Manual del Modelo PLEXS

Revisión B

Autor: José Luis Rodríguez Ramos

ANTECEDENTES

El Modelo PLEXS es el resultado de más de 25 años de investigación de campo,

experiencia mediante la cual logramos identificar las mejores prácticas en diferentes
ramos del mundo empresarial, donde los especialistas concluyeron que existen
múltiples factores importantes a considerar para tener una empresa totalmente bajo
control y generando utilidades, lo cual resulta ser complejo y costoso. Si las
organizaciones se enfocan en desarrollar y acelerar los factores más importantes
que le dan vida a su organización, a corto plazo podrán llegar a tener un nivel de
desempeño comparable con las corporaciones trasnacionales de clase mundial.
Basándose en lo anterior, el Modelo PLEXS es un enfoque sistemático y sistémico
que consta de 10 Factores Clave para el éxito de las organizaciones, los cuales se
explicarán a detalle más adelante, estos factores se combinan con herramientas
técnicas de Gestión Lean y conceptos de Gestión de Excelencia Operacional
apoyados por fundamentos de manufactura como lo es la plataforma PLEXS
MANAGER, que revisaremos más adelante y que fue desarrollada por nuestros
especialistas.

El nombre PLEXS proviene de diferentes siglas, las 2 primeras letras del nombre
PLEXS provienen del término en inglés Profit Lean que significa incrementar las
ganancias eliminando el desperdicio, la letra E es la inicial de Excellence que
significa excelencia, la letra X proviene del número 10 romano representando los 10
Factores Claves, y finalmente la letra S es la inicial de System que significa sistema.

Regresando a la funcionalidad del Modelo PLEXS, el resultado de la correcta

aplicación de este modelo se basa en una mejora acelerada, optimizando los
recursos en el proceso, lo cual incrementa la productividad y eficiencia, así como
también las utilidades de las organizaciones, este esfuerzo empresarial se
fundamenta en la creación de una cultura organizacional de mejora continua,
eliminación constante de desperdicios, la innovación y los diferenciadores de valor
agregado para los clientes internos y externos que hacen que la empresa se
posicione rápidamente con un desempeño más competitivo y en forma sostenida.
Por eso hemos adoptado como slogan corporativo “The Business Streamliner”, que
quiere decir “El Optimizador de Negocios”.

Es importante mencionar que estas son las bases y premisas por las cuales el
Modelo PLEXS ha sido adoptado, implementado y probado con éxito en numerosas
empresas.
INTRODUCCIÓN

Te damos la Bienvenida al Manual del Modelo PLEXS. El principal objetivo de este

manual es proveer al lector una guía en la comprensión y la aplicación del modelo,
este es una metodología probada con éxito en múltiples empresas de diferentes
rubros, tamaños y nacionalidades.

El modelo es un Sistema de Gestión Gerencial que genera resultados de mejora

disruptivos, se dice disruptivo por su rápido impacto en el desempeño empresarial.
Para su implementación se requiere el apoyo de especialistas en diferentes ramos
de la industria, los cuales, en conjunto con los Gerentes Funcionales de la empresa
donde se va a implementar, realizan un diagnóstico en sitio para evaluar la madurez
de sus estrategias, sistemas, procesos, herramientas de mejora, así como el nivel
de conocimiento del personal de su organización, también se toma en cuenta el
nivel de desempeño actual de los resultados de sus medibles principales (KPIs),
con esto el equipo de especialistas y gerentes funcionales definen una ruta clara
que ayuda a la organización a mejorar de forma integral, enfocándose en apoyar las
áreas más débiles, resolviendo sus problemas crónicos, creando estrategias y
líneas de acción concretas, esta dinámica se repite cada semestre (rounds de
mejora), todo esto para alcanzar un nivel de desempeño superior, y con esto podrá
ser calificada como una organización de Excelencia Operacional.
INICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN

La implementación del Modelo PLEXS se inicia con una reunión con el Equipo
Directivo de la organización dentro de la sesión de Planeación Estratégica, esta
etapa se considera la más importante del modelo, ya que es fundamental que la alta
gerencia entienda y acepte el proceso de transformación organizacional que este
modelo representa, sin la plena aceptación por parte de la gerencia ninguna de las
otras etapas sería factible en su implementación, enseguida se procede a realizar
el diagnóstico, que es una evaluación a fondo realizada por nuestros especialistas
en conjunto con los gerentes de la organización en donde se implementa el modelo.
Se evalúan los 10 Factores clave y cada uno de sus 10 Subfactores, obteniendo
en total los 100 puntos críticos de la empresa, y en base al resultado del diagnóstico
se desarrolla un plan de mejora integral, disruptivo y efectivo.

Mantener tanto el diagnóstico como la implementación del modelo en un nivel

práctico y sencillo, nos sirve para optimizar los recursos invertidos en el proceso.
Para el propósito del diagnóstico, hemos desarrollado la aplicación PLEXS
MANAGER donde se alimentan los datos obtenidos durante la evaluación y su
aplicación en forma automática nos proporciona gráficos y reportes de los
resultados. El diagnóstico no solo evalúa los resultados (KPIs) sino también la
madurez de la empresa tomando en cuenta como pilares los sistemas, los procesos,
las herramientas de mejora, la cultura y conocimiento de los colaboradores.

El Modelo PLEXS es muy flexible y adaptable a las necesidades particulares de

cada empresa, por lo que puede ser utilizado con éxito en las siguientes
circunstancias:

a) Cuando se va a iniciar una empresa o nueva unidad de negocios y quiere

hacerse de manera efectiva desde el principio.
b) Cuando se busca resolver un problema crítico o crónico de alguna empresa
de manera sistemática y permanente.
c) Cuando se quiere hacer crecer una empresa de manera ordenada y con una
metodología sistemática.
 d) Cuando se necesita llevar a una organización al siguiente nivel de
desempeño.
e) En el caso de que se tenga el objetivo de estandarizar lo más posible la
manera de trabajar de diferentes operaciones o unidades de negocio.
f) Cuando exista la necesidad de desarrollar la cadena de proveedores de
alguna compañía o unidad de negocio.

Estamos seguros de que utilizando el Modelo PLEXS se encontrará una ruta clara
y una metodología sencilla y efectiva para la mejora continua y la competitividad
sostenida. Seguramente al aplicarlo en una empresa se encontrarán las piezas del
rompecabezas que faltaban y probablemente también muchas piezas con las que
ya se contaba, pero que tal vez faltaba colocarlas en forma adecuada y con una
visión estratégica.

Gracias por el interés en el Modelo PLEXS y a continuación entraremos en materia

mostrando el diagrama del modelo.
Modelo PLEXS

Diagrama de implementación del Modelo PLEXS.

CAPÍTULO 8

IMPLEMENTACIÓN FACTOR 8

INGENIERÍA Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

General

Este factor nos habla sobre Ingeniería y Nuevas Tecnologías, incluye tanto la parte
de sistemas de información como nuevas tecnologías. Sabemos que la parte de
ingeniería no aplica a todas las empresas, pero sí a la gran mayoría que están en
la parte de manufactura y diseño. Lo que se busca es que podamos implementar y
tener un buen sistema de ingeniería, así como buenos sistemas de información, la
ingeniería normalmente es el valor agregado en el proceso, ya sea en la parte de
diseño o en la parte de manufactura. El departamento de ingeniería es quien define
en gran parte el proceso y las instrucciones de ensamble del producto de
manufactura, las especificaciones, muchos de los herramentales, entonces es un
factor primordial para darle atención al cliente y cumplir las especificaciones,
especialmente si la empresa se encuentra en los ramos de diseño, servicio, o
reparación.

El alcance de este factor incluye la estructura, la infraestructura, el entrenamiento,

el desarrollo de nuevos ingenieros, el entendimiento de las especificaciones del
cliente, la definición de los procesos de manufactura, la implementación de los
sistemas de tecnología IT, la introducción de nuevos productos, prototipos, pruebas,
trabajo estándar, la elaboración de DFMEAs, PFMEAs o herramientas similares
dependiendo del tipo de negocio en que se encuentren, la parte de administración
de proyectos y la responsabilidad de tener en la mira siempre nuevas tecnologías y
buscar la innovación. En general este es uno de los factores que marcan la
diferencia entre el valor agregado que una empresa pueda proveer a sus clientes
de un servicio de excelencia.
SUBFACTORES

SUBFACTOR 8.1

EQUIPO Y ESTRUCTURA DE INGENIERÍA

Este subfactor nos habla del equipo (staff) y estructura de ingeniería, en el cual se
hace una evaluación de qué tan robusto es el equipo de ingeniería y su estructura,
así como del soporte que puede brindar a corto y mediano plazo a la empresa tanto
en la parte administrativa como la parte técnica, al igual que la parte de
equipamiento y la capacidad del equipo. Para este subfactor lo primero que se
evalúa es la existencia de una estructura suficiente y confiable, a corto o mediano
plazo de la organización, nos referimos tanto a las personas como a la capacidad
de las mismas, también se evalúa si la empresa tiene definidas las posiciones claves
y si se está enfocando para hacer un plan de retención y un plan de desarrollo para
los miembros del equipo de ingeniería.

No solamente es necesario evaluar las personas y los miembros del equipo, sino
también la infraestructura de ingeniería y los sistemas que ellos necesitan para
operar eficientemente, podemos hablar de un equipo de computación básico o de
softwares de trabajo, de programas como AUTOCAD, CATIA, lo que se refiera en
cada una de las empresas y si realmente se está pensando en hacer lo necesario
para que el desarrollo de los ingenieros esté acorde a la necesidades de la empresa
y que los sistemas y el equipamiento vayan de la mano.

También es importante evaluar si se tiene el presupuesto suficiente para soportar el

equipo de ingeniería y sus necesidades de capacitación y de entrenamiento, para
proyectos futuros y de mediano plazo. Desafortunadamente a veces se subestima
el departamento de ingeniería y resulta que se quiere contratar un ingeniero en 6
meses, pues prácticamente deberías estarlo contratando ya para poderlo entrenar,
hay que tomar en cuenta las curvas de aprendizaje y las posiciones técnicas como
dijimos anteriormente: posiciones clave.
Es importante que las empresas identifiquen no solamente las posiciones clave,
sino definir cómo tener una posición de respaldo para vacaciones, viajes, en caso
de que un ingeniero decida dejar la empresa, qué tan preparados estamos, que
alguien siga haciendo lo básico de su trabajo también, que dentro del alcance del
departamento de ingeniería esté el conocer y evaluar fuente externas de recursos
como lo pueden ser ingenieros subcontratados por tiempo completo o tiempo
parcial, que sean contratados para picos de producción o en la parte de ingeniería,
picos de demanda de trabajo o para trabajos no recurrentes en lanzamiento de
nuevos productos.

SUBFACTOR 8.2

PLAN DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE INGENIERÍA

En este subfactor nos vamos a enfocar mucho en los planes de entrenamiento y

desarrollo para los ingenieros, no solamente que tengan los sistemas y que tengan
la gente necesaria, sino que haya verdaderamente un plan de desarrollo para que
los ingenieros estén preparados para cubrir las necesidades de la empresa,
robustecer los sistemas y hacer más eficiente la operación cada día.

Los pasos importantes para evaluar este subfactor correctamente son los
siguientes:

Realizar un inventario de lo que se tiene actualmente en experiencia, en

capacidades y equipo de ingeniería y ver si son suficientes las capacidades que se
tienen para el crecimiento actual y a corto plazo, en un futuro no muy lejano del
negocio, entonces lo primero es hacer un inventario y detectar los gaps que haya
entre lo que se requiere en el departamento de ingeniería y lo que se tiene.

En el siguiente paso lo que se busca es ir a cubrir esos gaps que se detectaron, de

tal manera que vayamos desarrollando el departamento de ingeniería y
madurándolo conforme pasa el tiempo.
El siguiente punto es que la empresa busque e identifique nuevos talentos (ya sea
en forma temporal o permanente), nuevas ideas, ojos frescos, porque esto combate
la ceguera de taller, por ejemplo, algo de lo que hacen algunas empresas es que
siempre están contratando estudiantes recién egresados de las escuelas para
apoyar en tareas y aparte que pueden ayudar a aligerar la carga de algunos
proyectos, también de ahí pueden salir ideas interesantes y posibles candidatos
para futuras posiciones si se administran correctamente. Entonces el traer siempre
recursos frescos a la empresa hace que nuestra organización este siempre a la
vanguardia.

En el siguiente paso debemos evaluar si la empresa tiene la infraestructura y el

entrenamiento técnico de sus ingenieros para soportar las necesidades actuales de
la empresa, no estamos hablando específicamente de gente, también de técnicas,
programas y sistemas para operar eficientemente.

Otro punto importante es ver si dentro del equipo de ingenieros existen elementos
con el perfil de mentor (coach) y si existe un programa o un plan para que estén
fungiendo constantemente como asesores de los nuevos ingenieros o de los
practicantes, de tal manera que siempre esté migrando el conocimiento a los nuevos
integrantes del equipo de ingeniería.

SUBFACTOR 8.3

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y ESPECIFICACIONES DE INGENIERÍA

Este subfactor nos habla de los requerimientos del cliente desde el punto de vista
de ingeniería, lo que se evalúa es si la empresa tiene una metodología definida y
los miembros del equipo entienden e interpretan de forma clara los requerimientos
y las especificaciones del cliente, además esto lo traducen y comparten con todas
las personas que sean necesarias a todos los niveles.

A continuación, listamos los puntos de validación para la correcta implementación

de este subfactor:
Revisar si existe un proceso robusto y una metodología clara para que se analicen,
entiendan y digieran las especificaciones del cliente.

Evaluar si existe un proceso confiable y una metodología bien definida para manejar
y cumplir las especificaciones del cliente, en el anterior el objetivo era identificarlas
y aquí hablamos de cómo asegurarse que estas se cumplan.

Enfocarse en verificar si existe un proceso robusto confiable para identificar las

especificaciones en los componentes, las partes que de alguna manera se envían
a proveedores, que este proceso esté perfectamente definido y que se maneje
correctamente.

Evaluar si existe un proceso robusto, confiable y una metodología bien definida para
administrar los cambios de configuración del cliente, es decir, si nosotros tenemos
un componente, un proceso o una especificación que cambian, cómo nos damos
cuenta que ese cambio sucede, cómo desarrollamos una notificación de cambio de
ingeniería y cómo nos aseguramos que se apliquen a los procesos, componentes,
etc.

El siguiente punto es evaluar qué tan listo está el equipo o si existe un proceso bien
definido para interpretar las especificaciones y hacer los cambios de ingeniería en
tiempo y forma, es decir, que el cambio se aplique en la efectividad definida y en
forma correcta, entonces lo que queremos validar es qué tan robusto es el sistema
y el sentido de urgencia del equipo de ingeniería y de la empresa para proveer e
implementar en tiempo y forma los cambios que el cliente pudiera solicitar,
prácticamente pudiera también ser la capacidad del equipo de ingeniería para
entender y cumplir las especificaciones del cliente.

SUBFACTOR 8.4

CAMBIOS DE INGENIERÍA

Aunque mencionamos en el subfactor anterior que en los cambios de ingeniería

debemos de tener un sistema para detectarlos e implementarlos, vamos a retomar
este punto para verlo más a detalle, ya que es muy importante y sabemos que el
control de configuración en algunos casos es difícil de mantener dada la complejidad
de los productos que algunas veces se manejan y la cantidad de cambios que se
presentan.

En los siguientes pasos vamos a ser más específicos en cómo mantener un control
de configuración:

El primer paso es asegurarse que exista un proceso robusto y confiable para

detectar los cambios de configuración, es decir, cómo detectamos nosotros esos
cambios que hay en la configuración, si ya detectamos esos cambios hay que
evaluar si existe un proceso robusto y confiable para analizar e implementar los
cambios de configuración que se detectaron.

Evaluar si existe un proceso robusto y confiable para hacer los cambios de

configuración no solamente en los procesos y en las especificaciones, sino también
como lo comunicamos en la lista de materiales (BOM) y su respectiva comunicación
con los proveedores.

Verificar si existe un proceso robusto y confiable cuando hay algunos cambios de

configuración que implican cambios de herramienta, a veces nosotros tenemos
fixtures, indicadores, Pasa/No pasa (Go/No go) que aceptan o rechazan producto,
debemos de asegurarnos que tengamos un sistema que tenga la conexión con la
configuración del ensamble o del número de parte, de tal manera que si el ensamble
cambia de configuración pudiera tener un cambio en la herramienta y que nosotros
tengamos la manera de validar e implementar esos cambios cuando aplique, o al
menos podamos validar que el cambio no afectó al herramental (Tooling).

También es importante evaluar si existe un sistema robusto y confiable para

cuantificar el impacto financiero de los cambios de ingeniería, es decir, que
coticemos o incluyamos en el costo un impacto real de lo que está costando el
cambio, ya que a veces olvidamos esto y al final del camino después de varios
cambios de configuración en los cuales no incorporamos los costos de los cambios
en el precio del producto empezamos a perder competitividad y afectamos los
márgenes de utilidad de la empresa.

Prácticamente estos son los puntos más importantes que recomendamos para que
exista un proceso completo integral de control de configuración.

SUBFACTOR 8.5

INFRAESTRUCTURA DE SISTEMAS (IT)

Se considera la infraestructura de sistemas de información (IT) dentro del

departamento de ingeniería, porque este subfactor incluye nuevas tecnologías,
porque mucho del trabajo de ingeniería está muy ligado a los sistemas de
información, lo que se pretende es evaluar las plataformas, la estructura y las
aplicaciones de los sistemas de información, así como los procesos que tenga el
departamento de sistemas o su función para el servicio al cliente.

A continuación, se presenta una larga lista de pasos que se tienen que tomar en
cuenta, sin embargo, vamos a tratar de mencionarlas en forma muy global. El
departamento de IT lo llamamos tecnología.

Primero hay que asegurarnos que tenga una estructura organizacional acorde al
tamaño de la empresa, a veces se piensa que si la empresa no se dedica a sistemas
porqué se debe de tener ingenieros de sistemas; en la actualidad la competencia
es sumamente alta y cercana, los sistemas de información nos pueden dar una
ventaja competitiva, la demanda es mucha y tenemos que tener una estructura que
sea interna, externa o combinada, pero que exista personal claramente definido que
es el responsable del departamento, a veces se pone a alguien que esta no es su
función principal, si el tamaño de la empresa lo permite está bien, pero lo
recomendable es que siempre tengamos un responsable aunque sea interno,
externo o combinado para esta función.
Verificar que se tenga a personas entrenadas, lo que llamamos nosotros respaldo
(back up) que esté familiarizado con el proceso de los sistemas de información de
la empresa.

Como parte de la estructura de la organización de IT también se busca que se

definan claramente los entrenamientos para las personas responsables, igualmente
que las políticas de sistemas estén bien definidas, desplegadas y aplicándose
correctamente, con esto queremos decir que se definan claramente las reglas de
uso de los sistemas y equipos para evitar el abuso o mal uso de información.

Se verifica que exista el suficiente soporte en línea, a veces algunos corporativos te

dicen que el soporte te lo van a dar desde Europa y estás en una planta en América,
en diferente zona horaria, lógicamente esto se convierte en un problema, entonces
lo más que se tenga de conocimiento en el sitio (site) es muy recomendable tanto
para el área de software como para el área de hardware.

Es recomendable también, si es que tenemos una empresa de soporte externo o si

da servicio de corporativo, que exista un focal, que esté muy claro y definido quién
es, que se tengan usuarios claves (key users) o supervisores para las principales
funciones de los programas y aplicaciones que se manejan y que exista un
presupuesto suficiente para cubrir las necesidades de personal en estas áreas.

Otro punto de verificación importante es que se tenga el hardware adecuado, en

algunos lugares le llaman el Site, Main Frame o Servidor de una capacidad
suficiente para que la empresa pueda operar adecuadamente y que se tengan los
suficientes conocimientos para hacer solución de problemas y escalaciones para
cualquier problema de hardware que sea necesario, buscar igualmente que se
tengan las refacciones y los consumibles principales para este equipo.

El siguiente paso es verificar la parte del software en los sistemas, que en general
en área de producción o de manufactura de la empresa se tenga la conectividad,
disponibilidad, rapidez, monitoreo y protección suficiente, así como mencionábamos
para el hardware, también para el software buscaríamos tener un proceso de
solución de problemas de primera línea, segunda línea de escalación, que
igualmente exista suficiente presupuesto para estar renovando los softwares, estar
adquiriendo los que sean necesarios, evitar tener los softwares ilegales y tener
siempre los sistemas más actualizados y con las licencias adecuadas.

Que existan los reportes e indicadores para poder estar evaluando el desempeño
del departamento, los principales medibles que se tienen, desde los puntos de vista
de servicio al cliente, conectividad, órdenes de trabajo, para el departamento de
sistemas y una evaluación cada tiempo determinado para que califique el
departamento de sistemas, cómo lo ven sus clientes internos.

Esas son algunas de las recomendaciones para implementar este subfactor, el cual
es tan importante, sobre todo en estos tiempos donde los sistemas están muy
ligados a la manufactura inteligente.

SUBFACTOR 8.6

INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS, PROTOTIPOS Y PRUEBA

En este subfactor vamos a hablar de la introducción de nuevos productos, aquí se

evalúa la capacidad que tenga la empresa, sus métodos y procedimientos para
hacer validación de nuevos diseños o productos y que estos procesos nos lleven a
una buena certificación, a un proceso robusto de validación de estos productos, van
a requerir en todos los casos un proceso de certificación o de validación,
independientemente del sector en que se encuentra la empresa. Que vaya
involucrada en el proceso la parte de capacidades para validar maquinaria, equipo,
herramental, etc. En concreto se busca que sea un proceso robusto y confiable para
introducción de nuevos productos, para la elaboración de prototipos y primeros
artículos, así como también todas las pruebas que se tengan que hacer sobre
nuevos productos y que se haga un proceso de validación, no solo de introducción
de nuevos productos, sino que se validen las corridas, no solo las primeras piezas
de las corridas de producción de nuevos productos.
Es importante que dentro de este proceso se incluya lo que se llama el conjunto de
validación del concepto (Proof of Concept, POC), basados en este modelo se
recomienda lo que llamamos una corrida de producción simulada (Drive run), se
puede hacer también la prueba de concepto con los componentes, pero no
necesariamente hacer la operación en sí, más bien simularlo, esto es para detectar
si los materiales, herramientas, fixtures, estaciones de trabajo están bien diseñadas
para producir. Entonces prácticamente este es un extra (plus) porque te ayuda a
correr sin componentes reales. Nosotros le decimos drive run, antes de que tengas
que desperdiciar componentes o productos.

Estos son los puntos para implementar correctamente este subfactor.

SUBFACTOR 8.7

TRABAJO ESTÁNDAR Y PROCESO LEAN

Nos habla de trabajo estándar y de los procesos de Lean en ingeniería, aquí vamos
a evaluar si existe una cultura en el trabajo estándar y los procesos bien definidos
para lograr este fin y si están basados en la cultura de la filosofía Lean cuando se
definen esos trabajos estándar. Como sabemos la estandarización de los procesos
minimiza el riesgo y hace más predecible la producción, si la empresa tiene un
proceso estándar, si está dentro de la planeación estratégica de la empresa y dentro
de los planes de ingeniería o de todos los departamentos.

Se evalúa si los departamentos de soporte entienden y aplican las técnicas de

trabajo estándar en toda la empresa, en todos los niveles y en todos los puestos, no
solamente la parte de ingeniería, obviamente la parte de manufactura se apoya
mucho en la responsabilidad de ingeniería, sin embargo, todos los departamentos
tienen su parte.

En este paso se evalúa si la empresa entiende el trabajo estándar como un

elemento clave en la parte sustentable del negocio, la parte de sostener la
competitividad del negocio, la confiabilidad y la consistencia de producción en la
parte de los procesos.

El siguiente paso es validar si la empresa define algún procedimiento para

asegurarse que los procesos de manufactura estén diseñados y con los conceptos
de Lean.

Evaluar si hay indicadores en algún tipo de diagnóstico, evaluación para confirmar

y calificar que tanto la empresa en la vida real se está aplicando este concepto.

Con esto prácticamente se da una idea clara o una guía para evaluar si este
subfactor está siendo adecuadamente implementado en la empresa.

SUBFACTOR 8.8

DFMEA, PFMEA Y CONTROL PLAN

En este subfactor vamos a evaluar si la empresa utiliza los DFMEAs, PFMEAs y

Control Plan, todos los procesos que sabemos que ayudan a la prevención de los
problemas en el futuro.

Verificar si hay una clara conexión entre los DFMEAs, PFMEAs, Control Plan y si se
evalúan los RPN más altos y sistemáticamente están atendidos con acciones, con
el objetivo de reducir los riesgos. También se evalúa si hay un método efectivo
implementado al revisar este proceso con la gerencia.

Se verifica también si la empresa cuenta con un DFMEAs, PFMEAs, Control Plan y

si la empresa tiene un proceso claro para determinar la efectividad de las acciones
resultantes de los RPN más altos en forma sistemática.

Se evalúa si hay un proceso claro para validar la conexión de los DFMEAs,

PFMEAs, Control Plan que estén alineados, que exista un flujo bien definido en el
proceso para escalación, ya sea porque requieren inversiones grandes de equipo,
de capital o de recursos. Esto es lo que se evalúa en este subfactor que está
enfocado en ayudar a reducir las variantes en este proceso.
SUBFACTOR 8.9

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS

Este subfactor está muy enfocado a ver las capacidades de la empresa en la parte
de administración de proyectos (Project Management) o administración de
programas (Program Management). Se evalúa si se tienen los recursos,
presupuestos, tiempos y procedimientos para llevar acabo la administración de
proyectos exitosamente.

Para validar la implementación de este subfactor lo primero que vamos hacer es

verificar si la empresa tiene un proceso claro para asignar personal y entrenamiento
para los gerentes de proyecto y gerentes de programa según sea requerido, según
sea el tamaño de la operación y de la complejidad.

Ver si existe una implementación formal del sistema de administración de proyectos

y si hay un sistema de administración de programa o no lo hay. Se evalúa si existen
los recursos para llevar a cabo un análisis de administración de proyectos, se
asignan los recursos y se administran mediante la asignación de tareas durante la
administración de los proyectos.

Es importante validar también si hay un presupuesto (Budget) en la empresa

claramente definido por un proceso robusto para asignar recursos de acuerdo a los
requerimientos del proyecto o del programa.

Otro punto importante es verificar si hay un proceso claro, robusto y definido para
evaluar el avance y hacer lo que se llaman revisiones de proyectos, estatus de
proyectos por la gerencia y los departamentos importantes. Es relevante este punto
porque al final del camino los avances contra lo esperado nos permite tomar las
decisiones adecuadas para ajustar el rumbo cuando sea necesario.

Esos son los puntos más relevantes para la correcta implementación de este
subfactor.
SUBFACTOR 8.10

NUEVAS TECNOLOGÍAS E INNOVACIÓN (VENTAJA COMPETITIVA)

Ingeniería de IT y nuevas tecnologías, aquí básicamente se va a evaluar si la

empresa promueve la innovación, los nuevos procesos, nuevos productos,
utilizando tecnologías avanzadas o nuevas formas de diseño.

Lo primero que se evalúa es si la empresa tiene un proceso claro para identificar y

adoptar nuevas tecnologías, se evalúa si hay un proceso claro para promover la
innovación del uso de nuevas tecnologías. Si la empresa identifica la
implementación de nuevas tecnologías como una ventaja competitiva o no.

Se evalúa si la empresa tiene un presupuesto para utilizarse en nuevas tecnologías

e innovación, como una ventaja competitiva y uno de los puntos importantes es si
la empresa tiene un proceso claro, robusto y definido para hacer comparativos
(benchmarking) con empresas de su mismo ramo o de otros ramos, especialmente
con cualquier empresa que se considere dentro de clase mundial y que obviamente
se pudiera aprender algo, que en todas las visitas que se hagan a otras empresas
de los mismos rubros exista la posibilidad de aprender y de captar las mejores
prácticas.

Esos son los puntos para implementar este subfactor, podemos decir que esta es la
parte tecnológica de la empresa y esto es de gran importancia en esta nueva era,
es determinante en la competitividad a largo plazo de la empresa, ya que la
innovación y nuevas tecnologías pueden darle una ventaja competitiva.
Diagnóstico

La manera más efectiva y recomendable para implementar correctamente el

Modelo PLEXS en tu empresa y realmente obtener los beneficios que ofrece, es
que una vez conocidos todos y cada uno de los subfactores y sus puntos de
verificación correspondientes, utilices la matriz de madurez y el listado de
verificación para hacer una evaluación de cada punto de verificación y que la
primera vez que realices la evaluación lo hagas con el soporte de un asesor
especialista PLEXS, la idea es que en la primera evaluación él vaya en el asiento
del conductor y que en la siguiente tú seas el que conduce la evaluación y el asesor
sea tu apoyo.

La Matriz de Madurez para cada Factor y el listado de verificación correspondiente,

lo puedes encontrar en la aplicación PLEXS MANAGER y debes apoyarte en tu
asesor especialista PLEXS como ya lo mencionamos.

La evaluación se recomienda que se realice de inicio por un asesor externo y una

persona interna de la empresa, para que la evaluación sea más certera y menos
subjetiva.

Para realizar la evaluación, a cada punto de verificación se le califica de 0 a 10

puntos y la calificación se coloca en la columna de madurez que aplique para que
el resultado además de objetivo sea muy visual.

Una vez terminada la evaluación de cada punto de verificación correspondiente a

un subfactor, la aplicación acumula los resultados y nos arroja un número que nos
indica el nivel obtenido en la evaluación a nivel subfactor. Una vez terminada la
calificación de cada uno de los puntos de verificación de cada subfactor, se tendrá
el número que indique el resultado de la evaluación y por lo tanto el nivel de madurez
del factor. A este proceso le llamamos “Diagnóstico de Madurez PLEXS”.
Conclusión

Una vez concluido el diagnóstico de madurez PLEXS para este factor, se aplica un
proceso similar a los demás factores que se deben evaluar y se obtiene el resultado
de nivel de madurez a nivel empresa. Se recomienda aplicar el “Diagnóstico de
Madurez PLEXS “cada 4 o 6 meses según se definan los rounds de mejora para la
organización.

Es muy importante obtener el resultado de madurez del factor y de la organización,

pero más importante es elaborar un plan de acción para trabajar en las áreas
más bajas e iniciar así un plan de mejora continua en la organización. Se
recomienda seguir la metodología de mejora continua e innovación explicados a
detalle en el Factor 4 del Modelo PLEXS.

Estamos en la mejor disposición de aclarar cualquier duda y apoyar en todo lo que

sea posible en la implementación del sistema de aceleración PLEXS.

Nuestro enfoque como compañía GLOBALPLEXS no solo es lograr satisfacer a

nuestros clientes, sino que se conviertan en fervientes promotores de nuestro
Modelo PLEXS.

Gracias por permitirnos participar en el proceso de mejora de su negocio.

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