1.

Estructura del mantenimiento

1.1. Función
El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad
de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados altamente
competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de
respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han
estado, pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la
empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados. Debido a que el ingreso
siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos
de mejora, y con ello los recursos, en la función de producción.

El mantenimiento fue “un problema” que surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un
mal necesario, una función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida
y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un largo período es
difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que
evidencian sino que requiere la integración del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha
volcado la atención sobre un área relegada: el mantenimiento. Ahora bien, ¿cuál es la participación del
mantenimiento en el éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en:

· Costos de producción.
· Calidad del producto servicio.
· Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por citar solo un ejemplo, el
cumplimiento de plazos de entrega).
· Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e
implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio.
· Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.
· Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.
· Imagen y seguridad ambiental de la compañía.

Como se desprende de argumentos de tal peso, " El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce
un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien,
¿dónde y cómo empezar a potenciar a nuestro favor estas oportunidades? Quizá aquí pueda encontrar algunas
pautas.

Mantenimiento

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes
y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos
en el área laboral.
1.2. Evolución del desarrollo industrial
Se distingue tres etapas en la evolución de la empresa productiva, si ha pretendido mantenerse en vanguardia:

1. Etapa cantidad de • Producir la máxima cantidad a bajo costo.

producción • La calidad no es prioritaria.
• La mano de obra debe producir.

2. Etapa calidad de • Producir con calidad (eslogan: “la calidad es tarea de

producción todos”)
• Desarrollo de técnicas para el control de la calidad.
• Los equipos de producción deben producir (se eleva su
grado tecnológico para obtener la calidad establecida).

• Producir al mínimo costo y máxima calidad (máxima

3. Etapa disponibilidad equipos productividad).
de producción • Los equipos de producción son más caros y complejos.
• Influencia del mantenimiento: organizado, eficiente y
desarrollado que garantice a un costo competitivo la
disponibilidad de los activos productivos.

1.3. Evolución del mantenimiento

El mantenimiento también ha tenido su evolución coincidiendo más o menos con las etapas anteriores, aunque en
las dos primeras ha pasado inadvertido cuando las cosas marchaban bien y ha sido calificado de ineficaz y costoso
en otras situaciones.

Etapa 1 (hasta 1950) • Organización y planificación mínimas (mecánica y

Mantenimiento por rotura engrase).
o avería • Industria poco mecanizada, las paradas de los
equipos no tenían demasiada importancia.
• Maquinaria sencilla y fiable: fácil de reparar.

• Crece la automatización y la complejidad de su

Etapa 2 (1960) mantenimiento
Mantenimiento • Nace en EE.UU. el concepto de mantenimiento
productivo (PM) productivo (PM): planificar y mejorar la productividad
mediante acciones adecuadas de mantenimiento en los
equipos.
• PM engloba:

Etapa 3 (1970) • TPM nace en Japón (desarrollado por el grupo

Mantenimiento Toyota). En Europa no comienza hasta finales de la
productivo total (TPM) década de los 80.
• Mantenimiento integrado en la producción: todos los
operadores participan en el mantenimiento de los equipos de
producción.
• TPM incluye: la prevención, la predicción, la mejora y
la acción en nuevos proyectos.
Breve Historia de la Organización del Mantenimiento

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de programas de

mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base,
fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la
necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la
introducción de controles adecuados de costos.
Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos,
como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática
las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento. Es la
filosofía de la terotecnología. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran
cantidad de información.

1.4. Objetivos del Mantenimiento

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe siempre tener
presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser
contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte
su consecución. En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la
permanente consecución de los siguientes objetivos:
· Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
· Disminución de los costos de mantenimiento.
· Optimización de los recursos humanos.
· Maximización de la vida de la máquina.
La variación de estos componentes del mantenimiento se produce en función de las siguientes variables
fundamentales:
Variables Objetivos Cómo lograrlos

Disfuncionamiento y SUPRIMIR LA CAUSA - Reforma de proyecto (MBM)

Averías (Análisis sistemático de
fallos)

ANTICIPARSE A LOS - Mantenimiento preventivo-

EFECTOS predictivo
(Revisión e inspección
periódica)

Repuestos e inmovilizados SOPESAR RIESGO - Gestión racional de repuestos

DE INVERSIÓN - Control del stock (almacén)

-Mejora métodos de
Mano de obra FACILITAR EL Mantenimiento
TRABAJO - Programación trabajos Mtto.

- Control de la M.O.
MEJORAR LA - Formación continua
UTILIZACIÓN DE LA - Implementar TPM
MANO DE OBRA - Contratación servicios externos
 Criterios de la Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.

Objetivos del Mantenimiento

✓ Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados
✓ Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
✓ Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
✓ Evitar accidentes.
✓ Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
✓ Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
✓ Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
✓ Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de
los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos
indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión.
 Clasificación de las Fallos

Fallos Tempranos
Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas
por problemas de materiales, de diseño o de montaje.
Fallos adultos
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación
y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una
máquina, etc.).
Fallos tardíos
Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la
vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de una
lampara, etc.

1.5. El mantenimiento en el organigrama de la empresa

1.5.1. Mantenimiento como función en la empresa

El Mantenimiento constituye una función dentro del organigrama de la empresa y dependiendo de su situación en
el mismo nos aporta información sobre su importancia y la amplitud de sus servicios. Por otra, también adquiere
su particularidad según sea el tipo de instalación: hotel, hospital, industria, etc. En este capítulo se analiza
básicamente la estructura de empresas industriales.
Se distinguen dos aspectos en la organización del Mantenimiento:
• Lugar que ocupa en las diversas formas de organización general de la empresa. Esta organización depende de
la evolución, grado de automatización, y volumen de la empresa.
• El organigrama interno del propio mantenimiento.

1.5.2. Modelos típicos de organización general

Subsiste la falsa creencia que la efectividad máxima se obtiene cuando el Jefe de Mantenimiento depende
directamente de la Dirección de la empresa, cuando lo más significativo es que existan buenas relaciones entre el
responsable de Mantenimiento y los responsables de los otros servicios a los que atiende, puesto que el Servicio
de Mantenimiento es parte integrante y necesaria de todo el equipo de producción.
Además, hay que tener en cuenta que las funciones básicas del Servicio de Mantenimiento y los resultados que
pueda obtener son independientes del nivel que ocupe en el organigrama de la empresa.

a) Mantenimiento dependiente de la Dirección de Producción:

Este modelo integra dentro de la Dirección de Producción tanto la producción (fabricación) como el mantenimiento
de sus propios equipos, siendo entonces esta Dirección quien lo gestiona: define los objetivos, los métodos y el
presupuesto de mantenimiento.

Este tipo de organización es apropiada para industrias con bajos costos de mantenimiento y con poca complejidad
del mismo que lleva a una política de mantenimiento a corto plazo.

b) Mantenimiento dependiente de la Dirección General de la empresa:

En este modelo Mantenimiento tiene entidad propia y adquiere su total desarrollo: define sus objetivos, métodos,
programa y presupuesto. Aunque, lógicamente se mantiene en el marco de los objetivos determinados por la
Dirección de Producción pero fuera de la línea puramente productiva, bien en coordinación o bien a través de una
Dirección Técnica dependiente de la Dirección General.
Modelo adecuado para empresas de tamaño medio, con uno o pocos productos y cuyos costos de mantenimiento
son significativos o especialmente elevados como es el caso de procesos continuos.

c) Mantenimiento dependiente de Ingeniería de Planta y mantenimiento descentralizado

En este caso se trata de equipos de mantenimiento descentralizados para el mantenimiento inmediato de los
talleres de fabricación. Es la gestión de Producción, a través de la Dirección Técnica, la que asume los costos del
mantenimiento además de los propios de producción.
Además existe un órgano “staff” de mantenimiento, el Servicio Técnico de Mantenimiento, incluido o dependiente
de Ingeniería de Planta que opera en sinergia con los equipos de mantenimiento descentralizados y que
orgánicamente también dependen de él, encargándose de la gestión común de mantenimiento: realiza los estudios
pertinentes, da las pautas de organización estableciendo los métodos y dirige las acciones globales de
intervención.

Este modelo es adecuado para empresas de gran tamaño con un grado de automatización elevado y una alta
diversidad de productos o de centros producción, bien por que se trate de empresas integradas por factorías
análogas dispersas geográficamente, o bien por que se trate de empresas formadas por Divisiones estancas.

Cada centro de producción dispondrá de su propia Dirección Técnica y, por tanto, de su correspondiente
Mantenimiento descentralizado.
d) Mantenimiento integrado en la producción
Se trata de un modelo organizativo más complejo donde queda integrado en la Dirección Técnica de Producción
toda la organización de Producción y toda la de Mantenimiento, siendo la responsable de la gestión integral y la
optimización de los distintos costos de producción, incluido el mantenimiento.
La estructura inferior se organiza de forma descentralizada por centros de trabajo. En grandes empresas a cada
centro se le dota de su propio equipo de mantenimiento que asiste al sector de fabricación correspondiente. Sin
embargo, en empresas donde está implantado el sistema TPM (Mantenimiento totalmente integrado) son los
operarios de producción, muy descargados de sus propias funciones productivas debido a la automatización, los
que se encargan de realizar tareas de mantenimiento en los primeros niveles de intervención. Un Mantenimiento
Central es el que se encarga de las intervenciones de mayor dificultad o envergadura.
Independientemente del sistema, será el Servicio Técnico de Mantenimiento el responsable de la gestión y
coordinación de todo el mantenimiento; el que establecerá los métodos, el programa y el presupuesto de
mantenimiento.

Este modelo representa la tendencia actual de la organización del mantenimiento en las empresas con diversidad
de productos y muy automatizadas.

1.5.3. Organigrama interno del servicio de mantenimiento

El organigrama que se muestra a continuación es el más convencional en empresas de tamaño medio, en él se

recogen todas las funciones básicas del servicio de mantenimiento para llevar a cabo su cometido:
La Oficina Técnica de Mantenimiento, opera como “staff” respecto al resto de funciones.

El mantenimiento de área, que se realiza “in situ” del equipo a intervenir (Mantenimiento de Campo), puede estar
organizado por centros de trabajo (planta, división, etc.), por funciones específicas, por especialidades de los
operarios o por variaciones de todos ellos.