República bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educación universitaria, ciencia y

tecnología

Universidad politécnica territorial de barlovento “Argelia Laya”

Higuerote – Municipio Brion – E.D.O Miranda

Trayecto IV

Nuevos paradigmas
de la gerencia del
mantenimiento

Profesora: Estudiante:

Bárbara Ordoñez Samuel Rivas C.I: 27807400

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 Índice:

Introduccion.................................................................................................3

Diseños de la factibilidad del mantenimiento……………………………......4

Mantenimiento centrado en confiabilidad……….…………………………...5

Mantenimiento productivo total…………………...…………………………..8

Benchmarking y mantenimiento de clase mundial…………………………11

Reingeniería de procesos de mantenimiento…….………………………...14

Gestión estratégica del mantenimiento……………………………………..16

Conclusión……………………………………………………………………..18

Bibliografía……………………………………………………………………..19

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 Introducción:

En el presente trabajo se puede apreciar unos indicadores que se adaptan o se

pueden implementar a cualquier sistema de trabajo y tiene como propósito
impulsar la gestión de activos, sincronizando cuatro aspectos fundamentales
(Negocio, talento humano, Activos y costos), de esta manera se incursiona a un
nuevo paradigma que promueve el desarrollo de estrategias con gerencia
dinámica, sin alterar el sistema de trabajo existente, mediante una gestión
planificada para evitar la resistencia al cambio y asegurar el cumplimiento de
los objetivos de la alta dirección.

El cambio ocurre en casi todo lo que actualmente se escribe sobre gestión.

Todas las disciplinas están siendo impulsadas a realizar cambios en el diseño
de la organización, en tecnología, en capacidades de liderazgo, en
comunicaciones; de hecho, en todos los aspectos de las áreas y actividades
laborales, siendo la gestión de activos físicos el área que profundamente ha
experimentado estos cambios.

Para analizar estos indicadores a continuación se describirán los conceptos y

así tener una idea más clara de cómo esto influye en una gestión de calidad y
en cambios significativos dentro de una empresa.

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 Diseños de la factibilidad del mantenimiento:

Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en

base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o
implementación.

 Objetivo de un Estudio de Factibilidad.

   1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos o en este caso a mejorar
la gestión del mantenimiento.

    2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.

 a) Factibilidad Técnica.

 Mejora del sistema actual.

 Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.

b) Factibilidad Económica.

 Tiempo del analista.

 Costo de estudio.

 Costo del tiempo del personal.

 Costo del tiempo.

 Costo del desarrollo / adquisición.

c) Factibilidad Operativa.

 Operación garantizada.

 Uso garantizado.

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 Mantenimiento centrado en confiabilidad:

El mantenimiento en confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) es una

metodología altamente reconocida y de uso extendido para elaborar planes de
mantenimiento que incluyan todo tipo de estrategias de mantenimiento
(preventivo, predictivo, búsqueda de fallas, etc.). Esta metodología fue
desarrollada inicialmente por la industria comercial de aviación de los Estados
Unidos para mejorar la seguridad y confiabilidad de sus equipos, fue definida
por los empleados de la United Airlines Stanley Nowlan y Howard Heap en
1978 y ha sido utilizada para determinar estrategias de mantenimiento de
activos físicos en casi todas las áreas de trabajo en los países industrializados
del mundo.

El RCM es una técnica de organización de las actividades y de la gestión del

mantenimiento para desarrollar programas organizados que se basan en la
confiabilidad de los equipos. El RCM asegura un programa efectivo de
mantenimiento que se centra en que la confiabilidad original inherente al equipo
se mantenga. John Moubray, definió el RCM como un proceso utilizado para
determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo continúe
haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional.

En la actualidad, el RCM es utilizado con frecuencia no solo para identificar

tareas de mantenimiento, también se utiliza como marco de referencia para
analizar el riesgo en equipos, clasificar por importancia los componentes
significativos para el mantenimiento o detectar áreas de oportunidad de mejora
en el mantenimiento de equipos complejos como turbinas eólica. También se
busca mejorar los resultados del RCM al combinarlo con otras metodologías
tales como el mantenimiento radical, el mantenimiento basado en la condición y
el proceso de jerarquía analítica

Desarrollo de la Metodología

El proceso de RCM descrito anteriormente, se pueden realizar pasos

adicionales para incrementar la calidad del análisis y la efectividad del
resultado, a pesar de que algunas actividades que se proponen como pasos

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adicionales al proceso de RCM existen actualmente y son contempladas (de
manera intrínseca) para aplicar la metodología, se considera que se les debe
dar mayor importancia para lograr el éxito al aplicar la metodología.

Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad, entendiendo sus

diferencias.

Lo más importante y esencial para cualquier profesional dedicado a un área

específica que conocer y entender los términos y conceptos relacionados con
su trabajo, en mantenimiento existen, varios términos y conceptos importantes
que se debe conocer y manejar, pero sin duda los esenciales son los de
Confiabilidad.

Confiabilidad y Mantenibilidad

 Confiabilidad: Es la capacidad de un componente, equipo o sistema, de

no descomponerse o fallar durante el tiempo previsto para su
funcionamiento bajo condiciones de trabajo perfectamente definidas.
Entre mayor sea el tiempo que funciona un activo, equipo o sistema
entre paro y paro se dice que es más confiable y se utilizan métricas
como Tiempo medio entre paros o tiempo medio entre fallas para medir
la confiabilidad. Este tiempo de funcionamiento óptimo que

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 generalmente se define desde el diseño mediante un proceso llamado
DfR (Design for reliability) diseño para la confiabilidad y se estima
mediante pruebas en el diseño del equipo o componente y con
herramientas estadísticas que estiman y pronostican probabilidades de
falla.

 Mantenibilidad: Es la probabilidad de restituir o volver al servicio, en un

tiempo determinado, a un sistema que ha sufrido una falla o interrupción
en su funcionamiento. La mantenibilidad es la característica inherente de
un elemento o sistema, asociada a su capacidad de ser recuperado para
el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria bajo
condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados, la cual
restablece su función original nuevamente. Se mide por el tiempo medio
para reparar e indica severidad de falla y también que tanto estamos
preparados o capacitados para atender las fallas, tomando en cuenta
tiempos efectivos de reparación, tiempos logísticos y tiempos
administrativos o de preparación.

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 El Mantenimiento Productivo Total (TPM):

El Mantenimiento Productivo Total o TPM® (Total Productive Maintenance),

nace en Japón buscando un modelo de mantenimiento eficaz que fuese
extensible a todo tipo de industria. El término TPM® fue registrado como marca
en 1971 por el JIPM (Japan Institute of Planta Maintenance).

En el Mantenimiento Productivo  Total los activos estarán preparados para

producir al máximo de su capacidad sin paradas no programadas, es decir, una
productividad total, de ahí su nombre. 

Objetivos del Mantenimiento Productivo Total 

El JIPM define el TPM como una gestión del mantenimiento que busca: 

 Cero accidentes laborales. 

 Cero averías en los equipos.

 Cero defectos en la producción.

 Cero pérdidas de rendimiento. 

De esta forma se entiende mejor el término mantenimiento productivo total, es

decir, un mantenimiento que aporta una productividad máxima o total. 

Las fuentes de pérdidas en el TPM 

La finalidad del TPM es que un equipo, maquinaria o herramienta de

producción se encuentre siempre en las mejores condiciones para su uso,
capaz de llevar a cabo la producción de los componentes con los más altos
estándares de calidad y el tiempo establecido. Para ello es clave que los
activos se encuentren siempre preparados para ser utilizados en el momento
que se necesiten. Al final, la base del TPM es disponer de máquinas fiables y
que no sufran averías. 

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Es por esto que la estrategia de Mantenimiento Productivo Total identifica seis
fuentes de pérdidas que pueden reducir la efectividad al interferir en la
producción. Estas grandes pérdidas son: 

1. Averías en maquinaria y herramientas, que ocasionan pérdidas de

tiempo no esperadas. 

2. Tareas de puesta a punto y ajustes de los activos, que producen

pérdidas de tiempo al iniciar operaciones o etapas.  

3. Esperas y detenciones durante operaciones normales que producen

pérdidas de tiempo, ya sea por fallas en la instrumentación, falta de
lubricación, pequeñas obstrucciones, etc. 

4. Velocidad de operación reducida cuando los equipos no funciona a su

capacidad total, algo que produce pérdidas en la producción. 

5. Defectos en el proceso 

6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de nuevos procesos,

marchas en vacío, periodos de prueba, etc.  

La importancia del personal, clave en el TPM 

El TPM se basa en hacer partícipe al personal de producción en las labores de

mantenimiento. Para ello hay que hacerles ver que su función no es sólo
controlar la producción, sino que también lo es cuidar del estado del activo. 

Se pueden asignar por tanto tareas de mantenimiento básicas que no

requieren de gran cualificación y que se pueden adquirir con una simple
formación. Tareas como: 

 Inspecciones visuales. 

 Limpieza y engrase. 

 Registro de lecturas. 

 Arreglo de averías sencillas. 

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 Ventajas de implantar el TPM 

Los beneficios de usar una estrategia basada en el Mantenimiento Productivo

Total son tanto organizativos y productivos, como lo son a nivel de seguridad y
salud. 

 Las principales ventajas de implantar el TPM son: 

 Mejora la productividad de la empresa, ya que aumenta la producción

reduciendo costes, al optimizar la disponibilidad de los equipos. 

 Mejor identificación de los problemas desde el principio, ya que los

técnicos trabajan de manera conjunta para averiguar cómo solventarlos 

 Mejor conservación de los activos, ya que los operarios se implican

en su cuidado y mantenimiento (tareas de limpieza, de lubricación,
revisiones periódicas). De esta forma se evitan fallas o averías que
paralicen el proceso de producción.

 Mejor planificación de las tareas de mantenimiento de los equipos y

herramientas.

 Mayor seguridad en los trabajos al reducir los riesgos asociados a

posibles fallas o averías. 

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 Benchmarking y mantenimiento de clase mundial:

No existe una definición universal de lo que sería el término Benchmarking.

Cada autor crea una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e
inquietudes, siempre teniendo como referencia la experiencia tenida por la
empresa Xerox (De Cárdenas, 2006). Para estudiar al Benchmarking, podemos
dividir su análisis en dos épocas.

La primera hace un uso del concepto como una herramienta que mejore la
competitividad de la empresa, diferenciándola de imitadores. Se trata de un
proceso continuo, el cual compara los objetivos empresariales con las mejores
prácticas de las empresas que se consideran excelentes y líderes en su sector.
Camp lo define como: “Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente” (Camp, 1993, p.23).

En la segunda época, el Benchmarking nos plantea estudiar el cómo la

empresa ha logrado establecerse como líder en el sector. Los autores insisten
que el Benchmarking, no se basa fundamentalmente en saber cuáles son las
mejores prácticas, sino que mide la capacidad de comprender cómo hacer las
cosas de manera más eficiente y eficaz (Camp, 1993).

Para Coldling (2000) el Benchmarking se está convirtiendo en una forma eficaz

de transmisión de conocimiento y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras
empresas. La autora lo describe como una forma de desarrollar mejores
prácticas, de aprender de otras entidades, organizaciones y culturas.

El proceso no termina con el aprendizaje organizativo, sino con la creación de

un plan de acción que consiga convertir el conocimiento en mejoras para la
empresa. Por tanto, el Benchmarking puede ser considerado como un proceso
de evaluación de productos, servicios y procesos entre organizaciones,
mediante el cual, una de ellas analiza cómo otra realiza una función específica
para igualarla o mejorarla

La aplicación de esta técnica permite a las organizaciones alcanzar mayor

calidad en sus productos, servicios y procesos, a partir de la cooperación,

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colaboración y el intercambio de información. Su objetivo es corregir errores e
identificar oportunidades, para aprender a solucionar problemas y tomar
decisiones según los patrones de los líderes; por lo tanto, la calidad en el
servicio es una de sus aplicaciones.

Tipos de Benchmarking
Existen básicamente tres tipos de Benchmarking:

1.     Benchmarking Interno. Envuelve diferentes departamentos o procesos de

una empresa, su característica principal es que la data puede ser recolectada
fácilmente y puede ser comparada rápidamente porque muchos de los factores
oculto no son chequeados, tiene como desventaja que es poco probable que
resulte en un mejoramiento sustancial de los procesos, este tipo de
benchmarking es el principio básico del peer review utilizado por muchas
empresas como inicio de los procesos de benchmarking.

2.     Benchmarking de Industrias Similares (de colaboración). Envuelve a

socios externos que poseen industrias o procesos similares y en algunos casos
incluso pueden involucrar a competidores. Este tipo de benchmarking puede
ser muy difícil en algunas industrias, sin embargo muchas empresas están
abiertas a compartir información no sensible, generalmente se enfocan en los
procesos organizacionales y en establecer estándar numéricos de
comparación.

3.     Benchmarking de Mejores prácticas. Se enfoca en buscar líderes

indiscutibles en los procesos o prácticas de trabajo de un segmento industrial o
localización geográfica específica, provee una oportunidad de desarrollar
estrategias y promover mejoras significativas a través de indicadores de
gestión para una industria en particular.

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En el ámbito de mantenimiento no podemos dejar de mencionar lo que por
mucho tiempo se ha considerado la madre del benchmarking en
mantenimiento, se trata de estudio llevado a cabo por la empresa A.T. Kearney
y comisionado por DuPont a finales de 1980, que evoluciono posteriormente en
su modelo “Up-Time” (W.P. Ledet) basados en la eliminación de defecto y en la
aplicación de principios de confiabilidad guiados por una series de cambio de
estadios o dominios desde lo reactivo a la manufactura de clase mundial. El
modelo de DuPont sugiere que si una empresa se enfoca solo en la
planificación de mantenimiento puede mejorar su disponibilidad en 0.5%, si lo
hace solo en la programación mantenimiento un 0.8%, si se enfoca solo en
mantenimiento preventivo y predictivo un 2.4% y si se enfocan en estos tres
aspectos a la vez podría mejorar su disponibilidad en 5.1%, aun mas si a esto
se le agrega planes consistentes de eliminación de defectos en los procesos
este valor podría llegar a un 14.8%.

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 Reingeniería de procesos de mantenimiento:

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los

procesos para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño.

¿Cuándo es necesario realizar una reestructura de mantenimiento?

La reingeniería en el mantenimiento debe aplicarse cuando el departamento de

mantenimiento ha llegado a una situación de estancamiento en alguno de los
siguientes parámetros:

 Confiabilidad: cuando comprobamos de forma constante que un equipo

o proceso no está en condiciones de ofrecer el rendimiento o función
que se espera de él. En otras palabras, el tiempo que hay entre una falla
y otra es nocivo y no puede mejorarse.

 Disponibilidad: necesitamos una reingeniería cuando la frecuencia con

la que los dispositivos operan arroja un promedio negativo. Es decir, el
equipo está programado para la producción, pero no está funcionando.

 Mantenibilidad: esta métrica indica que necesitamos reformar procesos

cuando el equipo falla y no podemos repararlo de forma simple y segura.

Objetivos de la Reingeniería de Mantenimiento

El objetivo primordial de la reingeniería de procesos de mantenimiento es lograr

un desempeño superior. En la actualidad, es necesario igualar o superar la
rapidez con la que surgen cambios en el mundo.

La reingeniería pretende:

 Eliminar el desperdicio de recursos, como tiempo, material y capital.

 Agregar valor al proceso.
 Optimizar todos los procesos en dirección a la ganancia de
productividad.

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  Incorporar la idea del mejoramiento continuo en la búsqueda de un alto
desempeño.

Un proceso de reingeniería lleva implícito una serie de riesgos, empezando con

los que implican los cambios en:

 Las prácticas de trabajo.

 Activos (máquinas, dispositivos, instalaciones, etc.).

 Estructuras organizacionales.

 Creencias de la empresa.

 Un nuevo plan de mantenimiento.

Es por eso que los procesos de reingeniería deben enfocarse en las mejoras y

no en los cambios.

Uno de los modelos que pueden ejecutarse para reformar el sistema de

mantenimiento en una empresa es el UPtime de DuPont.

Esta es una métrica que mide la capacidad de una planta para operar al
máximo, mientras produce un elemento de calidad. Es una medida de la
confiabilidad del sistema, expresada como el porcentaje de tiempo que una
máquina ha estado funcionando y disponible.

El modelo sugiere que si una empresa se enfoca solo en:

 La programación de mantenimiento, en un 0.8%.

 El mantenimiento preventivo y predictivo, en un 2.4%.

Podría mejorar su disponibilidad en un 5.1%. Por último, si a esto se añaden

planes consistentes de perfeccionamiento para los procesos, el valor podría
llegar a un 14.8%.

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 Gestión estratégica del mantenimiento:

Una estrategia de mantenimiento es la decisión que adoptan los responsables

de la gestión de una planta para dirigir su mantenimiento, haciendo que un
grupo de tareas sean la base de la actividad de mantenimiento, y el resto de
tareas esté supeditadas a ese tipo básico de tareas. Así, existen al menos
cinco estrategias de mantenimiento:

 Estrategia correctiva, en la que la reparación de averías es la base del

mantenimiento

 Estrategia condicional, en la que es la realización de determinadas

observaciones y pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.

 Estrategia sistemática, en la que el mantenimiento se basa en la

realización de una serie de intervenciones programadas a lo largo de
todo el año en cada uno de los equipos que componen la instalación.

 Estrategia de alta disponibilidad, en la que se busca tener operativa la

instalación para producir el máximo tiempo posible, y por tanto, las
tareas de mantenimiento han de agruparse necesariamente en unos
periodos de tiempo muy determinados, con poca afección a la
producción.

 Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad, en la que no solo se

confía el buen estado de la instalación a la realización de tareas de
mantenimiento, sino que es necesario aplicar otras técnicas en otros
campos (la ingeniería, el análisis de averías, etc.) para garantizar
simultáneamente una alta disponibilidad y una alta fiabilidad de las
previsiones de producción.

Diferentes instalaciones requieren diferentes estrategias de mantenimiento.

Así, hay instalaciones en las que las tareas predominantes son las tareas de
tipo correctivo, ocupando las tareas con mayor carácter preventivo un papel
absolutamente secundario.

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Hay otras plantas en las que las tareas que marcan la actividad de
mantenimiento son las de tipo condicional o predictivo, siendo las de carácter
sistemático o las de carácter correctivo minoritarias.

Hay un tercer grupo de plantas en las que se requiere unas revisiones

sistemáticas, apenas se aplican las tareas de carácter condicional y las averías
son un efecto no deseado que se trata de minimizar a toda costa.

Existe un grupo de instalaciones en las que la base del mantenimiento son las
grandes revisiones que se hace cada cierto tiempo generalmente con una
periodicidad anual o superior.

Y existe por último un grupo de instalaciones a las que se les exige una gran
disponibilidad para producir, una fiabilidad en la predicción de su producción y
un número de averías mínimo.

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 Conclusión:

El mantenimiento dentro de la industria es un eje fundamental para la

conservación de los equipos e instalaciones lo que me permite maximizar
producción.

El mantenimiento proporciona confiabilidad, eficiencia y productividad a la

industria, los resultados se evalúan en cantidad y calidad de producto.

Los equipos e instalaciones de una industria están sometidos a varios tipos de

mantenimiento, que pueden ser correctivo, predictivo o preventivo, cada uno de
estos son aplicables en la proporción que este lo requiera.

En la actualidad el mantenimiento es una de las preocupaciones más grandes

de la industria y los cambios que ocurren en el, se ha confiado a personal
calificado que se dedique a esta tarea.

En el presente se habla de métodos e indicadores de mantenimiento que se

aplican a los diferentes equipos; estos proponen metas claras y precisas,
enfocados a los ejes funcionales de la empresa.

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 Bibliografía:

 Apuntes Seminario Planeación y Mantenimiento, Escuela Politécnica

Nacional, Ecuador, 2004

 GARRIDO, Santiago García, Organización y gestión integral de

mantenimiento, España, Ed. Díaz de Santos, 2003

 MONTECELOS TRASHORRAS, Jesús, Desarrollo de instalaciones

electrotécnicas en los edificios, España, Ed. Thomson Learning Ibero,
2006.

 Manual HES, Operación y Mantenimiento Hidroabanico, Sipetrol, 2008

 PRANDO, Raúl, Manual Gestión de Mantenimiento, Uruguay, Ed. Piedra

Santa, 1996

 Resumen conferencia modelo gerencial de mantenimiento- Fundamento

filosófico, Monterrey, Junio 5al 9 2006.

 Documentación de mantenimiento Central Hidroeléctrica Abanico,

Ecuador, 2007.

19