UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ESMERALDAS

“LUIS VARGAS TORRES”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

ECONOMICAS

Administración de Empresas

TEMA:
METODO GERENCIAL DEMING

CURSO:
CUARTO “B”

GRUPO: #6

INTEGRANTES:
MONRROY CASTILLO
PORTOCARREO LISSETHE

ASIGNATURA:
ADMINISTRACION DE TRABAJO

DOCENTE:
Ing. MERCEDES BUSTOS GÁMEZ

2021
Introducción

El método gerencial de Deming establecía que mediante el uso de mediciones de

estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular
estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través
de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos las
compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del
entorno económico. Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de
fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora
continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos
introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y
revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la
economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el
Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos

Objetivo

Investigar y analizar el método gerencial de Edward Deming para así conocer sobre
los beneficios que brindan estos principios para en un futuro poder aplicarlos .
Desarrollo:
Método Gerencial DEMING
En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en
estadística que había trabajado en la Bell System, donde
se desarrollaron los primeros gráficos de control
estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de
manifestar sus ideas frente a los principales directivos y
hombres de negocios del Japón.
Prueba
A partir de ese momento y como consecuencia de las
enseñanzas y conceptos que Deming volcó en
sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en
ese país, comienza lo que hoy se conoce como la
revolución en calidad y productividad más
importante de la historia.

En efecto, los industriales japoneses, adoptaron

integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo
como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados
mundiales en un sin número de actividades.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera de
la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

Punto Uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El

Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.

Punto Dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la
nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento
de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua,
entrenamiento y alegría en el trabajo.

Punto Tres: No depender más de la inspección masiva. Las palabras claves son
“dependencia” y “masa”. La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los
productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr.
Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del
proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a

través de la Inspección. La inspección hace que el trabajador desplace la
responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará problemas
empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es
responsabilidad de la gerencia.
Punto Cuatro: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi
invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello
hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se
produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras
que impiden el mejoramiento continúo.

Punto Cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al
mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensión y mejor teoría.

Punto Seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación

inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente.

Punto Siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas

comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la descripción
de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un Líder reconoce
las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez.
Debe saber cuándo alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

Punto Ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el
miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la
Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente
desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Punto Nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los
departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar
los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas
trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus
metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo,
trabajar para la compañía.

Punto Diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos.
Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una práctica común entre los gerentes norteamericanos.

Punto Once: Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo
tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más
que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y
para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto Doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una
de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la
motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.
Punto Trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede
lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando
los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas,
pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del
mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto Catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que
emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no
solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de
cómo funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente:
Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos
anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el
desempeño pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino
trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por
sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.
Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa crítica
de la compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos.
Un número adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las
enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart,
todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido
está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto
mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es
lo que determinará si “verdaderamente” nos insertaremos en el futuro.

LA RUEDA O CICLO DE DEMING

Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este
ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico
elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora
continua de dichas actividades” La rueda de Deming, es un proceso metodológico que
significa aplicar a un proceso una acción cíclica que cuenta de cuatro pasos
fundamentales:
P = PLAN = Planificar a fondo.
D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
C = CHECK = Verificar, comprobar.
A = ACT = Actuar
ANÁLISIS DE CADA UNA DE LAS FASES DE LA RUEDA PDCA

1. Plan (Planificar)

Es formular un Plan sobre cómo proceder; es la más influyente y define una secuencia
lógica de actividades.

2. DO (Hacer)

Significa hacer lo que se ha determinado en el plan; para ello, se deben preparar las
pruebas o test, indicando como deben desarrollarse a través de procedimientos y
explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecución de las pruebas o test. La
fase de Hacer incluye:

La verificación y aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.

La introducción de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido positivo el resultado
de las medidas correctivas.
Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
La formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas, es necesario para
una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan
definido.
3. Check (Controlar)

Se verifica si se ha alcanzado el objetivo, es necesario controlar si lo que se ha definido

se desarrolla correctamente, lo primero que debe hacer es contestar las siguientes
preguntas:

¿Qué vamos a controlar?

¿Cuándo lo haremos?
¿Dónde se piensa controlar?
Costos de no calidad, etc.

4. Act (Estandarizar)

La fase Act sirve para normalizar la solución del problema y establecer las condiciones
que permiten mantenerlo.

Conclusión:
El grupo de trabajo logró comprender y adquirir conocimientos de cada uno de los
principios, entendiendo así cuales son los beneficios que brindan para que en un futuro
podamos aplicarlos en el ámbito laboral o en la vida cotidiana, conseguimos
ejemplificar cada principio de forma clara y breve para una mayor percepción.

Bibliografía:
https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_Deming
https://www.beetrack.com/es/blog/ciclo-de-deming-etapas-ejemplos
https://bluered.es/blog/metodo-deming