Las

organizaciones
 ¿Cómo • El área de recursos humanos
evaluar su funciona en un contexto
empresa formado por organizaciones y
personas. Administrar
desde el personas significa trabajar
punto de con quienes forman parte de
las organizaciones. Más aún,
vista implica administrar el resto
humano? de los recursos
organizacionales con ayuda de
las personas. Así, las organiza-
ciones y las personas
constituyen la base
fundamental sobre la que
opera el área de Recursos
Humanos.
 Concepto de
organizaciones
• Unaorganización es un
sistema de actividades
conscientemente
coordinadas de dos o más
personas. La cooperación
entre éstas es esencial
para la organización.
Una organización existe sólo
cuando:

Hay personas capaces de comunicarse,

Dispuestas a contribuir en una acción

conjunta,

A fin de alcanzar un objetivo común

 • Las organizaciones
La fuerza de las
organizaciones permiten a los
individuos satisfacer
distintos tipos de
necesidades:
✓Emocionales,
✓Espirituales,
✓Intelectuales
✓Económicas, etc.
 La complejidad de las
organizaciones
• Hay una variedad enorme de
organizaciones: Empresas industriales,
comerciales, de servicios (bancos,
hospitales, escuelas, transporte, etc.) y
organizaciones militares y públicas
(gubernamentales y no gubernamentales),
entre otras. Las organizaciones pueden
dedicarse a la producción de bienes o
productos (artículos de consumo,
máquinas y equipos, etc.) como a la
producción o prestación de servicios
(actividades especializadas, como manejo
de dinero, medicina, divulgación del
conocimiento, planeación y control del
tráfico, etc.).
organizaciones complejas
•A las grandes organizaciones
Características de las se les llama organizaciones
complejas por poseer las
siguientes características:
1. Complejidad.
2. Anonimato.
3. Rutinas estandarizadas para
procedimientos y canales de
comunicación.
4. Estructuras personalizados
no oficiales.
5. Tendencia o lo especialización
y diversificación de funciones.
6. Tamaño.
Las diferentes eras de la
organización
• Diariamente, las organizaciones
sufren cambios y transformaciones,
ya sea con la introducción de
tecnologías nuevas o diferentes,
modificando sus productos o
servicios, con la alteración del
comportamiento de las personas o
con el cambio de sus procesos
internos.
• En el transcurso del siglo XX, las
organizaciones pasaron por tres
etapas: la era de la
industrialización clásica, la de la
industrialización neoclásica y la de la
información.
Era de la Abarca desde 1900 a 1950.
Fue medio siglo en que se
industrializa intensificó el fenómeno de la
ción clásica industrialización, que se inició
con la Revolución industrial.

La estructura organizacional de
este periodo se caracterizó por
un formato piramidal y
centralizado,
departamentalización funcional,
modelo burocrático,
centralización de decisiones en
la alta dirección, y regulaciones
internas para disciplinar y
estandarizar el comportamiento
de los integrantes.
Era de la industrialización
neoclásica
• De 1950 a 1990. Se inició a finales de la
segunda Guerra Mundial. El mundo empezó a
transformarse con rapidez; los cambios se
hicieron más veloces e intensos, y poco
previsibles. Las transacciones comerciales
pasaron de ser locales a regionales, de
regionales a internacionales, y poco a poco
fueron adquirieron complejidad.
• Se vio a las personas como recursos vivos y no
como factores inertes de producción. La
tecnología pasó por un sorprendente e intenso
desarrollo y empezó a influir con fuerza en la
vida de las organizaciones y de las personas que
formaban parte de ellas. El mundo seguía
cambiando. Y los cambios eran muy rápidos y
acelerados.
Era de la información
• Comenzó alrededor de 1990; es la época
actual. Su característica principal son
cambios rápidos, imprevisibles e
inesperados.
• La tecnología produjo desarrollos por
completo imprevistos y transformó el
mundo en una aldea global. La información
logró recorrer el planeta en milésimas de
segundo.
• La tecnología de la información provocó el
surgimiento de la globalización de la
economía: la economía internacional se
transformó en economía mundial y global y
Se intensificó la competitividad entre las
organizaciones.
• El recurso fundamental ya no es el capital
financiero, ahora lo es el conocimiento. El
dinero aún es importante, pero más lo es
saber cómo utilizarlo y aplicarlo
rentablemente.
• Las personas, con sus conocimientos y
habilidades mentales, se convierten en
la base principal de la nueva
organización. La Administración de
Recursos Humanos cede su lugar a un
nuevo enfoque: la Gestión del Talento
Humano.
• La moneda del futuro ya no será
financiera, sino capital intelectual. El
recurso más importante de la
organización se encontrará en la cabeza
de las personas; por tanto, es un capital
muy especial que no puede ni debe
tratarse como mero recurso organizacional.
Organizaciones lucrativas
y no lucrativas
• Las organizaciones pueden tener objetivos
lucrativos o no lucrativos. Existen
organizaciones explícitamente moldeadas para
lograr objetivos lucrativos como un modo de
autosustentación. También existen
organizaciones cuyo objetivo principal no
necesariamente es el lucro. Las empresas son
ejemplos clásicos de organizaciones lucrativas,
pues toda definición de empresa considera
necesariamente el objetivo de lucro.

• “Empresa” es la actividad humana que busca

reunir e integrar recursos humanos y no
humanos (recursos financieros, materiales,
tecnológicos, de mercadotecnia, etc.), con la
finalidad de lograr objetivos de
autosustentación y de lucro mediante la
producción y comercialización de bienes o
servicios.
 Las organizaciones constituyen
Las sistemas abiertos. Un sistema es
organizaciones un conjunto de elementos
como sistemas relacionados dinámicamente que
abiertos desarrollan una actividad para
lograr determinado objetivo.

Todo sistema opera sobre la

materia, energía o información
obtenidas del ambiente, las
cuales constituyen los insumos o
entradas de recursos para que
funcione el sistema.
Un sistema consta de cuatro
elementos esenciales:
Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o
insumos del ambiente externo.

Proceso u operación. Es el núcleo del sistema, en

donde las entradas se procesan o transforman en
salidas o resultados.

Salidas o resultados: Constituyen el resultado de la

operación del sistema.

Realimentación: Significa la acción que ejercen las

salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio
el funcionamiento del sistema.
Las organizaciones tienen una
función doble:

Técnicas: relacionada con la organización

del trabajo y la realización de las tareas con
ayuda de la tecnología disponible.

Social: se refiere a los medios para

relacionar a las personas entre sí con el
propósito de que trabajen en conjunto.
 El sistema socio técnico consta de
tres subsistemas
• Sistema técnico o de tarea: comprende el flujo trabajo, la
tecnología, los puestos requeridos para la tarea y otras
variables tecnológicas.
• Sistema gerencial o administrativo: define los objetivos
estructura organizacional, políticas, procedimientos y reglas,
sistema de remuneraciones y sanciones, la manera de tomar
las decisiones y otros procedimientos que faciliten los
procesos administrativos.
• Sistema social o humano: se relaciona con la cultura
organizacional, con los valores y las normas, la satisfacción
de las necesidades personales, en el sistema social se
encuentran también las organizaciones informales, el nivel
de motivación de los empleados y sus actitudes individuales.
 Los participantes de las
organizaciones

Los socios de la organización

son:
•Accionistas, propietarios o inversionistas.
•Clientes, usuarios, consumidores o
contribuyentes.
•Gerente y empleados.
•Proveedores (de materias primas, tecnología,
servicios, créditos, financiamientos, etc.).
•Gobierno.
•Comunidad y sociedad.
 Misión organizacional
La misión define el papel de la
Es la declaración del propósito
organización dentro de la
y el alcance de la empresa en
sociedad en la que se
términos del producto y del
encuentra, y significa su razón
mercado.
de ser.

La misión se determina por los aspectos siguientes:

• Cuál es la razón de ser de la organización.
• Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
• Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
• Cuáles son los tipos de actividades en los que la organización debe
concentrar sus esfuerzos futuros.
 Visión organizacional
Se refiere a lo que la organización desea ser en el
futuro.

La inspiración de la visión organizacional:

La visión organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:

• Manifestar a todos los grupos de interés del negocio la dirección del negocio.
• Delinear la situación futura.
• Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias.
• Proporcionar un enfoque.
• Inspirar a las personas para trabajar en una situación común y hacia un conjunto integrado de
objetivos.
 Objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales tienen
muchas funciones:
• Al presentar una situación futura, los objetivos indican la
orientación que la organización busca seguir, y establecen
lineamientos para las actividades de los participantes.
• Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que
justifica las actividades de la organización e incluso su
existencia.
• Los objetivos sirven como estándares, con base en los
cuales los participantes y el público externo evalúan el
éxito de la organización, es decir, su eficiencia y su
rendimiento.
• Los objetivos sirven como unidad de medida para
verificar y evaluar la productividad de la organización, de
sus áreas e incluso de sus participantes.
Los objetivos naturales de una
organización suelen buscar:
• Satisfacer las necesidades de
bienes y servicios de la sociedad.
• Dar un uso productivo a todos los
factores de producción.
• Aumentar el bienestar de la
sociedad mediante el empleo
adecuado de los recursos.
• Proporcionar un retorno justo a
los factores de entrada
• Crear un clima en el que las
personas satisfagan sus
necesidades fundamentales.
 Eficiencia y eficacia
• Toda organización debe considerarse de
manera simultánea desde los puntos de vista
de la eficacia y de la eficiencia.
• Eficacia: es una medida normativa del
logro de resultados, mientras que
eficiencia: es una medida normativa de la
utilización de los recursos en los procesos.
• En términos económicos, la eficacia de una
organización se refiere a su capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad
mediante los productos (bienes o servicios)
que proporciona, mientras que la eficiencia
es una relación técnica entre entradas y
salidas.
 Concepto de eficacia
organizacional.
• La bibliografía sobre eficacia organizacional es
abundante y por lo general comprende indicadores
contables en términos de utilidad, ventas,
facturación, gastos o criterios parecidos. Puede
abarcar también otros indicadores financieros, como
costo por unidad, porcentaje de utilidad sobre
ventas, crecimiento del valor en almacén, utilización
de la fábrica y del equipo, relación entre capital y
facturación, capital y utilidades, etc.
• La eficacia administrativa lleva a la eficacia
organizacional. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres
condiciones esenciales:
1. Logro de los objetivos organizacionales.
2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al sistema externo.
 Los Principales indicadores de la
eficacia organizacional son:
Producción: representa la capacidad de producir las salidas
organizacionales en cantidad y calidad.

Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas.

Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que

prestar atención a los beneficios otorgados a sus grupos de interés
(funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios).

Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización

responde a los cambios inducidos externa e internamente.

Desarrollo: la organización tiene que invertir en ella misma para

incrementar su desarrollo y su capacidad de realización.

Supervivencia: toda organización necesita invertir en ella misma

para aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo.
 Capital humano y capital
intelectual
• El que una organización hoy en
día sea grande no significa que
tenga éxito. Existen
organizaciones pequeñas que
logran un éxito enorme y son más
rentables que organizaciones más
grandes. ¿A qué se debe? La
razón es sencilla: innovación.
Es la capacidad de una
organización de proporcionar
productos y servidos creativos e
innovadores que transforman a
los que ya son obsoletos e inútiles.
El capital
intelectual Capital interno: comprende la estructura
de
organización
la interna de la organización, conceptos,
consta de modelos y sistemas administrativos y de
activos cómputo.
intangibles,
como los
siguientes:
Capital externo: comprende la
estructura externa de la organización, es
decir, las relaciones con clientes y
proveedores, así como marcas, marcas
registradas, patentes y el prestigio de la
empresa.

Capital humano: es el capital de gente,

talentos y competencias (habilidades). La
competencia de una persona es la
capacidad de actuar en diversas
situaciones para crear activos, tanto
tangibles como intangibles.
Perspectiva del capital intelectual
La perspectiva del capital
intelectual muestra que:
✓Para conservar y desarrollar el
conocimiento, las organizaciones
deben ofrecer un trabajo estimulante
que proporcione a las personas
experiencias y conocimientos.
✓El conocimiento que aportan sus
directivos constituye la riqueza más
importante de las organizaciones
✓Las organizaciones necesitan
estrategias claras del área de RH
para atraer, conservar y motivar a
sus directivos.
✓Los directivos que poseen el conocimiento
son los que en mayor medida contribuyen al
éxito de la organización.
✓Las organizaciones necesitan transformarse
rápidamente en organizaciones de
aprendizaje para emplear adecuadamente
el conocimiento.
✓Para tener éxito en la era de la información,
las organizaciones deben adoptar la
perspectiva del conocimiento e invertir con
vigor en él.
LAS PERSONAS
• Las organizaciones no funcionan por si
mismas, dependen de las personas para
dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y
funcionar Toda organización está
constituida por ellas, en quienes basa su
éxito y continuidad; por ello, estudiarlas es
un aspecto básico, en especial, del área de
Recursos Humanos (RH). Sin organizaciones
ni personas no habría RH En esta última hay
dos formas de ver a las personas: en cuanto
tales (con características propias de
personalidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos
individuales) y como recursos (con
habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).

• El área de RH debe valorar a las personas

como tales y no sólo como recursos
organizacionales importantes, y romper así
con la tradición de tratarlas como simples
medios de producción (recursos o insumos).
 VARIABILIDAD HUMANA
• Como animal social, el hombre tiende a la vida en
sociedad. Vive en organizaciones y ambientes cada vez
más complejos y dinámicos.
• Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande:
cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto
a las influencias de una enorme cantidad de variables.
• Las organizaciones son diferentes entre sí, y lo mismo
ocurre con las personas. Las diferencias individuales
hacen que cada quien tenga sus propias
características de personalidad, sus aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etcétera.
Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto
a la influencia de una enorme cantidad de variables.
 COGNICIÓN HUMANA
• La cognición es la manera como una
persona se percibe e interpreta a sí
misma y a su medio externo. Es el filtro
a través del cual la persona ve, siente y
percibe el mundo. Asimismo, es lo que
establece la creencia y la opinión
personal respecto de sí mismo o del
mundo exterior.
• Para comprender la conducta de las
personas en el ámbito de esta
exposición hay dos teorías importantes:
la teoría de campo, de Lewin, y la
teoría de la disonancia cognitiva, de
Festinger. Ambas explican cómo
funciona la cognición humana.
 • La teoría de campo de Lewin asegura
que la conducta humana depende de
LA TEORÍA DE dos factores fundamentales:

CAMPO DE 1. La conducta se deriva de la

totalidad de factores y eventos
LEWIS coexistentes
situación. Las
en determinada
personas se
comportan de acuerdo con una
situación total (Gestalt), que
comprende hechos y eventos que
constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la
característica de un campo
dinámico de fuerzas, en el que
cada uno tiene una interrelación
dinámica con los demás, que
influye o recibe influencia de los
otros. Este campo dinámico
produce el llamado campo
psicológico personal.
• El campo psicológico
es el espacio vital en el
que se encuentra la
persona y su ambiente
psicológico. El
ambiente psicológico
o conductual es lo que
la persona percibe e
interpreta en relación
con su ambiente
externo.
 Teoría de la disonancia
cognitiva
• La teoría de la disonancia cognitiva
de Festinger se basa en la premisa de que
cada persona se esfuerza por obtener un
estado de consonancia o coherencia
consigo misma. Si la persona tiene
conocimientos sobre sí misma y sobre su
ambiente incongruentes entre sí (es decir,
un conocimiento implica lo opuesto al
otro), entonces se presenta un estado de
disonancia cognitiva.
Los elementos cognitivos
se relacionan de tres
maneras: consonante,
disonante o irrelevante:
Relación
disonante, Relación
Relación
cuando, por irrelevante,
consonante,
ejemplo, el cuando
cuando cree que
individuo cree considera que
fumar es nocivo
que fumar es fumar es nocivo
y por tanto deja
nocivo y sin y le gusta
de fumar.
embargo sigue pasear.
fumando.
 Cuando se presenta una relación
disonante, la persona se siente
mal y para escapar del conflicto
íntimo trata de adoptar una de
las tres acciones siguientes:
Si no puede
modificar sus
Puede reducirla, con convicciones
Puede reducirla, al
la modificación de personales ni la
tratar de modificar
sus cogniciones realidad externa,
la realidad externa
personales para entonces la persona
para adaptarla a
sintonizarlas o tiene que convivir
sus cogniciones
adecuarlas a la con el conflicto
personales.
realidad externa. íntimo de la
relación disonante o
incongruente.
 LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
En función de la teoría de campo y de la teoría
de la disonancia cognitiva surgen tres enfoques
para estudiar la conducta de las personas:
• La persona como ser transaccional, que no sólo recibe
insumos del ambiente y reacciona ante ellos sino que
también asume una posición proactiva, al anticiparse y
muchas veces provocar modificaciones en su entorno.
• La persona con un comportamiento dirigido hacia
un objetivo, es decir, la persona es capaz de tener
objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
• La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a
objetivos, interdependiente con el medio físico y social, con
una participación activa en transacciones con ese medio en
la medida en que persigue sus objetivos.
 LA MOTIVACIÓN HUMANA
• Es difícil comprender el comportamiento de las
personas sin tener un mínimo conocimiento de lo
que lo motiva. No es fácil definir exactamente el
concepto de motivación, pues se utiliza en sentidos
diversos.
• De manera general, motivo es todo lo que impulsa
a una persona a actuar de determinada manera o
que da origen, por lo menos, a una tendencia
concreta, a un comportamiento especifico. Ese
impulso a la acción puede ser consecuencia de un
estimulo externo (proveniente del ambiente) o
generarse internamente por los procesos mentales
del individuo.
• En ese sentido existen tres premisas que
explican la conducta humana:
1. La conducta es causada por estímulos externos
o internos. Existe una causalidad en la conducta.
Tanto la herencia como el ambiente influyen
decisivamente en el comportamiento de las
personas.
2. La conducta es motivada, o sea, en toda
conducta humana existe una finalidad. La
conducta no es casual ni aleatoria, sino que
siempre se orienta y dirige a un objetivo.
3. La conducta está orientada hacia objetivos. En
todo comportamiento existe siempre un impulso,
deseo, necesidad o tendencia, expresiones con
que se designan los motivos de la conducta.
 CICLO MOTIVACIONAL
• El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de
una necesidad, una fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad. Se rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensión,
insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese
estado lleva al individuo a un comportamiento o
acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la
incomodidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la
satisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga
de la tensión producida por ella. Satisfecha la
necesidad, el organismo vuelve a su estado de
equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente.
 Jerarquía de las necesidades
de Maslow
• Las teorías de las necesidades
parten del principio de que los
motivos del comportamiento
humano residen en el propio
individuo: su motivación para
actuar y comportarse proviene
de fuerzas que existen dentro de
él.
• Según Maslow, las necesidades
humanas están organizadas en
una pirámide de acuerdo con su
importancia respecto a la
conducta humana.
1. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de
necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de
alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio),
abrigo (contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de
la especie).
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en
las necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse
de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto.
3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo
con otras personas. Son las necesidades de asociación,
participación, aceptación por parte de sus compañeros,
intercambio de amistad, afecto y amor.
4. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas
con la manera como la persona se ve y valora, es decir, con la
autovaloración y la autoestima, la confianza en sí mismo, la
necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus,
la reputación y el orgullo personal.
5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades
humanas más elevadas y se encuentran en lo más alto de la
jerarquía. Motivan al individuo a emplear su propio potencial y
a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
DE HERZBERG
•Para Herzberg, la motivación
para trabajar depende de dos
factores:
1. Factores higiénicos
2. Factores motivacionales
• Factores higiénicos: se refieren a las
condiciones que rodean a la persona en su
trabajo; comprenden las condiciones físicas y
ambientales del empleo, salario, beneficios
sociales, políticas de la empresa, tipo de
supervisión, clima de las relaciones entre
dirección y empleados, reglamentos internos,
oportunidades, etcétera. Estos comprenden:
✓Condiciones de trabajo y bienestar.
✓Políticas de la organización y administración.
✓Relaciones con el supervisor.
✓Competencia técnica del supervisor.
✓Salario y remuneración.
✓Seguridad en el puesto.
✓Relaciones con los colegas.
• Factores motivacionales: se refieren al
contenido del puesto, a las tareas y las
obligaciones relacionadas con éste; producen un
efecto de satisfacción duradera y un aumento
de la productividad muy superior a los niveles
normales. Constituyen el contenido del puesto
en sí y comprenden:
✓Delegación de responsabilidad.
✓Libertad para decidir cómo realizar un trabajo.
✓Posibilidades de ascenso.
✓Utilización plena de las habilidades personales.
✓Formulación de objetivos y evaluación relacionada
con éstos.
✓Simplificación del puesto.
✓Ampliación o enriquecimiento del puesto.
• En esencia, la teoría de los
factores afirma que:
1. La satisfacción en el puesto es
función del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes
del puesto: éstos son los llamados
factores motivacionales.
2. La insatisfacción en el puesto es función
del ambiente, de la supervisión, de los
colegas y del contexto general del
puesto: son los llamados factores
higiénicos.
 EL MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIÓN DE
VROOM
• La teoría de motivación de Victor H. Vroom se
restringe exclusivamente a la motivación para
producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce
las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom, en
cada individuo existen tres factores que determinan
su motivación para producir:
1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del
deseo para alcanzar objetivos.
2. La relación que el individuo percibe entre
productividad y logro de sus objetivos individuales.
3. La capacidad del individuo para influir en su propio
nivel de productividad, a medida que cree influir en
él.
Según Vroom, una persona puede desear aumentar la
productividad cuando se dan tres condiciones:

1. Objetivos personales del individuo: que pueden

incluir dinero, segundad en el puesto, aceptación
social, reconocimiento y trabajo interesante.
2. Relación percibida entre logro de los objetivos y
alta productividad. Si un trabajador tiene como
objetivo importante tener un salario elevado y trabaja
con base en la remuneración por la producción, tendrá
una fuerte motivación para producir más.
3. Percepción de su influencia en su productividad. Si
un empleado cree que la realización de un gran
esfuerzo tiene poco efecto en el resultado, tenderá a
no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un
puesto sin la capacitación adecuada o con un operario
en una línea de montaje con velocidad fija.
 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
• En sus trabajos sobre motivación, Lawler III encontró
fuertes evidencias de que el dinero motiva el
desempeño y ciertos comportamientos, como el
compañerismo y la dedicación a la organización. En
muchas organizaciones, la relación no consistente entre
dinero y desempeño se debe a varias razones, a saber:
1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y
el incentivo salarial correspondiente.
2. Las evaluaciones del desempeño no generan
diferencias salariales, pues a los gerentes y
evaluadores no les gusta enfrentar a personas de bajo
desempeño que no están dispuestas a dejar de recibir
algún incentivo salarial o a recibir uno menor que sus
colegas que reportan un mejor desempeño.
3. La política de remuneración de las
organizaciones, por lo general, se subordina
a las políticas gubernamentales o a las
convenciones sindicales, que son de
carácter genérico y reglamentan
indistintamente los salarios con el fin de
neutralizar el efecto de la inflación.
4. El prejuicio generado por la antigua
teoría de las relaciones humanas respecto
del salario en sí y de las limitaciones del
modelo del homo economicus difundido por
la teoría de la administración científica de
Taylor.
 Clima organizacional
El concepto de motivación —a nivel individual—
conduce al de clima organizacional —a nivel de la
organización—. Los seres humanos están
continuamente implicados en la adaptación a una
gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer
sus necesidades y mantener su equilibrio emocional.
Eso se puede definir como un estado de adaptación.

Una buena adaptación denota “salud mental”. Una de

las maneras de definir salud mental es describir las
características de las personas mentalmente sanas. Esas
características básicas son:
• Se sienten bien consigo mismas.
• Se sienten bien en relación con las otras personas.
• Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.
 COMUNICACIÓN
• Las personas no viven aisladas y
tampoco son autosuficientes,
sino que se relacionan
continuamente con otras o con
su ambiente por medio de la
comunicación. Esta se define
como la transferencia de
información o de significado de
una persona a otra. Dicho de
otra forma, es el proceso por el
cual se transmite información y
significado de una persona a
otra.
Existen 3 conceptos preliminares que son
importantes para la perfecta comprensión de
la comunicación.
a) Datos: Es un registro de un determinado
suceso o acontecimiento.
b) Información: es un conjunto de datos
con un determinado significado, que
reduce la incertidumbre sobre algo o
permite el conocimiento sobre algo.
c) Comunicación: es cuando una información
se transmite a alguien, quien, por lo
tanto, la comparte. Para que haya
información es necesario que el
destinatario de la comunicación la reciba
y la comprenda.
Elementos de la comunicación
Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un
mensaje para alguien, es decir, para el destino. Es la fuente de
comunicación.

Transmisor o codificador: Es el equipo que une la fuente al

canal, es decir, que codifica el mensaje emitido por la fuente
para que se vuelva adecuado y disponible para el canal.

Canal: Es la parte del sistema que enlaza la fuente con el

destino, que pueden estar físicamente cerca o lejos.
Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal
y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo
comprensible al destino.

Destino: Es la persona, cosa o procedimiento al que se le envía

el mensaje. Es el destinatario de la comunicación.
Como el proceso de comunicación funciona como
un proceso abierto, es común que se presente
cierta cantidad de ruido. Ruido es una
perturbación indeseable que tiende a tergiversar,
distorsionar o alterar, de manera imprevisible, el
mensaje transmitido.

Por lo general se llama ruido alguna

perturbación interna del sistema, mientras que
interferencia es una perturbación externa
proveniente del ambiente.
 PERCEPCIÓN
• Cada persona tiene su propio
sistema conceptual, es decir, su
patrón de referencia que actúa
como filtro codificador, lo que
condiciona la aceptación y el
procesamiento de cualquier
información. Existe una relación
entre cognición, percepción,
motivación y comunicación. Lo que
se comunica entre 2 personas esta
determinado por la percepción de
si misma y de la otra persona en la
situación dada gracias a sus
diferentes sistemas cognitivos y a
su motivación en ese momento.
• Percepción social: es el medio por el cual una
persona se forma impresiones de otra con la
esperanza de comprenderla. La empatía o
sensibilidad social es el medio por el cual las
personas logran desarrollar impresiones
correctas sobre el otro.
• En la percepción social existen tres elementos:
1. Sujeto perceptor: la persona que “atiende” y
trata de comprender.
2. Sujeto percibido: la persona que es "atendida" o
comprendida
3. Situación: conjunto de fuerzas sociales y no
sociales en el que ocurre el acto de la percepción
social.
La percepción social se puede
mejorar si se considera que:
• Conocerse a sí mismo hace más fácil ver
a los demás de una manera más
objetiva.
• Las características del observador
afectan las características que él está
propenso a ver en los demás.
• La persona que se acepta esta más
propensa a ver de manera favorable los
aspectos de otras personas.
 La percepción social está influida
por:
• Estereotipos: son las distorsiones en la percepción
de las personas.
• Generalizaciones (halo effect): es el procedimiento
mediante el cual una impresión general —favorable
o desfavorable— influye en el juicio o evaluación de
rasgos específicos de las personas.
• Proyección: es el mecanismo por el cual una
persona tiende a atribuir a otras ciertas
características que ella rechaza inconscientemente.
• Defensa perceptual: es otra fuente de error y
distorsión en la que el observador deforma y adapta
datos de la misma manera en la que elimina
incongruencias.
 BARRERAS DE LA
COMUNICACIÓN
Barreras personales: son interferencias que provienen de
las limitaciones, emociones y valores humanos de cada
persona. Las barreras más comunes en el trabajo son los
malos hábitos al escuchar, las emociones, motivaciones,
sentimientos personales.
Barreras físicas: son las interferencias en el ambiente en el
que se efectúa el proceso de comunicación. Ejemplos de ellas
son: un trabajo que distraiga, una puerta que se abre en el
transcurso de una clase, la distancia física, etc.

Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsiones

que se deben a los símbolos a través de los cuales se efectúa la
comunicación. Las palabras u otras formas de comunicación;
gestos, señales, símbolos, etc.
 La comunicación puede adolecer de tres
males:
Omisión: ocurre cuando, por alguna razón, ya sea la
fuente o el destinatario, se omiten, cancelan o cortan
elementos importantes de la comunicación, lo cual
provoca que no sea completa o que su significado pierda
contenido.

Distorsión, ocurre cuando el mensaje sufre alteración,

tergiversación o modificación que afecta o cambia su
contenido y significado original.

Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de información

es muy grande y sobrepasa la capacidad personal del
destinatario para procesarla; así, pierde parte de ella o
la recibe con un contenido distorsionado. Muchas veces
la sobrecarga colapsa el sistema.
 LA CONDUCTA HUMANA EN LAS
ORGANIZACIONES
Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es
decir, como portadores de habilidades, capacidades,
conocimientos, competencias, motivación para el trabajo, etc.,
nunca se debe olvidar que las personas son personas, es decir,
portadores de características de personalidad, expectativas,
objetivos personales, historias particulares, etc. Por esto,
conviene destacar algunas características generales de las
personas como tales, pues esto mejorará la comprensión de la
conducta dentro de las organizaciones.
La conducta de las personas presenta algunas características:
1. El ser humano es proactivo.
2. El ser humano es social.
3. El ser humana tiene necesidades diferentes.
4. El ser humano percibe y evalúa.
5. El ser humano piensa y escoge.
6. El ser humano tiene una capacidad limitada de respuesta.
 Homo digitalis
• La teoría administrativa representa una sucesión de
conceptos respecto de las personas. Primero se
habló del homo economicus (el hombre motivado
por incentivos salariales). Después vino el homo
social (el hombre motivado por incentivos sociales y
simbólicos). Posteriormente, el hombre
organizacional (el hombre que nace y vive dentro
de las organizaciones). Más adelante, el hombre
administrativo (el hombre que actúa
racionalmente y que toma decisiones de acuerdo
con su racionalidad). Por último, el hombre
complejo. Ahora está surgiendo el hombre digital
(el hombre que se comunica con el mundo por medio
de la tecnología de la información).
 CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital
humano de la organización. Este capital vale más o
menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la
organización, además de hacerla más ágil y
competitiva. Para ello, la organización debe utilizar
cuatro detonadores indispensables:
• Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen
decisiones independientes sobre acciones y recursos.
• Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de
todas las fronteras.
• Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que
promuevan los objetivos organizacionales.
• Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y
competencias para aprovechar la información y ejercer su
autonomía.
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