Palau Macaya, Barcelona, 3 de noviembre de 2015

Taller 1. Ética y gobernanza

Coordinación académica
Dra. Begoña Román, especializada en ética aplicada

Secretaría Técnica y conducción de los talleres

Anna Bolaños y José Antonio Lavado, coordinadores del Grupo Estable de Responsabilidad
Social y Sostenibilidad de la Fundació Factor Humà
Sumario

Presentación y bienvenida 3

Resultados del cuestionario de ética aplicada 3

Contextualización académica. Dra. Begoña Román 5

Identificación de acciones e indicadores 14

Discurso de clausura. Dra. Begoña Román 17

Relación de personas participantes 20

Taller 1. Ética y gobernanza 2

Presentación y bienvenida

En el marco del Ciclo de diálogos: Ética aplicada a empresas y organizaciones se celebró el

primer taller sobre ética y gobernanza el día 3 de noviembre de 2015. El ciclo se desarrolla a
través de tres talleres y una sesión de clausura. Cada uno de los talleres, en los que participan
un conjunto de 24 empresas, se centra en un ámbito relevante de la aplicación ética: 1) la
gobernanza, 2) la función directiva y 3) la gestión de personas. El ciclo finaliza con la realización
de una sesión de clausura abierta al público el 28 de junio de 2016, en la que la Dra. Begoña
Román presentará los resultados del trabajo realizado y hará una invitación a participar en
futuras propuestas en el ámbito de la ética aplicada a las empresas y organizaciones. En el
siguiente enlace puede consultarse la información relativa al ciclo: http://ow.ly/VwgHo.

El director del Palau Macaya, Josep Ollé, y la directora de la Fundació Factor Humà, Anna Fornés,
realizaron la presentación de la iniciativa, enmarcándola en la continuación de los objetivos y
razón de ser de ambas instituciones.

Por un lado, el Palau Macaya enmarcó el ciclo en su labor de promover los espacios de debate
público sobre temas relevantes del ámbito social de nuestro entorno y con la voluntad de que
dicho debate y posteriores reflexiones puedan producir conocimiento útil para la sociedad en
su conjunto.

Por otro lado, para la Fundació Factor Humà este segundo ciclo representa la continuidad en
la promoción del estudio, debate y aplicabilidad de aspectos relacionados con la sostenibilidad
y responsabilidad social, ámbito de trabajo del Grupo Estable de la Fundació que se ocupa de
estas temáticas y que, en este caso, pone el foco en la aplicación de la ética al funcionamiento
de las empresas y organizaciones y en la promoción de acciones e indicadores que favorezcan
su puesta en práctica.

Resultados del cuestionario de ética aplicada

Tras la bienvenida, se realiza una presentación de los resultados correspondientes a los principales
ítems del cuestionario sobre ética aplicada a empresas y organizaciones, que ha sido elaborado
ad hoc para este ciclo, y que fue previamente enviado y cumplimentado por las empresas y
organizaciones pioneras que han decidido participar en este segundo ciclo de ética aplicada.

Se recuerda que los resultados de este cuestionario tienen que servir para la obtención de una
primera fotografía del estado de la cuestión entre las entidades participantes en el proyecto y,
por tanto, como punto de partida para iniciar el trabajo conjunto que empresas y organizaciones
participantes inician con este primer taller. Igualmente se reafirma que los resultados de la

Taller 1. Ética y gobernanza 3

presente muestra serán tratados siempre desde el punto de vista agregado y no se relacionarán
respuestas con empresas e instituciones concretas. Esta será la forma de trabajar en todo el ciclo
y también la que inspirará la presentación de resultados en la última sesión o en la producción
de material que pueda derivarse.

Del análisis del vaciado de las respuestas del cuestionario, realizado por parte de la Secretaría
Técnica del ciclo (Bolaños y Lavado), se extraen algunas conclusiones que son reproducidas a
continuación.

Conclusiones

1. M
 ás de la mitad de organizaciones cuenta con mecanismos para formalizar su compromiso
con la ética: código ético, política de RSE, los valores, la adhesión al Global Compact, etc.

2. A
 proximadamente la mitad afirman que la ética es gestionada desde un área no específica
(RR. HH., RSE, etc.).

3. M
 ás del 60 % cuentan con un comité en el que se gestiona la ética, habitualmente
integrado en el comité de RSE.

4. Los grupos de interés externos no son integrados en la gestión de la ética.

5. E
 l 56 % no cuentan con una figura visible a quien dirigir consultas, quejas, etc.; el 38
% no dispone de herramientas de denuncia; el 69 % no cuenta con herramientas de
reconocimiento; el 69 % no tiene mecanismos para afrontar los problemas éticos
derivados de su actividad.

6. E
 l 70 % no dispone de un cuadro de mando para realizar el seguimiento del comportamiento
ético de la organización. El 30 % tiene indicadores en RSE.

7. U
 na tercera parte de las organizaciones cuentan con certificaciones vinculadas a la ética
empresarial. Entre ellas, las más mencionadas con la OSHAS 18000 y la ISO 14000.

8. E
 l 75 % afirman no llevar a cabo acciones de sensibilización ni de formación en ética.

9. E
 l 56 % de las organizaciones participantes no trasladan el compromiso con la ética a sus
proveedores.

10. E
 l 81 % no conoce la percepción/opinión de la plantilla sobre la aplicación de la ética
a la organización. El 19 % sí que efectúa encuestas internamente. Habitualmente no se
analiza el comportamiento ético en el ámbito directivo.

11. E
 l 81 % no elabora formalmente planes de mejora en este ámbito específico.

Durante la presentación de las conclusiones, así como al finalizar esta parte de la sesión, se
producen intervenciones que fomentan las primeras acciones de benchmarking entre los
participantes y que son resumidas a continuación:

Taller 1. Ética y gobernanza 4

 - La no existencia de un área específica que asuma la gestión de la ética hace pensar que su
transversalidad no es muy posible.

- La poca formación específica a los empleados sobre cuestiones relativas a la ética puede
afectar a su conocimiento y, por tanto, a las iniciativas en este ámbito.

-
Algunas instituciones afirman que trabajan los comportamientos éticos sin darles una
identidad diferenciada. Forman parte del día a día pero no están explicitados y, por tanto,
no son objeto de valoración.

- Alguna organización está valorando la posibilidad de incluir dentro de su catálogo interno

de competencias algunas que estén relacionadas con la “responsabilidad social” para que
puedan ser evaluadas.

- La implementación de sistemas de gestión ética, la obtención de certificados o sellos de buen

comportamiento puede contribuir, desde un punto de vista negativo, a la burocratización
del comportamiento ético.

El informe con los resultados completos del cuestionario puede consultarse en el siguiente
enlace: http://ow.ly/VwhTN

Contextualización académica. Dra. Begoña Román

A continuación se presenta la transcripción de la contextualización académica realizada por la

Dra. Begoña Román:

Muy buenos días. Estoy muy agradecida a la Fundació Factor Humà por la invitación. Intentaré
hacer una intervención de treinta minutos, puesto que lo interesante son, como dice la jornada,
los “diálogos” (el logos, la racionalidad “a través de”): que exista interacción y discusión sobre
las ideas que aporte aquí.

Dividiré la exposición en dos partes: la primera será más teórica, sobre ética y responsabilidad,
y, luego, en la segunda parte, trataré diez cuestiones muy concretas dentro del marco teórico
de la primera parte.

Primera parte

La primera idea es que, a veces, cuando nos quedamos únicamente con la RSC nos olvidamos
del marco teórico donde encuentra su porqué, su razón de ser. Y ya aquí surgen preguntas
sobre si la RSC es reducida a gestión y burocracia y, por tanto, se ha esclerotizado lo que tenía
de bueno en su origen.

Taller 1. Ética y gobernanza 5

1
La responsabilidad social es un tema muy concreto que entra dentro de un marco teórico
mucho más amplio que es la ética y la ética aplicada al mundo empresarial. Y por ello la
primera precisión será la distinción entre ética y moral en sociedades de conocimiento y
sociedades aceleradas donde las morales se nos quedan obsoletas. Igualmente se nos queda
obsoleto el concepto de responsabilidad social de los setenta. El concepto de RSC se entiende
normalmente, pero no estamos entendiendo las distintas concepciones de la empresa. La ética
es pensada y la moral es vivida. La moral tiene que ver con los hábitos y costumbres; cuando los
romanos trasladan el concepto ethos del griego a mos mores, la traducción es ya una traición.
Los romanos son un pueblo pragmático, y los griegos son más reflexivos, son de espíritu más
filosófico. Mos mores, en latín, significa ‘hábito’, ‘costumbre’, pero ethos, que significa lo mismo,
añade además la idea de ‘carácter’ que perdió el nombre romano. Al fin y al cabo, lo que alguien
hace es lo que este mismo es. Diríamos, con Heidegger, que con la traducción llegó “el olvido
del ser”. Nos hemos olvidado de que la ética no va solo sobre lo que hacemos sino también
sobre la identidad, sobre lo que uno es. Y nosotros somos seres históricos, somos seres en el
tiempo, yo soy yo y mis circunstancias y mis historias, es decir, no somos siempre los mismos.

En nuestra sociedad acelerada y del conocimiento, también las morales están condenadas a
quedar obsoletas. Y por tanto el concepto de la RSC de los setenta se nos ha quedado obsoleto:
es reactivo, es limitativo, se ha convertido casi en burocrático. No obstante, iba muy bien cuando
nació, puesto que no había nada, solo se exigía rendimiento público desde la economía, por
tanto, de beneficios económicos (todo ello, olvidando que el vocabulario económico bebía de
fuentes éticas).

¿Cuál es la gran distinción entre la ética empresarial y la moral? Pues que la ética es una reflexión
crítico-racional sobre lo que hacemos, con el objetivo de proyectar nuestra identidad también
como organización. Dicho de modo muy contundente: hemos venido a trabajar y a trabajarnos.
La empresa continua trabajando, y mucho, pero sigue olvidando mucho “trabajarse”, que alude
al “ser”.

No se trata únicamente de hacer o no hacer, porque tú puedes obligar a hacer, pero no puedes
obligar a querer hacer. Y cuando alguien no quiere hacer lo que hace, se le nota. Se le nota
con la calidez y la calidad, que a su vez tienen que ver con la confianza que genera. Eso se ve
especialmente en aquellos que trabajan asistiendo directamente a personas.

En 1970 se decía: “La única responsabilidad social de la empresa es la prosperidad económica y

el desempeño de la ley.” Aún leo códigos de ética en los que se dice “nosotros cumplimos la ley”,
¡como si existiera alternativa! Tampoco puede tratarse únicamente de una cuestión legal. ¿Por
qué? Porque no olvidamos que la cuestión legal, las leyes, también se convierten en obsoletas.
Y ahí es donde la ética puede presentar más rapidez y agilidad de respuesta.

Desde la ética empresarial, se trata de saber qué tipo de empresa se desea ser y que se
caracteriza por una historia, por un relato de identidad. De dónde venimos, quiénes somos y qué
queremos llegar a ser. Aranguren decía que la ética es una disciplina que piensa en cómo llegar
a ser lo mejor que podemos ser con lo que somos, es decir, un ideal de identidad, dinámica de
capacitaciones, de poder, desde el principio de la realidad.

Taller 1. Ética y gobernanza 6

De modo que la ética es una reflexión crítico-racional sobre los hábitos y costumbres, y estos
están condenados a quedarse obsoletos. Por tanto, precisamos de una noción de ética que no sea
únicamente reactiva, limitativa, sino que sea proyectiva; que no hable únicamente de restaurar
el pasado y las culpas, sino de proyectar una identidad por la que queremos caracterizarnos y
ser conocidos. Por tanto, mucho más allá de las conductas y malas prácticas, hay que recuperar
el concepto de ethos y la necesidad de reflexión sobre la identidad.

Los grandes teóricos de la ética que son Aristóteles y Kant (y son del siglo IV a. de C. y del
XVIII, respectivamente) nos siguen iluminando en esto de la ética. Aristóteles decía que “el
fin es el principio de las acciones”; entonces la pregunta es: “¿Cuál es el fin?” Al hablar de una
organización o empresa, la respuesta no es la mera sostenibilidad económica dentro de los
permisos legales, ni se trata únicamente de sobrevivir. Al tratarse de la pura supervivencia, no
hay lugar para la ética. Ella busca la buena vida, que tiene que ver con la felicidad y la justicia:
este es el fin.

¿Qué tipo de empresa deseamos ser desde un punto de vista ético? Tiene que ser una empresa
que coadyuva a un mundo más justo, y al hecho de que la gente que trabaja en/con ella esté
tranquila porque hay una buena relación, un buen entendimiento: en/con ella se trabaja bien y
por eso desea trabajarse en/con ella. La ética empresarial no aborda solo temas de RR. HH., de
grupos de interés internos, sino también el tipo de mundo que creamos formando un tipo de
organización u otro.

“El fin es el principio de las acciones”, decía Aristóteles. Los hippies de los sesenta convirtieron
esta frase en: “Si no sabes dónde vas, acabas en otro lugar.” Efectivamente, no hay que olvidar
cuál es la finalidad, no tergiversar medios y fines, puesto que así se origina la corrosión. Cuando
sé quién eres, no solo qué haces, estoy bien estando aquí, disfrutando de confianza, y eso toca
a todas las relaciones humanas, también las empresariales.

La frase de Kant sapere aude nos recuerda la necesidad de atreverse a pensar por uno mismo
para ser tú mismo. En una empresa es fundamental concebirse como una entidad reflexiva
sobre su identidad.

De este modo, una empresa ética no es aquella que siempre “se porta bien”, pero sí lo es aquella
que está trabajándose su identidad, su relato, quién desea ser, qué cuenta de ella misma, por qué
se caracteriza. Y lo que la caracteriza son los valores con lo que va construyendo su carácter.

No está de más volver a incidir en la necesidad de conciliar y alinear las cuatro éticas: la
cívica, la organizacional-empresarial, la profesional y la personal. Pensad en cuál es la primera
ética cuando tú vas a trabajar. Muchos consideran que la primera es, fundamentalmente, la
profesional: “Porque yo vengo aquí convocada como profesora, como gerente, como psicóloga,
como enfermera.” No obstante, no es esta la primera ética: no vienes aquí únicamente para
ejercer de enfermera, vienes aquí para atender a un paciente, pero el paciente no ha venido a
buscarte a tu casa. Ha ido a una organización que tiene un nombre y esta organización tiene
no solo unos permisos para ser, sino que tiene la confianza de que organizará bien a su gente,
y dará un buen servicio, sea cual sea el profesional que lo ofrezca. La primera es la ética cívica,
que es la ética mínima mundial, cuyos valores fundamentales son la dignidad y justicia. Es la
ética de la ciudadanía a cuyo servicio estamos y que le da la legitimidad y razón de ser.

Taller 1. Ética y gobernanza 7

En segundo lugar va la ética de la organización, muy ligada a la ética profesional y a la ética
personal. La calidad total de la organización es previa a la calidad profesional del servicio
concreto que uno lleva a cabo en ella. La calidad de la profesión es clave, como un instrumentista
en una orquesta sinfónica.

Y la ética personal en el mundo empresarial está en cuarto lugar: es igual que uno sea neohippy
rural, budista o católico ortodoxo, tiene que sentirse respetado en su ética personal, porque uno
es siempre uno, pero debe saber jerarquizar las cuatro éticas según los contextos y funciones
que ejerce.

Dos metáforas me sirven para ilustrar esto: la orquesta sinfónica y el paraguas. La orquesta
sinfónica es la organización. No tocamos para nosotros, sino para un público que nos ha
otorgado la confianza y nos compra las entradas; para otros que nos subvencionan, puesto
que están dispuestos a renovarnos la confianza para que podamos seguir haciendo grandes
obras maestras. Y hay modas: hay épocas que gusta mucho más Mozart y otras Beethoven,
y tenemos que estar abiertos. Una buena orquesta está abierta, está exponiéndose al público
continuamente y viendo si gusta o no gusta y aprende mucho de escuchar al público, qué
le pide y qué no le pide: se expone, en todos los sentidos de la palabra. Lo contrario es una
empresa u organización “autista”, que no ha sabido comunicarse, o que sufre de narcisismo,
de autocomplacencia. El problema de la ética organizacional no es solo la corrupción. También
lo es la autocomplacencia, porque congela la imagen y se hipnotiza, no hace historia y vive
de rentas. Una empresa “mafiosa”, que tergiversa fines y medios, puede estar también muy
bien organizada. En otras ocasiones es una empresa que incurre en waste of knowledge, en
malbaratamiento de conocimiento: tiene mucho conocimiento pero no sabe transmitirlo. El
otro día con un compañero de universidad charlábamos de si nos pagan por escribir papeles de
impacto, o por tener impacto “real”, y es que todo indicador es ideológico. Pensamos en clave
de memorias de RS. Quizá su impacto en las revistas o reconocimientos es muy elevado pero no
logramos cambiar la mentalidad de la RSC en nuestras empresas. ¿De qué hablamos al hablar
de indicadores? ¿Qué estamos midiendo? Me parece que también en RS se han trastocado fines
y medios, y sin darnos cuenta entramos en la corrosión o “corrupción”.

Y luego tenemos la metáfora del paraguas: hay pantalla protectora, bajo la que cabemos todos;
los humanos somos mamíferos sociales y no podemos vivir en la intemperie. El eje del paraguas
es la organización. No existe pantalla que se mantenga sin el eje de la organización. Si no hay eje,
la pantalla no protege. Los grandes agentes de cambio que son hoy en día las organizaciones
son ejes fundamentales de la sociedad. Y dentro están las profesiones y personas a las que
vamos a atender con dichas profesiones. Cabemos todos, pero tiene que ser un paraguas con
un muy buen eje que permita una pantalla inclusiva de las personas, profesionales y ciudadanos.

2
De convicción y responsabilidad: la responsabilidad es el deber de rendimiento público de
cuentas, pero también de hacerse cargo de ello.

La palabra responsabilidad ha sido traducida a rendimiento público de cuentas, y al cumplimiento

del presupuesto, de facturas y presupuesto. No se trata solo de dinero ni que ejecutes el
presupuesto conforme al plan, sino qué has logrado con todo ello. La responsabilidad es una
medida de impacto, no de ejecución del presupuesto. Otra vez tergiversamos fines y medios.
En muchas de las memorias de las organizaciones y de RSC, aludimos a “este es el dinero

Taller 1. Ética y gobernanza 8

que he ganado”, “estas son las acciones llevadas a cabo”. Sí, pero ¿qué hemos logrado con
ello? ¿Cuál era el impacto? ¿Para qué nos hemos gastado este dinero? No digas solo qué has
hecho sino qué transformación has conseguido. La responsabilidad es fundamentalmente ir
con cuidado con lo vulnerable. Nos han hecho un encargo, ¿de qué tenías que ocuparte? ¿De
qué te tenías que cuidar? Esto es lo más prioritario: ¿cuál era el fin? ¿Qué era lo vulnerable? Se
nos ha confiado un cargo no solo para el rendimiento público de cuentas.

Las preguntas esenciales de la responsabilidad son quién responde de qué, ante quién y por
qué. A veces estas cuatro preguntas se olvidan. Y en la responsabilidad colectiva, la sociedad
anónima no ayuda. Porque cuando todo el mundo responde de todo, nadie responde de nada.
Por tanto, está bien cuestionarse de “¿qué respondemos?”. No solo tenemos que responder del
mal, del impacto negativo, reactivo, jurídico, o del delito culposo. No es la lectura limitativa de
la ética, de cara al pasado y de cara a los errores de los que debe responderse. Tenemos que
ser capaces de ampliar el concepto de RS a la altura de los tiempos para que no sea limitativa,
que sea de cara al futuro. Recordemos que el fin es estar y ser de una determinada forma (la
identidad), lo cual exige un cierto proyecto de futuro.

Por eso son importantes las planificaciones estratégicas sobre quién deseamos ser. Al realizar
planificación de futuro, antes tendríamos que recordar dos máximas de lógica del deber. “Si tengo
que hacerlo, puedo hacerlo”; si tengo la obligación de hacer una cosa, tengo que encontrar la
forma de hacerla. Pero también “si puedo, tengo que”, es decir, si puedo evitar un mal o procurar
un bien, tendrían que responder de mi poder (o de mi omisión o complicidad). En efecto, a
veces también es necesario pensar que si puedo hacer con responsabilidad algo tengo que
hacerlo: eso significa responder del poder de uno. Pues bien, respecto a la responsabilidad para
con el futuro, más proactiva, ¿eso se concreta en qué tendríamos que dejar de hacer porque es
ineficiente, porque ya no tiene sentido alguno o ya es de ley, y qué estamos dejando por hacer
y es reprochable? ¿Qué cosas son ineficientes, qué cosas no son esenciales? La “acción social”
ya empieza a pesarnos como un lastre. No creo que tengamos que preocuparnos de buscar
voluntariado para la plantilla. Debemos ser capaces de ser un poco imaginativos con la RS y
saber jerarquizar, porque tenemos límites, qué podemos delegar, qué hacemos mejor y en qué
somos imprescindibles.

La gestión del tiempo seguimos haciéndola mal. Los humanos somos seres metabólicos, que
necesitamos dormir, descansar. Por ejemplo, no se está avanzando mucho en la racionalización
de horarios, ni en el tema de la discriminación. Incluso legalmente existen muchas cosas
pendientes porque éticamente suponen un cambio de mentalidad. No solo es preciso un cambio
en el concepto de empresa, sino también con la “anorexia” de poder: ¿por qué la mujer no se
apunta a los cargos directivos? A veces, en el fondo, subyace la creencia de que en la empresa
nada puede ser cambiado y por ello no tenemos que obstinarnos en hacerlo.

Pero observemos también qué nos han enseñado otras épicas aplicadas, la bioética, por
ejemplo. Creo que nos han enseñado, como mínimo, que los comités funcionan. Los comités de
ética asistencial y de investigación han creado conciencia de que existen determinadas formas
de realizar investigación y asistencia que no eran correctas: que determinadas prácticas sin el
consentimiento del afectado no pueden ser llevadas a cabo, que en un ensayo clínico quién
realiza la investigación y quién recluta a los sujetos a investigar no pueden ser la misma persona
porque se producen sesgos, etc. Los comités asistenciales, por ejemplo, nos han funcionado en
tres cosas que en ética de empresa no nos acaban de funcionar:

Taller 1. Ética y gobernanza 9

1. Les llegan los casos, porque creen que pueden darles un consejo antes de hacerlo, no cuando
ya lo han hecho. Son proactivos más que reactivos, de casos que hacen mal. Son capaces
de gestionar retos éticos y llegar a consensos. Podemos aprender, por tanto, de los comités
de bioética, de los comités asistenciales, de los comités de organización, de los comités de
investigación o de los comités nacionales: dan recomendaciones para la mejora y no solo para
la erradicación.

2. Hacen muchísima sensibilización en cuanto a cultura hospitalaria, por ejemplo, los miembros
de dentro hacen muchísima formación, pero luego, en el día a día, se exige una cultura, no
mecanismos y protocolos. Y una cultura es una forma de hacer empresa.

3. Pero, además, a veces consiguen realizar cambios legales. La nueva Ley de Transparencia
catalana del pasado diciembre, y la anterior también, nos obligan, desde la RSC, a realizar
muchos cambios en el cómo nos presentamos en público y vamos más allá de la web.

3
Confianza y confidencia. Hay que dar una advertencia sobre esta proliferación de datos en las
webs. Byung-Chul Han, en La sociedad de la transparencia, dice que tenemos que reflexionar
con tanta transparencia que casi es exhibicionismo y pornografía. No sabemos distinguir
(importante cuestión ética, la del criterio) entre qué debe ser mostrado públicamente, para
ganar confianza, y qué es exhibicionismo, que genera más desconfianza. Según Han, cuanto
más faltada de confianza está una sociedad, más demanda de información hay.

Esto es importante en cuanto a los negocios, puesto que existe estrategia empresarial, existe
audacia y prudencia. ¿Qué es de confidencialidad, qué es de transparencia y qué es oportuno
no decir aún? Preguntas como qué no interesa y tendría que interesar, qué no preguntan y
nosotros desearíamos que nos preguntaran nos devuelven a la cuestión de qué relato damos
de la identidad, y este no debería ser ni una infoxicación aturdidora que genera confusión ni un
relato de absoluta autocomplacencia que genera mayor desconfianza.

Así pues, la ética empresarial, como marco teórico, y la RS como herramienta más concreta,
ayudan a pensar qué relato damos de la empresa. Qué cuento de mí, quién soy. Ha cambiado la
cosmovisión de la empresa, no es una entidad aislada que se ha hecho a sí misma (self-made).
La empresa hoy es relacional o no es. La empresa hoy trabaja en red o no trabaja. Y, por tanto,
la delegación responsable se vuelve muy importante: ¿quién hace qué conmigo o por mí? De
este modo, si uno de los míos se desprestigia, me desprestigio yo. Aún los hay que siguen
trabajando la RS en modo “chiringuito”. En todo proyecto educativo nos preocupamos por el
dime con quién andas y te diré quién eres. Pues bien, confiar en la empresa exige que también
esta confíe en aquellos con quien se relaciona, sus grupos de interés.

4
Vamos a representar en dos triángulos seis elementos importantes de la gestión de la RC,
triángulos que no tendrían que ser ni de las Bermudas ni de la Santísima Trinidad, que es un
misterio, sino dos triángulos que nos sirvan de orientación, de ordenación. En el primer triángulo,

Taller 1. Ética y gobernanza 10

en un ángulo debería de estar el código ético o la “carta de identidad”. En un primer ángulo,
las cartas de identidad, los códigos de valores, como queráis llamarlos, son brújulas que nos
orientan sobre nuestros fines. Misión, visión y valores. Siguen iluminando hacia dónde deseamos
ir. En una época en la que no están de moda las cartas sino el tuit, hay que recordar que la
complejidad no se explica bien a fuerza de tuits, sino de relatos, puesto que la complejidad
no se gestiona con un “sí”, un “no” o con simples golpes de brevedad y audacia. Las cartas
(epístolas, relatos) ligan presente y futuro.

En un segundo ángulo estarían los comités de seguimiento, pero no solo reactivos, sino más
proactivos, con retos, con propuestas más que con protestas. Y en el tercer ángulo estarán las
auditorías y las memorias: quiero compartir lo que hago bien, aprender qué hago regular, para
ponerme las pilas, y corregir lo que hago mal y, si es necesario, pedir perdón. Personalmente
confío más en quien se equivoca y pide perdón que en quien nunca se equivoca. Algunas
memorias de RSC parece que hayan sido escritas por santos, y que yo sepa a todos los santos
se les canoniza una vez muertos, y se les debe atribuir algún milagro… es decir, que es muy difícil
ser santo.

Me gustaría leer algunas memorias donde se reconocieran límites o errores sobre cómo de mal
gestionaron algo, o cuánto tiempo tardaron en gestionar un escándalo en las redes, o reconocer
que no controlan a sus proveedores u otros agentes en los que se externalizan servicios. Y pedir
disculpas porque, efectivamente, tendría que haber sabido si otro, en mi nombre y gracias a
él, entra en la casa de mis clientes a poner la caldera, por ejemplo. Es muy importante en las
auditorías y memorias saber lo que hacemos bien, lo que hacemos regular y lo que hacemos mal.
Así como saber qué no estamos haciendo: qué no estamos dejando de hacer (y es ineficiente o
mal hecho) y qué estamos dejando sin hacer (las omisiones).

Vamos al segundo triángulo, más teórico, en el que se enmarca el anterior. En un ángulo está la
identidad, quién somos, nuestra historia, nuestro presente y cómo nos proyectamos, y que lo
que queramos ser no sea un eslogan publicitario. En un segundo ángulo está qué decimos que
somos, es decir, la publicidad de mi identidad. Vamos a gestionar cómo no estamos contando
algo que tendríamos que contar. Pero no para generar desconfianza, sino para decir “estamos
trabajando en esto”. Y en el tercer ángulo está la imagen que de nosotros tienen los diferentes
grupos de interés: qué dicen que somos. No se trata solo de encuestas de satisfacción: quien
busca encuentra, y si vas buscando satisfacción, encuentras satisfacción. Hay que buscar
también insatisfacciones. Se aprende más de la crítica constructiva que de la adulación. La crítica
constructiva no es para criticarte, te lo dicen porque (y si) te tienen confianza. Vamos buscando
el crecimiento, no la esclerotización en la que finaliza el exceso de dulce de la adulación.

5
Y la última idea es que la reflexión crítico-racional que es la ética es una reflexión desde el
punto de vista empresarial, que realizamos todos los que estamos en la empresa. Debemos
ser capaces de generar conciencia de pertenencia, que existe un nosotros. El nosotros, la
organización, no es una suma de individuos, y aquí es donde la gobernanza juega un gran papel.
Es muy importante que alguien vele por la identidad de la organización y de sus obligaciones,
pero también lo es el hecho de crear conciencia de pertenencia.

Taller 1. Ética y gobernanza 11

Segunda parte

Enumero diez ideas con ánimo recopilatorio.

1
Tenemos que volver a recuperar el marco teórico. Necesitamos espacios de reflexión dada la
obsolescencia de los hábitos y costumbres. Más allá del hacer y de lo que no hacemos, es una
cuestión de identidad, una cuestión de relato, de pasado, presente y futuro.

2
La organización es un ser relacional y cuida sus relaciones. Me ocupo y me preocupo de saber
quién es con quien estoy. Y saber cuándo tengo que romper una amistad. Las amistades se
prueban en la fortuna adversa. No es cuando te van bien las cosas, es cuando no te van bien
cuando se sabe quién está contigo realmente.

3
Transparencia. Hay que saber qué es de transparencia, que de interés público y no tendría
que interesar o nos hace perder competitividad. Hay que saber qué es de confidencia y de
confianza, qué no tendría que decirse aún. Y qué no interesa a nadie y debería interesar. Las
nuevas leyes sobre transparencia (española y catalana) obligan a algo por lo que la empresa
tendrá que pensar en clave también de estrategia (y oportunidad) de comunicación. Y, por
tanto, qué decimos, cómo lo decimos, cuándo, dónde, a quién y qué no decimos aún. Desde
un punto de vista ético, la gestión de la confianza exige que todo lo que se diga sea verdadero,
pero la dosis real la voy diciendo conforme la gente puede digerirla y sospesando mayores
riesgos. Pensemos, por ejemplo, en transmitir una información sobre reducción de plantilla.

4
Gestión de la complejidad. Es preferible dejar de hablar de dilemas, son muy simplistas, A o B.
Hablemos mejor de problemas éticas, o incluso de retos éticos.

5
Buenas prácticas. En RS no tenemos que ser solo alertadores, sino también innovadores. La
innovación es un gran ingrediente ético, puesto que en un entorno acelerado es lo que más
está mejorando para preservar y perseverar en el ser, porque está pensando en el futuro de la
empresa. ¿Cómo gestionamos el conocimiento, que es el gran plus de las empresas? Hay gente
que se va para cambiar de empresa, perdiendo todo el conocimiento y experiencia que se va
con él. También hay que gestionar la translación del conocimiento en la empresa..

6
¿Cómo gestionamos los lobbies en nuestras relaciones, con los diferentes grupos de interés?
Somos limitados y tenemos que priorizar, no podemos hacerlo todo. Quizá hay una serie de
proveedores que están siendo muy escuchados, muy representados y hay ausencias que claman
al cielo. Acabamos funcionando como el capitalismo mecánico: si piden, necesitan, atendemos.
Si no piden, no necesitan y no atendemos. Una empresa que es tan corta de miras puede
perderse en los muchos retos que comporta la gestión de sus relaciones.

Taller 1. Ética y gobernanza 12

7
El gran impacto. Es importante medir determinadas cosas. ¿Por qué esto para ti es importante?
Albert Einstein dijo: “No todo lo que cuenta puede contarse, y no todo lo que puede contarse
cuenta.” Todo indicador es ideológico. Explicita los valores por lo que eso es importante para ti.
Todo indicador demuestra un interés. Habrá indicadores que a todos nos interese mostrar, pero
los habrá en que dirás: ¿y eso para qué te interesa demostrarlo? ¿Por qué te interesa tanto esto
y no te interesan nada otras cosas? Aquí son fundamentales las políticas de reconocimiento.
La ética versa sobre la justicia, la dignidad, y el bienestar de todas las personas que tienen que
ver con la empresa. Pues bien, la calidad de mis relaciones, de mis servicios, de mis productos.
Hay tres preguntas que ayudan a saber cómo vamos de calidad de servicio y de confianza.
¿Qué esperas de mí como empresa y a mí me gusta que lo esperes? ¿Qué esperas de mí como
empresa y a mí no me gusta que lo esperes, puesto que la expectativa es exagerada, o falsa
porque yo no me dedico a hacer esto? Y la más importante para la innovación: ¿qué no esperas
de mí como empresa y a mí me gustaría que esperaras? Aquí es donde la gente está dispuesta
a darte su capital de confianza porque te dará ideas. Estas tres preguntas pueden adecuarse a
cada uno de los grupos de interés, y ser buenos indicadores del “éxito” de una empresa.

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Yo soy yo y mis circunstancias. Tienes que saber cuáles son tus circunstancias. Yo soy yo y mis
circunstancias. Por tanto, acota tus posibilidades en tu entorno e historia, y explícalo bien y a
tiempo. Di cuáles son tus capacidades. La ética aplicada denuncia unos hábitos y costumbres
obsoletos y propone otros. Las empresas crean moral. Vosotros sois los que podéis educar en
RSC. Habéis pensado mejor que nadie estas cuestiones. Por tanto, al hacer RSC tendríamos que
garantizar la sostenibilidad, legalidad y estabilidad: larga vida a la empresa.

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Crear capacidades de ser y hacer, crear agencia. En las políticas de desarrollo humano de las
naciones han cambiado el criterio. Ya no es el producto interior bruto, sino lo que un país permite
que su gente haga y sea. Si aplicáis el índice de desarrollo humano en la propia empresa, no se
trata de lo que ganamos, sino de lo que permitimos que la gente con la que trabajamos pueda
ser y hacer interna y externamente. Y en proveedores. Y en los stakeholders internos. Crear
capacidades. Se trata de hacer competente a la gente, saber hacer y ser. No solo crear burocracia.

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Y finalmente y esencial: crear vínculos ligados a la misión o fin legitimador. Y los vínculos
son patológicos cuando no crean capacidad ni estabilidad. No queremos vínculos que nos
degeneren, sino que nos generen y regeneren más porque alimentan la estabilidad y las
capacidades. Es conveniente no olvidar que las empresas son personas, que trabajamos para
satisfacer necesidades e intereses de personas. Y que la ética se dedica a pensar la justicia y la
felicidad. No se trata solo de decir qué buenos productos hemos hecho sino qué impacto en la
dignidad, justicia y calidad de vida de las personas hemos sabido generar.

Cuando una empresa no genera confianza, sino suspicacia, no solo repercute en la reputación.
Los grandes retos de cambio hoy no son ni ciudadanos de la calle ni los Estados. Son las
organizaciones. Y nos jugamos nuestra credibilidad en cómo seamos capaces de aprender
de errores, aciertos y de transmitir buenas prácticas. Hoy es especialmente grande la falta de

Taller 1. Ética y gobernanza 13

credibilidad de la RSC. Por ello va siendo hora de empezar a dejar de hacer determinadas cosas
que han hecho mucho daño a la RSC, y priorizar otras que se han dejado sin hacer.

Identificación de acciones e indicadores

1. Trabajo en grupos reducidos

Los participantes trabajan en grupos para identificar posibles acciones que sean asumibles por
todas las organizaciones y que al mismo tiempo puedan ser medibles por indicadores.

En esta parte de la sesión se trabaja a partir del conocimiento de las prácticas realizadas,
por parte de las organizaciones pioneras, de modo que pueda ser debatida la aplicabilidad
o desarrollo por parte de otras empresas y entidades o incluso mejorarlas en el caso de las
organizaciones que ya las están implementando.

Se recuerda que el objetivo del ciclo es mejorar la aplicación de la ética (gobernanza y gestión) a
nuestras organizaciones, promover esta aplicación en el tejido empresarial de las organizaciones
y realizar su seguimiento a posteriori.

Los grupos trabajan a partir de una propuesta en la que hay que identificar “qué acciones
estamos dispuestos a llevar a cabo” y “qué acciones estamos dispuestos a dejar de hacer”, con
la intención de concretar acciones concretas y, como ya se ha dicho, asumibles por el conjunto
de las entidades participantes en el proyecto.

2. Puesta en común: identificación de acciones e indicadores

El producto del trabajo en grupos se presenta de forma agregada en la siguiente tabla. Los
contenidos recogidos son el fruto de un trabajo delimitado en el tiempo y sin previa preparación.
A lo largo del tiempo que dura este ciclo, compartiremos esta tabla con todas las personas
participantes con la intención de completarla y enriquecerla. Su objetivo final es lograr que sea
una herramienta esquemática de referencia sobre acciones concretas e indicadores específicos,
que pueda ser útil al propósito de mejorar la aplicación de la ética a las empresas y organizaciones
de nuestro entorno de influencia.

Taller 1. Ética y gobernanza 14

Tabla de acciones e indicadores para ilustrar la aplicación de la ética a las empresas y
organizaciones (a completar a lo largo del ciclo de forma colaborativa)

ACCIONES A REALIZAR INDICADORES OBSERVACIONES

Identificación de los valores de la Valores corporativos explicitados y Contribuye a formalizar el

organización publicados compromiso con la ética y los
principios de buen gobierno

Realización de la identificación Número de colectivos / personas / Mejora el compromiso

de los valores de la organización grupos de interés que participan
siguiendo un proceso participativo

Revisión de los valores y su Resultados de encuestas sobre ética Mejora la identificación,

coherencia con el día a día Inputs de los grupos de interés compromiso y sentimiento de
pertenencia con la organización

Revisión de la coherencia entre Resultados de encuestas sobre ética

los valores y la estrategia de la
organización

Creación de estructuras específicas: Relación de órganos creados

- Órganos de participación y gestión Número de personas con

asignación de roles y
responsabilidades sobre ética
(a diferentes niveles)

- Comité de ética Número de reuniones

Número de acciones realizadas
Número de personas implicadas

- Identificación del área / persona

referente

Creación de herramientas para Relación de herramientas para la

promover, gestionar y realizar el gestión ética
seguimiento de la actuación ética:
- Código ético / conducta Documento publicado

Adhesión a manifiestos / principios Relación de adhesiones formalizadas

prescriptores de ética: Descripción de acciones derivadas

- Adhesión al Pacto Mundial de Carta de aceptación

Naciones Unidas Informe de progreso anual

Creación de espacios de reflexión, Número de: reuniones / personas

participación y diálogo sobre ética participantes / acciones
aplicada implantadas

Memoria / informe anual con Aprobación por el Consejo de

contenido específico sobre ética Administración

Acciones de formación sobre ética / Evaluación de la formación

cultura corporativa realizada (impacto en la mejora de
la ética)

Incorporación de agentes externos Lista/número de agentes incorporados

en los mecanismos de evaluación y
mejora de la actuación ética Resultados del proceso de evaluación

Taller 1. Ética y gobernanza 15

 ACCIONES A DEJAR DE REALIZAR INDICADORES OBSERVACIONES

Acciones de autocomplacencia (memorias de Aspectos mejorados

RS extensas y carentes de relato auténtico)

Renovación en órganos y comisiones de Constatación de los cambios

gobierno realizados
% de renovaciones por periodo
determinado

Huir de visiones superficiales Retorno a la sociedad / grupos de

interés

Cambiar acciones reactivas por planificación Indicadores de impacto no financiero

(retorno cualitativo / ¿qué hemos
mejorado?)

Grandes declaraciones

No incluir bajo el paraguas de RS acciones

poco importantes para los grupos de interés

Abandonar códigos en el cajón

No identificación de la ética con marketing

En la puesta en común alguno de los grupos aportó otra mirada, poniendo el énfasis en la
importancia de priorizar y establecer hitos concretos en cuanto a la identificación de acciones
a poner en marcha. La propuesta fue la siguiente:

Fase I:
- Definición de los valores/principios de actuación
- Código ético
- Política de buen gobierno
- Cláusulas éticas en los contratos

Fase II:
- Comité de ética
- Políticas de RS

Fase III:
- Certificaciones
- Asesor/a ético

Fase IV:
- Indicadores: sí/no; concreción; niveles de participación; análisis de percepción

Fase V (otros):
- Formación
- Sensibilización en todos los niveles
- Grupos de interés: identificación de retos éticos y medida de las percepciones

Taller 1. Ética y gobernanza 16

Discurso de clausura. Dra. Begoña Román

Voy a recoger una serie de ideas.

La primera la empiezo con una anécdota. Hace muchos años, cuando yo hacía mi tesis doctoral
sobre la cuestión de los imperativos categóricos kantianos, di alguna clase en un instituto de
secundario concertado cuyo director era un hombre muy creyente en su vocación profesional
y dedicación al colegio. Me dijo que quería llevar a cabo un proyecto de valores en el centro y
organizamos un claustro de profesores para reflexionar sobre el ideario del centro, los valores
del colegio y cómo los profesores los incorporaban en su día a día. Y recuerdo que me tocó
compartir mesa de trabajo con el profesor de informática. Este se lo tomó a broma y dijo: “Bien,
yo soy de informática, yo trabajo con software, por tanto, qué quieras que te diga.” Y sobre
valores escribió: “Mis ordenadores creen en Dios.” Yo le repliqué que claro que trabajaba con
valores; le pregunté: “¿Cómo explicas cómo navegar?, ¿cómo haces prevención sobre qué tipo
de búsquedas realizar en el ordenador?”, no solo por prevención de las ludopatías o accesos a
páginas, sino enseñar qué tipo de información buscar, el criterio de calidad de la información
que buscan, etc. Intenté hacerle ver que algo tan aséptico como es la informática implica una
forma de enseñarla y de estar, dando una clase de un modo u otro. ¿Por qué cuento esta
anécdota? Pues porque a veces la gran pregunta, y esta es la primera idea, es: ¿qué hago
con los valores, qué hago de los valores? Pues bien, de los valores pueden salir virtudes. En el
mundo clásico filosófico no se habló de valores hasta el siglo XIX, puesto que no les hacía falta.
Hablaban más bien de virtudes. Y la definían como un hábito cotidiano, ordinario, del día a día,
y era un continuo esfuerzo para la coherencia en la forma de ser, de hacer, de estar. Entendían
los valores más bien como un relato de identidad.

Nosotros hemos explicado los valores como un anecdotario. Y en vez del “love is in the air”,
“love is on the wall”, el código de valores está pegado a la pared pero no siempre se respira en
la atmósfera. Así pues, la gran pregunta es: ¿cómo los incorporo?, ¿cómo los encarno?, ¿cómo
los institucionalizo en la práctica? Y aquí está el reto. Y para mí nos ha faltado imaginación.
La gente ha convertido la ética en moralina o en algo extraordinario. Y la ética es relato de
identidad, y de la vida ordinaria, en el sentido magnífico de la palabra de todos los días, lunes,
martes, miércoles... De modo que, según mi parecer, no se trata tanto de realizar formación
en ética sino de qué hacer con esta formación, de qué impacto tiene esta formación en una
empresa. Es ética la siguiente cuestión absolutamente vulgar: si yo tengo personal formándose
en inglés, y han pasado años y llaman por teléfono y no saben atender la llamada en inglés,
estoy malbaratando recursos: esta es una cuestión ética. El impacto de la formación comporta
que las personas han desarrollado competencias que tienen algún tipo de visibilidad.

Yo imparto mucha formación en ética, ¿cómo se nota esto en la empresa? Se trata de impregnar
la ética en la vida rutinaria del trabajo, no con manifiestos extraordinarios. No convertimos
la ética en una cuestión extraordinaria, ni en actos heroicos. Tiene que ser una cuestión de
vida cotidiana: ¿dónde encuentras la dimensión ética? Por tanto, es necesario sensibilización,
efectivamente, para ver el problema ético, y no solo hacer moralina o velar por la reputación
empresarial.

Taller 1. Ética y gobernanza 17

Dejadme poner otra anécdota. Llama la atención que en los hospitales no llegan casos de
determinadas secciones, por ejemplo, de salud mental. Y nadie se cree que ahí no existan
conflictos éticos. El problema es que no los ven, o los tienen todos resueltos... Por tanto, tenemos
que conseguir cambiar lo que entendemos por ética y responsabilidad, que no se reduce a la
reputación.

Así pues, formación y seguimiento e impacto en el trabajo diario de esta formación. Si tú has
hecho este curso, ¿qué recibirá la empresa?, ¿en qué podremos notar que tú has hecho este
curso? Sea de inglés, informática o contabilidad. Si la respuesta es que antes se pasaban cuatro
horas haciendo algo, y que ahora con este curso solo necesitamos una, muy bien: con estas tres
horas que quedan, ¿qué haremos? La eficiencia es también un valor ético.

Otro tema clave es la participación. Si queremos implicación y participación, no vayamos con

las preguntas ya hechas. Dejémonos interpelar. No solo se trata de preguntar a los grupos de
interés, hay que dejar que fluya el relato. ¿Qué interés tienen ellos?

No siempre es el interés que nosotros tenemos. Porque a veces viciamos unidireccionalmente:

cuando yo hago las preguntas, ya digo qué me interesa y qué no. Estaría bien saber qué les
interesa a ellos y quizá no nos interesa a nosotros.

Y, evidentemente, aprovechemos la metodología. Yo sí creo en las acreditaciones, sí creo en

las acreditaciones porque dotan de metodología, permiten sistematizar, te dan una serie de
caminos que ya están trazados y no hace falta volver a inventar cada uno de ellos. ¿Y qué
hay que sistematizar? Pues, por ejemplo, si hay una reunión con un grupo de interés (con los
proveedores o competidores), de ella salen compromisos e indicadores de su cumplimiento:
una agenda concreta que obliga a, por ejemplo, pasados seis meses ver qué se ha hecho, si
progresamos adecuadamente o no, qué mejoramos y cómo, qué se hace mal y cómo corregirlo.

Son importantes los planes estratégicos, la gestión preventiva de retos y riesgos. Se trata de no
hacer de bomberos apagafuegos, sino que nos coja pensados y organizados. Por tanto, piensa
éticamente los planes estratégicos, cuáles son los riesgos y a qué probabilidades de peligro
hay que poner medidas preventivas. Por cierto, el tema de la sostenibilidad ecológica lo hemos
dejado un poco al margen.

Las personas que os dedicáis a la RS a veces tenéis como una sensación de solitud de corredor
de fondo o de solitud del portero que para penaltis (a quien todo el mundo mira si salva o no
el partido). Me parece que tenemos que lograr la transversalidad de la ética, lo que implica
pensar qué estamos haciendo y qué no deberíamos hacer. Aquí existe un riesgo de coherencia:
¿me quedo sin trabajo si digo que lo que hago yo lo tendría que hacer otro? Formulado de otro
modo: ¿lo que mejor que le puede pasar a una RSC es que desaparezca como departamento?

A mi modo de ver, conseguir que sea transversal no significa que sea prescindible, porque
siempre tiene que haber alguien que sabe más del tema y que, por tanto, ejerce el liderazgo en
estas cuestiones. El experto en ética, en RSC, ha pensado más en estos temas, está más leído al
respecto y por tanto sigue aportando una considerable labor de liderazgo en sensibilización y
en qué formación realizar y qué poner en marcha.

Taller 1. Ética y gobernanza 18

Y la última cuestión es la del liderazgo de los directivos. Es fundamental que la gente (no
solo los trabajadores internos, sino también proveedores y aliados) pueda manifestarse sobre
el clima laboral, sobre su conciencia de pertenencia, sobre si desea ser y estar aquí, en eso,
con nosotros. Y evidentemente no siempre te dirán la verdad; intenta detectar cómo vas de
fidelización en lo bueno y en lo malo. En efecto, hay gente que se queda porque más vale
malo conocido que bueno por conocer. También en las empresas se crean vínculos patológicos
si la necesidad constriñe. Pero si no se van pudiéndolo hacer, si se quedan aquí, debemos
ser capaces de compensar y recompensar las fidelizaciones auténticas. Y son a lo largo del
tiempo. La lealtad es un valor poco apreciado en el ámbito empresarial. Por tanto, pongamos
imaginación en el tema de concretar indicadores, sin olvidar que todo indicador implica explicar
por qué es interesante esto. Explica mucho el porqué lo es, por qué te interesan estas cosas y
no otras.

Finalmente, la causa “mujer” sigue con la necesidad de llamar la atención. Tenemos mucho por
hacer con la racionalización de horarios, promoción, gestión del talento... desde la perspectiva
de género. Y no es un stakeholder, no es una minoría, pero no ha sido tema de RSC. Hace
falta deconstruir el business desde una perspectiva de género. Y no solo en clave de mujer,
sino también de convivencia con la vida de las familias y con las otras dimensiones de la vida
humana. La empresa gestiona mal que los humanos seamos metabólicos y multidimensionales.
Existen empresas maltratadoras por las horas maratonianas que hacen. Ya sabemos que no es
un buen trabajador aquel que trabaja más horas.

Poned imaginación al tema de qué indicador nos interesa tener para hacer una foto de nuestra
realidad, sabiendo que, dentro de un tiempo, esta foto ya no sirve. Por tanto, cada cierto tiempo,
otra vez debemos volver a considerar los valores y palabras que usábamos para nombrarlas.
Hoy en día a nadie se le ocurriría poner el valor austeridad que en otro tiempo estuvo en boga.

El otro día vi que un hospital explicitaba: “Somos un hospital educado”, porque parece ser que
no se espera que lo sea. Está muy mal la cosa cuando fundaciones asistenciales tienen que
reivindicar como última moda el modelo centrado en la persona. Eso demuestra que, a veces, se
nos olvida lo esencial. Puede ser interesante efectuar un indicador de cuáles son los esenciales
prioritarios en la agenda empresarial, sine qua non, que si no hacemos, no estamos en el camino
correcto, y qué otras cosas anecdóticas nos hemos dedicado a hacer y no son esenciales. Qué
prioridad hemos puesto en la agenda sobre lo que tendremos que hacer, y qué va antes y qué
puede esperar. Quien no tiene una agenda, no tiene una agencia, y quien no tiene agencia no
tiene competencia. De eso trata la ética.

La sesión concluyó después de tres horas de trabajo.

Secretaría Técnica y conducción de los talleres

Anna Bolaños y José Antonio Lavado, coordinadores del Grupo Estable de Responsabilidad
Social y Sostenibilidad de la Fundació Factor Humà

Taller 1. Ética y gobernanza 19

Relación de personas participantes en el taller

AGBAR
Manel Giraldo Director de Desarrollo Sostenible
Cristina Segura Amat Adjunta Chief Compliance Officer
BADALONA SERVEIS ASSISTENCIALS
Elisabet Asensio Coordinadora de RS
Carme Villarroya Secretaría del Comité de Ética (Depto. de RS; agente igualdad)
DIPUTACIÓ DE BARCELONA
Carme Lombarte Técnica de RSC
DKV
Sílvia Agulló Responsable de Responsabilidad Empresarial y Reputación
DOGA
Matías Ripoll Director de Recursos Humanos
FGC
Josep Casals Responsable de Responsabilidad Social y Ambiental
GRUP TCB
Pilar Jiménez Human Resources & Organisation Director
Antonio Sierra Director legal
HOSPITAL CLÍNIC
Maria Mateu Jefe de RS
HOSPITAL SANT JOAN DE DÉU
Manel Salcedo Director de Recursos Humanos
MC MUTUAL
Irene Porta Jefa de Departamento de Proyectos Corporativos de RR. HH. y CI
MUTUA DE PROPIETARIOS
José Antonio Ogazón Director del Depto. de Personas y Talento
PRBB
Lourdes Luque Responsable de RR. HH. e interlocutora PRL
Ester Castellnou Directora de Servicios Jurídicos
PENGUIN RANDOM HOUSE
Clara López HR Manager
SUARA
Maite Mauricio Responsable de Desarrollo de Servicio y Gestión del Conocimiento
TMB
Raul Casas Responsable de Promoción Corporativa, RSC y Acción Social
Marc Barberà Director de Atención Institucional
TUSGSAL
Eva Navas Área de Recursos Humanos
UOC
Bàrbara Morral Responsable de Desarrollo
UPF
Sílvia Vilanova Responsable de la Sección de Desarrollo (servicio PAS)
Pau Juste Vicegerente de RR. HH. y Organización
Rosa Vacas Técnico de la Unidad de Organización y Procesos

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