Escuela de Negocios Europea de Barcelona

ENUNCIADO

CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes como

director logístico. La organización se dedica a la fabricación de placas, azulejos
y estructuras varias de cerámica para la vivienda (paredes, suelos, encimeras,
etcétera). Esta tiene su almacén de producción y distribución en La Vall d’Uixó
(Castellón).

CERAMICOSA ha experimentado un auge exponencial en sus ventas debido a

nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica, cuyas
propiedades se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y
perdurabilidad. Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de una
gran calidad, de las mejores del mercado, con diseños y grabados totalmente
originales. Todo ello ha hecho que la demanda del producto aumente muy
considerablemente en los últimos años.

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de exportar

estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa Occidental,
ya que entiende que los gustos y las modas en relación a conceptos estéticos
son bastante similares, asegurándose de este modo una muy buena acogida.
Para ello ha firmado un convenio como proveedores exclusivos de Furniturest,
una cadena de grandes almacenes de lujo dedicada exclusivamente a venta de
accesorios, muebles e instalaciones para el hogar.

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La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en toda
Europa, es que suministra el material a sus clientes en menos de 24 horas desde
el momento del pago. Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros los
procesos logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de picos
de demanda, lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes en
concepto de penalización, tal y como así recoge el convenio.

Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes:

- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo
- Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa exportadora

totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de exclusividad bastante
restrictivo. Por este motivo considera que tú, como director logístico, elabores un
plan logístico orientado a la internacionalización de nuestro producto teniendo en
cuenta todas las particularidades mencionadas.

1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso

logístico.

• Explica por qué es especialmente relevante un exhaustivo control

del inventario en tu organización.

El inventario de una organización representa una parte vital para toda operación,
pues sin este, seria imposible sostener las actividades de una empresa.

Al final es dinero invertido para ser transformado y por tanto al ser un valor de la
compañía asocia costos no solo operativos, sino en términos de activos. Su
manejo y control no solo en fisco sino en cuanto a lo financiero es clave para que
la operación sea eficiente, productiva, rentable y que al final de la cadena de
valor se tenga un retorno de inversión y por supuesto, una ganancia, así como

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que el valor percibido del producto final aumente por el respaldo de la operación
logística.

Definir métricas y controles sobre el inventario es necesario ya que el inventario,

al representar un capital de la organización, debe protegerse y asegurarse para
que su manejo sea siempre el adecuado, se eviten los manejos indeseables por
parte de las personas y para que su manejo represente beneficio en cuanto a
productividad y eficiencia de la cadena de abastecimiento. Esto se logra
estableciendo políticas y procedimientos de manejo de inventario adecuados en
donde se definan el tipo de materiales que se tendrán en inventario, la
determinación del valor de ese inventario, como se garantiza un optimo servicio
al cliente interno y externo a través de la disponibilidad del inventario, tiempos
de abastecimiento y despacho, como se asegura la disponibilidad de los
materiales así como los riesgos asociados no solo financieros, operativos sino
de calidad del producto y proceso y de seguridad física y de los colaboradores;
ya que esto también tiene un valor agregado en la cadena de valor y por supuesto
el riesgo frente al incumplimiento de los compromisos al cliente y por ende, el
buen nombre y credibilidad de la organización.

• Propón acciones para evitar interrupciones del proceso

productivo derivadas de una mala gestión del inventario.

➢ Tener una buena exactitud del forecast, basado en la oferta y demanda

➢ Tener un plan de contingencia estructurado, en el que se considere la
aprobación de proveedores back-up para los materiales críticos, a través
de la certificación de proveedores y evaluación de estos
➢ Tener un mapeo de riesgos y oportunidades con acciones enfocadas a la
mitigación y/o eliminación de los riesgos (interrupciones por
desabastecimiento o falta de materiales, por deterioro o vencimiento de
materiales, por temas de calidad y preservación del inventario, por
incidentes de seguridad física y del personal)
➢ Tener acuerdos de servicio y calidad establecidos con clientes y
proveedores

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➢ Tener control sobre los slow movers y hacer una buena gestión de write-
off (manejo de obsoletos) para optimizar la capacidad de almacenamiento
y retroalimentar al negocio acerca de la realidad de la operación y así
tener lo que se necesita cuando se necesita
➢ Establecer con los proveedores MOQ para los materiales que optimicen
la gestión del inventario minimizando el sobre stock
➢ Establecer un programa de conteos que permitan tener una foto mas
acertada de lo que se encuentra en el inventario y así poder tomar
acciones a tiempo

2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de

CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.

• ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta

coordinación del producto? Propón muy brevemente una acción
para asegurar la existencia de esas variables.

➢ Los requisitos legales, corporativos, de producto, del cliente y demás

aplicables a la operación deben estar claramente definidos, conocidos y
cumplidos
➢ Las necesidades y expectativas del cliente y demás partes interesadas
deben conocerse y atenderse de manera que en toda la cadena de valor
se logre la satisfacción del cliente no solo en cuanto al producto
entregado, sino en tiempos de entrega, garantía, soporte técnico, costo,
etc
➢ Establecer métricas que permitan conocer el desempeño de los
indicadores del proceso definiendo metas, métodos y frecuencia de
medición, seguimiento y análisis de resultados, acciones correctivas y de
mejora, mapeo de riesgos de la operación
➢ La demanda y el forecast deben ser conocidos y los pronósticos deben
ser lo más exactos posibles

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 ➢ El valor del inventario debe conocerse claramente, así como los costos
operacionales y demás costos asociados a la distribución
➢ Las instalaciones de almacenamiento, producción, transporte deben estar
a punto de las necesidades del objeto de la operación
➢ La compra de materiales debe estar definida por una comunicación clara
con los proveedores en donde se establecen los términos, condiciones,
acuerdos y negociación del bien/servicio que se adquiere para el proceso
productivo y de distribución para obtener el nivel de servicio, calidad y
precio que beneficia la operación
➢ El abastecimiento de materiales debe hacerse de forma coherente con la
necesidad (demanda), con el stock de materias primas existente, con la
planeación de la producción y con el stock de productos transformados
disponible
➢ El tipo de producción del bien o servicio debe estar definida de acuerdo al
tipo de producto, la necesidad del cliente y los requisitos legales y debe
estar planeada de acuerdo a la demanda, pero integrando principios de
flexibilidad y satisfacción del cliente
➢ Se debe tener una red de distribución que satisfaga la expectativa y
necesidad del cliente
➢ Las condiciones de entrega del producto al cliente y/o la distribución
deben darse de acuerdo con los acuerdos y requisitos establecidos con el
cliente (tiempos de entrega, entregas completas, niveles de servicio y de
calidad del producto entregado, costo, soporte post venta y entrega y
servicio al cliente, preservación del producto, condiciones de embalaje y
almacenamiento, indicadores OTIF)

• Propón también distintas acciones que aseguren una buena

gestión al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos.

Para una buena gestión al cliente es clave la comunicación. Una comunicación

transparente, sincera y honesta desde la oferta hasta la post-venta es algo que
el cliente va a valorar y va a fidelizarlo:

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 ➢ ¿Qué tipo de producto le estoy ofreciendo al cliente? ¿Qué
beneficios representa para él? ¿Por qué debe elegir mi producto o
servicio sobre los demás? ¿Cuál es la propuesta de valor?
➢ ¿Qué costo-beneficio representa para el cliente el adquirir mi
producto o servicio?
➢ ¿Cuál es la promesa que le hago a mi cliente? Esto debería
abordar que el valor que paga el cliente vale no solo el uso de mi
producto o servicio, sino mi promesa en cuanto a tiempos de
entrega, variedad o alternativas se elección, flexibilidad para la
entrega, disponibilidad del stock, tiempos de entrega, calidad del
producto (¡no defectos!), diseño que permita el máximo disfrute del
producto o servicio, posibilidad de rastreo de la entrega
➢ Servicio al cliente en cuanto asesoría pre-venta y
acompañamiento durante la venta y en la post-venta
➢ Disponibilidad de plataformas de venta en físico y digital para la
compra, rastreo de la entrega y levantamiento de PQR (peticiones,
quejas y reclamos)

3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso

de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la
demanda de nuestro cliente.

• Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Considero acertada esta estrategia ya que permite tener mercancía disponible

más cerca de los puntos o centros de operación donde Furniturest tiene
concentrados a sus clientes o sus tiendas, por lo que permitiría cumplir con el
compromiso de entrega de material al cliente en los tiempos definidos por el
convenio de Ceramicosa con Furniturest. Es clave que estos centros de
distribución intermedios/finales mantengan un stock continuo disponible de todo
lo que oferta Ceramicosa por lo que la sinergia y comunicación de los almacenes
intermedios con el centro de operación principal de Ceramicosa debe ser

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excelente, pues no se pueden permitir roturas del stock de los almacenes
intermedios que abastecen las necesidades de los clientes de Furniturest ya que
esto conlleva el incumplimiento del convenio y en consecuencia las sanciones
monetarias y penalizaciones aplicables ante el incumplimiento.

• Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la

localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y
considerando también que deberemos poder enviar la mercancía
a cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y
Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar compras
online.

• Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final

teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a
los tres escenarios.

DESARROLLO DE LOS DOS PUNTOS ANTERIORES:

Considerando que una de las promesas de valor de Furniturest es entregar el

material a sus clientes en menos de 24 horas y que el centro de producción esta
en La Vall d`Uixo (España) y desde allí se deben abastecer los almacenes
intermedios, tenemos la siguiente distribución:

ABASTECIMIENTO SEDE PALERMO

Se puede optar por ubicar un almacén cerca al puerto de Giogia Tauro, pues
esto facilitara la distribución en físico al punto de venta de Furniturest de
Palermo, así como abastecer el territorio italiano, incluso llegando al norte a
ciudades como Turín o Venecia en menos de 15h, dando tiempo desde la
recepción de la orden de pedido, picking, despacho, desplazamiento y entrega
todo en el término de las 24 horas de compromiso. Adicionalmente, al ser un
puerto de carga es estratégico para el abastecimiento desde La Vall d’Uixo por
abastecimiento via marítima y así ser un back-up clave para mantener inventario

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de todas las referencias ofertadas en las tiendas físicas para abastecer las
tiendas de Palermo permanentemente.

Figura 1. Tiempos de recorrido de almacén en Giogia Tauro a Palermo

Figura 2. Tiempos de recorrido de almacén en Giogia Tauro a Marsala (Sicilia)

y Lecce, que toman en promedio 5 horas de recorrido

(a) (b) (c)

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Figura 3. Tiempos de recorrido de almacén en Giogia Tauro a Venecia (a), Milán
(b) y Turín (c), los cuales no exceden las 13 horas

ABASTECIMIENTO SEDE VIENA

En el caso de Viena, podemos tener un almacén ubicado en Trieste el cual se
abastece vía marítima del almacén centrar de La Vall d’Uixo, Italia que puede
ayudar a nivel estratégico al abastecimiento y atención de ordenes en el territorio
austriaco y en Italia, aliviando el abastecimiento desde el almacén de Giogia
Tauro:

(a) (b) (c)

Figura 4. Tiempos de recorrido de almacén en Trieste dentro de Austria hacia
Stuttenhof (a), Viena (b) y Bregenz (c), los cuales no exceden las 8 horas

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Figura 5. Tiempos de recorrido de almacén en Trieste en la región norte de Italia,
donde no se superan las 6 horas

Figura 6. Tiempos de recorrido de almacén en Trieste al interior de Italia (Roma

y Nápoles), donde no se superan las 9 horas

ABASTECIMIENTO SEDE ESTOCOLMO

En Suecia se debe tener una sede que pueda abastecer de manera eficiente a
cualquier punto de este país, por lo que se ubicaría un almacén cercano al Puerto
de Estocolmo. Este puerto se abastecerá desde el almacén central recorriendo
vía terrestre al puerto de Rostock (22 horas aproximadamente) y de allí se
enviará vía marítima hasta el puerto de Estocolmo.
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Esto hará que los envíos de las ordenes recibidas online se puedan entregar en
el termino de las 24 horas pactadas en el convenio ya que, si tomamos a la
población de Karesuando como el punto mas lejano de Estocolmo, el recorrido
estaría en los términos que están acordados:

Figura 4. Tiempos de recorrido de almacén en el Puerto de Estocolmo al punto

mas lejano de Suecia (Karesuando,15 horas)

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros nuevos

almacenes? Justifica tu respuesta.

Si. Si partimos del costo de almacenamiento, tener lo que se necesita, cuando

se necesita y no incurrir en sobrestock tiene impacto en el costo del inventario
que se tiene y en los costos de almacenamiento ya que, en este sentido se
optimizarían las posiciones de almacenamiento y por ende; el costo de cada
posición alquilada por lo que se pagaría por lo que se tiene almacenado.

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 Además, esta filosofía obliga a tener un control del inventario y una gestión
muy precisa ya que deben controlarse los SKUs que se necesitan, los que
entran en slow mover y los que se hacen obsoletos. Lo anterior impacta en la
gestión, la respuesta al cliente y los costos operacionales y todo esto por
ende en la buena relación comercial con Furniturest.

En cuanto a lo operacional, esta estrategia JIT obliga a innovar en las

estrategias de abastecimiento en los almacenes y a tener políticas de gestión
de almacén flexibles y adicional a una gestión del cambio rápido y acertado
basado en el forecast y en los patrones de consumo de los clientes de
Furniturest.

5. En relación con la elección de los Incoterms:

• ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente

se libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?

Se debería optar por el incoterm DDP ya que se hace entrega en el país del
importador, se hace la descarga y asume los gastos y tramites de la importación
y el comprador se hace cargo del manejo posterior a la entrega.

• Imagina que has implementado un servicio para que sea

Furniturest el que venga a recoger la mercancía a nuestro
almacén central, ofreciéndoles en estos casos un 10% de
descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm
te interesará más en este caso?

ExWorks, ya que la mercancía se tendrá disponible al cliente en el almacén

central (pues ese es el acuerdo para lograr el descuento) y lo único que debemos
asegurar es entregar el producto embalado de manera adecuada para garantizar
la preservación del producto hasta la entrega al cliente. Con este modelo y
acorde al acuerdo pactado con el cliente (Furniturest) Ceramicosa no es

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responsable de la carga ni de los tramites necesarios para el traslado de la
mercancía. Esto convierte a Furniturest en el responsable de definir como hará
el transporte y una vez entregada la mercancía es Furniturest quien atenderá las
reclamaciones si se llegaran a presentar.

6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para el

tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

La planificación de rutas debería permitirnos conocer en tiempo real la ubicación

exacta de la mercancía y los momentos de entrega bien sea a los almacenes
intermedios o al cliente final. Por tanto, sistemas como terminales portátiles con
tecnologías push-to-talk combinadas con sistemas de rastreo satelital por GPS.

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BIBLIOGRAFIA

• Waters, D., 2003. Inventory control and management by Donald Waters.

Sussex: Wiley.

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