MANUAL DE EVALUACION

DE DESEMPEÑO
“EN LA VIDA SE PIERDE MAS POR MIEDO QUE POR INTENTAR LO
QUE QUIERES”

ESPECIALIZACION GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

COMPUSOFT: MANUAL DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

Actividad guía No 10- Fase 2 Hacer

Becerra López Alba Lucia

Neusa Romero Claudia Marcela

Parra Ruiz Jenny Paola

Romero Arias Marisol

Instructor

Carmen Loaiza

Ficha: 2056177

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS

24 de mayo del 2020, Bogotá D.C.

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 1. PRESENTACION

Para algunos autores el concepto evaluación de desempeño aparece a

comienzos de la sociedad la cual siempre ha buscado dar juicios de valor a las
acciones y actitudes de las personas. Para otros, aparece en el siglo XIX con el
proceso de industrialización que se produjo en Estados Unidos. A medida que
se incrementó la complejidad de las labores a partir de la Revolución Industrial,
se ve la necesidad de incorporar métodos que sean efectivos a la hora de
evaluar la forma como las personas desarrollan sus labores; ya que cada vez
eran más complejas y requerían más técnicas que ayudaran a las organizaciones
a evaluar los conductas de sus empleados. La evaluación de desempeño como
método ha sufrido profundas transformaciones conceptuales y funcionales a lo
largo de la historia y especialmente en el siglo XX y XXI.

Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o
apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de
desarrollo. Se puede decir entonces, que la evaluación del desempeño puede
definirse como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del
empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.

El propósito del presente Manual es apoyar al trabajador y jefe para facilitar

su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador, por lo cual este manual
ha sido elaborado mediante una metodología que permita la flexibilidad para
su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo
con las políticas que emita la empresa.

Este Manual debe ser dado a conocer a todos los funcionarios relacionados con
el proceso, para su apropiación, uso y operación. Las dependencias de la
empresa deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión.

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 1.1 JUSTIFICACION

El presente Manual de Evaluación de Desempeño busca determinar el valor del

trabajo desplegado por el empleado en la organización y a la vez sirve para
medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos
con buen desempeño refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades
y de la empresa en su conjunto. A través de este instrumento se busca
establecer un sistema de evaluación con las respectivas normas para su
aplicación.

La Evaluación de Desempeño en ocasiones genera estrés y malestar entre los

trabajadores, pero cuando el diseño es el correcto, se transforma en una potente
herramienta para alinear a los trabajadores en cómo conseguir los objetivos. Al
identificar los conocimientos, las funciones y responsabilidades principales de
cada cargo, se deben seleccionar aquellos aspectos que son centrales en el
quehacer del trabajador y la relación de estas funciones con indicadores de
resultados. Esto le ayudara al trabajador a sentirse valorado y tendrá mayor
claridad de qué se le exige en su cargo. Además, permite mejorar las
condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitación y fortalecer las
conductas positivas del personal.

Para que este proceso sea completo, se debe evaluar respetando las fechas,
establecidas para su aplicación dependiendo del cargo y de la necesidad de ir
supervisando las metas. Es importante hacerlo, ya que es un acto que
establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener una
retroalimentación sobre los resultados para corregir los errores y fortalecer
los aciertos).

A través de este Instrumento de Evaluación de Desempeño se podrá tener

personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo
bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo
malo (debilidades que se deben trabajar). Generando así sentido de equipo,
quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de
equipo que mejorar.

Como instrumento de administración de personal, este Manual permite definir

objetivos, medir el nivel de logros y en función de ello tomar decisiones
respecto del desarrollo futuro de cada trabajador con el fin último de alinear los
objetivos individuales con los de la organización

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 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de

trabajo y de manera general en la organización y sobre esa base establecer el
nivel de su contribución a los objetivos de COMPUSOFT ING.LTDA.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales

en cuanto a productividad, cantidad y calidad del trabajo.

 Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada

trabajador y de las unidades o grupos de trabajo.

 Medir y determinar con precisión el rendimiento de los trabajadores y

sobre esa base asignar bonificaciones e incentivos.

 Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la cultura

organizacional.

 Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño

individual.

 Prever información de retroalimentación para mejorar el

comportamiento laboral de los trabajadores.

 Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a

puestos o cargos de mayor nivel.

 Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos,

habilidades y destrezas mostradas en su desempeño.

 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

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 3. ALCANCES Y LIMITACIONES

La presente investigación abarca únicamente a la organización, debido a que no

cuenta con un manual de evaluación del desempeño, por lo que los datos no
pueden ser aplicables a otras organizaciones. De la misma manera el manual
está dirigido al personal de los distintos niveles jerárquicos de COMPUSOFT
ING.LTDA., a juicio de cada uno de los respectivos jefes, es decir según las
funciones de cada colaborador queda a criterio del jefe evaluador el acomodar
o mejor los juicios de evaluación, ya que los estipulados en esta evaluación son
los aquellos que en base general pueden marcar las características típicas de
cada nivel.

La elaboración del manual de evaluación del desempeño será de beneficio para

COMPUSOFT ING.LTDA., ya que este se utilizará como estrategia
organizacional para gestionar el recurso humano. Por consiguiente, la
evaluación de desempeño permitirá conocer tres componentes laborales del
empleado los cuales son: desempeño de las funciones, desarrollo conductual y
necesidades de capacitación o desarrollo continúo.

A menudo existen supuestos equivocados sobre la utilidad de esta herramienta

y sobre la naturaleza de sus resultados, y asumen que los colaboradores se
dividen en buenos y malos, en los que cumplen bien sus responsabilidades y los
que no cumplen, y que lo único que hace es la vara para medirlos y decidir,
quien debe continuar y quien ser separado de la organización. Este tipo de
supuestos pueden causar consecuencias, pues junto a las limitaciones propias
de la herramienta y de la capacidad de COMPUSOFT ING.LTDA, de
aplicarla correctamente, se pierde de vista que la finalidad principal de la
evaluación y gestión del desempeño, es el desarrollo y la mejora del
desempeño de los colaboradores para perfeccionar la gestión de los resultados
en su conjunto. La gestión del desempeño va mucho más allá de la evaluación.
La cual es solamente una parte de aquella, por consiguiente, esta alude a la
gestión de los recursos humanos para fomentar su desarrollo, diseñar su
capacitación y ubicarlos correctamente a partir del seguimiento constante y la
evaluación de su desempeño. El objetivo último y principal de la gestión del
desempeño es la constante mejora tanto de los colaboradores como de
COMPUSOFT ING.LTDA.
.

3.1.1. SELECCIÓN

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Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al candidato que cubra el puesto adecuado, es decir escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabría considerar las
diferencias individuales, o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su
potencial humano, así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el
desempeño del puesto. Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta
obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos
generales departamentales, seccionales, etc.

Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación
de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

3.1.2.FORMACION

 Capacitación: Comprueba las aptitudes del personal para realizar con eficacia
sus tareas en el desempeño de su trabajo. Analizar las características del puesto
desempeñado, así como su entorno.  Revisar los objetivos previstos en cada
puesto de trabajo Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como
colectiva.

 Adaptación: Considera las aptitudes del personal para realizar las rotaciones
adecuadas que aumenten la polivalencia de la plantilla. Facilitar la operación
de cambios obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a
largo plazo Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de
seguimiento.

3.1.3.ANALISIS DEL POTENCIAL

En realidad, la evaluación del rendimiento consiste en realizar un análisis del

valor del individuo para la organización. Por ello trata de establecer un sistema que
permita situar dentro de la organización a cada colaborador en relación con lo que
opina o se espera de él, a fin de permitirle corregir en un determinado plazo de tiempo
su evolución profesional en los casos en que resulte necesario.
Con este análisis se evidencia la importancia que reviste lograr con la actividad
intelectual hacer menos subjetivo este proceso, garantizar que existan diversos
criterios de evaluación y que se tengan en cuentan las competencias laborales para
desarrollar este proceso, siendo necesaria la interacción dinámica de los perfiles que
determinan las dimensiones del rendimiento con el sistema de evaluación del
desempeño.

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 3.1.4.PLAN DE CARRERA

 Promoción: Ayuda a valorar el clima social y a conformar los planes de carrera

del personal. Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos
y planes de actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los
diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones
interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el
desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los
programas de planes de carrera.

 Formación: Fundamenta la realización del plan de formación continua del

personal identificando las áreas con mayor deficiencia en los conocimientos y
competencias necesarias para mejorar la competitividad de la organización.

3.1.5.COMPENSACION

 Retribuciones: Sirve para establecer una política de retribuciones que

considere las compensaciones adecuadas para premiar el trabajo en equipo u
otras consideraciones. Completar en forma eficaz la política de
compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

 Motivación: Resulta un valioso instrumento para utilizarlo como parte del

plan de motivación del personal. Contribuir como medio eficaz para servir de
instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

 Comunicación: Facilita la comunicación entre el personal y sus dirigentes, así

como la retroalimentación ayudando a la mejora continua en la organización.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto
en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

3.2. LIMITACIONES

1. Sesgo de tasador:

La presencia de 'Efecto Halo' en la evaluación de los empleados es la mayor

debilidad de este método.

Se otorga una tasa alta a los empleados favorecidos, mientras que los
empleados hostiles tienen una calificación baja.

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2. La ambigüedad en los estándares:

Si las normas no son claras, los supervisores pueden seguir normas diferentes
para diferentes empleados.

3. Evidencia insuficiente:

Un empleado que puede impresionar al jefe puede obtener una evaluación

positiva, aunque su impresión en su propio departamento puede ser muy mala.
En tales casos, la evaluación del desempeño será superflua.

4. Varias cualidades permanecen sin valoración:

A través de la evaluación del desempeño, solo se pueden medir algunas

cualidades de los empleados. Todos los individuos difieren entre sí en términos
de antecedentes, valores y comportamiento.

5. Indulgencia o Estricta Tenencia:

Cada evaluador tiene su propio procedimiento de valoración, que se considera

como su propio estándar de evaluación. Por ejemplo, algunos maestros son
estrictos en la evaluación de los libros de respuestas, mientras que otros son
indulgentes. La tendencia indulgente se conoce como "error de indulgencia
positiva", mientras que la tendencia estricta se denomina "error de indulgencia
negativa". La calificación puede ser alta o baja dependiendo de la naturaleza de
los evaluadores.

6. Problema de Calificación Promedio:

Para otorgar una calificación muy baja o muy alta, los gerentes superiores
deben dar razones para justificar la calificación. El error más común cometido
en la evaluación del desempeño es dar una calificación promedio a todos los
empleados. Por otra parte, baja calificación antagoniza a los subordinados.

7. Influencia del trabajo del hombre:

Existe una tendencia a otorgar una alta calificación a los trabajos altamente
remunerados. Por lo tanto, un empleado senior puede obtener una calificación
más alta que un empleado junior.

8. Error de similitud:

El evaluador intenta ver esas cualidades en los subordinados que él mismo

posee. Los que muestran características similares son calificados como altos.

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 4. POLITICAS

Proceso que tiene un doble propósito: instrumental, en aras de propender por

el logro de los más altos niveles de desempeño laboral, generando así mayores
niveles de satisfacción y cumplimiento de metas y objetivos corporativos; y
formativo, con miras al enriquecimiento de los colaboradores, mediante el
análisis y seguimiento a su desempeño y la creación de planes de mejoramiento
individual que propendan por un mayor desarrollo de competencias laborales.

4.1. POLITICAS DE INTEGRIDAD Y RESPONSABILIDAD

 Todos los colaboradores de COMPUSOFT ING. LTDA., deben ser

evaluados por su jefe inmediato, de acuerdo con la metodología
adoptada por la compañía deacuerdo al seguimiento y control para el
cumplimiento de las metas corporativas.

 Es responsabilidad de los evaluadores y comisiones evaluadoras que los

compromisos de la evaluación del desempeño, sean concertados en los
términos que establezca la metodología y deben obedecer al nivel de
responsabilidad definida para el cargo que ocupe en nómina al momento
de la concertación de compromisos u objetivos.

 A todos los colaboradores a los que aplica el Sistema de Evaluación del

Desempeño, debe generársele en la concertación un compromiso
relacionado con la contribución en el diseño, implementación y mejora
continua de los sistemas de gestión, de acuerdo con los procesos en que
participa y metas definidas en los mismos, de lo cual es responsable el
evaluador.

 En el caso de la evaluación de desempeño para el periodo de prueba, el

evaluador o comisión evaluadora debe remitir los resultados a la
Dirección de Talento Humano al día siguiente, una vez ejecutoriada la
evaluación, con el fin de remitir al proceso de selección, vinculación y
retiro para el trámite que corresponda.

 Todo encargo designado por acto administrativo con o sin efectos

fiscales por un término mayor a 30 días, es objeto de evaluación del

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 desempeño, por lo cual él jefe inmediato debe velar por el cumplimiento
de dicha evaluación.

 Los resultados definitivos de la evaluación de desempeño, serán

remitidos por las áreas de Apoyo Administrativo de las diferentes
dependencias, a la Dirección de Talento Humano al día siguiente a la
fecha de su ejecutoria.

 Los evaluadores o comisiones evaluadoras deben de tener en cuenta en

la concertación de compromisos y fijación de metas los planes
operativos del área o dependencia, con el fin de generar mayor
objetividad y eficiencia en la evaluación y en la gestión de toda la
organización.

 La Dirección de Talento Humano, debe socializar los formatos o

cambios en la metodología antes del inicio del periodo de evaluación,
para la aplicación de la misma dentro de los términos estipulados y
creará y/o actualizará un instructivo que facilite la ejecución de la
metodología de evaluación del desempeño, en cada una de las
dependencias.

 Los evaluadores pueden generar concertación de nuevos compromisos,

modificarlos o ajustarlos una vez concertados, siempre y cuando
obedezcan a razones justificadas, tales como cambios en los planes,
programas y/o proyectos del área o del proceso, asignación a otra área,
proceso o dependencia, ó cambio de empleo.

 En caso de desvinculación, declaración de insubsistencia o distribución

del superior jerárquico, se deberá dejar evaluada la gestión realizada por
el colaborador hasta la fecha en que se produzca el hecho, en caso
contrario acarreará las investigaciones previstas en la ley, y la
evaluación deberá ser realizada por parte del Director o el jefe de la
dependencia, con base en las evidencias de la gestión.

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 4.2. POLITICAS CON ENFASIS EN LOS RESULTADOS Y
OBJETIVIDAD

 Los Directivos orientarán su gestión a los resultados, generando una

acción dinámica y positiva. Esta orientación favorece y clarificala
planificación, los instrumentos de evaluación, las políticas de
capacitación y la asignación de Talento Humanos.

 La Evaluación de Desempeño será la base para reconocer la

contribución individual a la Institución de cada funcionario y darle
oportunidad de desarrollo, crecimiento personal y progreso dentro de la
organización.

 Toda evaluación del desempeño cuya calificación definitiva no llegue al

nivel máximo, debe generar un plan de mejoramiento individual, el cual
será el insumo principal para el informe final del proceso de evaluación
del desempeño, son responsables de esta política tanto el evaluador,
como el evaluado.

4.3. GESTIÓN PARTICIPATIVA

 Las Jefaturas deben generar espacios de participación y

comunicación formales y pertinentes para su personal, dirigidos al
mejoramiento de la gestión, los servicios y desarrollode la capacidad
creativa e innovadora.

 El aprendizaje permanente y el mejoramiento de las gestiones

personales y colectivas, tanto en el nivel gerencial como en el técnico y
operativo.

 La incorporación de un conjunto de parámetros de desempeño, que se

expresan en ciertos valores y comportamientos deseados como guía de
conductas compartidas.

4.4. RECONOCIMIENTO AL MÉRITO

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  Los Directivos en la conducción de sus equipos de trabajo,
deberán establecer prácticas de reconocimiento a la innovación y al
cumplimiento óptimo de las tareas asignadas. El personal por su parte,
debe propender al mejoramiento continuo de los procedimientos.

 El aseguramiento del logro de los resultados deseados de gestión

estratégica y operativa.

 La consolidación de la instancia de feedback con el colaborador que

permita explorar las expectativas del mismo y sus necesidades de
formación y desarrollo.

Principalmente, el sistema de gestión del desempeño deberá sentar las bases de

un proceso objetivo, equitativo y participativo, tanto en la negociación de
objetivos como en la evaluación final de resultados.

El sistema no debe ser visto únicamente como una simple evaluación de final
de período, sino más bien como una herramienta con múltiples ventajas tanto
para los evaluados como para los evaluadores.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, las jefaturas podrán identificar a los empleados que cumplen
o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayudará a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación.

5. PROCEDIMIENTO

El proceso abarca misión, visión, cultura organizacional y las competencias

laborales de los cargos.

La intención es mejorar el desarrollo integral de la persona por medio de planes

de acción con el jefe, con el fin de pulir su perfil y encaminar su plan de
carrera, dijo a COMPUSOFT ING.LTDA., El perfil para nuevos líderes
corporativos.

Algunos de los puntos que se tienen en cuenta en la evaluación de desempeño

son: la conducta, solución de conflictos, efectividad, objetivos, desarrollo
personal, trabajo en equipo, habilidades y tácticas.

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Puede ocurrir que el trabajador se resista a este proceso, por considerar que sus
evaluadores no son imparciales y que al obtener una prueba no favorable podría
costarle su permanencia en la organización. Para esto, las empresas deben
tomar medidas y cambiar la visión negativa de la evaluación del desempeño
con soluciones que garanticen procesos reales y que aporten a la mejora del
rendimiento
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente
"Evaluación del Desempeño", y generalmente se elabora a partir de programas
formales de evaluación, basados en una razonable cantidad de informaciones
respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo.

La "Evaluación del Desempeño" es un sistema de apreciación del

desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades o el status de algún objeto o persona. La evaluación de las personas
que desempeñan papeles dentro de una organización puede hacerse mediante
enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como:

"Evaluación del Desempeño", "evaluación del mérito", "evaluación de los

empleados", "informe de progreso", "evaluación de la eficiencia funcional" y
otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluación del Desempeño es un
concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o
informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar
problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a
la organización o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de
aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de
motivación, etc.

Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación

del Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política
adecuada a las necesidades de la organización.

DEFINICIONES:

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Es la técnica utilizada en el sistema de

Administración de Recursos Humanos, que sirve para medir el desempeño de
los empleados en el trabajo; en un período determinado.

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ACCIÓN CORRECTIVA: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)
causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. La
acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse.

ACCIÓN PREVENTIVA: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente
indeseable. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda.

ACTITUD: Disposición interna para hacer lo que está previsto o dejar de

hacer lo que no se debe, llegando a constituirse en una forma de reaccionar ante
una situación o persona determinada, con base en lo que se piensa o se siente
con respecto a ella.

APTITUDES: Capacidad para realizar ciertas tareas o actividades con éxito,

que es susceptible de desarrollarse con los conocimientos y la práctica.

CALIFICACIÓN: Expresar, con el calificativo de sobresaliente, satisfactorio

o no satisfactorio, el resultado de las evaluación definitiva del empleado, según
el rango de puntos dentro del cual se ubique dicho resultado en la escala de
evaluación establecida por la entidad.

COMISION DE APELACIÓN: Grupo de personas encargadas de resolver un

asunto, relacionado con las no conformidades de los resultados de la evaluación
del desempeño.

COMPETENCIA: Capacidad de articular y movilizar condiciones

intelectuales y emocionales en términos de conocimientos, habilidades,
actitudes y prácticas, necesarias para el desempeño de una determinada función
o actividad, de manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del
trabajo.

COMPETENCIA LABORAL: Es la capacidad que posee un empleado para

desempeñarse en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados por el Ministerio, las funciones inherentes a un
empleo; capacidad que esta determinada por los conocimientos, destrezas,
habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el
empleado público.

COMPETENCIA PROFESIONAL: Conjunto de saberes (teóricos, prácticos

y valorativos) demostrados por una persona, que lo habilitan para el ejercicio
de un oficio, arte o profesión.

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COMPETENTE: Persona que posee un conjunto de, conocimientos,
habilidades y destrezas y la capacidad para aplicarlos en varios de contextos y
organizaciones.

CONOCIMIENTOS: Teorías, principios, conceptos e información relevante

que sustenta y se aplica en el desempeño laboral competente.

CONTRIBUCIÓN INDIVIDUAL: Conjunto de productos laborales que debe

realizar el empleado, en el ejercicio de las funciones inherentes a un empleo, en
cumplimiento de la misión y de los objetivos institucionales.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO: Requisitos de calidad del resultado

obtenido. Condiciones o características que debe reunir el producto o servicio
para satisfacer los requerimientos de cada uno de los elementos de
competencia. Características de los resultados relacionados con el elemento de
competencia.

DESEMPEÑO: Forma de actuar del empleado en el cumplimiento de sus

funciones y en la consecución de los resultados asignados para el período
objeto de evaluación.

DESTREZA: Precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una

ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerida. Se adquiere con la
experiencia a través de entrenamiento intenso.

DIRECTRIZ: Conjunto de instrucciones o normas generales dadas por la

compañía para que las entidades desarrollen, adopten y apliquen el sistema de
evaluación del desempeño laboral de sus empleados de carrera o en período de
prueba.

EFICACIA: Grado en el que se realizan las actividades y se alcanzan los

resultados planificados.

META INSTITUCIONAL: Resultados esperados del desempeño de la

entidad, expresados en términos de calidad, magnitud o cantidad, en desarrollo
de los planes, programas y proyectos, como respuesta a las demandas de los
usuarios y beneficiarios.

MÉRITO: Demostración permanente de las calidades y competencias

laborales exigidas al empleado en el cumplimiento de sus funciones y en la
prestación del servicio.

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NO CONFORMIDAD: Diferencia entre los resultados obtenidos y los
compromisos adquiridos, de acuerdo con la meta, los criterios de desempeño o
las evidencias preestablecidas.

PARÁMETRO: Referente técnico que permite establecer la conformidad de

los resultados alcanzados con los compromisos fijados: unidades y elementos
de competencia objeto de la evaluación, escalas de valoración, criterios de
desempeño y calificación e instrumento de evaluación.

PLAN OPERATIVO ANUAL (POA): Conjunto de programas y proyectos

que la entidad desarrolla en el término de un año, en cumplimiento de las
estrategias definidas para cumplir con su misión y lograr los objetivos
propuestos para ese año.

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS: Conjunto de pruebas recolectadas a lo

largo del período a evaluar y que se aportan durante la evaluación para
demostrar la competencia laboral del empleado, sus aportes al cumplimiento de
las metas institucionales y su potencial de desarrollo profesional.

PROCEDIMIENTO: Forma establecida para realizar una actividad o un

proceso. Es recomendable que los procedimientos definan, como mínimo:
quién hace qué, dónde, cuándo, porqué y cómo.

RANGO DE PUNTOS: Conjunto de puntos establecido, entre un mínimo y un

máximo, para obtener la calificación del desempeño laboral.

REGISTRO: Documento que contiene información sobre los resultados

alcanzados o que provee evidencias sobre el desempeño.

RESULTADOS: Salida o producto, tangible o intangible, de cualquier

categoría genérica (una factura, un dispositivo clínico, un servicio o un
producto intermedio), fruto de un proceso o conjunto de procesos y actividades.

TÉCNICA DE EVALUACIÓN: Acción que permite construir una estrategia

y determinar el tipo de instrumento de evaluación a utilizar durante el proceso
de observación directa del desempeño del candidato ya sea en el lugar del
trabajo o bajo condiciones lo más parecidas al mismo.

EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS: Proceso por medio del cual se

valoran las evidencias de la competencia laboral del empleado, de conformidad

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con el desempeño descrito en la definición de compromisos, se emite el juicio
para calificar los resultados de su desempeño como sobresaliente, satisfactorio
o no satisfactorio y se identifican las áreas de desempeño que requieren ser
fortalecidas mediante capacitación para alcanzar o mejorar la competencia.

EVALUADOR: Persona responsable de realizar la evaluación del desempeño

laboral.

EVIDENCIAS: Prueba inobjetable que demuestra que los productos, servicios

o comportamientos del empleado corresponden o no a lo esperado. Las
evidencias consisten en productos, registros, declaraciones de hechos o
cualquier otra información verificable que sea pertinente para los propósitos de
la auditoria.

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Aplicación de teorías, métodos,

técnicas y procedimientos para el logro de los resultados esperados.

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Registro de comportamientos y acciones

excepcionales observados en el empleado durante el ejercicio de sus funciones.

EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Resultados tangibles de la actuación del

empleado en la realización de los elementos de competencia. Ejemplos: un
informe, una instalación eléctrica, una compra.

FUNCIÓN PRODUCTIVA: Conjunto de actividades laborales necesarias

para lograr resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave
de un área ocupacional.

HABILIDAD: Facilidad demostrada por el empleado para realizar una tarea

con base en los conocimientos adquiridos.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: Mecanismo o medio diseñado para

realizar la evaluación del desempeño laboral de los empleados de carrera o en
período de prueba.

TRANSPARENCIA: Libre acceso a la información pública. La información

relacionada con la evaluación del desempeño laboral de los empleados debe
estar disponible para los actores del proceso y de libre acceso para evaluador y
evaluado.

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UNIDAD DE COMPETENCIA: Conjunto de funciones productivas o
elementos de competencia que puede realizar una persona y que contribuyen a
la realización del propósito principal del empleo.

VALIDAR: Proceso en el que se asegura que los contenidos o evidencias de

desempeño correspondan al trabajo real y a las normas de competencia
establecidas.

VALORAR: Asignar valor a los resultados del trabajo obtenidos por el

empleado, de acuerdo con los compromisos, metas, criterios de valoración y
evidencias establecidas al comienzo del período objeto de evaluación.

VERIFICACIÓN: Confirmación, con base en evidencias, del resultado

alcanzado por empleado.

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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACION
DE DESEMPEÑO

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 5.1. DISEÑO

La investigación se realizó con un diseño descriptivo. Para Hernández,

Fernández y Baptista (2010), “los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades, las características y los perfiles de las personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis”

El procedimiento estadístico del estudio fue a través de porcentajes. Por lo que

se realizaron gráficas estadísticas de los resultados obtenidos en la encuesta que
se le presentará al jefe de Talento Humanos y al Gerente General y al resto de
los sujetos de estudio.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS

De acuerdo a la Gestión de Recursos Humanos, la evaluación del desempeño es

un proceso destinado fundamentalmente a determinar y comunicar la forma en
que el colaborador desempeña sus actividades laborales y en principio elaborar
planes de mejora continua.

La evaluación del desempeño se define como “como un proceso o conjunto de

procesos, para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe
conseguir, junto con la dirección del talento humano que incremente las
posibilidades de que se puede conseguir”. Partiendo de esta definición se debe
adoptar un enfoque para administrar el subsistema de la evaluación del
desempeño que permita identificar conductas, valores y competencias de los
colaboradores.

Las competencias son aquellos comportamientos observables producto de las

características subyacentes en las personas (conocimientos, actitudes, destrezas,
capacidades) que están relacionados con un alto rendimiento en la
organización.

Las competencias se clasifican en:

Competencias Básicas:
Son comportamientos elementales que posee y deberá demostrar un individuo y
que están asociadas a conocimientos relacionados con la educación formal,
como son las destrezas, habilidades y capacidades de lectura, expresión,
comunicación,
análisis, síntesis, evaluación y transformación de situaciones o hechos
enmarcados dentro de principios, valores, códigos éticos y morales.

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Competencias Genéricas:

Son los comportamientos comunes a diversas funciones productivas, áreas,

sub-áreas o sectores, pero correspondientes a la misma ocupación, de acuerdo a
su
complejidad, autonomía y variedad. Están relacionadas con la capacidad de
trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar.

Competencias Específicas:

Son comportamientos laborales, estos vinculan a un área ocupacional en

especial, están asociados con el uso de instrumentos y lenguaje técnico.

Competencias a Evaluar

NIVEL GERENCIAL
Adaptación al ambiente, Aplicación de
COMPETENCIAS
matemáticas, Dominio de lectura ,Dominio de
BASICAS
escritura, Comunicación oral
Calidad en el trabajo Administración de la
COMPETENCIAS
información, Trabajo en equipo, Innovación en el
GENERICAS
trabajo, Uso de tecnología
Liderazgo, Pensamiento estratégico, Iniciativa,
Compromiso, Negociación, Conocimiento
COMPETENCIAS
organizacional, Programación de proyectos,
ESPECIFICAS
Tolerancia a la presión, Responsabilidad,
Autocontrol , Capacidad para aprender.

NIVEL ADMINISTRATIVO

COMPETENCIAS Adaptación al ambiente, Dominio de lectura,

BASICAS Dominio de escritura, Comunicación oral,
Localización de la información.
Calidad en el trabajo, Administración de la
COMPETENCIAS
información, Trabajo en equipo, Innovación en el
GENERICAS
trabajo, Uso de tecnología.
Liderazgo, Pensamiento estratégico, Iniciativa,
Compromiso, Conocimiento organizacional,
COMPETENCIAS Credibilidad técnica, Programación de proyectos,
ESPECIFICAS Dirección de equipos de trabajo, Tolerancia a la
presión, Responsabilidad, Autocontrol, Capacidad
para aprender.

PÁGINA 21
 NIVEL OPERATIVO
COMPETENCIAS Adaptación al ambiente, Dominio de escritura,
BASICAS Comunicación oral ,Localización de la información

COMPETENCIAS Calidad en el trabajo,Trabajo en equipo, Innovación

GENERICA en el trabajo, Conservación del medio ambiente.

Pensamiento estrategico, iniciativa, Compromiso,

Manejo de máquinas, equipo y herramientas,
COMPETENCIAS
Credibilidad técnica, Tolerancia a la presión,
ESPECIFICAS
Responsabilidad, Autocontrol, Capacidad para
aprender.

ESCALA DE CALIFICACIÓN

Representa los diferentes niveles de desempeño que puede alcanzar un

colaborador, la escala es cuantitativa y cualitativa.

 Excelente: supera las expectativas en el cumplimiento de los objetivos,

siendo la calificación entre 90 a 100pts.

 Muy bueno: alcanza los objetivos esperados, la calificación es entre 80

y 89pts.

 Satisfactorio: permite mantener un nivel aceptable de gestión

organizacional, entre 70 y 79 pts.

 Deficiente: alcanza resultados menores a los aceptables e inducen a

reforzar su atención, la calificación es menor de 69 pts.

ESCALA
Excelente 90 a 100pts.

Muy bueno 80 y 89pts.

Satisfactorio 70 y 79 pts.
Deficiente
Menor 69 pts

PÁGINA 22
INDICADORES DE LOGRO

Revelan comparativamente el grado de efectividad alcanzado en el

cumplimiento de los objetivos y metas esperadas.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Son parámetros que permiten identificar el nivel de aportación de los equipos y

personas en función de sus competencias a la gestión organizacional.

Escala Discontinua con descripción de factores y asignación de puntos y

consiste en juzgar el desempeño en términos de determinados factores relativos
al trabajo y al comportamiento del evaluado, según cada factor que se establece
una escala de juicios; es decir, que cada factor de valoración está subdividido
en cierto número de grados, entre los cuales el evaluador seleccionará el que a
su criterio representa mejor el nivel alcanzado por el evaluado en el factor

correspondiente.

Cada factor tiene un valor en puntos y para cada grado se establece un puntaje
específico. El desempeño total del evaluado, por lo tanto, se obtiene al sumar
los puntos obtenidos en todos los factores considerados.

Cada factor evaluado tiene un valor en puntos. El desempeño total del

empleado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los
factores considerados y aplicando una tabla de ponderación según la calidad
del evaluador.

PÁGINA 23
PÁGINA 24
 ESCALA PERFIL EMPLEADO
-Empleado con rendimiento sobresaliente por su alta
calidad de trabajo
- Se relacionaperfectamente con el personal de
cualquier nivel jerarquico.
-Su comportamiento se rige siempre por admirables
100-90
principios personales y por normas y reglamentos
establesidos por la institucion.
-Empleado con excelente disciplina,responsable y con
excelente asistencia laboral.

- Empleado con rendimiento superior al promedio.

- Sus relaciones interpersonales en el trabajo son muy
satisfactorias
- Muestra cualidades personales y principios que lo
89-80
distinguen de la mayoria de empleados.
- Actua con mucha lealtad, disciplina y responsabilidad
respecto a las exigencias del puesto y normas de la
institucion.
-Rinde a un nivel promedio en cantidad y calidad.
- Sus relaciones interpersonales y autoridad son
79- 70 satisfactorias.
- Emplleado con muestras de disciplina,
responsabilidad y lealtad satisfactoria.

-Empleado con rendimiento con bajo promedio. -

Empleado con algun conflicto en relaciones sociales y
Menor de de autoridad.
69 -Empleado con frecuentes faltas de asistencia a sus
labores.
- Indicios de Indisciplina y /o iresponsabilidad.

PÁGINA 25
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados,
con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían
causar dificultades considerables.

Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de

evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas representan los factores de evaluación del
desempeño, en tanto que las columnas representan los grados de variación de
tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.

Cada factor cuenta con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona
para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o
excelente.

Este método contribuye para determinar las disposiciones o medidas que toma
el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación,
etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto
corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.)

Ventajas:

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir

la contribución de cada empleado.

• Puede identificar los empleados que necesitan actualización o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

• Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y

de simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es

decir, de las características de desempeño más destacadas por la compañía y la
situación de cada empleado ante ellas.

PÁGINA 26
 5.2 PARTICIPANTES

NIVELES JERÁRQUICOS INVOLUCRADOS EN LA EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO

Los sujetos con los cuales se desarrollará la Evaluación del Desempeño serán
los empleados de COMPUSOFT ING.LTDA., incluyendo los que sean
pagados por proyectos de apoyo en la compañía y se realizará de acuerdo a sus
funciones, según la clasificación en que se encuentren.

En el siguiente gráfico se muestra los niveles jerárquicos que deben ser

evaluados para medir el desempeño que ejecutan los colaboradores.

GER
ENC
IAL

ADMINISTRATIVO

OPERATIVO

 GERENCIAL

Estará integrado por Gerentes, Directores de Departamento, jefes o

Supervisores, y todo funcionario que tenga personal a su cargo o bajo su
responsabilidad.

 ADMINISTRATIVO

Integrado por planificadores, comunicadores, analistas, profesionales

administrativos, auditores, colaboradores jurídicos, auxiliares y
colaboradores administrativos, personal secretarial, operarios de
computadora, y todo aquel personal que realiza actividades
administrativas y que no esté catalogado en otras áreas o departamentos.

PÁGINA 27
 OPERARIOS

Constituido por auxiliares de investigación, auxiliares operarios de

comunicación, ordenanzas, mensajeros, motoristas, vigilantes,
electricistas, personal de mantenimiento y todo trabajador que realice
actividades operativas en apoyo, tanto a las actividades administrativas
como técnicas y que no esté incluido en otras áreas o departamentos.

RESPONSABLES

Recursos Humanos: es el responsable de velar por la correcta ejecución

de la evaluación del desempeño por competencias de los diferentes
niveles jerárquicos de la organización.

Jefe inmediato: responsable de llevar a cabo de manera eficiente la

evaluación del desempeño a cada uno de los colaboradores directos a su
cargo en las fechas y con los medios establecidos para tal efecto.

Los clientes: se considera que en algunos casos es necesario que el

cliente evalué a los colaboradores de la empresa, ya sean internos o
externos, ya sea un comprador u otro empleado que brinde un servicio al
cliente, para evaluar sus interacciones laborales.

El empleado: en los métodos tradicionales, este solo escucha y comenta

lo que su jefe dice, en la autoevaluación se utiliza cada vez más al
empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento; se trata de
estimular al colaborador a descubrir lo que deben hacer para ser
mejores.

Compañeros: los miembros del equipo de trabajo evalúan a los que

laboran en él, a través de ellos se logra así una mayor objetividad. Los
colegas están en capacidad de percibir que es lo que aporta el
colaborador al equipo.

El supervisor con el objetivo de garantizar un equilibrio en los juicios

valorativos se ha recurrido a este tipo de comité.

Los subalternos: los subalternos pueden aportar un punto de vista

importante para la evaluación del empleado, se debe de utilizar como

PÁGINA 28
 información adicional al proceso de evaluación normal. Requiere un
cuidadoso manejo; una entidad externa debe de recolectar la
información.

5.3 ENTRENAMIENTO

Chiavenato (2002), afirma que la evaluación del desempeño tiene como

objetivo dar oportunidades de desarrollo y crecimiento para todos los
colaboradores de la organización, como también detectar las necesidades de
capacitación. Por lo que la presente investigación afirma lo citado, ya que los
colaboradores indicaron que a través de la evaluación del desempeño se puede
realizar una detección de necesidades de capacitación y analizar la
productividad de los colaboradores. Independientemente de que se opte por
cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos
sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos
de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle
los métodos y políticas en vigor, muchas compañías revisan sus niveles de
compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales.
Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del
aniversario del ingreso del empleado a la organización

En la actualidad de las empresas presenta una creciente importancia ante la

problemática relacionada con la capacitación y formación de los empleados y
su impacto en el desempeño laboral tanto individual como organizacional.

La evaluación de desempeño y la capacitación del personal son actividades

clave de las organizaciones, mientras que de manera individual cada una tiene
su relevancia existe una conexión entre ambas, conocer esta relación y su
impacto en el éxito del negocio es primordial.

La capacitación y el desarrollo de los empleados es de gran utilidad para la

organización al momento de actualizar los conocimientos y aptitudes de los
colaboradores y de esta manera aumentar la eficiencia laboral de los mismos.

la formación de los empleados se debe basar en 3 aspectos muy importantes:

PÁGINA 29
 Capacidad de los colaboradores.
Capacidad de los sistemas de información.
Motivación y delegación de poder (empoderamiento).

Por lo tanto, es primordial que los líderes empresariales se preocupen por

proveer de herramientas a los colaboradores de manera que estos puedan
desempeñar mejor su trabajo y aportar valor a la empresa, así como colaborar
en la consecución de los objetivos finales.

Por esto cabe resaltar que la evaluación de desempeño va de la mano de plan de

formación y capacitación de COMPUSOFT ING.LTDA., ya que por medio
de estos instrumentos y procedimientos podemos detectar las necesidades que
tienen nuestros colaboradores y en que otras se resaltan y así tener un plan de
mejora continuo para los empleados como para el desarrollo y crecimiento de
la compañía.

La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar
problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a
la organización o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de
aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de
motivación, etc.

Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación

del Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política
adecuada a las necesidades de la organización.

5.4. APLICACIÓN

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio

superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no

solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y
cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.

Uso de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,

medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organización. La Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos
objetivos intermedios:

PÁGINA 30
  La vinculación de la persona al cargo.
 Entrenamiento.
 Promociones.
 Incentivos por el buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.
 Auto perfeccionamiento del empleado.
 Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
 Estímulo a la mayor productividad.
 Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
organización.
 Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser

presentados en tres facetas:

1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de

la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por
una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,

coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el
jefe, la organización y la comunidad.

Beneficios para el individuo

 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la

organización más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño
y, asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

PÁGINA 31
  Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y
las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección,
esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y autocontrol.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con
los objetivos de la organización.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma
las medidas disciplinarias que se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.

Beneficios para el jefe

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los

individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la organización

 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promoción o transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino

PÁGINA 32
 principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la
productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Otros beneficios

a.- Captación de Recursos Humanos

Revisar y valorar los criterios de selección.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes
de una determinada selección.
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

b. Compensaciones

Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona
realiza en función de los objetivos del puesto

c. Motivación.

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación,

y no sólo de valoración cuantitativa.

d. Desarrollo y Promoción.

Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y

planes de actuación.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así
como el clima de la organización.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera
profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

e. Comunicación.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados,

tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y
proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptación al Puesto de Trabajo.

PÁGINA 33
 Facilitar la operación de cambios.
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo
plazo.
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.

g. Descripción de Puestos.

Analizar las características del puesto desempeñado, así como su

entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo.
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

Periodo Para Realizar La Evaluación Del Desempeño Laboral.

La evaluación laboral de los servidores públicos (administrativos, técnicos,

directivos y operarios) deberá llevarse a cabo al menos una vez al año. El
tiempo a realizar la evaluación deberá será en el mes de octubre, esta
evaluación comprenderá el periodo anual en que se ejecute.

Evaluaciones Extraordinarias.

En cualquier momento se podrá ordenar una evaluación de carácter

extraordinario, siempre y cuando el área de interés presente un informe
debidamente sustentado que el desempeño laboral de un empleado es
deficiente. El informe deberá presentarlo al Alcalde Municipal, o al Concejo
Municipal, si fuere el caso, y este podrá ordenar por escrito que se le evalúe y
califique de forma inmediata, siempre que hayan transcurrido seis meses desde
la última calificación.

Evaluaciones Especiales.

Se realizará evaluaciones del desempeño a aquellos empleados que cumplan

las siguientes características:

 Pasados sesenta días de que el empleado fuese trasladado.

 Pasados noventa días de que un empleado de nuevo ingreso hubiese sido
nombrado una plaza en carácter de prueba.
 A la finalización del periodo en que un empleado, interno o externo,
hubiese sido nombrado interino, para una plaza determinada.

Criterios De Evaluación.

Los criterios de desempeño indicados en los formatos de la evaluación, están

relacionadas con las funciones fundamentales de los servidores públicos en el
nivel funcionarial que laboren. En caso de que un empleado fuese traslado en

PÁGINA 34
propiedad o eventualmente a otra plaza, será evaluado en el puesto donde ha
estado más tiempo del año de la evaluación, si existiere el caso de que un
empleado ha desempeñado sus funciones en dos puestos en periodos iguales,
este será evaluado conforme al puesto más reciente.

Nivel de Desempeño.

Para facilitarla interpretación de resultados e identificar las fortalezas y

debilidades del evaluado, se ha determinado utilizar niveles de desempeño que
proporcionen el concepto más cercano al desempeño del empleado según el
factor indicado.

Planificación de la Evaluación

El Departamento de Talento Humanos de COMPUSOFT ING.LTDA., será la

encargada de elaborar y someter a aprobación la programación de las
Evaluaciones del Desempeño del Personal. Una vez aprobada la comunicará a
las distintas dependencias y deberá enviar los lineamientos específicos y
formularios a utilizar.

 El período de Evaluación del Desempeño abarca del 01 de enero al 31

de diciembre de cada año.
 La ponderación de los resultados de la evaluación será el 50% para la
definición de objetivos, metas o funciones individuales y el 50% para
la evaluación de las competencias.
 Los objetivos, metas o funciones individuales a cumplir durante el
período, serán definidos entre el jefe y cada empleado en el mes de
enero de conformidad al plan operativo anual de la unidad; y se
precisará la logística y el apoyo requeridos para alcanzarlos.
 Cuando a un empleado le sean modificados los objetivos, metas o
funciones, definidos al inicio del período de evaluación, deberá
requerir de su jefe, la actualización de los mismos, así como de los
pesos asignados, en el correspondiente formulario de Logro de
Objetivos, el cual deberá ser remitido al Departamento de Talento
Humano.
 Cuando un empleado se incorpore a una nueva área sea por
traslado, ascenso u otra causa, previo al inicio de sus nuevas
actividades, el evaluador deberá realizar la fase de asignación de
objetivos a la mayor brevedad, de acuerdo al proceso establecido.

PÁGINA 35
Ejecución de la Evaluación

El jefe superior inmediato del empleado es el responsable de efectuar y firmar

la evaluación y el director de la Dirección u Oficina debe firmar para avalar la
misma. Esta se hará previa entrevista, donde el evaluador y evaluado discutirán
aspectos relativos al desempeño y se realizará con la mayor objetividad e
imparcialidad. Al final el jefe o evaluador le entregará una copia de la
evaluación al empleado evaluado y enviará los originales al Departamento de
Talento Humano.

Los empleados que sean trasladados o cambiados a otra unidad, antes de

producirse el traslado, el jefe actual deberá calificar su desempeño por el
período transcurrido en su unidad (mínimo tres meses) y enviará la evaluación
al Departamento de Talento Humano, previo conocimiento del evaluado.

El jefe inmediato convocará a una entrevista a su colaborador para lograr una

retroalimentación sobre su Desempeño durante el período a evaluar. Esta
convocatoria se respaldará con la firma del servidor en el espacio inferior del
apartado del formulario de evaluación del desempeño.

Las evaluaciones del personal realizadas por los coordinadores de áreas de las
distintas dependencias deberán contar con el visto bueno del jefe y director
correspondiente; previo a su evaluación al Departamento de Talento Humano.

Las evaluaciones de sobresalientes o insuficientes deberán ser justificadas.

MÉTODO: SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 360º

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es

una herramienta que pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: jefes, compañeros, subordinados, clientes internos.

La evaluación de 360°: consiste en tomar datos proporcionados por distintas

personas que tienen relación con el puesto de trabajo como el jefe inmediato,
compañeros subalternos, clientes internos y externos; inicialmente se debe
definir unas competencias críticas interpretadas y explicadas de forma clara
para las personas que van a realizar la evaluación.

PÁGINA 36
Método de escalas gráficas:

Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o

características previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el
calificador indica el nivel. Tiene don niveles de escalas son:

 Escalas continuas: esta consiste en una recta que se dispone

generalmente al lado y a continuación de las características.
 Escalas discontinuas: en las escalas discontinuas se especifica la
descripción de los grados.

Métodos de comparación:

La base de estos sistemas es la comparación del desempeño de los

colaboradores. Los principales sistemas de este sistema son:

 Jerarquización por orden de méritos: es el método más sistemático y

de resultados más considerables, se utiliza una tabla de doble entrada
donde se compara cada empleado con los demás.
 Distribución forzada: este método parte de las cualidades humanas. La
finalidad del mismo no es la determinación del rango que ocupa cada
individuo calificado frente a los más trabajadores.

Métodos de comparación:

Estos métodos utilizan afirmaciones y frases descriptivas de determinada

índole para la evaluación del desempeño.

PÁGINA 37
  Lista de comparación ponderada: consiste en el empleo de una serie
de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como
un empleado puede realizar su trabajo.

Método Hay de evaluación del desempeño:

Es un método de manera mixta ya que según Hay, la descripción tradicional del

puesto generalmente no es suficiente para clasificar que se espera que haga el
empleado, debido a que la mayoría de las descripciones no se escriben para
cargos específicos, sino para un grupo de puestos.

PÁGINA 38
 EVALUACION DE DESEMPEÑO
METODO VENTAJAS DESVENTAJAS
Brinda a los evaluadores un instrumento de No permite al evaluador tener mucha
evaluacion de facil comprension y de simple flexibilidad y por ello debe ajustarse al
aplicación instrumento y no este a las caracteristicas
del evaluado
Posibilita a una vision integrada y resumida Esta sujeto a distorsiones e interferencias
de los factires de evaluacion , es decir de las personales de los evaluadores , quienes
caracteristicas de desempeño mas destacadas tienden a generalizar su apreciacion acerca
ESCALA GRAFICA
por la empresa y la situacion de cada de los subordinados para todos los
empleado ante ellas. factores de evaluacion . Cada persona
persibe y interpreta alas situaciones a sus
manera.
Exije poco trabajo al evaluador en el Tiende a rutinizar y generalizar los
registro de la evaluacion , ya que lo resultados de las evaluaciones .
simplifica enorme mente.
Proporciona resultados mas confi bles y Su elaboracion e implementacion son
excentos de influencias sujetivas y complejas , exijiendo su planeamiento muy
personales , por cuanto elimina el efecto de cuidadoso y demorado.
generalizacion . (halo)

Su aplicación es simple y no requere Es un metodo basicamente comparativo y

preparacion intensa o sofisticada de los discriminativo y representa resultados
ELECCION FORZADA
evaluadores. globales ; discrimina solo los empleados
buenos, medios y debiles , sin dar mayor
informacion.

Es facil de aplicar y se adapta a una gran Deja de evaluar sin ninguna nocion del
variedad de puestos resultado de la evaluacion con respecto a
sus subordinados.
Cuando esta precedido de 2 etapas Tiene elevado costo operacional , por la
preliminares de analisis de las aptitudes y actuacion de un especialista en evaluacion
calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una profunda
visualizacion de los cargos bajo su
INVESTIGACION DE responsabilidad , sino tambien la habilidades,
CAMPO capacidades y los conocimientos exigidos
Proporciona una relacion provechosa con el Hay retardo en el procedimiento por
especialista en evaluacion , quien presenta causa de la entrevista uno a uno co
al supervisor una asesoria y entrenamiento respecto a cada funcionario subordinado y
de alto nivel en la evaluacon del personal. al superior.

Supera las dificultades de la tendencia a la Esta sujeto a distorsiones por factores

COMPARACION medicion central y excesiva benignidad personales y acontecimiento recientes.
POR PARES
Se determinan paramentros objetivos que Este metodo solo puede contemplar un
permiten medir el desempeño. numero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de
administracion practica.
COMPORTAMIENTO Reduce los elementos de distorsion y La mayor parte de los supervisores no
subjetividad mantienen actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la actividad de
este enfoque.

El sistema es mas amplio en el sentido en El sistema es mas complejo , en terminos

que las respuestas se recolectan desde administrativos, al combinar todas las
varias prespectivas respuestas.
360 GRADOS La calidad de la informacion es mejor ( La La retroalimentacion puede ser intimidante
calidad de quienes responden es mas y provocar recentimientos si el empleado
importante que la cantidad ). suente que lo que respndieron no es "
favorable"

5.4.1. EL SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

El seguimiento al desempeño laboral, consiste en el acompañamiento y

orientación constante que se debe ofrecer al empleado para su desempeño
normal, buscando siempre el logro de resultados, razón por la cual se deben
cotejar frecuentemente los avances alcanzados, las causas de los
incumplimientos y aplicar las medidas preventivas y correctivas o de
mejoramiento.

PÁGINA 39
Para realizar un control se recomienda:

Medir los avances realizados y obtener información clara y confiable

sobre el proceso y los resultados.

Confrontar los resultados contra los compromisos adquiridos, para no

perder el rumbo, tiempo, esfuerzos ni recursos.

Identificar causas de desviación, con datos relacionados directamente

con la falla o el problema identificado.

Disponer de información relacionada con los planes, programas,

proyectos y compromisos adquiridos se estén cumpliendo o no.

Disposición del Portafolio de Evidencias. Acopiar evidencias que

aportan durante la evaluación para demostrar la competencia laboral del
empleado, sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales y su
potencial de desarrollo profesional.

Prescribir acciones correctivas o de mejoramiento. se puede a que se

cumplen las acciones como estaba previsto y se recomienda tomar
medidas que prevengan la ocurrencia de fallas o deficiencias.

Cuando no se ha logrado la acción es importante identificar y analizar

las causas de las deficiencias, antes que buscar culpables, y tomar las
medidas correctivas que subsanen los errores cometidos y que, en forma
definitiva, eliminen la causa de la deficiencia o del incumplimiento.

Se están logrando en mayor proporción y con mayores ventajas

competitivas a las previstas en el plan inicial, caso en el cual la acción a
seguir es el mejoramiento continuo

5.4.2. EVALUACION ANUAL

La Evaluación anual se realiza siguiendo la programación de conformidad a la

programada, se debe contar con mecanismos de divulgación al momento de
aplicarla, indicado al empleado la fecha, hora, instrumento y utilizar y método
de evaluación, con el fin de darle tranquilidad al empleado en el momento de la
aplicación.

Aspectos a tener en cuenta en el proceso de evaluación del desempeño.

PÁGINA 40
  Comparar los logros obtenidos contra compromisos adquiridos.
 Valorar los resultados alcanzados por el empleado.
 Verificación de las contribuciones y metas individuales.
 Verificar que las evidencias que respaldan los resultados.
 Verificación de las competencias con criterios establecidos para valorar
el desempeño
 Valorar los resultados alcanzados por el empleado donde se le asignó un
peso relativo o valor porcentual a cada función o actividad y a cada
evidencia, de acuerdo con su importancia e impacto esperado para la
consecución de las metas institucionales.

La evaluación se realiza por medio de un formato de evaluación del desempeño

con los siguientes parámetros.

Parámetros porcentuales del formato de

evaluación del desempeño de COMPUSOFT
Ítem Factor a evaluar Porcentaje %
1 Actualización permanente 10
2 Compromiso organizacional 10
3 Motivación al logro 10
4 Organización en el trabajo 20
5 Comunicación 10
6 Solución de problemas 20
7 Trabajo en equipo 10
8 Puntualidad y presentación personal 10
Total 100%

5.5. INSTRUMENTOS

El formulario de Evaluación del Desempeño es un instrumento de recolección

de la información referente al desempeño de los empleados de COMPUSOFT
ING.LTDA., tomado del Método de Evaluación del Desempeño de las Escalas
Gráficas, que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados en dependencia de las
responsabilidades de los trabajadores, en relación con la unidad en que se
desempeñan.

PÁGINA 41
El instrumento es un formulario de doble entrada, en donde las filas
representan los factores de evaluación del desempeño con sus respectivos
criterios de evaluación en dependencia de la unidad de trabajo, en tanto que las
columnas representan los grados de variación de tales factores, seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar.

Así, se cuenta con un formato de evaluación para cada uno de los siguientes
sectores: Gerencial, Administrativo, de Apoyo y Técnico; para este último se
ha desarrollado una clasificación en base a las unidades de trabajo, esto se
detalla de la siguiente manera:

 GERENCIAL
 ADMINISTRATIVO
 OPERATIVO (de Apoyo y Técnico)

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado
 Fecha en la que se realiza la evaluación
 Nombre y apellido del evaluador
 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Indicadores de gestión:

Se identifica los indicadores que se desean evaluar. Definir los indicadores con
el evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su
dependencia y dentro del marco de las funciones del empleado. Plantee
indicadores objetivos y de real evaluación.

Comentarios:

El encuestado debe ser lo más objetivo posible para asignar las calificaciones
de cada indicador, asimismo debe señalar con una X la calificación que mejor
describa al evaluado. Si la calificación es 1 ó 5, deben justificar con un breve
comentario por qué escogió dicha calificación

Firma del evaluado y del evaluador:

Al terminar de diligenciar el formato de evaluación, el evaluado y el evaluador

debe firmar en el correspondiente espacio asignado.

INSTRUCTIVO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN

PÁGINA 42
 Para utilizar y diligenciar el formato de entrevista de retroalimentación es
necesario seguir los siguientes pasos:

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado
 Fecha en la que se realiza la evaluación
 Nombre y apellido del evaluador
 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

Escala de Calificación:

Método para calificar y categorizar los aspectos a evaluar.

 No.: Numere cada uno de los indicadores a evaluar.

 Indicador: escriba el indicador que se evaluó.
 Porcentaje obtenido: escriba el porcentaje que obtuvo el evaluado en
cada indicador.
 Porcentaje esperado: se asignan porcentajes a cada actividad, de
acuerdo con la meta de cada indicador.
 Comentarios y/o observaciones: escriba los comentarios de los
resultados de cada indicador.
 Puntaje total: sume todos los porcentajes obtenidos por cada indicador y
divídalos en el número de indicadores, el resultado será el promedio del
puntaje obtenido.
 Fortalezas: Indique cuales fueron las características en las que presenta
mayor habilidad y destreza.
 Debilidades: indique cuales fueron las características en las que
presenta mayor carencia, que aspectos merece acciones correctivas

INSTRUCTIVO PLAN DE MEJORA

Para utilizar y diligenciar el formato de plan de mejora es necesario

seguir los siguientes pasos:

Información general:

 Nombre y apellido del evaluado

 Cargo actual del evaluado
 Fecha en la que se realiza la evaluación
 Nombre y apellido del evaluador
 Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)

PÁGINA 43
 Descripción:

 Persona o área que requiere plan de mejora: escriba nuevamente el

nombre del evaluado.
 Debilidades: indique cuales fueron las características en las que
presenta mayor carencia, que aspectos merece acciones correctivas
 Descripción acción de mejora: Relacione las actividades que usted
planteará como acción de mejora a las debilidades halladas.
 Objetivo(s): Describa brevemente el objetivo que se pretende lograr con
la actividad planteada para subsanar la debilidad.
 Metas(s): Defina la meta a alcanzar identificando la unidad de medida.
 Plazo de ejecución: Determine en plazo en que se espera alcanzar la
meta propuesta, si las actividades sobrepasan una vigencia, debe
determinar para cada año el porcentaje de cumplimiento y en lo posible
defina un posible entregable, que le permita a al evaluador evaluar el
nivel de avance de la actividad. Coloque la fecha de inicio de plan de
mejora y al final del proceso coloque la fecha final.
 Responsable(s): Escriba en Cargo y nombre de la persona responsable
de adelantar la actividad
 Indicador de cumplimiento: en este indicador se debe colocar todos los
aspectos positivos o negativos que el evaluado obtuvo durante el plan
de mejora y cuál fue el nivel de cumplimiento.
 Observaciones: Presente comentarios u observaciones que considere
necesarios.
 Firma del evaluado y del evaluador: Al terminar de diligenciar el
formato de evaluación, el evaluado y el evaluador debe firmar y colocar
el nombre en el correspondiente espacio asignado.

PÁGINA 44
 FORMATO EVALUACION DE DESEMPEÑO
EVALUACION DE DESEMPEÑO ANUAL

Fecha de ingreso Fecha de evaluacion

INFORMACION GENERAL
Nombre del empleado (Apellidos y Nombres Documentos de identidad Ciudad
Tipo N°
Empresa Area Cargo

NIVEL DE
CALIFICACIÓN DEFINICION
EJECUCIÓN
5 MUY ALTO Se destaca y es considerado excepcional por cuanto alcanza un rendimiento óptimo.
4 ALTO Tiene el nivel requerido, por tanto su desempeño es bueno
3 INTERMEDIO Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias requeridas
2 BAJO Por debajo de los niveles requeridos, por lo tanto su desempeño es limitado.
1 MUY BAJO Ausencia de los niveles requeridos.

A. ACTUALIZACIÓN PERMANENTE: Considere la aptitud, el talento o la capacidad de la que dispone el colaborador para adquirir y
retener los conocimientos esenciales de su trabajo, a los cuales haya tenido acceso ya sea por capacitación, por estudio o por
experiencia adquirida durante el tiempo evaluado.
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
Conocimiento y aplicación de las funciones y
responsabilidades
Conocimiento de las aplicaciones informáticas
asociadas a sus funciones
Conocimientos especializados y/o técnicos
requeridos para el desempeño del cargo
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!
B. COMPROMISO ORGANIZACIONAL: Considere la capacidad de adaptación y aplicación del colaborador a las políticas y procedimientos
de la Organización.
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
Conocimiento y aplicación de las políticas de la
Organización
Conocimiento de los procesos del área
Apoya y entiende las metas organizacionales
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!
C. MOTIVACIÓN AL LOGRO: Considere el interés del colaborador por realizar el trabajo con alta calidad y generar resultados óptimos en
cuanto a:
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
Las funciones y tareas realizadas
Logros obtenidos por el colaborador
El logro de objetivos propuestos
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!
E. ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO: Considere la habilidad que tiene el colaborador para priorizar las actividades y recursos de forma
oportuna y efectiva para:
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
Aplicación de metodologías de trabajo
Desarrollo de actividades asignadas por el jefe
inmediato
Orden y limpieza en su puesto de trabajo
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!

F. COMUNICACIÓN: Considere la habilidad del colaborador para comprender y transferir información en forma clara y precisa
Mantiene a las Factores
personas ainformadas
evaluar sobre el MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
proceso, comparte la información relevante y
útil
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!

PÁGINA 45
 G. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Considere la capacidad del colaborador para resolver situaciones de diferentes grados de dificultad en
forma oportuna.
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
La solución de problemas, dificultades o
complicaciones
Las consecuencias que por ejecución u omisión
haya generado

Manejo de situaciones de presión o de urgencia

OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!
H. TRABAJO EN EQUIPO: Considere la capacidad del colaborador para trabajar con otras personas, unirse al objetivo del grupo y lograr
objetivos comunes.
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
Participación en el trabajo en equipo
Ofrecimiento de ayuda a otros en su trabajo y
contribución con el éxito del área
Trato y respeto hacia los demás
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!
J. PUNTUALIDAD Y PRESENTACIÓN PERSONAL: Considere el compromiso con el que el colaborador cumple oportunamente,considere el
conjunto de caracteristicas fisicas del colaborador
Factores a evaluar MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
Con su horario de trabajo
Con compromisos acordados con terceros
Uso de vestuario adecuado
OTROS:

PROMEDIO #¡DIV/0!
Valores Corporativos MUY ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
RESPETO: Reconocimiento de la individualidad
de los demas, generando relaciones armonicas y
de confianza
SERVICIO AL CLIENTE: Prevee, atiende y satisface
las necesidades del cliente tanto interno como
externo, a traves de una comunicación abierta,
continua y coordial.
HONESTIDAD: De muestra en su comportamiento
trasparencia, generando credibilidad frente a sus
compañeros y jefe.
EXCELENCIA: Se caracteriza por hacer todas las
tareas que se le asignan, bien desde la primera
vez.

PROMEDIO #¡DIV/0! PROMEDIO GENERAL #¡DIV/0!

Mencione las observaciones y/o los aspectos adicionales en los que el colaborador
requiere adiestramiento o capacitación relacionada directamente con el cargo. ¿El colaborador superó
satisfactoriamente el SI
periodo de adaptación al
NO
colaborador Jefe inmediato Subgerente/Gerente área Recursos Humanos

Firma: ____________________________ Firma: ____________________________ Firma: ____________________________ Firma: ____________________________

Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________

JUSTIFICACION DE LA CALIFICACIÓN (Diligencie si el colaborador no superó satisfactoriamente la evaluacion de desempeño )

El colaborador recibio inducción corporativa? El colaborador recibio entrenamiento en cargo El colaborador recibio
retroalimentaciones por parte de su jefe
inmediato

SI NO SI NO SI NO

COMENTARIOS EVALUADOR FRENTE A LA DECISION

FRH-026
V.01
24/05/2020

PÁGINA 46
 FORMATO ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION

ENTREVISTA DE RETROALIMENTACION

Fecha de evaluacion

INFORMACION GENERAL
Nombre del empleado (Apellidos y Nombres Documentos de identidad Ciudad
Tipo N°
Empresa Area Cargo

Fecha de inicio de Labores del nuevo cargo

¿El empleado es nuevo SI No
en la Organización? DD MM AAAA
NIVEL DE
CALIFICACIÓN DEFINICION
EJECUCIÓN
5 MUY ALTO Se destaca y es considerado excepcional por cuanto alcanza un rendimiento óptimo.
4 ALTO Tiene el nivel requerido, por tanto su desempeño es bueno
3 INTERMEDIO Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias requeridas
2 BAJO Por debajo de los niveles requeridos, por lo tanto su desempeño es limitado.
1 MUY BAJO Ausencia de los niveles requeridos.
MUY
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
COMPROMISO INSTITUCIONAL: Asume y
transmite el conjunto de valores
organizacionales. En su comportamiento y
actitudes demuestra sentido de pertenencia a la
entidad.

CONFIABILIDAD: Genera credibilidad y confianza

frente al manejo de la información y en la
ejecución de actividades. Actúa acorde a lo que
dice. Es constante en sus ideas y principios.

COLABORACIÓN: Coopera con los compañeros

en las labores de la dependencia y de la entidad.
ADAPTABILIDAD: se le facilita asimilar la
información suministrada y ajusta sus ideas y
comportamientos al nuevo contexto laboral.

COMUNICACIÓN: escucha las ideas y opiniones

de sus superiores, clientes y colegas. Expresa sus
opiniones y puntos de vista con respeto.
MUY
VALORES CORPORATIVOS ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada
RESPETO: Reconocimiento de la individualidad
de los demas, generando relaciones armonicas y
de confianza
SERVICIO: Prevee, atiende y satisface las
necesidades del cliente tanto interno como
externo, a traves de una comunicación abierta,
continua y coordial.
HONESTIDAD: De muestra en su
comportamiento trasparencia, generando
credibilidad frente a sus compañeros y jefe.
EXCELENCIA: Se caracteriza por hacer todas las
tareas que se le asignan, bien desde la primera
vez.
MUY
COMPETENCIAS PRODUCTIVOS ALTO ALTO INTERMEDIO BAJO MUY BAJO Razones de la calificación otorgada

RESPONSABILIDAD: Realiza las funciones y

deberes propios del cargo sin que requiera
supervisión y control permanentes, atendiendo
de forma oportuna los asuntos que le competen
a su cargo.

ADMINISTRACION DE RECURSOS: forma como

emplea los recursos económicos, técnicos,
equipos, herramientas, materiales, e información
dispuesta para el desempeño de sus funciones,
siempre acorde a las normas organizacionales.
OPORTUNIDAD EN EL TRABAJO: Ejecución y
cumplimiento de las responsabilidades y
compromisos acordados dentro de los tiempos
establecidos.
CALIDAD: Desarrolla su trabajo de acuerdo a las
expectativas y requerimientos de sus clientes en
términos de volumen, exactitud, oportunidad y
presentación.
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Aplica las
destrezas y los conocimientos necesarios para el
cumplimiento de las actividades y funciones del
cargo.

PROMEDIO #¡DIV/0!
Mencione las observaciones y/o los aspectos adicionales

¿El colaborador superó

satisfactoriamente la evaluacion SI
de desempeño ?
NO
colaborador Jefe inmediato Subgerente/Gerente área Recursos Humanos

Firma: ____________________________Firma: ____________________________ Firma: ____________________________ Firma: ____________________________

Nombre: :_________________________Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________

RESULT ADOS
Desempeño 3.0 - 5,00
suficiente
FRH-025
Desempeño 0,0 - 2,99 V.01
insuficiente 24/05/2020

PÁGINA 47
 FORMATO PLAN DE MEJORA
PLAN DE MEJORA

Fecha de evaluacion

INFORMACION GENERAL
Nombre del empleado (Apellidos y Nombres Documentos de identidad Ciudad
Tipo N°
Empresa Area Cargo

Fecha de inicio de Labores del nuevo cargo

¿El empleado es nuevo SI No
en la Organización? DD MM AAAA

DATOS EVALUADOR

NOMBRES APELLIDOS

CLIENT E
RELACION CON EL EVALUADO JEFE INMEDIAT O SUPERVISOR COLEGA
INT ERNO

DESCRIPCIONES

ASPECTOS A MEJORAR COMPROMISO FECHA INICIO FECHA FIN

COMPROMISO INSTITUCIONAL: Asume y
transmite el conjunto de valores
organizacionales. En su comportamiento y
actitudes demuestra sentido de pertenencia a la
entidad.

CONFIABILIDAD: Genera credibilidad y confianza

frente al manejo de la información y en la
ejecución de actividades. Actúa acorde a lo que
dice. Es constante en sus ideas y principios.

COLABORACIÓN: Coopera con los compañeros

en las labores de la dependencia y de la entidad.
ADAPTABILIDAD: se le facilita asimilar la
información suministrada y ajusta sus ideas y
comportamientos al nuevo contexto laboral.

COMUNICACIÓN: escucha las ideas y opiniones

de sus superiores, clientes y colegas. Expresa sus
opiniones y puntos de vista con respeto.

ASPECTOS A MEJORAR COMPROMISO FECHA INICIO FECHA FIN

RESPETO: Reconocimiento de la individualidad
de los demas, generando relaciones armonicas y
de confianza
SERVICIO: Prevee, atiende y satisface las
necesidades del cliente tanto interno como
externo, a traves de una comunicación abierta,
continua y coordial.
HONESTIDAD: De muestra en su
comportamiento trasparencia, generando
credibilidad frente a sus compañeros y jefe.
EXCELENCIA: Se caracteriza por hacer todas las
tareas que se le asignan, bien desde la primera
vez.

ASPECTOS A MEJORAR COMPROMISO FECHA INICIO FECHA FIN

RESPONSABILIDAD: Realiza las funciones y

deberes propios del cargo sin que requiera
supervisión y control permanentes, atendiendo
de forma oportuna los asuntos que le competen
a su cargo.

ADMINISTRACION DE RECURSOS: forma como

emplea los recursos económicos, técnicos,
equipos, herramientas, materiales, e información
dispuesta para el desempeño de sus funciones,
siempre acorde a las normas organizacionales.
OPORTUNIDAD EN EL TRABAJO: Ejecución y
cumplimiento de las responsabilidades y
compromisos acordados dentro de los tiempos
establecidos.
CALIDAD: Desarrolla su trabajo de acuerdo a las
expectativas y requerimientos de sus clientes en
términos de volumen, exactitud, oportunidad y
presentación.
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO: Aplica las
destrezas y los conocimientos necesarios para el
cumplimiento de las actividades y funciones del
cargo.
Mencione las observaciones y/o los aspectos adicionales

colaborador Jefe inmediato Subgerente/Gerente área Recursos Humanos

Firma: ____________________________Firma: ____________________________ Firma: ____________________________ Firma: ____________________________

Nombre: :_________________________Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________ Nombre: :_________________________

FRH-025
V.01
24/05/2020

PÁGINA 48
 5.6 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS

El concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se

perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personas.
Inclusive el nombre mismo ha cambiado: ya no se habla de evaluación de
personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en
lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno
y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las
debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al
equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez.

El jefe inmediato será el responsable de realizar las respectivas evaluaciones

asignadas bajo su cargo; es indispensable que al momento de realizar la
evaluación tenga como referente el periodo evaluado y en año en curso, es
decir que se tomará el respectivo periodo de evaluación.

La ejecución de la evaluación será la que proporcione Talento Humano en

donde se contemplan los periodos y bajo qué criterios se realizará la
evaluación.

Con el fin de proporcionar una mayor seguridad al trabajador que se evaluó, el

jefe inmediato que realizó la evaluación custodiara y guardará la evaluación de
tal manera que quede registro de la misma con el fin de manejar una copia de
respaldo en la cual una vez terminada la evaluación nadie podrá modificarla y
posterior a ello se comparan dichas evaluaciones con el resultado final donde se
hará la respectiva verificación de los promedios que serán escogidos y no
fueron alterados.

El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la

evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento
unilateral y parcial: elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los
jefes. Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad
que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que
no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En
otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño,
prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

PÁGINA 49
 5.7. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

El Departamento de Talento Humanos trasladará de manera digital la

información obtenida de cada evaluado a cada uno de los departamentos donde
se indicará el porcentaje obtenido no superior al 100%.

Posterior a ello luego de ser entregada el evaluador, esté realizará la

socialización y retroalimentación a cada uno de los evaluados y la evaluación
deberá ser entregada de nuevo al Departamento de Recursos Humanos.

En el resultado final de la Evaluación se establecerá como nota mínima 0 y

nota máxima 100. La nota que la administración establece como límite para
determinar si aprueba o no la evaluación es del 70%. Esta nota servirá como un
parámetro que indique las fortalezas de su desempeño y las recomendaciones
de los factores que debe mejorar.

El resultado de la evaluación por empleado, será anexado al expediente laboral

de cada uno, si este hubiese sido notificado oportunamente de su resultado,
debiendo comprobarse con la firma del empleado. En caso el empleado no
firmare por cualquier causa el resultado, el evaluador detallará la fecha y hora
exacta en la que procedió a notificar, agregando la causa por la que él empleado
no firmó.

Los resultados de la evaluación deberán ser tratados con toda discrecionalidad,

y tendrá solamente acceso al resultado el mismo empleado, y los jefes
involucrados en el proceso de evaluación.

El resultado de la evaluación de un empleado podrá ser de conocimiento por

otro jefe de área, únicamente en caso que exista la posibilidad que el empleado
fuese traslado a esa nueva área

En la retroalimentación se dará la oportunidad de que el evaluador y el

evaluado tenga la oportunidad de revisar los aspectos relevantes con el fin de
darle cumplimiento de los objetivos trazados inicialmente por COMPUSOFT
ING.LTDA., que ha implemento en aras de replantear el desarrollo y revisar
los aspectos en los cuales se está fallando.

COMPUSOFT ING.LTDA., realiza un paso a paso para la obtención de

buenos resultados en cuanto a la socialización de los resultados como lo son:

➔ Se programará con anterioridad la socialización.

PÁGINA 50
 ➔ El evaluador de cada una de las áreas analizará si la socialización se hará
de manera individual o grupal dependiendo si hay o no situaciones
repetitivas.
➔ Se especificará a cada uno de los evaluados que la sesión de evaluación
tiene por fin el mejorar el desempeño.
➔ Si se hace la retroalimentación de manera grupal los comentarios se
centrarán en aspectos positivos y negativos a nivel general no se hará de
manera personal por cada uno de los evaluados.
➔ La retroalimentación individual de cada uno de los evaluados se
desarrollará con el fin de socializar las debilidades y las fortalezas del
evaluado llegando a los acuerdos y compromisos entre el evaluador y el
evaluado.

Por lo tanto, el objetivo general del estudio tipo descriptivo fue determinar el
tipo de información necesaria para elaborar un manual de evaluación del
desempeño basado en competencias para los distintos niveles jerárquicos. De
acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación indicaron que no se
conoce el procedimiento para la elaboración de un manual de evaluación del
desempeño, asimismo la organización no cuenta con un manual de evaluación
del desempeño para los distintos niveles jerárquicos de la empresa, por lo que
se puede evidenciar la necesidad de elaborar un manual de evaluación del
desempeño basado en competencias.

Con base a lo anterior, los resultados del presente estudio, evidencian la

necesidad de elaborar un manual de evaluación del desempeño basado en
competencias, ya que no se cuenta con un proceso estructurado que sirva como
guía para la elaboración del mismo, lo cual coincide con un estudio realizado
por García (2007) que tuvo como objetivo proporcionar una herramienta que
sirva como guía para el diseño de un manual de desempeño, cuyo resultados
indicaron la importancia de la implementación del manual del desempeño.

De igual manera Morales y Velandia (1999) indican que son varios los
posibles evaluadores para medir el rendimiento laboral, entre ellos está el jefe
inmediato o directo debido a que con frecuencia trabaja cerca con los
subordinados. El presente estudio afirma lo citado, ya que los colaboradores
indican que el jefe inmediato debe ser la persona encargada de evaluar el
desempeño, ya que es la persona más cercana a ellos.

A si mismo Chiavenato (2002) afirma que la evaluación del desempeño tiene

como objetivo dar oportunidades de desarrollo y crecimiento para todos los
colaboradores de la organización, como también detectar las necesidades de
capacitación. Por lo que la presente investigación afirma lo citado, ya que los
colaboradores indicaron que a través de la evaluación del desempeño se puede

PÁGINA 51
realizar una detección de necesidades de capacitación y analizar la
productividad de los colaboradores

5.7.1 INICIO

Se inicia con la citación del colaborador para compartir los resultados de la

evaluación, se debe buscar un sitio adecuado que permita la retroalimentación
de forma relajada y que no cause en el trabajador estrés en los resultados a
recibir. Eso es bienestar laboral aspecto importante en la gestión humana.

Bogotá D.C. DD / MM / AA

Emitido por: Departamento de Gestión del Talento Humano

Dirigido a: funcionarios

El Departamento de Gestión del Talento Humano de COMPUSOFT

ING.LTDA., convocan a la reunión de entrega de resultados de Evaluación del
Desempeño, con el fin de dar a conocer los resultados, correspondientes a cada
uno de los factores evaluados de forma general por la compañía y realizar la
evaluación del desempeño de los empleados.

La capacitación se realizará el día _____ de ______ de________, en la sala de

juntas de la compañía, en el siguiente horario:

Evaluados: de 4:00 p.m. a 6:00 p.m.

Agradecemos su asistencia y puntualidad.

La citación para la retroalimentación de cada uno los evaluados se dará a

conocer de manera oportuna.

Atentamente,

___________________________

Profesional Especializada

División de Gestión del Talento Humano

ALEX HERNANDO ARIAS M.

PÁGINA 52
Presidente de COMPUSOFT ING. LTDA.

5.7.2. DESARROLLO

Inicia el jefe de talento humano para socializar los resultados de la evaluación

de desempeño, siempre con una comunicación asertiva, propositiva que invite a
seguir avanzado en la compañía, posteriormente muestra los análisis de la
evaluación permitiendo en ese momento hacer un feedback que permita
mejorar su desempeño y mejorar los procesos al interior de la empresa.

De acuerdo a los resultados obtenidos se sugieren las siguientes

recomendaciones:

 A la organización, tomar en cuenta el manual de evaluación del

desempeño basado en competencias que se elaboró (Anexo II), con el
propósito de iniciar con el proceso de evaluar a los colaboradores de los
distintos niveles jerárquicos de la empresa.

 A los jefes, darle seguimiento al manual de evaluación del desempeño

basado en competencias, herramienta que tiene como principal objetivo
guiar el proceso de evaluación y así detectar las fortalezas y debilidades
de los colaboradores.

 A si mismo al departamento de recursos humanos, analizar y actualizar

los elementos del manual de evaluación del desempeño cuyo contenido
no se convierta en obsoleto, de tal manera lograr eficiencia en las
prácticas administrativas.

 Al departamento de recursos humanos, diseñar e implementas

programas de capacitación a las jefaturas, para trasmitir la información
relacionada al proceso de evaluación del desempeño.

Para finalizar se puede observar que los resultados evidencian la necesidad de

elaborar un manual de evaluación del desempeño basado en competencias para
los distintos niveles jerárquicos, debido a que en la organización no se cuenta
con un sistema establecido para medir el rendimiento de los colaboradores,
además de no conocer el procedimiento adecuado ni los elementos necesarios
para la elaboración del mismo. Por lo que es importante mencionar que al
contar con una manual de evaluación del desempeño se medirá el rendimiento
de los colaboradores con la finalidad de tener conocimiento sobre su
desempeño y así fortalecer las deficiencias detectadas que muestra el
colaborador.

PÁGINA 53
 5.7.3 CONCLUSIONES

La evaluación del desempeño permite identificar las necesidades de nuevos

requerimientos de formación de acuerdo a las dinámicas de transformación
institucional, la mejora en los procesos y la cercanía entre la alta dirección y los
colaboradores.

Luego de analizar los resultados obtenidos del cuestionario y discutirlos, se

concluyó lo siguiente:

 Se determinó el conocimiento de las jefaturas sobre la elaboración de

un manual de evaluación del desempeño, debido a que la empresa no
cuenta con un sistema establecido para evaluar el desempeño de los
colaboradores.

 Se estableció la importancia de los elementos que debe contener un

manual de evaluación del desempeño para los distintos niveles
jerárquicos organizacionales, siendo los siguientes: objetivo de la
evaluación del desempeño, usos de la evaluación del desempeño,
proceso de la evaluación del desempeño, instrucciones para realizar la
evaluación del desempeño, aspectos administrativos, elementos de la
evaluación del desempeño y diagrama de la evaluación del desempeño.

 No se proporciona capacitación a las jefaturas de la empresa para el

desarrollo del manual de evaluación del desempeño.

 Se determinó el tipo de información necesaria con que se elaboró el

manual de evaluación del desempeño basado en competencias para los
distintos niveles jerárquicos, el cual comprende las siguientes partes:
portada, índice, introducción, objetivo general y específicos, conceptos
de la evaluación del desempeño, responsables, usos de la evaluación,
ventajas de la evaluación del desempeño y aspectos administrativos
importantes.

PÁGINA 54
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Editorial. McGraw-Hill Interamericana, S.A.

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