Lean Manufacturing

<<Mantenimiento>>

«Si usted
no tiene
tiempo
para hacer
las cosas
bien,
entonces
debe tener
tiempo
para
repetirlo».
C.D. Jackson
 TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

INGENIERIA MECANICA

MANTENIMIENTO
CLAVE: 8fFB

CATEDRATICO: CRISTOBAL ROBLES CALA

INTEGRANTES:
 Calderón García Mario Aldair - 18010953
 Colorado Romero Jesús Raúl - 18010968
 Gámez Oaxaca Abner - 18011001
 Hernández Sánchez Ángel Arturo - 18011022
 Hilario Del Rosario Eliu - 18011027
 Lombard Lara Anakaren - 18011039
 Morales Ruiz Jesus Zuriel - 18011070
 Ocaña de la Cruz Isela Didianit - 18011077
 Ríos Utrera Ignacio - 18011096
 Pérez Rodríguez Francisco Gabriel - 18011084

PERIODO: ENERO – JUNIO 2022

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 Índice
INTRODUCCION ...................................................................................................................... 4
Definición: .............................................................................................................................. 5
Concepto: ............................................................................................................................... 5
Características ........................................................................................................................ 6
Técnicas Y Herramientas Lean Manufacturing. .................................................................... 7
Primer Grupo. ..................................................................................................................... 7
5s................................................................................................................................. 7
SMED .......................................................................................................................... 9
Estandarización......................................................................................................... 10
Mantenimiento Productivo Total (TPM). ................................................................. 10
Control Visual. .......................................................................................................... 12
Segundo Grupo. ................................................................................................................ 13
Jidoka. ....................................................................................................................... 13
Técnicas de calidad. .................................................................................................. 14
Sistema de participación personal. .......................................................................... 16
Tercer Grupo..................................................................................................................... 19
Heijunka. ................................................................................................................... 19
Kanban. ..................................................................................................................... 21
Ventajas y desventajas de Lean Manufacturing. ................................................................ 23
Ventajas. ........................................................................................................................... 23
Desventajas....................................................................................................................... 24
INDICADORES ....................................................................................................................... 24
Lean thinking. ....................................................................................................................... 27
Los Principios de LEAN THINKING..................................................................................... 28
1. Defina el Valor desde la perspectiva del Cliente .................................................. 28
2. Identifique el flujo de Valor. ................................................................................. 28
3. Optimice el Flujo (FLOW). ..................................................................................... 29
4. Extraer valor y producir por el “tirón” del cliente (PULL). ................................... 30
5. Busque permanentemente la Perfección. ............................................................ 31
Beneficios del lean thinking. ..................................................................................... 31

2
 Aplicación del lean thinking en diferentes sectores. ................................................ 32
Conclusión. ........................................................................................................................... 32
Bibliografía ........................................................................................................................... 32

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 INTRODUCCION

En la siguiente investigación se tratará de explicar la metodología Lean Manufacturing de

una manera superficial y entendible, así como las herramientas en las que esta metodología
se apoya.
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de
actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La
principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que
«todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una organización debe existir una
búsqueda continua de oportunidades de mejora.
La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia
organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla herramientas que
pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas sencillas, como al
modelo estratégico mediante un sistema de administración ajustado.

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 Definición:
Entendemos por Lean Manufacturing (En castellano “Producción ajustadas”), la
persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no
aportan valor al producto y por las cuales el cliente no esta dispuesto a pagar. La producción
ajustada (Tambien llamada Toyota Production System), puede considerarse como un
conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los
principios de William Edwards Deming.
(Sanchez, 2010)

Concepto:
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático que tiene por objetivo la
eliminación del desperdicio mediante la utilización de herramientas como lo son TPM, 5S,
SMED, Kanban, Kaizen, Heijunka, jidoka, etc. Los pilares de Lean Manufacturing son: La
filosofía de la mejora continua, el control total de calidad, la eliminación de desperdicio, el
aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de
los operarios.

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 Características
Lean Manufacturing es una filosofía y un conjunto de herramientas de trabajo que, tras una
adecuada implementación nos acercan al objetivo de:

 Reducción drástica de la cadena de desperdicios.

 Reducción del inventario.
 Reducción de los espacios productivos.
 Creación de sistemas de producción más robustos.
 Generación de sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar el
flujo de los materiales

Lean Manufacturing, cuyos orígenes se remontan a principios del siglo XX, presenta las
siguientes características:

 Es una filosofía de trabajo.

 Su objetivo es la eliminación de todo tipo de desperdicio.
 Trata de conseguir la máxima eficiencia en todos los procesos.
 Aumenta la competitividad de las empresas.
 Se basa en la aportación de las personas relacionadas.

Las herramientas y técnicas Lean son simples, se basan en el sentido común y requiere de
lo siguiente:

 Disciplina
 Motivación
 Plan de incentivos
 Gestión del cambio
 Liderazgo apropiado
 Visión de largo plazo.

Definir una empresa exitosa que practica las herramientas Lean se ve caracterizada por:

 Compromiso de la gerencia.
 Un plan maestro
 Planes para el cambio cultural, comunicación
 Capacitación en Lean
 Estandarización en el nivel mejorado y
 Recompensas/reconocimiento.

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Alineación a las metas de la compañía con las metas individuales y/o equipo.
Las herramientas Lean reducen desperdicio, disminuyendo costo y tiempo, beneficiando
directamente el rendimiento y la productividad.
Si se conjuga además con metodología o filosofía Kaizen, se consigue otro objetivo
importante, el bienestar del personal, crear empleados polivalentes, capaces de realizar
tareas diferentes con agilidad, buen espíritu de trabajo en equipo, cultura de innovación,
empleados proactivos, condiciones laborales placenteras, y larga vida de las maquinarias.
Sin embargo, una mala definición y aplicación de Lean Manufacturing, podrá causar temor
y estrés en los empleados, burocracia, falta de motivación y crisis de autoridad.

Técnicas Y Herramientas Lean Manufacturing.

El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una amplia
variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementado con éxito en
empresas de muy diferentes sectores y tamaños. Estas técnicas pueden implantarse de
forma independiente o conjunta, atendiendo a las características específicas de cada caso.
La mejor forma de obtener una visión simplificada, ordenada y coherente de las técnicas
más importantes es agruparlas en tres grupos distintos.

Primer Grupo.
Un primer grupo estaría formado por aquellas cuyas características, claridad y posibilidad
real de implantación las hacen aplicables a cualquier casuística de
empresa/producto/sector. Su enfoque práctico y en muchas ocasiones, el sentido común,
permite sugerir que deberían ser de “obligado cumplimiento” en cualquier empresa que
pretenda competir en el mercado actual, independientemente de si tiene formalizada la
aplicación sistemática del Lean.
Una visión pragmática del contenido de estas técnicas podría llevarnos a pensar que no se
entiende que haya tenido que pasar tanto tiempo para que estas técnicas tan coherentes,
nacidas de la observación de la realidad en las plantas de producción, a pie de máquina, a
la vista, no hayan sido tomadas en consideración por muchos técnicos, directivos y
académicos:
5s
Es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de Lean Manufacturing, y
utilizada habitualmente como punto de partida para introducir la mejora continua en la
empresa. Su misión es optimizar el estado del entorno de trabajo, facilitar la labor de los
empleados y potenciar su capacidad para la detección de problemas. Con su
implementación conseguimos mejorar la productividad del proceso y aumentar la calidad.

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El nombre de la metodología de las 5S, proviene de los términos japonés de los cinco
elementos básicos del sistema:

1ª S – Clasificación (SEIRI).
Consiste en identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del
proceso. El resto, se considerará material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará.
A partir de ese momento, se realizará un inventario estándar de cada puesto de trabajo.
De esta forma, el trabajador dispone de las herramientas que realmente necesita y ya no
existirán otros elementos que puedan dificultar su trabajo.
2ª S – Organización (SEITON).
En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales indispensables, facilitando las tareas
de encontrar, usar y reponer estos útiles.
Con ello se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de materiales
y desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material, componente
o herramienta, para ello nos servimos de etiquetas, moldes, dibujos, señales, etc.

3ª S – Limpieza (SEISO)
Es indispensable localizar y eliminar la suciedad del puesto de trabajo, así como su correcto
mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado de limpieza y organización repercute directamente en
la motivación del personal, además de reducir en gran medida los accidentes y lesiones.

4ª S – Estandarizar (SEIKETSU)
El proceso de estandarizar trata de distinguir fácilmente una situación “normal” de una
“anormal”, es decir, el personal debe ser capaz de discernir cuando las tres eses anteriores
se están aplicando correctamente y cuando no.
Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación adecuada para
identificar este tipo de situaciones. De esta forma, el personal se siente más valorado y
aumenta su motivación. A su vez, los operarios son más polivalentes y son capaces de
detectar pequeños fallos en su puesto, que a posteriori pudieran desencadenar problemas
más graves.

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5ª S – Seguir mejorando (SHITSUKE)
Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo que se repite continuamente y en el que se debe
de disponer de una disciplina para mantener un puesto de trabajo ordenado y limpio.
El éxito en la implantación de las 5S, genera un espacio de trabajo mucho más agradable,
se reducen stocks, accidentes y se aumenta la productividad y satisfacción del personal de
la empresa. Por ello la prioridad es mantener esta disciplina de una forma rigurosa y
constante.

SMED
Es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en español significa
“cambio de matriz en menos de 10 minutos”.
El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas
de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una
matriz a otra. Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.
El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso
de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías. La reducción del tiempo de cambio
de referencia puede aprovecharse de dos maneras:
Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de
las referencias como el tamaño de los lotes.
Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las referencias
y reduciéndose el tamaño de los lotes.
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles de
stock. El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que vaya nuestra
capacidad para satisfacer la demanda del cliente.
La realización del SMED sigue 7 pasos:

 Preparación Previa.
 Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
 Separar lo interno de lo externo.
 Organizar actividades externas.
 Convertir lo interno en externo.
 Reducir los tiempos de actividades internas.
 Realizar el seguimiento.

9
Estandarización.
La estandarización junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del
Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas.
Estandarizar significa realizar una determinada operación siempre de la misma manera y en
el mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas, de modo que se obtiene resultados
repetitivos.
El objetivo de la estandarización es la reducción de las variaciones en un proceso.
Hoy en día la estandarización se puede definir partiendo de las condiciones corrientes,
primero se define un estándar del modo de hacer las cosas; a continuación, se mejora, se
verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un método que ha demostrado su
eficacia. La mejora continua es la repetición de este ciclo.
Características de la estandarización.
Las características que debe tener una correcta estandarización se pueden resumir en los
cuatro principios siguientes:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles
en cada caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
Beneficios de la estandarización.

 Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con

detalle los movimientos humanos.
 Asegura la calidad de los productos
 Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras
áreas
 Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo
 Es la base para el entrenamiento
 Controla la variabilidad
 Asegura compartir las mejoras en otras áreas.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance) es una práctica de
gestión que tiene en cuenta todos los aspectos del mantenimiento de los equipos, el
comportamiento de las personas y el proceso de producción, para lograr y mantener la
máxima eficacia de los equipos y las operaciones.

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El TPM es un conjunto de técnicas destinadas a eliminar las averías y tener una mejora
continua por medio de la participación de todo el personal de trabajo, desde los directivos
hasta los ayudantes de los operarios. El TPM incluye como primeras actividades la limpieza,
la lubricación y la inspección visual.
Objetivos del Mantenimiento Productivo Total.

 Maximizar la eficacia del equipo.

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del
equipo que inicie en el mismo momento de diseño de la máquina y que incluirá
a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado
y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.
 Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen
los equipos.
 Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en
pequeños grupos.

Fase de implementación del TPM.

Fase preliminar
En una fase preliminar es necesario modelizar la información relacionada con
mantenimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas preventivas.
Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial
El objetivo debe ser dejar la línea en las condiciones en las que fue entregada por parte del
proveedor el día de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre
de residuos, etc.
Fase 2.- Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso
Una fuente de suciedad es aquel lugar en el que sigue generando suciedad. Estas fuentes
de suciedad hay que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades
de los equipos, aunque está claro que unas repercutirán más que otras en el rendimiento
de las instalaciones.
Fase 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Para el proceso de implementación del TPM es fundamental que el personal de producción
se vaya encargando de más tareas propias de mantenimiento, hasta llegar a trabajar de
forma casi autónoma. Para ello es imprescindible transmitir los conocimientos necesarios a
los operarios de la línea sobre el funcionamiento de las máquinas y los equipos.

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Fase 4.- Mejora continua
En este paso los operarios de producción realizan las tareas de TPM de forma autónoma, se
hacen cargo de las técnicas necesarias y proponen mejoras en las máquinas que afecten a
nuevos diseños de línea.
Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantación debe ser
auditada por el departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes, comprobar
que las actividades planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes fases.
Control Visual.
Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación que
persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de productivo con
especial hincapié en las anomalías y despilfarros. El control visual se focaliza exclusivamente
en aquella información de alto valor añadido que ponga en evidencia las pérdidas en el
sistema y las posibilidades de mejora.
El control visual se convierte en la herramienta Lean que convierte la dirección por
especialistas en un dirección simple y transparente con la participación de todos de forma
que puede afirmarse que es la forma con la que Lean Manufacturing “estandariza” la
gestión. Estas técnicas buscan mantener informado al personal sobre cómo sus esfuerzos
afectan a los resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas.
La implantación de cualquiera de los mecanismos de comunicación visual solo puede tener
éxito con un cambio cultural en la fábrica. El punto de partida para la dirección y personal
de supervisión es apoyar el proceso de participación en la información a la vez que se
comunica a toda la compañía esta nueva perspectiva.
Beneficios del control visual.
El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de información
relevante, y en la estandarización de la comunicación. Además, la implementación de
Andon o el control visual puede contribuir a:

 Eliminar desperdicios o Mudas.

 Mejorar la calidad.
 Mejorar el tiempo de respuesta.
 Mejorar la seguridad.
 Estandarizar procedimientos.
 Mejorar la planificación del trabajo.
 Contribuir al orden y a la organización.
 Estimular la participación.
 Motivar al personal.
 Reducir costos.

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Tipos de aplicación del control visual.
Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiples métodos de
aplicación, estos se adecuan a diferentes objetivos y pueden clasificarse a grandes rasgos
en:

 Control visual de equipos y espacios.

 Control visual de la producción.
 Control visual en el puesto de trabajo.
 Control visual de la calidad.
 Control visual de la seguridad.
 Gestión de indicadores.

Segundo Grupo.
Un segundo grupo estaría formado por aquellas técnicas que, aunque aplicables a cualquier
situación, exigen un mayor compromiso y cambio cultural de todas las personas, tanto
directivos, mandos intermedios y operarios:
Jidoka.
Jidoka es un término japonés, que significa automatización. Bajo la perspectiva Lean, el
objetivo radica en que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si
existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea automática o
manualmente por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el
proceso.
Con el fin de garantizar que una empresa entregue sus productos sin defectos, Jidoka se
basa en 4 principios simples:
1. Descubrir una anormalidad
2. Detener el proceso
3. Solucionar el problema inmediato
4. Investigar y resolver la causa raíz
Dado que sólo se producirán piezas con cero defectos, se minimiza el número de piezas
defectuosas a reparar y la posibilidad de que éstas pasen a etapas posteriores del proceso
Con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay
distinción entre empleados de la línea (que fabrican los artículos) e inspectores de calidad.
Las fases de inspección, si son necesarias, se realizan dentro de la misma línea y cada
operario garantiza la calidad de su trabajo.
La técnica Jidoka se puede aplicar de distintas maneras; en casi todos los casos depende de
la creatividad aplicada para evitar que una pieza defectuosa siga avanzando en su proceso.

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Ventajas del método jidoka.
Entre las ventajas de su implantación destaca:

 Plantilla cualificada: los trabajadores son conscientes de cómo encaja su labor

dentro de todo el proceso y comienzan a tener una visión integral que les
permite tomar decisiones adecuadas.
 Reducción de costes a medio y largo plazo, porque se evita la producción de
productos defectuosos.
 Satisfacción del cliente.
 Incremento de la calidad y rendimiento de producción: el método Jidoka
contribuye a una mejora sustancial en la productividad de la organización.
 Reducción de las actividades que no añaden valor.

Técnicas de calidad.
Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario
contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo. Algunas de estas
herramientas sirven para detectar problemas con la participación del personal, mientras
que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del
análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
La calidad de un producto o servicio se puede determinar por sus características de calidad,
como, por ejemplo: acabado, dimensiones, estética, tiempos de entrega, etc. Para
establecer la calidad del producto, se realizan mediciones de estas características y se
obtienen datos numéricos. El análisis de estos datos nos aportará una información valiosa
sobre el funcionamiento y eficacia de los procesos que nos permitirá estudiar y corregir
cualquier desviación detectada.
Sin embargo, para analizar estos datos, se hace necesario recurrir a técnicas estadísticas
que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
Existen multitud de técnicas y herramientas a este respecto, siendo las más conocidas las
siete herramientas de la calidad, que pasamos a definir:
1. Hoja de recopilación de datos.
Consiste en un documento donde se pueda recoger de forma sencilla y estructurada todo
tipo de datos para su posterior análisis. En función de los datos a recoger, se diseña la hoja
y se apuntan los datos indicando la frecuencia de observación. Sirve para:
1. Defectos de productos.
2. Causas de dichos defectos.
3. Clasificación de los productos defectuosos.
4. Variación de las características de los productos.

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2. Diagrama de Pareto. El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un
gráfico de frecuencias, de manera que dichos datos aparecen ordenados de mayor a menor.
De esta manera, podemos identificar las principales causas de la mayor parte de los efectos
producidos. El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los
problemas más significativos de un proceso.

3. Diagrama de dispersión. El diagrama de dispersión es una representación gráfica que nos

permite estudiar si existe una relación entre dos variables. Resulta de gran utilidad para la
solución de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qué causas o factores
están influyendo en la dispersión de una característica de calidad. Las formas más comunes
son:
1. Correlación lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de
la otra.
2. Correlación lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.
3. De correlación no lineal: existe relación entre las dos variables en forma de
curva.
4. Sin correlación: no existe relación alguna de influencia entre las dos variables.

4. Diagrama causa-efecto. El diagrama de causa-efecto, también conocido como diagrama

de espina de pescado, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada
todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso. Las causas más
comunes que pueden ocasionar estas variaciones son las conocidas como las 6 M:
1. Variaciones en las máquinas o equipos.
2. Variaciones en el material de entrada al proceso.
3. Variaciones en el método o procedimiento.
4. Variaciones en los operarios o mano obra.
5. Variaciones en el medio ambiente.
6. Variaciones en las medidas.

5. Histograma. Consiste en la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas

en filas y columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y
mínimo por cada columna y, posteriormente, agregar dos columnas, en donde colocaremos
los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. El histograma se usa para:
1. Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
3. Identificar anormalidades, examinando la forma.
4. Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

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6. Estratificación. La estratificación permite clasificar la información recopilada sobre una
característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo con
operadores individuales en máquinas específicas, y así sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos. Los criterios para la estratificación son:
1. Tipo de defecto.
2. Causa y efecto.
3. Localización del efecto.
4. Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador,
proveedor, lote, etc.

7. Gráficos de control. En ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso
que estamos monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje
vertical Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además, se
incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos
estos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites
sea muy baja. Por tanto, la finalidad de los gráficos de control es monitorizar el proceso que
se esté analizando para controlar su buen funcionamiento y detectar, rápidamente,
cualquier anomalía. Existen dos tipos de gráficos de control:
1. Gráficos de control por variables.
2. Gráficos de control por atributos.

Sistema de participación personal.

Los sistemas de participación del personal (SPP) se definen como el conjunto de actividades
estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar eficientemente todas las
iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las empresas. Estos sistemas
tienen como objetivo común la identificación de problemas o de oportunidades de mejora
para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos, de aquí que son pieza
fundamental en el proceso de mejora continua propugnado por el Lean Manufacturing.
Sobre el papel, los sistemas de participación le dan al personal la oportunidad de expresar
sus ideas relativas a diferentes aspectos de las actividades desarrolladas en la organización.
Su puesta en marcha no es sencilla ya que la implicación del personal es uno de los temas
más controvertidos en las empresas y su éxito suele ser escaso. El problema radica en la
poca importancia que muchas veces se le ha otorgado al individuo dentro del sistema. La
implicación personal se consigue con trato directo y el establecimiento de técnicas que se
ocupen particularmente del individuo. Para ello, el sistema Lean de mejora continua
establece las prioridades en el lanzamiento de estas en función de su transcendencia:

 Seguridad en el trabajo.
 Condiciones de trabajo.
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  Formación.
 Comunicación personal.
 Participación en la mejora.
 Implicación de todos.
En estas condiciones, los sistemas de participación pueden suponer evidentes ventajas para
las empresas:

 La mejora de las relaciones y la comunicación entre los diferentes niveles

jerárquicos de la organización.
 El fomento de la creatividad y de la conciencia de grupo frente a la conciencia
individual, lo que supone una mejor integración en la estructura organizativa.
 El incremento de la motivación del personal.
Dentro del pensamiento Lean, los sistemas de participación de personal más usados son los
grupos de mejora y los sistemas de sugerencias.
Grupos de mejora.
En el entorno Lean, los proyectos de implantación, mejora y mantenimiento del sistema se
organizan a través de diferentes tipologías de grupos cuya solidez se basa en la implicación
gracias a su participación y a las técnicas puestas a su disposición:

 Equipos de mejora (equipos Kaizen). Equipos de seis a ocho miembros que

abordan la resolución de problemas específicos o el despliegue de nuevas
técnicas. Son equipos multidisciplinares formados por personas de diferentes
niveles de responsabilidad y departamentos. Están adiestrados en técnicas de
análisis y resolución de problemas y en técnicas específicas para la búsqueda y
eliminación de “desperdicios”.
 Grupos autónomos de producción (GAP). Grupos de personas que trabajan en
un área determinada, organizando el trabajo orientado a los procesos y que
persiguen en todo momento la mejora continua.
Las características que diferencian estos grupos Lean de las iniciativas tradicionales de
equipos o reuniones de resolución de problemas, son las siguientes:

 Disponen de estructuras definidas de soporte operativo que están a su

disposición para el desarrollo de sus acciones de mejora.
 Utilizan la gestión visual como soporte al sistema. La gestión visual se refleja en
todas las actividades de los equipos tales como control de indicadores, técnicas
de implicación del personal, seguridad, formación (polivalencia), ideas de
mejora, condiciones de trabajo, estándares de calidad o informaciones de
buenas prácticas de otros equipos Lean.

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  Pertenecen a una estructura perfectamente jerarquizada y definida que deja
claras las reglas para la comunicación y gestión que facilitan de forma ágil y
eficiente la toma de decisiones.
 Disponen de un sistema perfectamente definido de reuniones según los
diferentes niveles jerárquicos. Este sistema se traduce en un Mapa de Reuniones
de Planta que establece tipo de reuniones, cadencia, participantes, agenda y
objetivos.
 La metodología de las reuniones está también perfectamente definida en todos
sus aspectos: actas, preparación previa, tiempo controlado.

Programas de sugerencias.
Los programas de sugerencias están dirigidos a aprovechar todo el potencial individual de
los empleados mediante la canalización de sus sugerencias. Una sugerencia es toda idea
que suponga una modificación, simplificación, o mejora de los métodos de trabajo, tanto
administrativos como productivos, y cuya consecuencia es una reducción de costes. Una
sugerencia debe incluir una situación previa (“el antes”) y una situación propuesta (“el
después”) de modo concreto y claro ya que no pueden admitirse sugerencias idealistas o
genéricas como plantear la “mejora del sistema de comunicación de la empresa”. En
principio, las sugerencias deben enfocarse hacia los siguientes temas:

 Mejora de la calidad y de los procesos productivos y administrativos.

 Ergonomía y seguridad de los puestos de trabajo.
 Reutilización y aprovechamiento de materiales.
 Eliminación de cualquier tipo de despilfarro.
 Ahorros de energía, horas máquina, gastos generales, etc.
Los sistemas de sugerencias se han considerado tradicionalmente los primeros programas
de mejora, sin embargo, no siempre han alcanzado éxito por las siguientes razones:

 El programa se desarrolla más como una entidad independiente que como parte
de un enfoque global dirigido a la mejora continua.
 La mayor parte de la organización no comparte la idea de que a mayor número
de sugerencias, mejor moral del personal y mejor rendimiento.
 Las personas que formulan las sugerencias no son las mismas que las aplican.
 El proceso de evaluación es complejo y lento quizás porque, al intentar que sea
justo y exacto, se burocratiza demasiado.
 Los éxitos no se comparten con el personal. Los participantes no reciben
estímulo ni información sobre resultados y se piensa que el sistema no es
importante para la dirección.

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  No se ha formado lo suficiente a los operarios ni a los líderes del proceso de
mejora continua, ni se ha verificado que estos líderes sirvan para extender el
sistema.
 Existe una falta de voluntad en la organización, especialmente en la dirección,
para mejorar el programa de sugerencias y hacer que funciones de forma
efectiva.
 No se ha establecido un procedimiento de presentación de sugerencias y
tampoco se ha previsto un formato estándar de seguimiento de las sugerencias.
En general, los medios más comunes para difundir el programa de sugerencias son: la
información general a los empleados, a través de la Intranet o el boletín interno de la
empresa, los cursos de formación y los anuncios de premios y recompensas.

Tercer Grupo.
En un último grupo se encuadrarían técnicas más específicas que cambian la forma de
planificar, programar y controlar los medios de producción y la cadena logística.
Precisamente son aquellas que se han asociado al éxito de las técnicas JIT en la industria del
automóvil y que, poco a poco, dependiendo de la tipología de producto y sistema
productivo, van aplicándose a otros sectores. En comparación con las técnicas anteriores
son técnicas más avanzadas, en tanto en cuanto exigen de recursos especializados para
llevarlas a cabo y suponen la máxima aplicación del paradigma JIT:
Heijunka.
Aplicando este sistema de lean, los productos se fabrican directamente según las
necesidades de los clientes y así se evitan problemas como la sobreproducción o los excesos
de inventarios.
Heijunka es un sistema de producción lean que mejora la logística y la producción ordenada
en una empresa. Es una palabra japonesa 平準化 la cual se pronuncia hey-june-kuh y
significa nivelación. El sistema se designa el alisamiento del programa de producción por el
volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado.
Hay varias razones por las cuáles se puede presentar la desigualdad de producción en una
empresa como lo son:

 Diferentes personas y diferentes máquinas tienen diferentes capacidades,

tiempos de trabajo y de configuración.
 La gente tiende a priorizar las tareas que no les gusta hacer, lo que hace que
algunos artículos se retrasen con respecto a su fecha de finalización prevista.
 Los pedidos de los clientes no suelen venir de forma ordenada y lógica.

19
Para la correcta aplicación del sistema Heijunka es necesario hacer lo siguiente:
Paso 1: Estandarizar el trabajo.
Intentar estandarizar el trabajo es un simple primer paso para saber cómo y dónde
mejorarlo. A través del proceso, los equipos comprenderán cómo diferenciar entre el
trabajo interno y el externo, aprenderán a practicar los procedimientos operativos
asignados y a manejar correctamente los errores.
Paso 2: Trabajar para mejorar el tiempo takt.
Una empresa Lean ejecuta el trabajo de acuerdo con el tiempo takt del cliente y debe
entender cuando los clientes necesitan su producto. El equipo de producción debe entonces
utilizar el Kanban no sólo para el trabajo requerido sino también para los materiales
requeridos de acuerdo con las órdenes del cliente.
El tiempo takt es la tasa de compra del cliente, y si se ajusta a su producción se reducirá el
desperdicio. Este tipo de nivelación se considera uno de los mayores logros en Lean.
Paso 3: Secuenciación.
El trabajo debe ser secuenciado para asegurar muchos lotes pequeños en lugar de un gran
volumen y para ejecutar la entrega del pedido en la misma secuencia en la que fue colocado.
El proceso de estandarización del trabajo también incluye la optimización de la capacidad
del sistema para cambiar rápidamente las herramientas y reenfocarse (SMED – Reducción
del tiempo de cambio de herramientas, por sus siglas en inglés), lo que hace posible una
secuenciación eficiente. La organización de trabajo solo tiene sentido si la producción puede
ir cambiando entre varios productos sin mayor esfuerzo.
Implementar correctamente Heijunka es una labor que brinda beneficios como:

 Minimiza la sobreproducción.
 Reducción de los costos.
 Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
 Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.
 Capacidad de informar mejor a los proveedores sobre cuándo se necesitan los
materiales.
 Convierte el trabajo del personal menos estresante y más fácil.
La utilización de este sistema puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un ciclo de
mejoramiento continuo y está condicionada a técnicas complementarias, por lo que se
necesitan profesionales capaces de gestionar todas ellas.

20
Kanban.
Actualmente, el término Kanban ha pasado a formar parte de las llamadas metodologías
ágiles, cuyo objetivo es gestionar de manera general cómo se van completando las tareas.
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es “visual”, y
Ban corresponde a “tarjeta”.
Las principales ventajas de esta metodología es que es muy fácil de utilizar, actualizar y
asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas
muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también
pautar el desarrollo del trabajo de manera efectiva.
Los principios de la metodología Kanban.
La metodología Kanban se basa en una serie de principios que la diferencian del resto de
metodologías conocidas como ágiles:

 Calidad garantizada. Todo lo que se hace debe salir bien a la primera, no hay
margen de error. De aquí a que en Kanban no se premie la rapidez, sino la calidad
final de las tareas realizadas. Esto se basa en el hecho que muchas veces cuesta
más arreglarlo después que hacerlo bien a la primera.
 Reducción del desperdicio. Kanban se basa en hacer solamente lo justo y
necesario, pero hacerlo bien. Esto supone la reducción de todo aquello que es
superficial o secundario (principio YAGNI).
 Mejora continua. Kanban no es simplemente un método de gestión, sino
también un sistema de mejora en el desarrollo de proyectos, según los objetivos
a alcanzar.
 Flexibilidad. Lo siguiente a realizar se decide del backlog (o tareas pendientes
acumuladas), pudiéndose priorizar aquellas tareas entrantes según las
necesidades del momento (capacidad de dar respuesta a tareas imprevistas).
Pasos para configurar tu estrategia de Kanban.
La aplicación del método Kanban implica la generación de un tablero de tareas que
permitirá mejorar el flujo de trabajo y alcanzar un ritmo sostenible. Para implantar esta
metodología, deberemos tener claro los siguientes aspectos:
Paso 1: Definir el flujo de trabajo de los proyectos.
Para ello, simplemente deberemos crear nuestro propio tablero, que deberá ser visible y
accesible por parte de todos los miembros del equipo. Cada una de las columnas
corresponderá a un estado concreto del flujo de tareas, que nos servirá para saber en qué
situación se encuentra cada proyecto. El tablero debe tener tantas columnas como estados
por los que pasa una tarea, desde que se inicia hasta que finaliza (p.e: diagnóstico,
definición, programación, ejecución, testing, etc.).

21
A diferencia de SCRUM, una de las peculiaridades del tablero es que este es continuo. Esto
significa que no se compone de tarjetas que se van desplazando hasta que la actividad
queda realizada por completo. En este caso, a medida que se avanza, las nuevas tareas
(mejoras, incidencias o nuevas funcionalidades) se acumulan en la sección inicial, de
manera que en las reuniones periódicas con el cliente se priorizan y se colocan dentro de la
sección que se estima oportuna.
Dicho tablero puede ser específico para un proyecto en concreto o bien genérico. No hay
unas fases del ciclo de producción establecidas sino que se definirán según el caso en
cuestión, o se establecerá un modelo aplicable genéricamente para cualquier proyecto de
la organización.
Paso 2: Visualizar las fases del ciclo de producción.
Al igual que Scrum, Kanban se basa en el principio de desarrollo incremental, dividiendo el
trabajo en distintas partes. Esto significa que no hablamos de la tarea en sí, sino que lo
dividimos en distintos pasos para agilizar el proceso de producción.
Normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-it y se pega en el tablero, en la
fase que corresponda. Dichos post-its contienen la información básica para que el equipo
sepa rápidamente la carga total de trabajo que supone: normalmente descripción de la
tarea con la estimación de horas. Además, se pueden emplear fotos para asignar
responsables así como también usar tarjetas con distintas formas para poner observaciones
o indicar bloqueos (cuando una tarea no puede hacerse porqué depende de otra).
Al final, el objetivo de la visualización es clarificar al máximo el trabajo a realizar, las tareas
asignadas a cada equipo de trabajo (o departamento), así como también las prioridades y
la meta asignada.
Paso 3: Stop starting, start finishing.
Este es el lema principal de la metodología Kanban. De esta manera, se prioriza el trabajo
que está en curso en vez de empezar nuevas tareas. Precisamente, una de las principales
aportaciones del Kanban es que el trabajo en curso debe estar limitado y, por tanto, existe
un número máximo de tareas a realizar en cada fase.
En realidad, se trata de definir el máximo número de tareas que podemos tener en cada
una de las fases y, por tanto, restringir el trabajo en curso. A esto, se le añade otra idea que,
por muy obvia que pueda parecer, la práctica nos demuestra que no es así: no se puede
abrir una nueva tarea sin finalizar otra.
De esta manera, se pretende dar respuesta al problema habitual de muchas empresas de
tener muchas tareas abiertas pero con un ratio de finalización muy bajo. Aquí lo importante
es que las tareas que se abran se cierren antes de empezar con la siguiente.

22
Paso 4: Control del flujo.
A diferencia de SCRUM, la metodología Kanban no se aplica a un único proyecto, sino que
mezcla tareas y proyectos. Se trata de mantener a los trabajadores con un flujo de trabajo
constante, las tareas más importantes en cola para ser desarrolladas y un seguimiento
pasivo para no tener que interrumpir al trabajador en cada momento.
Asimismo, dicha metodología de trabajo nos permite hacer un seguimiento del trabajo
realizado, almacenando la información que nos proporcionan las tarjetas.
Se deben destacar las ventajas de Kanban respecto a otras metodologías ágiles, como puede
ser SCRUM. La posibilidad de poder realizar entregas en cualquier momento, cambiar
prioridades al vuelo y la visualización perfecta del flujo, son algunos de los puntos que
remarcan como elementos diferenciales y de valor. Sin embargo, no podemos decir que
exista una metodología mejor que otra sino que dependerá de la naturaleza de la empresa
y la forma de organización de sus procesos internos.

Ventajas y desventajas de Lean Manufacturing.

Antes de proceder a aplicar la metodología Lean, es preciso conocer sus aspectos buenos y
sus malos, ya que en muchos de los casos no valdrá la pena implementarla.

Ventajas.
 Reducción considerable en los tiempos de entrega: Permite un acortamiento en el
tiempo comprendido entre una orden de compra y su entrega al cliente.
 Reducción en los gastos de producción.
 Aumento en la productividad: Mayores beneficios en la consecución de los mismos
productos finales.
 Mejoras de la calidad.
 Reducción en el inventario y en el stock de los productos.
 Gran control en los desperdicios del proceso.
 Potencia la mejora continua.
Pese a las ventajas mencionadas anteriormente, pueden aparecer varias desventajas
debidas a las características intrínsecas del proceso o a defectos y fallos en su
implementación. Cualquiera de ellas, deben tenerse en cuenta, para ello, hay que
considerar:

23
Desventajas
 Puede ocurrir un desabastecimiento puntual del producto: Los procesos Lean deben
seguirse con gran precisión, ya que en caso contrario, pueden producirse cuellos de
botella, tiempos de cambio en el producto o en su calidad, ocasionando problemas
de producción e insatisfacción en los clientes.
 Problemas entre personal y dirección: Tanto el cambio en la producción como la
reducción de costes, pueden implicar problemas en los trabajadores de la industria,
ya que se traducirán en recortes o cambios con respecto a su status quo original.
 Importantes gastos durante su implementación: Esta metodología no se aplica de la
noche a la mañana, es necesario un cierto tiempo y como consecuencia de ello, unos
costes hasta que todo el mundo implicado consiga una buena compenetración. Esto
se traduce en que es posible, que empresas pequeñas no puedan sufrir estos gastos
durante este proceso. En estas situaciones, se recomienda aplicar el Lean
Management & Kaizen.
 La necesidad de una revisión profunda en los sistemas productivos: Y esto puede
ocasionar problemas derivados en estrés y resistencia por parte de ciertos
empleados, influenciando negativamente al resto de la plantilla para que no estén
de acuerdo con implementar el Lean Manufacturing dentro de la industria.

INDICADORES
El análisis de datos para la evaluación de resultados a través de indicadores es uno de los
puntos clave en la implantación de un sistema Lean. La definición de un sistema de
indicadores es vital para monitorizar el avance y éxito de la implantación; porque sin
medición no hay mejora. Lo que no se mide, no mejora y, en la fábrica, lo que no mejora,
empeora. deben ser fáciles de entender y facilitadores de medidas concretas. Las empresas
que utilizan mediciones mensuales, elaboradas a modo de informes contables y
confeccionados según un calendario propio de la legislación contable, acostumbran a llegar
demasiado tarde para ser útiles; los problemas deben ser detectados cuando nacen.

24
  las directrices básicas que se deben utilizar a la hora de definir los indicadores
deben ser:
 Meta o nivel numérico a alcanzar y plazo de tiempo.
 Fórmula de cálculo, frecuencia con la que se debe medir el indicador y fuentes
de datos.
 Quién actúa en caso de desviaciones que requieran acciones correctivas.
 Qué hacer en caso de que el indicador no proporcione la información necesaria.
 Representación gráfica del indicador.
 Variables que influyen en su comportamiento y significado.
 Valor del indicador en otras empresas de la competencia o mismo sector.
Los indicadores de rendimiento se materializan en datos numéricos, normalmente índices
de eficiencia, o en respuestas a preguntas concretas que permiten analizar el estado de una
determinada área.
Los tres indicadores más usados por las empresas, para evaluar los resultados derivados del
Lean son: el tiempo necesario para la puesta a punto de maquinaria y cambio de útiles; el
porcentaje de fabricación realizado con procesos documentados y el ratio que relaciona
productos defectuosos con ventas. En cuanto al grado de utilidad, los indicadores mejor
valorados son: la rotación de inventarios, el tiempo de cumplimentación de los pedidos de
los clientes y el porcentaje de producción sin procesos documentados.
Es imposible diseñar un listado definitivo de indicadores a utilizar al inicio de un proyecto,
por lo que cada líder o responsable empleará los más adecuados a la situación particular en
la que se encuentre. Además, la selección de indicadores depende de las políticas de
fabricación de las empresas y los sistemas de organización de la producción. Se muestra a
continuación una recopilación de indicadores frecuentes usados en distintas industrias que
puede ser utilizada como referencia para diseñar el sistema de indicadores de seguimiento
de la implantación Lean.

Área producción. Evaluación de procesos productivos y controles

Número de partes/piezas en común entre los productos.
Rotación del inventario.
Tiempo de entrega de las ordenes a los clientes.
Porcentaje de entregas justo a tiempo realizadas por los proveedores de la empresa.
Capacidad de respuesta a los cambios en la demanda.
Porcentaje de partes entregadas a tiempo.
Coste de los desperdicios.
Flexibilidad en la producción.
Aplicación de técnicas de balanceo de líneas.
Estandarización de los procesos productivos de la planta.
Cambio rápido de herramientas.
Implementación del mantenimiento productivo total.

25
 Aplicación del control estadístico de la calidad en productos y procesos productivos.
Implementación de sistemas Poka Yoke en la empresa.
Limpieza y orden de las instalaciones.
Área Recursos Humanos. Evaluación de participación del personal
Número de sugerencias realizadas por empleados al año.
Número de sugerencias realizadas por empleados que se implementan al año.
Eventos o talleres Kaizen realizados.
Grado de polivalencia de los operarios de la planta.
Cantidad de horas de entrenamiento por empleado/año en Lean.
Porcentaje de trabajadores que conocen conceptos Lean.
Capacidad de la parte operativa para detener la planta (polivalencia).
Planes de reconocimiento sobre ideas de mejoramiento implementadas.
Indicador para evaluar la ausencia de barreras entre directivos y operarios.
Área de diseño. Evaluación de utilización de ingeniería concurrente en diseño
Indicador para evaluar la aplicación de la ingeniería concurrente o simultánea.
Indicador de establecimiento de parámetros del diseño de productos.
Indicador de porcentaje interno de defectos.
Indicador de porcentaje de productos sobrantes.
Indicador de productos que se fabrican usando tecnologías de grupo.
Tiempo de entrega (Lead Time) del desarrollo de un producto nuevo.
Área Logística. Evaluación utilización herramientas conjuntas con proveedores
Indicador de partes diseñadas en conjunto con los proveedores.
Porcentaje de documentos intercambiados con los proveedores en que se usa EDI.
Cantidad de proveedores certificados con los que la empresa trabaja.
Proveedores con acceso al sistema de planeación y control.

Aunque si bien es verdad que existen una serie de indicadores “básicos” válidos para casi la totalidad
de los proyectos que se realizan. A continuación, se presentan los más comunes.

NPH (non productive hours): medida del tiempo deparo por línea.
El indicador NPH considera los minutos totales de paro de operarios que se han producido
en una línea (por tanto, multiplica los minutos de paro de la línea por el número
de operarios que se encuentran en ella). Para homogeneizar este valor y poder analizar su
evolución histórica, se expresa en “minutos por turno”.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂 (𝒎𝒊𝒏. ) ∗ 𝒏° 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒑𝒂𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑵𝑷𝑯 = [𝒙 𝒎𝒊𝒏/𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐] = 𝒎𝒊𝒏
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒊𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒅𝒐

Tiempo funcionamiento informado: tiempo disponible utilizado durante el turno.

26
TPU (time per unit): tiempo por pieza.
El tiempo que se necesita para fabricar una unidad se denomina "tiempo por pieza" (TPU)
y para su cálculo solo se consideran los operarios de la línea y en consecuencia no se
consideran los mandos intermedios o el personal encargado de las tareas de manutención
o aprovisionamiento de la línea.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂 (𝒎𝒊𝒏. ) ∗ 𝒏° 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔
𝑻𝑷𝑼 = = 𝒎𝒊𝒏
𝑷𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝑶𝑲

OEE (overall efficiency equipment): eficiencia global de equipos.

La "eficiencia global de los equipos" (OEE) es un indicador, que se calcula diariamente para
cada equipo y establece la comparación entre el número de piezas que podrían haberse
producido (si todo hubiera ido perfectamente) y las unidades que realmente se han
producido. Para la utilización de este indicador se dispone de los siguientes índices: Índice
de Disponibilidad, Índice de eficiencia e Índice de Calidad. La OEE es el producto de estos
tres índices, de manera que:
𝑶𝑬𝑬 = 𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 × 𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 × 𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅
𝑶𝑬𝑬 = (𝑰𝑫𝒊𝒔𝒑)(𝑰𝑬𝒇)(𝑰𝑪𝒂𝒍)[%]

Finalmente, también debería apuntarse la necesidad de medir la moral de los operarios, de

forma que se conozca su motivación. Como ejemplo de este tipo de indicadores se pueden
citar: el índice de absentismo, los ahorros conseguidos con propuestas de mejora, el
número de operarios implicados y la cantidad de sugerencias propuestas e implantadas por
operario y año.

Lean thinking.
Podemos definir lean thinking o tambien llamado “pensamiento esbelto”, “pensamiento
lean” como: una metodología, que permite a las personas y empresas mejorar cada día. Las
organizaciones lean thinking están constantemente buscando maneras de mejorar su forma
de trabajar.
Otra definición de lean thinking es la búsqueda persistente de la eliminación de
desperdicios, como pueden ser esperas, defectos, movimiento excesivo, pérdida de
productividad, o en casos extremos, lesiones.
Lean thinking conlleva una serie de métodos y herramientas orientados a:

 Eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos

 Prevenir y eliminar fallas de equipos, interrupciones y otras pérdidas de
producción,
 Buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.
27
El pensamiento esbelto consiste en: la filosofía de la eliminación del desperdicio que nos
hace mejores…
Esta corriente de pensamiento tiene sus orígenes a partir de 1995 y se basa en gran parte
en algunas herramientas prácticas implementadas por Toyota en Japón.

Los Principios de LEAN THINKING.

1. Defina el Valor desde la perspectiva del Cliente
Ponerse del lado del Cliente para evaluar si una actividad crea valor es una prueba crítica
de cualquier actividad. El Cliente paga por las cosas que cree que tienen valor.
Esto es muy diferente a pensar que ellos compran las cosas que nosotros pensamos que
son valiosas. Se considera “Valor” cualquier cosa por la que un cliente estará dispuesto a
pagar. Cualquier actividad que no incremente el precio que pagaría el Cliente sólo agrega
costos al proyecto.

2. Identifique el flujo de Valor.

El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas para
entregar el producto o servicio final al cliente. Muchas de las tareas que emprendemos no
agregan ningún valor adicional al cliente por el que estaría dispuesto a pagar. Creando un
“mapa” de la corriente de valor, podemos identificar fácilmente las tareas que agregan valor
de aquellas que no agregan valor.
Hay 3 corrientes clásicas del valor:
1. Del concepto del diseño a la producción
2. De la iniciación a la realización de una orden
3. Del envío al pago de la factura
Las tareas que no agregan valor al cliente se consideran desperdicios (desperdicio tipo 2 o
“Muda” según la palabra original japonesa) y podrían eliminarse de la corriente del valor.
Desperdicio Tipo 1 = actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para
completar las tareas en tiempo y forma. Sólo agregan costos al proyecto.
Desperdicio Tipo 2 = actividades que carecen de valor agregado. “Muda” a eliminar. El
objetivo último del pensamiento Lean será quitar tanto “muda” del flujo de valor como sea
posible.
Pueden existir desperdicios relacionados con la información, con los procesos, con el
entorno físico, con el equipo humano, etc. (“Muda” Transporte, Inventario, Movimiento,
Esperas, Sobre-producción, Sobre-proceso, Defectos y Mal uso de las competencias)

28
Ilustración 1 los 7 grandes desperdicios

GEMBA: (Sitio de trabajo). La única forma de descubrir el MUDA es buscándolo dónde se

produce, en el puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el GEMBA

3. Optimice el Flujo (FLOW).

El proceso tradicional en la fabricación de bienes se ha construido en una base serial con
colas y esperas. Dentro de un ambiente “lean” debemos tomar un camino diferente. Hay
que enfocarse en el cliente y crear una corriente de valor, diseñada específicamente para
satisfacer sus necesidades. Se debe eliminar “muda” del flujo de valor y reducir el plazo de
espera para la entrega del producto o servicio.
Al realizar esto al inicio del proyecto, nos permitirá:
Esto significa que debemos reducir los tiempos de demora en el flujo de valor al quitar
obstáculos innecesarios en el proceso. Debemos reparar el flujo original y lograr un
movimiento continuo del producto a través de la corriente de valor.

 Liberar espacios
 Descubrir que tenemos demasiado stock en el proceso industrial
 Cambiar un proceso ineficiente
 Entender que los empleados pueden no ser multifuncionales
Algunos de los obstáculos típicos a remover del flujo de valor son:

 Rigidez de los departamentos funcionales

 Ciclos de aprobación recurrentes
 Cambios constantes en los requerimientos del proyecto
 Interferencia innecesaria de la gerencia general

29
Uno de los conceptos centrales del pensamiento LEAN, que es el “FLOW” o flujo y que tiene
por objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una pieza, documento o
servicio, y que permite descubrir problemas relacionados con la calidad.
También encontramos el concepto de “ONE PIECE FLOW” o flujo de una sola pieza que se
basa en los principios de “just in time” o “pull system”.
El flujo ideal es el de “una sola pieza” que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni
colas ni esperas, y al ritmo (“Takt Time”) que exige la demanda (“Pull”).
Por tanto, los principios de funcionamiento cuando se produce siguiendo el método ONE
PIECE FLOW son:

 La producción y su ritmo (Takt Time) es definido por la demanda de nuestro

cliente y se mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Sólo se
produce si el cliente lo demanda. Si no hay demanda no hay producción.
 No hay un pedido mínimo. Se produce la cantidad pedida por el cliente.
 Cada etapa del proceso tiene que ser capaz de hacer las 3 siguientes
actividades como parte de su ciclo normal de trabajo:
1. Inspección de entrada el producto para asegurar que sea perfecto (desde
la estación anterior).
2. Fabricación siguiendo las especificaciones del cliente
3. Inspección de salida o entrega
 Una etapa del proceso “entrega” material sólo cuando las etapas siguientes (que se
entienden como el cliente) lo demandan (sistema Pull) a través del sistema de
reabastecimiento “Kanban” o señal de control de stock.

4. Extraer valor y producir por el “tirón” del cliente (PULL).

Los equipos de proyectos deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso
del proyecto a los fines de poder extraer valor de ellos.
Al trabajar en el flujo de valor, nos enfocamos en eliminar muda. De forma similar, sólo
debemos construir lo que nuestro cliente necesita, cuando nuestro cliente lo necesita. De
esta manera debemos permitir que nuestro cliente sea nuestro regulador de agendas y que
nos diga lo que debemos estar haciendo día de día
Producción pull.
Con base en la filosofía JIT (just in time), se adopta el proceso de extracción, en el que no se
solicita producción hasta que exista una demanda por parte del cliente. Para ello, se

30
requiere desarrollar procesos flexibles y robustos, cambios de producto rápidos, flujos de
información eficientes, y operaciones estandarizadas.
La utilización del sistema Pull, hace posible una reducción de inventarios, ya que los
componentes dentro del sistema solo son reemplazados una vez que hayan sido
consumidos.
El único reto de este sistema es poder adaptarse lo suficientemente rápido, para poder
hacer frente a cambios en la demanda

5. Busque permanentemente la Perfección.

Un proyecto “lean” requiere vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño.
Exige disciplina de equipo y una intolerancia total hacia el desperdicio de recursos.
Es necesaria la búsqueda permanente de la perfección a los fines de evitar la Ley de
entropía: las cosas de nuestro mundo siempre tienden a ser cada vez más aleatorias y
caóticas a lo largo del tiempo.
El fin último de la empresa es alcanzar la perfección, inalcanzable en su esencia, pero a la
que buscamos aproximarnos buscando día a día la mejora, que puede ser de dos tipos, el
radical continuo (Kaikaku) y el incremento continuo (Kaizen). Se debe hacer una mejora y
mantenidos estandarizándolos, para evitar volver a producir el mismo muda.
KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio, hemos
encontrado una oportunidad de mejorar, es por tanto un tesoro.

Beneficios del lean thinking.

Los beneficios que conllevan las prácticas del pensamiento esbelto en una organización
pueden ser tanto para las operaciones de la planta como para otras áreas que van más allá
del piso de producción. Las compañías que han puesto en práctica el pensamiento esbelto
han visto su transformación a este tipo de operaciones como una reestructuración
fundamental de la empresa, incluyendo su estructura organizacional, sistema de negocio e
información, políticas de trabajo, sistemas de incentivos y relación con clientes y
proveedores.
Algunos beneficios que promete el Pensamiento Esbelto son:

 Reducción de costos en producción

 Reducción de Inventarios
 Menos mano de obra directa
 La Reducción del Tiempo de Ciclo Mejor Calidad
 Mayor Eficiencia de Equipo

31
Aplicación del lean thinking en diferentes sectores.
Las técnicas del pensamiento esbelto pueden ser aplicadas a diversas organizaciones de
diferentes sectores incluyendo las de servicio, distribución, minoristas y gobierno; aunque
sus orígenes fueron en la industria automotriz, los principios y técnicas son transferibles a
cualquier tipo de organización haciéndoles a las mismas unas pequeñas modificaciones.

Conclusión.
¿Cómo implementar el Lean Thinking en el TMH?
Como sabemos, el Lean Thinking es el pensamiento esbelto, la filosofía de la eliminación del
desperdicio, que consiste en hacer las cosas de la mejor manera identificando los
desperdicios o lo que no agrega valor, de este modo se utilizan menos recursos, por lo que
cualquier proceso se convierte en más eficiente. Su máxima está en reducir la inversión, el
tiempo y el esfuerzo.
El método Lean tiene dos objetivos claros:

 Eliminar todo lo que se considerase un desperdicio (ya fuese en términos materiales

o de tiempo).
 Identificar aquellas sobrecargas que ralentizan el proceso de producción.

Considero que este pensamiento o principio puede implementarse dentro del taller de
máquinas y herramientas realizando depuraciones de material periódicamente, ya que se
generan muchos desperdicios a la hora de trabajar ya sea en el torno, soldando o incluso
cortando piezas. Por medio de una evaluación verificaremos que material es aún funcional
y que ya no lo es, y así podemos destinarlo a desperdicio o puede ser reutilizado para otras
cosas.
De igual manera se puede verificar si existe algún factor que ralentice el trabajo dentro del
taller y buscar si tiene alguna solución o existe alguna manera de agilizarlo para así ahorrar
tiempo al momento de trabajar dentro del TMH.

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