicas de la Anunciata. Hoy, en la
mayoría de los colegios nuestros, esa
gente que se formó junto [remarca esta
palabra] con las hermanas o que participó
en la animación desde la gestión, junto
con las hermanas, son docentes o que se
están por jubilar o que ya están jubilados. Piensa
Y hay una camada nueva de gente, que a
lo mejor puede estar preparada a nivel
profesional, pero que no tiene la vivencia
del carisma, por dos razones: primero
porque no han compartido con las
hermanas directamente, y la otra porque
lamentablemente, en los últimos diez
años, la presencia de las hermanas en las
comunidades educativas ha disminuido y
estamos en puestos quizás[pausa] , que
no tienen tanto vínculo con el docente,
administración, pastoral [pausa] y por eso
creo que es urgente que nos tomemos en
serio, el formar a la gente nueva que va
entrando, en lo que es el carisma [pausa].
No sólo en el carisma, sino en el estilo de
gestión, que nuestro estilo no es el estilo
del colegio parroquial ni es el estilo de un
colegio del estado. Tiene una nota propia
que la da el mismo carisma.
Creo que estas características son las que Con firmeza y
yo en este tiempo he podido descubrir en seguridad
este primer año de gestión, quizás hay
otras que todavía no las he vivenciado,
por eso te decía al principio que quizá la
respuesta a esta pregunta no sea muy
objetiva por el poco tiempo que uno va
compartiendo con la comunidad.
Y los valores, ¿cuáles serían los

valores esenciales que se promueven
en el instituto?
Bueno yo creo que ya salieron, la

apertura, el sentido de familia, comunidad,
la cercanía, la sencillez, el diálogo, la
participación, la búsqueda de la verdad, la

corresponsabilidad, el trabajo en equipo,
Misión y visión
la escucha, la preocupación por la
institucional formación.
¿Considerás que en el colegio se

procura vivir la de acuerdo a la misión
institucional? Un poco está contestado
a lo mejor en la pregunta anterior, no?
Eh… y si hay ejemplos de estas
vivencias de la misión.
Pausa
Yo digo que la misión primordial de la
Congregación es la educación. Sea de
manera formal o informal. Y el Santo en
este aspecto tiene para mí tres
dimensiones que creo que son
importantes: primero, la misión propia
como escuela, con los diferentes
Proyectos en los distintos niveles que
tiene la Institución, la segunda, la
formación de futuros docentes a través del
nivel Terciario y en este punto cabe
destacar que si bien es el único
profesorado en la Provincia Religiosa,
nuestra provincia abarca cinco países. Eh
[pausa], en Añatuya ya hace unos tres o
cuatro años que contamos con una
escuela de capacitación para adultos, que
no es un terciario, porque es un nivel
quizás más simple de preparación y las
carreras no son las mismas. En concreto,
el sostenimiento del Terciario se hace
difícil por el poco alumnado y el costo de
los gastos que supone. Pero, a pesar de
ser “una pérdida” si se quiere desde el
aspecto económico es decisión de la
comunidad religiosa desde hace tiempo,
asumirlo como una proyección social,
facilitando la formación en la docencia a
todo aquel que se acerque y la tercera, y
lo tercero es que también hay la
educación no formal a través de los
grupos que participan en la Pastoral
Juvenil. Yo creo que la misión eh [pausa],
se da como en esas tres instancias no?
La formal a través de los distintos niveles,
una formal con una formación específica
que sería el Terciario y una no formal, que
sería toda esa educación que los chicos

reciben en lo que es lo extra escolar, que
es optativa, va el que quiere, pero también
es un espacio de educación.
Seguro, y…vos percibís que hay

conciencia de la visión institucional en
los directivos, en los docentes, en los
alumnos? Seria, con
A ver, creo que en el caso del equipo signos de
directivo hay una clara conciencia de la preocupación
visión institucional. No estoy tan segura
respecto al personal docente por lo que
expresaba al comienzo de la entrevista.
Hay docentes que “tienen puesta la
camiseta”, como hay alumnos y familias
[pausa] pero no son la mayoría [pausa] es
un porcentaje a mi parecer bajo y eso
duele y muchas veces a mí me hace
preguntar ¿dónde estamos fallando?
Porque no es un colegio, eh [pausa] que
lleva cinco o diez años, es un colegio
centenario, entonces, ¿qué pasa que la
respuesta, tanto de la mayoría del
personal docente, de la mayoría de las
familias y de la mayoría del alumnado, es Pausa, duda
baja en cuanto a su compromiso, eh
[pausa] con el carisma no?
Y eso que, hay mucho personal con

dedicación exclusiva me parece,
verdad? Con firmeza
Sí…
Sobre todo en primaria, en nivel inicial.

No es que comparte con otras
escuelas.
No comparten otras escuelas, pero ahí

está [pausa], en algo estamos fallando,
porque uno siente que no están
comprometidos de la manera que tendrían
que estar comprometidos. Pero volvemos
a lo del principio, mucha de esta gente, es
nueva [pausa]. Entonces, eh [pausa] yo
creo que no es por defender la situación
pero yo creo que el no compromiso es
también el desconocimiento del carisma y
en esto creo que nosotros como

Congregación, como comunidad, hay que
hacer un mea culpa de a lo mejor no
haber ido formando a la gente, pensando
que la gente que estaba comprometida,
Cultura
en algún momento se nos iba a ir. Y ahora
institucional nos encontramos que se nos fue y no Pausa
tenemos gente para reemplazo en esto.
En lo pedagógico sí, en el carisma, yo
siento que hay mucha pobreza en cuanto
al compromiso con el carisma.
Claro, justo la próxima pregunta tiene

que ver con la selección del personal,
los criterios de selección del docente y
… Pausa, sonríe
Y [pausa] ahí, supuestamente desde la

congregación hace ya algunos años, yo
estaba como delegada de educación por
eso lo puedo decir, se realizó un trabajo Sonríe
en conjunto con las delegadas
provinciales y la delegada general como
respuesta a un mandato del último
capítulo general que fue en el 2012, que
consiste en elaborar un documento que
fuera común para toda la congregación
con respecto a la contratación y
acompañamiento personal y evaluación
de los docentes y equipos directivos. Yo
los últimos años que fui como delegada
pude constatar que la mayoría de los
colegios no tienen idea de ese documento
[pausa] ¿Vos lo conocés?
E: No lo conozco.
Creo que es un instrumento a tenerlo en

cuenta a la hora de la contratación del
personal. Nos juega en contra la exigencia
con que se plantea la realidad que
tenemos hoy a la hora de incorporar Pausa
personal a la institución. A pesar de ello, Sonríe
yo creo que [pausa], hay información que
es importante a la hora de tomar una
persona, lugar de formación [pausa], la
referencia que podamos tener de la
persona, su experiencia, la presencia
cuando uno viene a pedir un trabajo en
una comunidad educativa, Generalmente

la primera entrevista pueden hacerla los
directivos del nivel y ahí filtran a los
candidatos y ya cuando tienen a alguien
que les parece que responde eh, a lo que
puede ser un docente dentro de la
comunidad educativa, hay un cierre con la Pausa
representante legal. Pero el tema este de
la contratación [pausa], hay un
documento, como tantos otros
documentos que uno cuando va pasando
se da cuenta que se desconocen. Es Remarca la
exigente, si uno lo tiene a mano y lee lo palabra “no”
que se pide, nos da la sensación que no Mueve la
podemos tomar a nadie, pero bueno, hay cabeza
un documento que tiene unos ciertos
criterios para aunar. Y que eso sería
bueno que se conociera, lo digo porque
Formación lamentablemente, no sé si es
lamentablemente, pero durante ocho años
docente
estuve en la delegación y pasando por las
comunidades, no lo conocen, y fue
entregado a cada comunidad. A cada
comunidad educativa se le entregó una
copia como para que lo tuvieran…
Y ahora centrándonos en el nivel

superior, el nivel de profesorado, ¿de Sonríe
qué manera considerás que se expresa
el carácter propio de la institución en el
profesorado, en el Proyecto Curricular
especialmente?
Piensa
A ver, yo si tengo que ser sincera, no
estuve muy metida en el nivel terciario el
año anterior por una realidad familiar que
me llevó casi todo el año a estar ausente
por las tardes en la escuela, en el horario
del terciario, con lo que no sería objetiva
en la respuesta. Pienso que hay algo que
juega a favor, es que la directora del
profesorado, es directora, es vicedirectora
de uno de los niveles, entonces [pausa]
salvando las diferencias, de la misma
manera que el carácter propio se expresa
en el Proyecto Curricular de la secundaria Piensa
[pausa] supongo que Emilia tratará de
adaptarlo a la currícula y a las exigencias
del nivel terciario.
Y, ¿cuál es el perfil del docente

egresado del instituto?
¿Cuál debería ser…? Yo pienso que

debería ser un docente que ame la
educación, llamado a ser referente,
modelo, buscador, inquieto. Un docente
caminante, dispuesto a dejarse sorprender
cada día por Dios, por los otros y por lo
que la vida misma te va proponiendo.
Conocedor de la realidad de su entorno y
comprometido con la construcción de un
mundo más justo y solidario, capaz de
hacer y hacerse preguntas, de cuestionar
y cuestionarse. Involucrado en el proceso
personal de quien se le confía, sea niños,
adolescentes, jóvenes, respetando sin
invadir la historia de cada chico, con
capacidad de trabajar en equipo, con
sentido de pertenencia al carisma
congregacional, con ganas de vivir y
compartir su experiencia de Dios en lo
cotidiano de cada día a través de la
oración, creativo, dinámico, abierto a la
novedad y preocupado por su formación
permanente. Digo que debería [remarca
esta palabra] ser, yo no puedo decir si es.
Eh [pausa], porque creo que en los Pausa
últimos años nos cuesta mucho lograr Mueve las
este perfil, hay mucho docente, mucho manos
chico que se prepara para, en el terciario y
que no comparte, eh [pausa] digamos,
nuestra postura religiosa, entonces
[pausa] y de los que están tampoco sé si
logramos que salgan con [pausa] esto
sería el ideal. Uno intenta, busca y sueña
con que los docentes nuestros salgan, eh Sonríe
(…) con este perfil y los docentes que (…)
que incorporamos a la institución,
también. No solamente los que egresan
del terciario, uno quisiera que cuando un
docente viene a tocar la puerta del colegio
y se quiere incorporar a la comunidad
educativa, ojalá, pudiera tener este perfil. Pausa
En la realidad, si tenemos que ser
sinceros, es difícil, es un perfil como que
apunta demasiado alto.
Liderazgo Con respecto a las acciones de

gestión, ¿qué acciones de tu gestión

consolidan la pertenencia al instituto?
Sonríe
A ver, creo que lo más importante, al
menos siempre me lo he propuesto en las
diferentes comunidades educativas donde
he estado es: generar el vínculo con el
otro [pausa] ser cercana [pausa] tener
capacidad de escucha [pausa] de
acompañar y animar los distintos equipos
pedagógicos, pastorales, gabinete, etc.
Ser pronta en las respuestas y decisiones,
no dilatar respuestas porque eso como
que te juega en contra en la animación de
la gestión. Favorecer los espacios para
quienes comparten la responsabilidad en
la animación en los distintos equipos
sientan libertad y autonomía para tomar
decisiones. Trabajar en equipo [pausa]
ayudar a que se viva la misión con
responsabilidad. Ser detallista [pausa]
saber decir gracias y perdón si fuera
necesario. Celebrar aquellas fiestas que
son propias de la familia [pausa] fortalecer
el sentido de pertenencia al carisma a
través de instancias de formación propias
e intercolegiales. Sentirnos no sólo parte
de la familia del Santo [pausa] sino de una
familia mucho más grande que es, [pausa]
la familia de la Anunciata.
Sonríe
La última pregunta tiene que ver con
los objetivos de gestión que te
proponés para los próximos cinco
años?
Trataré de hacer realidad lo que te dije

hace un rato: generar el vínculo con el
otro, ser cercana, tener capacidad de Pausa. Sonríe
escucha, de acompañar y animar junto
con otros. Dejar mi impronta personal, sin
descartar lo que se hizo en gestiones
anteriores, pero desterrando sí, algo que a
mí me pone de muy mal humor que es el
“siempre se hizo así”. Es decir, yo creo
que es importante cuando uno, eh [pausa]
ingresa en una comunidad educativa, el
primer año, observar, ver cuáles son las
fortalezas, cuáles son las debilidades, qué
cosas se pueden mejorar valorar lo que se

hizo en gestiones anteriores, porque si se
hizo fue por algo, pero no atarnos a
[pausa]., a siempre repetir lo mismo
porque siempre se hizo, a lo mejor hay
cosas que se pueden cambiar, que si una
las cambia no, no rompés ni el clima ni la
trayectoria del colegio, entonces eh
[pausa], sí valorar lo que se hizo, pero si
posibilidad de cambiar cosas que no son
esenciales y que se le puede dar otro
tono, me parece que [pausa], es bueno
hacerlo. Por eso siempre digo, desterrar el
“siempre se hizo así”, porque me parece
que no nos enriquece. Entonces cuando
uno va a un lugar lo que [pausa], por lo
menos yo que he pasado por varias
comunidades educativas, lo que uno
intenta es sumar [pausa] y valorar lo que
se hizo en la medida que sean cosas que
se puedan eh [pausa], que sean válidas y
otras cosas, que a lo mejor en otro
momento fueron válidas y que hoy
eh[pausa], necesitamos otra cosa. Se me
ocurre algo por decir algo que no es algo
que lo vamos a decidir o hacer, porque
eso tiene ser también una decisión
comunitaria, si durante mucho tiempo, no
hubo vinculación con la parroquia y hay
espacios del colegio que fueron solamente
del colegio, quizás hoy habría que pensar,
por ejemplo [pausa], que a lo mejor la
vigilia pascual no tiene que ser una misa
para las familias del colegio, sinó que sea
una misa donde las familias del colegio
puedan participar en la parroquia y crear
también comunidad. Está bien , toda la
vida se fue haciendo así, habrá que ver,
se hizo así porque no teníamos entrada a
la parroquia, pero hoy la gestión de la
parroquia también cambió, entonces creo
que hay [pausa], que en eso tenemos que
ser abiertos, no encerrarnos en decir no,
porque la misa de la vigilia pascual se hizo
en el colegio y siempre se tiene que hacer
en el colegio, bueno, a lo mejor, pensar
que la vigilia pascual se puede hacer en la
parroquia y mantener quizás la de
navidad. Pero bueno, eso no es decisión
mía como Directora General, es una

decisión que habrá que charlarla, primero
a nivel de la comunidad religiosa y
plantearla después al equipo directivo,
pero en eso creo que nos tenemos que
abrir un poco más.
Bien, y ¿cuáles considerás que son las

ventajas de gestionar en equipo con
Trabajo en directivos de todos los niveles del
colegio?
equipo
Primero creo que acá cabe destacar algo,
así como dije que cuando pasé por
distintas comunidades uno notaba
diferentes respuestas, yo creo que el
Santo tiene a su favor que hace años que
tiene como institucionalizada o [pausa]
privilegia una reunión mensual con el
equipo directivo, a veces puede ser
quincenal de acuerdo a las actividades,
pero [pausa] me parece que eso es un
valor importante de destacar, que hayan
logrado reservarse una mañana al mes
para encontrase como equipo directivo.
Las ventajas es que nos sentimos
corresponsables, tener criterios comunes,
ser una sola escuela que comparte cuatro
niveles y no cuatro niveles que comparten
la misma escuela, poder decidir juntas,
compartir la tarea de la animación, ser
espacio también de “catarsis”, porque
venimos, nos desahogamos, podemos
decir cómo se siente cada una, cómo lo
está viviendo. En esto creo que es
importante y también lo hemos
manifestado, al menos al comienzo de
este año, el tratar que nuestras reuniones
mensuales no sean sólo “de agenda o
fechas”, sino poder dedicar un tiempo de
la reunión a “estudiar” juntas aspectos que
nos preocupan desde la línea pedagógica
del colegio y lograr una mejor articulación
entre niveles. La verdad que eso, uno
como Directora General lo tiene claro en
la cabeza, pero a la hora de que nos
siempre es programar que es lo que hay
que hacer y dejar de hacer y el espacio de
reflexionar juntas un aspecto o un tema
como se nos diluye en la reunión,

entonces creo que es…recién llevamos
dos reuniones o tres de equipo directivo,
me parece que es importante en lo que
resta del año, como fortalecer ese deseo,
no? De que la reunión de equipo directivo
si bien es acordar fechas, este [pausa] o
actividades que hay que hacer, eh [pausa]
proponernos que eso lo hagamos en la
primera hora y el resto de las tres horas
que nos reunimos, sentarnos y pensar un
poco qué línea pedagógica queremos
para el colegio, aunque la línea está ya
marcada por el, por el carisma pero
bueno, yo creo que hay cosas que hay
que articular y acordar para que los cuatro
niveles funcionen como [pausa]., cuatro
niveles con su autonomía pero con un eje
común que nos unifique a todos.

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Un desafío para la gestión directiva de institutos superiores de formación docente

UN DESAFÍO PARA LA GESTIÓN DIRECTIVA DE

DOCENTES CON IDENTIDAD INSTITUCIONAL

UN DESAFÍO PARA LA GESTIÓN DIRECTIVA DE

DOCENTES CON IDENTIDAD INSTITUCIONAL

Marcela Fabiana Taranto

Director: Mag. Raúl de Titto

Buenos Aires, 2018

Con el corazón agradecido y emocionado, quiero dedicar este trabajo a

CAPÍTULO III .................................................................................................... 47

4.4 Trascendencia de la tarea docente ............................................................. 79

PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................111

Marcela Fabiana Taranto 4

Marcela Fabiana Taranto 5

Todo centro educativo despliega en su quehacer cotidiano, en sus

La claridad acerca de quiénes somos nos permite imaginar y proyectar lo que

Marcela Fabiana Taranto 7

La identidad se trasluce en los aspectos fundamentales de la cultura

Marcela Fabiana Taranto 9

La segunda parte está dedicada al abordaje empírico, nos aproximamos

Marcela Fabiana Taranto 10

LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL EN LOS

Marcela Fabiana Taranto 11

1.1-La identidad de una institución educativa

La identidad de una institución es aquello que la caracteriza, la distingue

Entendemos la institución como una comunidad. Lo que la distingue de

Marcela Fabiana Taranto 12

David Isaacs, si bien considera a la institución educativa como una

Marcela Fabiana Taranto 13

Ante el vértigo de los cambios culturales que hoy enfrenta nuestra

Se trata de una opción. La identidad marca el origen y el destino de la

Marcela Fabiana Taranto 15

La sociedad actual presenta un abanico de grupos sociales a los que la

1.2 La identidad institucional se define

La identidad, en una institución educativa, sienta sus bases en su

Marcela Fabiana Taranto 16

profesores, los ex alumnos y el entorno inmediato. Al definirse, la institución

Marcela Fabiana Taranto 17

no se comunica ni se comparte con todos los miembros de la comunidad

1.3 La visión institucional es una visión compartida

El Proyecto Pedagógico de una escuela es una acción colectiva. Por

la visión personal de esa gente.” Si admitimos esto, la organización tiene la

compartida y el logro de un buen clima institucional que entusiasma y

1.4 La cultura institucional

Todo grupo de personas posee una cultura que le es propia y lo

Marcela Fabiana Taranto 20

… cada grupo humano o cada organización posee una cultura

En el caso de las instituciones educativas, de la cultura institucional se

Si bien la escuela comparte características comunes a todas las

referimos al conjunto de principios o valores que se desprenden del Ideario,

Marcela Fabiana Taranto 23

vínculo personal, es subjetivo y diferente en cada escuela (Frigerio, Poggi,

Marcela Fabiana Taranto 24

LA GESTIÓN EFICAZ DE UN EQUIPO

Marcela Fabiana Taranto 25

2.1-La organización escolar

Entendemos la institución escolar como una organización. Cuando

2.2- Hacia una gestión directiva eficaz

De la organización escolar, de sus características, depende el estilo de