Más allá del bombo de la Holacracia

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

por Ethan Bernstein , John Bunch , Niko Canner y Michael Lee

De la edición de julio–agosto 2016

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en
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frecuentes.

E
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ra un jueves por la tarde en Las Vegas. Cinco empleados fueron acampados en

una sala de equipo en Zappos, la empresa más grande hasta ahora para
implementar la holacración, una forma de autogestión que confiere poder de
decisión a equipos fluidos, o «círculos», y roles en lugar de individuos. En este
día en particular, en mayo de 2015, el círculo encargado de supervisar la adopción de la
holacracia cuestionaba la eficacia del método.

Un par de meses antes, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, había ofrecido paquetes de
indemnización a todos los empleados para los que la autogestión no era una buena
opción, o que deseaban irse por cualquier otra razón. Aunque la mayoría decidió
/
quedarse, 18% tomó el paquete, con 6% citando holacracia.

En entrevistas y encuestas de salida, el 6% compartió sus preocupaciones. Hablaron de

asistir a capacitaciones para aprender «palabras de moda brillantes», pero viendo poca
diferencia en la forma en que se hacía el trabajo; enfrentar «ambigüedad y falta de
claridad en torno a la progresión, la compensación y las responsabilidades»; obtener
«no respuestas definitivas» a lo que sentían que eran preguntas organizativas básicas; y
concluyendo que la holacracia era una idea «a medias». Aunque a muchos de sus
colegas les gustó el sistema por una variedad de razones, pensaron que formaba roles
para «aprovechar al máximo mis talentos», por ejemplo, y permitieron que «cada
persona influyera en el gobierno de la organización», algunos de los que se fueron no lo
habían experimentado de esa manera. Por el bien de Zappos (y sus carreras), ellos
habían jugado, pero eran infelices. La oferta de indemnización los inclinó sobre el
borde.

La mayoría de los observadores que han escrito sobre la holacracia y otros tipos de
organizaciones autogestionadas, la última tendencia en equipos autogestionados, toman
una posición extrema, ya sea celebrando estos entornos «sin jefe», «planos» para
fomentar la flexibilidad y el compromiso, o denunciándolos como experimentos sociales
ingenuos que ignorar cómo se hacen las cosas realmente. Para obtener una perspectiva
más precisa y equilibrada, es importante mirar más allá de las palabras de moda que
describen estas estructuras: «postburocrática», «postestructuralista», «basada en la
información», «orgánica», etc., y examinar por qué las formas han evolucionado y cómo
funcionan, tanto en las trincheras como a nivel de estrategia y política empresariales.
Eso es lo que haremos aquí.

Nuestra investigación y experiencia nos dicen que elementos de la auto-organización se

convertirá en herramientas valiosas para empresas de todo tipo. Sin embargo, vemos
desafíos reales en adoptar el enfoque mayorista — Zappos todavía está lidiando con
ellos, a pesar de que su círculo de adopción de la holacracia ha recuperado su posición.
Otras organizaciones han decidido que es demasiado consumido para ir todo. Mediano,
una compañía de redes sociales que recientemente dejó de lado la holacracia, encontró
que «era difícil coordinar esfuerzos a escala», explicó Andy Doyle, jefe de operaciones,
en una publicación de blog sobre el cambio. Usar la autogestión en toda una empresa
/
para determinar qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo se recompensará a las
personas es un trabajo duro e incierto, y en muchos entornos no dará sus frutos. Así
que también veremos las circunstancias en las que tiene sentido mezclar los enfoques
más nuevos con los modelos tradicionales.

¿Cuál es el sorteo?
Para comprender mejor el impulso detrás de los modelos de autogestión, considere lo
que los líderes necesitan más de sus organizaciones: fiabilidad y adaptabilidad. La
confiabilidad significa muchas cosas, como generar retornos predecibles para los
accionistas, cumplir con las regulaciones, mantener niveles de empleo estables y
satisfacer las expectativas de los clientes. También lo hace la adaptabilidad: Por ejemplo,
algunas situaciones requieren muchos pequeños ajustes en la producción o fabricación
para satisfacer las necesidades locales, mientras que otras exigen cambios
fundamentales en la estrategia o las capacidades.

Todas las organizaciones deben lograr tanto fiabilidad como adaptabilidad hasta cierto
punto, pero generalmente una eclipsa a la otra. El exceso de estandarización en aras de
la fiabilidad puede hacer que las empresas no sean sensibles a los cambios en los
mercados. Demasiado énfasis en la adaptación puede hacer que se fragmenten y pierdan
el apalancamiento que viene con el enfoque y la escala (recuerde cómo Apple lanzó
durante el paréntesis de Steve Jobs). Aunque las jerarquías administrativas pueden errar
en cualquier dirección, la mayoría de las veces se inclinan a favor de la fiabilidad y crean
rigidez y burocracia.

Los empleados también necesitan

TRES MITOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES fiabilidad y adaptabilidad. Para ser
AUTOGESTIONABLES eficaces en el trabajo, las personas
#1. No hay estructura
organizativa deben tener un entorno de trabajo
estable, acceso a recursos críticos y
objetivos y responsabilidades claros.
Pero también deben tener margen de
maniobra para adaptarse a las
condiciones cambiantes y tomar las
decisiones correctas en el momento, y
/
 las jerarquías de gestión a menudo no
proporcionan esa flexibilidad y
discreción.

Cuando eres ejecutivo, no es fácil saber

el equilibrio adecuado de fiabilidad y
adaptabilidad, e incluso si lo hace, es
difícil conseguir que una organización
funcione en consecuencia. De ahí el
gran interés en que las organizaciones
De hecho, los modelos de autogestión «sientan su camino» hacia el equilibrio
están intrincadamente anidados. Un deseado a través de la autogestión, que
círculo de holacracia, por ejemplo, en realidad ha existido durante décadas.
puede contener varios subcírculos, Se podría decir que comenzó hace 65
cada uno con subcírculos propios. En
Zappos, el círculo general de la años, cuando Eric Trist, un miembro
compañía —el único círculo que no está temprano del Tavistock Institute (una
anidado dentro de otro— tiene 18 organización sin fines de lucro británica
subcírculos, y el número promedio de que aplica ideas de ciencias sociales a la
subcírculos es 1,8. vida organizacional) observó la
capacidad de los equipos
autogestionados para aumentar
sustancialmente la productividad en las minas de carbón.

En aquel entonces, la minería de «largo» era la mejor práctica indiscutible. Cada equipo
realizó una sola tarea, y las tareas se realizaron secuencialmente, un modelo que fusionó
la gestión científica de Frederick Taylor y las líneas de montaje de Henry Ford. Un
equipo tuvo que terminar su turno antes de que el siguiente pudiera comenzar. Pero los
mineros en South Yorkshire, Inglaterra, comenzaron espontáneamente a organizar su
trabajo de manera diferente. Los grupos autónomos multicalificados, el intercambio de
roles y los turnos con mínima supervisión les permitieron extraer carbón las 24 horas
del día, sin esperar a que terminara un turno previo. A pesar de la creencia
predominante de esa época de que la alta productividad vino con la realización de la
misma tarea una y otra vez, la productividad se disparó.

/
Los equipos autogestionados tomaron diferentes formas a medida que ganaron
popularidad en las décadas de 1970 y 1980. En Europa se convirtieron en sinónimo de
gestión participativa y la democracia industrial. En Japón se transformaron en círculos
de calidad y esfuerzos de mejora continua. En los Estados Unidos se convirtieron en el
marco de organización de los grupos de trabajo de innovación. El traslado a equipos
autogestionados produjo avances en muchas empresas, principalmente en contextos de
fabricación y operación de servicio. La planta Volvo en Kalmar, Suecia, redujo los
defectos en un 90% en 1987. FedEx redujo los errores de servicio en un 13% en 1989. A
finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990 C&S Wholesale Grocers
creó un almacén de equipos autogestionados, que gozaba de una ventaja de costo del
60% sobre los competidores, y General Mills aumentó la productividad hasta un 40% en
las plantas que adoptaban equipos autogestionados.

Estos equipos se hicieron más comunes a lo largo de la década de 1990, alimentados por
la promesa de una mayor productividad en el trabajo cada vez más complejo y
dinámico. En la mayoría de las empresas que las utilizaban, sólo una fracción de los
empleados estaban involucrados, generalmente en áreas que exigían más adaptabilidad
que fiabilidad. Con el tiempo emergieron en entornos donde los individuos podían
monitorear fácilmente su propio rendimiento y alterar iterativamente su forma de
trabajar.

LECTURAS ADICIONALES Eventualmente la gente se pregunta,¿Por

Primero, vamos a despedir a todos los gerentes qué parar en equipos autogestionados?
Artículo De La Revista by Gary Hamel Después de todo, las estructuras
Morning Star, un procesador de alimentos líder, fuertemente matrixadas y las complejas
demuestra cómo crear una organización que combine relaciones de información que rodean a
disciplina de gestión y flexibilidad centrada en el esos equipos a menudo los doblan y
mercado, sin jefes, títulos ni promociones.
frustran su eficacia. Por ejemplo, cuando el
CEO de C&S Rick Cohen visitó Harvard
Business School, hace más de una década,
para hablar sobre el éxito de su empresa
con equipos autogestionados, dijo a los estudiantes que «lo más difícil es mantener a los

/
gerentes fuera del proceso y dejar que los equipos hagan lo que hacen». ¿Por qué no
atacar la matriz de frente aplicando los principios de autogestión a instituciones
enteras?

De hecho, las organizaciones han comenzado a avanzar en esa dirección. Los

académicos de gestión Warren Bennis y Henry Mintzberg cada uno observó un cambio
hacia la adhocracia (estructuras de gestión flexibles e informales) en el decenio de 1980.
Una década más tarde, Internet sirvió como modelo para lo que algunos llamaron«la
empresa en red». Más recientemente, el movimiento de código abierto, las
metodologías ágil y scrum, y el economía compartida han inspirado estructuras
participativas y receptivas: holacracia, podularidad (un modelo con raíces en la
tendencia del desarrollo ágil de software a dividir tareas en pequeños incrementos y
trabajar con una planificación mínima e iteraciones rápidas), y una gama de variaciones
específicas de la empresa en la autoorganización. Estos son solo los últimos intentos de
utilizar la autogestión para conciliar la fiabilidad y la adaptabilidad.

Las nuevas formas resisten restricciones jerárquicas, pero de alguna manera,

contrariamente a los argumentos populares, ellas parecerse burocracia como el
sociólogo Max Weber lo definió a principios del siglo XX. La burocracia vested ó
autoridad en reglas y roles despersonalizados en lugar de en estatus, clase o riqueza. La
idea era liberar a los individuos de la regla dictatorial de jefes caprichosos. Los sistemas
autogestionables pretenden lograr lo mismo, con menos rigidez. En ese sentido, se
podría pensar en ellos como Burocracia 2.0.

¿Qué es fundamentalmente diferente aquí? Lo es cómo las nuevas formas van a

equilibrar la fiabilidad y la adaptabilidad, y el equilibrio que tratan de alcanzar. Si las
organizaciones tradicionales se esfuerzan por ser máquinas gobernadas por la física
newtoniana, prediciendo y controlando con precisión las trayectorias de las partículas
individuales, entonces las estructuras autogestionables son similares a los organismos
biológicos, con su rápida proliferación y evolución.

Aspecto de las organizaciones autogestionadas

/
Dado su origen en equipos autogestionados, no es sorprendente que las organizaciones
autogestionadas tengan códigos de conducta similares: los miembros comparten la
responsabilidad por el trabajo, la autoridad sobre cómo se cumplen los objetivos, la
discreción sobre el uso de los recursos y la propiedad de la información y el
conocimiento relacionados con el trabajo.

Pero, ¿qué significa, en la práctica, dirigir toda una empresa de esta manera? Una serie
de empresas han dado el salto, entre ellas Morning Star, fabricante de productos de
tomate; Valve, desarrollador de videojuegos y plataformas de juegos; W.L. Gore,
fabricante altamente diversificado; y, por supuesto, Zappos. (Para más información
sobre Morning Star, consulte«Primero, vamos a despedir a todos los gerentes», por
Gary Hamel, HBR, diciembre de 2011.) Como se mencionó, hemos visto variaciones en
el tema de la auto-organización, pero el más conocido y más especificado de estos
sistemas es la holacracia. Tanto porque su formalidad hace que sea algo más fácil fijar y
examinar como porque se ha implementado con más frecuencia y a mayor escala que
otros diseños, nos centramos significativamente en ello en este artículo.

Los modelos de autoorganización suelen compartir tres características:

Equipos son la estructura.

En la holacracia, son «círculos»; en podularidad, «vainas»; en Valve, «cabales»; y en
muchas empresas, simplemente «equipos». Cualquiera que sea su nombre, estos
componentes básicos (no individuos, y no unidades, departamentos o divisiones) son
los componentes esenciales de sus organizaciones. Dentro de ellos, los roles
individuales se definen y asignan colectivamente para llevar a cabo el trabajo. Al igual
que en las organizaciones tradicionales, puede haber diferentes equipos para diferentes
proyectos, funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto,
servicio). Pero las empresas autogestionadas tienen muchas más de ellas: la estructura
organizativa general se corta mucho más finamente. Después de que Zappos
implementara la holacracia, 150 unidades departamentales evolucionaron en 500
círculos.

La modularidad permite una mayor actividad plug-and-play en toda la empresa que en

un sistema en el que los equipos se sientan directamente en unidades y departamentos
particulares. Y los equipos van y vienen a medida que los empleados perciben los /
cambios en las necesidades de la
organización (al igual que los equipos de
tareas y los equipos de proyectos en las
organizaciones tradicionales, pero sin la
estructura de matriz circundante, que tiene
una forma de mantener grupos ad hoc juntos
incluso después de que sean irrelevantes).
Algunos equipos son más fugaces que otros.
A medida que surgen nuevos objetivos,
tareas e iniciativas, los individuos crean
círculos o vainas o cabales para abordarlos.
Por ejemplo, la cadena de televisión pública
de St. Louis, KETC, moviliza equipos
temporales para traer voces e historias de la
comunidad a la programación en respuesta a
eventos importantes, como la crisis
financiera y los recientes acontecimientos en
Ferguson.

Los
ellosequipos
mismos.se diseñan y gobiernan
Aunque la autoorganización evita en gran
medida los patrones tradicionales de
jerarquía, los equipos están anidados dentro
de una estructura más grande, que tienen
una mano en la forma y el refinamiento. Las
organizaciones holacráticas ratifican una
constitución, un documento vivo que esboza
las reglas por las cuales se crean, cambian y
eliminan los círculos. Así que los círculos no
sólo se manejan a sí mismos; dentro de esas
directrices, también se diseñan y gobiernan a
sí mismos. La Constitución no dice cómo la
gente debe hacer sus tareas. Explica de una
manera amplia cómo los círculos deben
/
 formar y operar: cómo deben identificar y
asignar roles, qué límites deben tener los
roles y cómo deben interactuar los círculos.

En Morning Star, que desarrolló su propia

forma de autogestión, los empleados (en
consulta con los compañeros de trabajo
pertinentes) elaboran acuerdos formales
conocidos internamente como«cartas de
entendimiento de colegas» (CLOUS). Estos
describen responsabilidades, actividades y
objetivos generales y contienen métricas
muy detalladas para evaluar el rendimiento.
Las CLOUS son esencialmente contratos que
articulan los compromisos laborales de los
empleados con la organización, como el
rendimiento anual pre vistas que permiten a
sus colegas saber lo que pueden contar con
usted para lograr. Los términos se
renegocian formalmente cada año, pero
pueden cambiarse en cualquier momento para reflejar los nuevos requisitos laborales y
las habilidades e intereses cambiantes de las personas.

El liderazgo es contextual.
En las organizaciones autogestionadas, el liderazgo se distribuye entre roles, no entre
individuos (la gente suele tener múltiples roles, en varios equipos). Las
responsabilidades de liderazgo cambian continuamente a medida que cambia el trabajo
y cuando los equipos crean y definen nuevos roles. La tecnología es esencial para
mantener estos cambios rectos. En una holacracia, por ejemplo, el software empresarial
como GlassFrog o HolaSpirit se utiliza normalmente para codificar el propósito, la
responsabilidad y los derechos de decisión de cada círculo y rol, y la información es
accesible para cualquier persona de la organización. En Morning Star, los CLOUS se
almacenan en un servidor interno que hace que los compromisos de cada individuo

/
sean visibles para todos en la empresa. Transparencia permite la integración entre
equipos; todos los roles ligeramente diferenciados son más fáciles de encontrar que en
una organización tradicional.

Cuando alguien no es un buen ajuste

TRES MITOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES para un papel, se reasigna a otra
AUTOGESTIONABLES persona. Por supuesto, asignar roles es
#2. La
existe jerarquía ya no trabajar en sí mismo. En una holacracia,
también hay un papel para eso, el
«enlace principal», que también asume
la responsabilidad de conectar un
círculo con los círculos más grandes que
lo abarcan (por ejemplo, vincular las
redes sociales con el marketing y las
comunicaciones). En formas más
vagamente definidas de autogestión,
como la podulidad, los roles se
reasignan de forma flexible, pero queda
en manos de la organización averiguar
cómo hacerlo.

Estas tres características se suman a una

organización que responde a los
Zappos tiene el doble de roles de requerimientos del trabajo más que a las
«enlace principal» que tenía los directivas de cualquier individuo
gerentes antes de la holacracia. ¿Qué es poderoso. La administración tradicional
diferente, aparte de la etiqueta? La sale mal cuando el jefe puede prescribir
responsabilidad de liderazgo pertenece lo que debe hacerse (o cómo) debido a
a los roles, no a los individuos en ellos.
La autoridad puede ser contextual, pero una descripción del trabajo, no porque
él o ella tenga una visión particular de lo
existe.
que producirá el resultado deseado. Las
organizaciones autogestionadas quitan
gran parte de esta capacidad de prescribir, utilizando procesos de estructuración (en
lugar de una estructura fija) para mantener el orden y la claridad.
/
Lo que tratan de lograr en el terreno
Experimentos recientes con organizaciones autogestionadas se han centrado en algunas
formas de mejorar el rendimiento. En cada área, han tenido éxito, pero también
problemas.

Diseñar roles que coincidan

objetivos de la organización.con las capacidades individuales con los
En las organizaciones tradicionales, cada empleado trabaja dentro de un rol único y
ampliamente definido, y a menudo es difícil para las personas esculpir o cambiar de
trabajo. En los sistemas de autogestión, las personas tienen carteras de varios roles muy
específicos (los empleados de Zappos ahora tienen 7,4 roles, en promedio), que ellos
fabrican y revisan para abordar las cambiantes necesidades organizativas e individuales.

Negociando unos con otros, los empleados asignan deberes a los más adecuados para
llevarlos a cabo. El proceso permite que las personas jueguen con sus fortalezas e
intereses y sirve como un control de seguridad contra roles que pueden ser útiles para
una persona pero perjudiciales para el equipo o la organización. En Morning Star, las
personas redactan y ajustan conjuntamente sus CLOU para que coincidan las
capacidades con el trabajo. Zappos ha puesto en marcha un sistema de «insignias» que
permiten a los empleados transmitir de un vistazo las habilidades que tienen para
ofrecer. Las insignias son otorgadas a los aprendices por empleados que ya son
competentes como, por ejemplo, un «escritor novato» (alguien con permisos limitados
que puede responder a correos electrónicos dirigidos al cliente en momentos de
necesidad) o un «genio GlassFrog» (alguien con un conocimiento profundo del software
de holacracia). En una holacracia, los miembros del círculo pueden objetar un cambio
de rol sugerido si «mueve el círculo hacia atrás». La persona que propone el cambio
debe abordar la cuestión planteada o, como último recurso, abandonar la propuesta.

LECTURAS ADICIONALES Este enfoque del diseño de roles da a las

personas espacio para crecer en el trabajo.
Considere a Ryan, un desarrollador de
software en ARCA, una empresa global de
fabricación y servicios donde uno de
nosotros pasó más de un año observando la
implementación de la holacracia. Desde el
/
 principio, Ryan—que se apasionaba por el
diseño de interfaces de usuarios—vio una
necesidad insatisfecha de garantizar que el
software de ARCA tuviera una apariencia
coherente. En una de las reuniones
estructuradoras de su equipo, planteó la
idea de crear un papel para este trabajo:
La trampa de transparencia enlace de interfaz de usuario. Nadie en el
Artículo De La Revista by Ethan Bernstein círculo pensó que esto causaría ningún
Demasiada apertura puede ser contraproducente. La daño, por lo que el rol fue creado y el enlace
privacidad es igual de importante para el rendimiento. principal lo asignó a Ryan, quien también
continuó desempeñando el rol de
desarrollador de software. Esto le permitió
mejorar simultáneamente el rendimiento
del grupo y buscar una oportunidad de crecimiento profesional.

A diferencia de las estructuras fijas construidas en torno a especialistas que se dedican a

una función a tiempo completo, estas nuevas formas organizativas permiten a los
empleados convertirse en «jugadores de servicios públicos», con roles altamente
enfocados que pueden ocupar múltiples áreas del negocio. Tome Karl, que llegó a ARCA
antes de que implementara la holacracia. Reciente graduado de la facultad de derecho,
tenía poca experiencia en negocios, pero mostró un gran potencial con sus habilidades
legales y analíticas. Su versatilidad le permitió asumir múltiples roles en la empresa en
crecimiento, en ventas, servicios legales y operaciones. Sin embargo, mientras trabajaba
en grupos funcionales, sentía que sus contribuciones se estaban perdiendo en la
estructura organizativa. Cuando la compañía adoptó la holacracia, los muchos papeles
de Karl en múltiples círculos se volvieron explícitos y visibles. Pensó que su valor era
más claramente reconocido, lo que le daba aún más confianza para iniciar cambios y
tomar decisiones. Karl dijo: «Pre-holacracia, me sentí bastante empoderado pero
siempre manejaba cosas por la gente. Creo que una organización que implementa la
holacracia está diciendo: «Ya no tienes que correr cosas por nosotros». He aprovechado
la oportunidad para ejercer más juicio y discreción». Como uno de sus compañeros
señaló unos meses en el nuevo sistema, «Holacracy realmente ha expandido su
influencia en la empresa».
/
¿Cómo encajó Karl en todo este trabajo? Holacracy le dejó deshacerse de papeles que no
eran un buen uso de su tiempo. Por ejemplo, utilizó el proceso de estructuración para
crear algunas responsabilidades administrativas y plantearlas como un papel separado,
que el eslabón principal llenó de una nueva contratación entusiasta. Aunque este
cambio de responsabilidades fue iniciado por un contribuyente individual, no por un
gerente, fue altamente formalizado y oficial.

La ventaja de diseñar roles de esta manera es sencilla: Debido a que los empleados están
impulsando el proceso, tienen una mayor sensación de hacer progresos reales en el
trabajo significativo. Casi 12.000 puntos de datos de Teresa Amabile sobre la calidad
de«vida interior en el trabajo» muestran que tener una sensación diaria de movimiento
hacia adelante, incluso las ganancias más pequeñas, junto con colegas que proporcionan
recursos, consejos y ayuda son, con mucho, los dos factores más significativos que
diferencian los días buenos de los malos. Estos factores están fuertemente asociados
con la resolución creativa de problemas, la motivación y el compromiso. Aunque los
estudios sobre los efectos de los equipos autogestionados en la participación de los
empleados han mostrado resultados desiguales, las organizaciones autogestionadas
están explícitamente diseñadas para eliminar los obstáculos al progreso diario en el
trabajo de todos y para establecer a los colegas como «catalizadores» positivos entre sí.

Suponiendo que la conexión se confirma, ¿es el cambio de los empleos tradicionales a

un mayor número de microroles un beneficio neto? Posiblemente, pero la proliferación
de roles también tiene costos. Crea tres tipos de complejidad, todas relacionadas con el
capital humano:

En primer lugar, complica realmente haciendo el trabajo, porque los empleados luchan
con la fragmentación. Un importante corpus de literatura sobre el establecimiento de
metas (resumido acertadamente por Marc Effron y Miriam Ort en su libro Gestión de
talentos de una página) encuentra que los empleados tienen un rendimiento menos
bueno en cada objetivo, ya que asuman más allá de un puñado. En Zappos, cada uno de
los 7,4 roles que un individuo cumple contiene un promedio de 3,47 responsabilidades
distintas, lo que resulta en más de 25 responsabilidades por empleado. La gente se
ocupa de dónde centrar su atención y cómo priorizar y coordinar entre los círculos,
incluso con problemas de programación simples. Para abordar parcialmente estos
/
desafíos, Zappos está probando una herramienta (modelada según los sistemas
presupuestarios ordinarios, pero expandida más allá de los montos en dólares o los
límites de la cuenta de personas) llamada People Points: Cada círculo obtiene un cierto
número de puntos con los que reclutar a personas para desempeñar funciones, con la
dirección superior que determina los puntos mediante la evaluación del valor comercial
del trabajo del círculo. (La compañía está explorando modelos de crowdfunding para
reemplazar este presupuesto de arriba hacia abajo). Y cada zapponiano obtiene un
presupuesto: 100 puntos para asignar como él o ella elija. El sistema sirve como un
mercado para el trabajo que se necesita realizar, permitiendo a una persona trabajar en
varios equipos sin que se le diga dónde trabajar. También impone a los empleados la
responsabilidad de llenar su tiempo con papeles valiosos.

En segundo lugar, tener tantos roles complica compensación. A medida que las personas
reúnen sus carteras personales de roles, se hace difícil encontrar puntos de referencia
claros o tasas de mercado. Por ejemplo, ¿cuánto le pagaría a alguien que dividiera su
tiempo entre desarrollar software, servir como enlace principal para un equipo de
desarrollo de software, trabajar en estrategia de marketing, crear capacitación interna
de liderazgo, hacer extensión comunitaria y planificar eventos? Zappos está
experimentando con la compensación basada en la adquisición o aplicación de sus
insignias de habilidad. Pero la complejidad sigue siendo desalentadora.

En tercer lugar, la proliferación de roles complica contratación, tanto en la organización

como en funciones particulares. Aunque los nuevos empleados son contratados para
satisfacer necesidades específicas, rápidamente comienzan a agregar otros roles a sus
carteras. En los últimos tres meses de 2015, aproximadamente 1.500 empleados de
Zappos hicieron y recibieron 17.624 asignaciones de roles (11,7 por empleado), o
alrededor de 195 por día. Teniendo en cuenta ese volumen, la compañía desarrolló Role
Marketplace, una herramienta para publicar rápidamente roles abiertos y administrar
aplicaciones, con enlaces principales que finalmente deciden quién los ocupa. La
herramienta manejó casi una cuarta parte de esas 17.624 asignaciones. Utilizando
Puntos de Personas y Mercado de roles, un empleado podría encontrar, solicitar,
asignar y empezar a trabajar en un puesto en un solo día. Es una gran cantidad de
actividad de la que hacer un seguimiento, incluso si tienes software que ayudar.

Tomar decisiones más cerca del trabajo. /

La autogestión tiene como objetivo reducir la burocracia y las interminables
aprobaciones que normalmente se necesitan para tomar decisiones en las burocracias.
En las organizaciones tradicionales, las intrincadas redes de títulos, descripciones de
puestos y relaciones de informes pueden dificultar la idea de quién decide qué. En
algunos de los modelos más nuevos, como las holacracias, todos pueden ver quién
desempeña cada rol y de qué son responsables las personas. También se racionalizan los
procesos y normas para la toma de decisiones. En lugar de llevar ideas por el asta de la
bandera y esperar a que las respuestas vuelvan a bajar, los individuos van directamente
a las personas que se verán afectadas. Dentro de las holacracias, esto se conoce como «ir
de rol a rol». Esto significa que es menos probable que los mensajes se diluyan o
malinterpreten a través de capas de administración.

Se supone que la comunicación se vuelve más eficiente y precisa como resultado, lo cual
es bueno para la confiabilidad. Pero para hacer más inteligente decisiones en este tipo de
sistema, todos los miembros deben ejercer su poder y su voz, lo cual no siempre sucede.
Una idea errónea acerca de las organizaciones autoadministradoras es que eliminan las
diferencias de estatus. Aunque esas diferencias pueden mitigarse y, todavía existen y
debe gestionarse. Algunas personas tienen más poder que otras, y los gerentes que
solían supervisar ciertas actividades a veces pueden tratar de reafirmar el control, lo
que dificulta a los empleados saber si deben seguir el nuevo sistema o escuchar a su
antiguo jefe.

También puede ser difícil para la gente «dar un paso adelante» y reclamar su poder. Una
empleada de ARCA, observando que los miembros de su círculo no estaban desafiando
una orden de arriba hacia abajo de un ex jefe, dijo: «Siento que los empleados no han
explorado su agencia dentro de la holacracia». Para que tal agencia prospere, tanto los
gerentes como los subordinados deben desaprender viejos comportamientos. Otro
empleado, que anteriormente tenía un título directivo, habló de cuánto tiempo pasaba
aprobando las decisiones de los demás. Desde el paso a la holacracia, ha tenido que
cambiar al modo habilitador, alentando a los individuos a tomar decisiones por su
cuenta.

/
Los sistemas de autogestión refuerzan este desaprendizaje hasta cierto punto, a través
de la capacitación sobre cómo «trabajar» y «trabajar» en la estructura y a través de
procesos y normas que dificultan la reaparición de formas anteriores de poder. Por
ejemplo, 12 meses después de la implementación de la holacracia por parte de Zappos (y
sólo un par de meses antes de la oferta del paquete de indemnización), 400 empleados
habían completado la capacitación sobre holacracia de tres días, y 90 se habían
convertido en «facilitadores certificados» de gobierno y reuniones de trabajo. Pero los
entrenamientos no eliminan por sí mismos comportamientos problemáticos, como la
microgestión de otros o la vulneración de la autonomía de los antiguos subordinados.
Las viejas reglas de poder pueden estar profundamente arraigadas en la cultura y las
instituciones y pueden requerir una atención continua para desentrañar.

De lo que están hablando cuando dicen...

Un glosario de términos de autogestión, comenzando a nivel de organización y pasando al
nivel de equipo e individual.
ORGANIZACIÓN VERDE AZULADA: Un nuevo tipo de organización diseñada para permitir
que individuos «enteros» (no seres profesionales estrechos) se autoorganicen y
autogestionen para lograr un propósito organizacional orgánico (determinado no a través de
la planificación jerárquica sino de forma incremental, responsiva y desde abajo hacia arriba).
HOLACRACIA: El sistema de autogestión más ampliamente adoptado, desarrollado en 2007
por Brian Robertson. La autoridad y la toma de decisiones se distribuyen entre «círculos»
fluidos (definidos más adelante) en toda la organización, y la gobernanza se explica en una
constitución compleja.
PODULARIDAD: Un sistema de autogestión en el que cada unidad básica, o «pod», es
tratado como un microcosmos de toda la empresa y actúa en su nombre. Podularity tiene sus
raíces en ágil (definido a continuación).
ÁGIL: Una teoría de la gestión originada en el desarrollo de software. En un sistema de
trabajo ágil, los equipos multifuncionales y autogestionados resuelven problemas complejos
de forma iterativa y adaptativa, siempre que sea posible, cara a cara, con respuestas rápidas
y flexibles a las cambiantes necesidades de los clientes.
/
 CÍRCULO: En una holacracia, un grupo de «roles» (definidos a continuación) trabajando para
el mismo propósito; en esencia, un equipo que se forma o se disolvió a medida que cambian
las necesidades de la organización.
CÁBALA: En el desarrollador de videojuegos Valve, un equipo de proyecto multidisciplinario
que se forma orgánicamente para trabajar hacia un objetivo importante. «Votando con sus
pies», los empleados crean o se unen a una cábala porque sienten que el trabajo es
importante.
FUNCIÓN: En un círculo de holacracia, un conjunto de responsabilidades para un
determinado resultado o proceso. Los roles se pueden crear, revisar o destruir; los individuos
suelen tener más de uno, en varios círculos.
ENLACE PRINCIPAL: En un círculo de holacracia, el rol responsable de asignar otros roles y
asignar recursos. Un enlace principal tiene algunas características de un gestor tradicional,
pero está sujeto al proceso de gobernanza del círculo.
- ¿DE QUE SE HABLA? «Carta de entendimiento del colega» — en la empresa de
procesamiento de tomates Morning Star, un acuerdo elaborado por cada empleado en
consulta con colegas relevantes, que describe las funciones del empleado junto con métricas
detalladas de rendimiento.

Incluso si los empleados quiero para hablar, puede ser difícil absorber todas las reglas de
compromiso, y una vez que la gente comienza a aplicarlas, ese trabajo de
«estructuración» puede sentirse casi tan oneroso como la jerarquía bizantina que
reemplazó. Si cada círculo tiene una reunión mensual de gobierno, como es común en
las holacracias, y si los empleados están en círculos 4.1, en promedio, el tiempo de
reunión se suma. Hasta ahora, los empleados de Zappos han afrontado el reto haciendo
sus reuniones más eficientes y utilizando la tecnología para reducir la necesidad de
interacción directa. Por ejemplo, la compañía desarrolló un bot de Slack para organizar
reuniones de gobierno de acuerdo con reglas holacráticas. Aunque la facilitación
automatizada y las discusiones virtuales a través de Slack reducen la inversión de
tiempo, el trabajo de estructuración sigue siendo implacable, con cada persona
involucrada en aproximadamente una conversación de gobierno a la semana. En
Medium, la compañía de medios sociales que dejó de usar la holacracia, ese trabajo
/
resultó ser demasiado para sostener. Doyle dijo en su blog: «El sistema había
comenzado a ejercer un impuesto pequeño pero persistente sobre nuestra efectividad y
nuestro sentido de conexión entre sí».

Responder a las necesidades emergentes del mercado.

Tradicionalmente hemos idealizado a nuestros líderes como exploradores con visión
aguda que monitorean el horizonte para desarrollos que merecen la atención de la
organización y de su gente. Y gracias a los análisis cada vez más avanzados, las
observaciones de los líderes se han vuelto mucho más precisas. Sin embargo, una gran
cantidad de evidencia muestra que los esfuerzos por impulsar el cambio
programáticamente desde arriba, únicamente en respuesta a lo que ven los dirigentes
superiores, a menudo fracasan.

Las organizaciones autoadministradoras adoptan un enfoque diferente. Considere cómo

Valve tomó la decisión de expandirse de juegos de PC a hardware. Los más de 400
empleados de la compañía se autoasignan el 100% de su tiempo a proyectos que
consideran valiosos para los clientes. Colaboran en cabales, que las personas forman y
reforman, proyecto por proyecto, juntando sus escritorios, a menudo varias veces al día.
Cuando unos pocos empleados se cansaron lo suficiente de las repetidas solicitudes de
hardware de los clientes que permitirían a la gente jugar juegos en la sala de estar,
formaron una cábala para investigar la idea. Cuando otros reconocieron la
vulnerabilidad estratégica potencial de Valve a una tienda Windows «cerrada»,
asignaron algún tiempo a ese problema. En ninguno de los dos casos sonaba una sirena
desde un mirador en lo alto; los problemas se detectaron y abordaron en el terreno, a
través de una constante acumulación de talento. En noviembre de 2015, las cabinas
facilitaron uno de los mayores lanzamientos de hardware del año para juegos de PC,
construido sobre una plataforma abierta que indica la voluntad y la capacidad de Valve
para protegerse contra la amenaza de que se cierre fuera de los equipos de los clientes.

Es posible, sin embargo, ser también sensible a sus clientes. Steve Jobs señaló que el
mercado no siempre sabe lo que quiere. Como La investigación de Bain sobre el
crecimiento a través de la simplicidad , añadir SKU en respuesta a las necesidades
percibidas del cliente puede significar menos ingresos. Y Bob Moesta, cuyo Re-Wired
Group asesora a las organizaciones en innovación del lado de la demanda, distingue
entre lo que los clientes piden explícitamente a las empresas que suministren y una /
visión más holística de la demanda. Dice que este último es donde se crea el valor real,
pero las organizaciones necesitan un nivel de reflexión que vaya más allá de la simple
capacidad de respuesta. Aunque es importante estar cerca de sus clientes, también es
fundamental mantener una perspectiva más amplia para que no los siga por un
acantilado.

Puede suponer que los tres objetivos de las estructuras de autogestión (diseñar roles que
coincidan con las capacidades individuales con los objetivos de la organización, tomar
decisiones más cerca del trabajo y responder a las necesidades de los mercados
emergentes) harían que los líderes fueran menos relevantes. Sin embargo, uno de los
mayores desafíos de la aplicación de los objetivos a escala es la falta de liderazgo.
Cuando el liderazgo es una responsabilidad compartida, todos deben entenderlo y
practicarlo. Acabas con más jefes formales de equipo a medida que aumenta el número
de módulos. Desde que adoptó la holacracia, Zappos ha pasado de 150 líderes de equipo
a 300 enlaces principales, que son responsables de sus 500 círculos.

Por supuesto, la gestión se ve diferente en estas estructuras. Se trata menos de

supervisión y dirección y más de diseñar, facilitar y entrenar. Un ex gerente de ARCA
dijo: «El liderazgo puede ser aún más importante en una holacracia que en una
estructura de gestión tradicional. Hay que liderar con el ejemplo y reunir a las tropas en
lugar de confiar en la autoridad». Los miembros de los equipos de autogestión han
estado diciendo cosas similares durante décadas.

Costos y beneficios «Por encima de las trincheras»

Hasta ahora hemos mirado la autogestión en el terreno. Pero, ¿cómo funciona a un nivel
macro, donde las organizaciones establecen una dirección estratégica, supervisan las
operaciones globales y dan forma a su rendimiento y trayectoria generales?

Considere una gran empresa de bienes envasados de consumo como PepsiCo.

Supongamos que está decidiendo si cambiar la mezcla de ingredientes de un producto
hecho para un determinado mercado en respuesta a la demanda de los consumidores de
menos edulcorantes artificiales. La autogestión facilita naturalmente tales cambios. Las

/
personas que tocan la decisión se reúnen, evalúan la oportunidad, clasifican los detalles
prácticos (por ejemplo, interrumpir el uso de ciertos proveedores), y luego hacen que
suceda, todo sin interferencia de arriba.

Sin embargo, una empresa de escala PepsiCo tiene una agenda operativa multifacética,
que puede incluir la simplificación de la cadena de suministro global y la liberación de
capital para adquisiciones. Para lograr estos objetivos, necesitará más que una variedad
de pequeños movimientos locales. De hecho, probablemente tendrá que tomar acciones
que no son óptimas en una serie de contextos específicos. Por ejemplo, la consolidación
de proveedores reducirá la complejidad y los costos en general, pero se perderá algunos
proveedores de nicho que podrían ofrecer una mayor calidad y precios más bajos en los
mercados emergentes. Las estructuras que transmiten orientación desde la parte
superior están mejor equipadas que las organizaciones autogestionadas para hacer
concesiones locales al servicio de escala, una ventaja crítica para una empresa global de
CPG.

Esto es doblemente cierto cuando se trata de estrategia corporativa. La mayoría de los

ejecutivos ven la estrategia como una característica esencial, pero los defensores de
organizaciones autogestionadas —como el cofundador de la holacracia (y codificador)
Brian Robertson— argumentan que en realidad es un error. Robertson escribe en su
libro sobre la holacracia: «Cuando se impone un 'deber', como en 'Yo debería ser X
dentro de cinco años', se crea un apego a ese resultado; el apego limita su capacidad de
sentir cuando la realidad no va en esa dirección, o cuando surgen otras oportunidades
posibles que podrían entrar en conflicto con lo que primero se propuse lograr.» Debido
a que es una regla básica de la holacracia que puedes revisar cualquier decisión cuando
quieras, Robertson agrega, «te resultará muy difícil conducir los comportamientos de
los demás sobre la base de objetivos definidos de antemano». A pesar de que la
planificación estratégica no está explícitamente prohibida, estos planes a menudo son
reemplazados por reglas prácticas continuamente actualizadas que toman la forma de
«enfatizar X, incluso sobre Y.» En Zappos, proporcionar el mejor servicio al cliente y
aumentar las ganancias a corto plazo son principios rectores, pero si los empleados
tienen que elegir entre ambos, saben elegir el servicio al cliente.

/
En nuestra opinión, este enfoque para establecer la dirección no es viable para ciertos
tipos de organizaciones. Tome Sirius XM: Ha invertido miles de millones de dólares
para crear una infraestructura de radio satelital que generará retornos durante décadas,
por lo que necesita una estrategia global clara, estable y consistente. W.L. Gore, con su
cartera de innovaciones tecnológicas que se pueden llevar al mercado de diferentes
maneras, requiere mucho menos maniobras estratégicas de arriba hacia abajo. Zappos
probablemente esté en algún lugar intermedio. Su posicionamiento estratégico ha sido
claramente diferenciado durante muchos años, y gran parte de lo que ha sucedido desde
que adoptó la holacracia representa una extensión de eso. Sin embargo, Zappos se ha
adaptado a un mercado cambiante al hacer cambios significativos en la combinación de
productos, la segmentación de clientes y los precios. Trabajando en el marco de la
holacracia, la compañía logró un aumento interanual del 75% en los beneficios
operativos en 2015 como resultado de esos movimientos estratégicos. Por lo tanto,
aunque es difícil decir si la holacracia permitiría a la compañía navegar por los cambios
importantes en el entorno competitivo, los primeros signos son prometedores.

Encontrar la cantidad correcta de autogestión

Como hemos aprendido de los equipos de autogestión, los argumentos generales a favor
o en contra de la aplicación amplia de los principios de la autogestión pierden un punto
importante: la mayoría de las organizaciones, en particular las grandes corporaciones,
deberían adoptar estas técnicas en parte, no en su totalidad. Nos sorprendería que más
del 20% del Global 1000 se viera«verde azulado» en 2030, para usar el término de
Frederic Laloux para organizaciones «integrales, evolutivas y autogestionables. Pero
también nos sorprendería si más del 20% No lo hice se basan significativamente en
algunas de las técnicas dentro de sus marcos corporativos.

Ya se está produciendo una gran

TRES MITOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES cantidad de adopciones fragmentarias.
AUTOGESTIONABLES Procter & Gamble, por ejemplo, opera
#3. Todo
consenso se decide por una compleja organización matriz con el
fin de integrar sus muchas categorías de
marca, geografías y funciones. Pero
también cuenta con un vasto programa
de innovación abierta, en el que equipos
/
 de personas fuera de los muros de P&G
se organizan para resolver los
problemas de la empresa. Google y 3M
también ofrecen ejemplos familiares:
Durante décadas se ha alentado a los
empleados a dedicar un porcentaje de su
tiempo al trabajo autodirigido, una
economía voluntaria que existe junto
La mayoría no regla—y no todos tienen con la economía más dirigida de la
que estar de acuerdo con cada idea que
avanza. En una holacracia, por ejemplo, jerarquía gerencial.
cualquier miembro del círculo puede
proponer cambios, y se adoptan a Decidir dónde aplicar la autogestión en
menos que otro miembro se oponga con una organización depende de tres
el argumento de que dañarían el círculo. preguntas: ¿Qué necesita ser confiable?
¿Qué tipos de adaptación son
importantes? Y qué formas
organizativas producirán el equilibrio correcto en este caso?

Usar principios de autogestión para diseñar una organización completa tiene sentido si
el nivel óptimo de adaptabilidad es alto, es decir, si la organización opera en un entorno
de rápido cambio en el que los beneficios de realizar ajustes rápidos superan con creces
los costos, los ajustes incorrectos no serán catastróficos, y la necesidad de controles
explícitos no es significativa. Es por eso que muchas empresas emergentes son
adoptantes tempranamente. El negocio de diseñar y desarrollar juegos también se ajusta
bien a estos criterios, como Valve descubrió. Pero en industrias basadas en la confianza,
como la banca minorista y la contratación de defensa, prevalecen las estructuras
jerárquicas, incluso si hay espacio para competidores de nicho (en la banca, piense en
Umpqua, famoso por tener un teléfono en cada sucursal que permite a los clientes
llamar a la oficina del CEO) o para ciertas unidades dentro del (como el Skunk Works
original en Lockheed Martin) para ir en contra del grano tradicional.

Las empresas también deben determinar cuánta jerarquía y proceso necesitan para
garantizar la coherencia y qué otros tipos de «pegamento», como el propósito
compartido y una brújula ética común, pueden utilizar. El «Informe sobre cómo» de
/
Dov Seidman cuantifica el grado en que varias empresas confían en esos otros
elementos cohesivos y vincula el autogobierno con una serie de resultados de
rendimiento. Ver cómo les ha ido a otros puede ayudar a las organizaciones a
determinar si, y dónde, este pegamento en particular tiene sentido para ellas.

En última instancia, y algo irónicamente, la próxima generación de equipos

autogestionables está exigiendo una nueva generación de líderes: individuos mayores
con la visión de ver dónde es mejor dejar de lado la jerarquía para otra forma de operar,
pero también con el valor de defender la jerarquía donde sirve a la institución. objetivos
fundamentales.

A version of this article appeared in the July–August 2016 issue (pp.38–49) of Harvard Business Review.

Ethan Bernstein is the Edward W. Conard Associate Professor of Business

Administration in the organizational behavior unit at Harvard Business School and a
coauthor of “The Impact of the ‘Open’ Workspace on Human Collaboration” (Royal Society,
July 2018). Twitter: @ethanbernstein

John Bunch is adviser to the CEO and holacracy implementation lead at Zappos.

Niko Canner is the founder of Incandescent. Follow him on Twitter: @nikocanner.

Michael Lee is a doctoral candidate at Harvard Business School. Follow him on Twitter:
@yanche.

/
Jennifer Carey 3 years ago
Great article. I'm an independent consultant specialized in helping purpose driven organizations. I'm keenly
interested in self organizing governance models and have been following this movement for some time. One
thing that I keep noticing is that nobody seems to be aware of Sociocracy which is a system of self
governance that Brian Robertson borrowed many of his ideas from when he developed Holacracy. Like
Holacracy, Sociocracy has been widely adopted, though less so in the United States. It has seasoned
consultants that are used to helping organizations adopt and adapt and It has been being used and refined
for over 50 years across a variety of industries. It's also flexible when it comes to hierarchy and seems to
balance many of these areas well...I am really curious why this model isn't part of the conversation?
 Reply 10
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