Revista de la Facultad de Ingenierías y Tecnologías de la Información y Comunicación.

Año 3, Volumen 2, Número 6, Julio – Diciembre 2019

ISO 21500 y PMBOK: estándares esenciales

para la gestión de proyectos
ISO 21500 and PMBOK: essential standards for
project management
Ing. Marbelis Rojas Rodríguez
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
marbelis@uci.cu
Ing. Yannia Moreira Gamboa
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
ymoreira@uci.cu
Ing. Nayma Martín Amaro
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
nayma@uci.cu
DrC. Suaryne Torres López
Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana. Cuba.
storres@uci.cu

Recibido 22/abr/2019
Aprobado 20/may/2019

Resumen Abstract Context:

La gestión de proyectos es considerada como Project management is considered a
un pilar fundamental en el desarrollo de la fundamental pillar in the development of
industria y los servicios, a esto se debe su industry and services, this is due to its constant
constante crecimiento y la necesidad de growth and the need to know this profession.
conocer esta profesión. En la presente In the present investigation, two standards
investigación se comparan dos estándares oriented to project management are compared
orientados a la gestión de proyectos a través through a bibliographic analysis: the PMBOK
de un análisis bibliográfico: la guía PMBOK y guide and the ISO 21500. During the
la ISO 21500. Durante el desarrollo del development of the work different aspects of
trabajo se analizaron diferentes aspectos de each one were analyzed, such as: the origin,
cada uno, tales como: el origen, la estructura the structure and its application. The result of
y su aplicación. El resultado de la the investigation allowed to know the
investigación permitió conocer las similitudes similarities and differences between PMBOK
y diferencias entre PMBOK y la ISO 21500, and ISO 21500, which reflects the high degree
donde se refleja el alto grado de of compatibility between them, as well as the
compatibilidad entre estos, así como el set of best practices for project management
conjunto de mejores prácticas para gestión de they offer.
proyectos que ofrecen.
Keywords: standards, PMBOK, ISO 21500,
Palabras Claves: estándares, PMBOK, ISO similarities, differences.
21500, similitudes, diferencias.

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I. INTRODUCCIÓN • CMMI - Capability Maturity Model

La aplicación de los estándares de gestión de Integration (Modelos Integrado de la
proyectos en las organizaciones, se ha Capacidad de Madurez), modelo de calidad
convertido en una gran base de apoyo para y mejora de procesos software que abarca
lograr el éxito de los proyectos, pues ha las buenas prácticas en los procesos de
incrementado la competitividad en un mercado gestión de proyecto, de uso extendido
tan dinámico. De ahí, la importancia de realizar sobre todo en EE. UU y América Latina.
un análisis de las tendencias en este ámbito. • PRINCE2 - Projects in Controlled
Actualmente existen un grupo de instituciones Environments (Proyectos en entornos
reconocidas internacionalmente que han controlados), estándar del gobierno del
impulsado la gestión de proyectos a través del Reino Unido para la gestión de proyectos.
establecimiento de estándares, entre las que se • MPS BR - Modelo de mejora de proceso
destacan: el Project Management Institute software brasileño, desarrollado en Brasil.
(PMI, Instituto de Gestión de Proyectos), la • Moprosoft - Modelo de Procesos,
International Standarization desarrollado para la Industria de software
Organization (ISO, Organización mexicana.
Internacional de Estandarización), el Software El presente trabajo tiene como objetivo
Engineering Institute (SEI, Instituto de principal realizar un análisis comparativo de la
Ingeniería de Software) y la International guía PMBOK respecto a la norma ISO 21500,
Project Management Association (IPMA, basado en el origen, propósito y la estructura
Asociación Internacional de Gestión de de cada uno. Para ello se platean los siguientes
Proyectos). objetivos específicos:
Los estándares en la gestión de proyectos • Analizar la guía PMBOK y la norma ISO
sirven como una guía fundamental en la 21500 en cuanto a su origen, propósito y
ejecución de cualquier tipo de proyecto, sin estructura.
importar su tamaño, lo complejo que este sea, • Realizar una revisión de la literatura
el idioma en el que se realice o si es utilizado existente sobre comparaciones anteriores
por personas o empresas, además ayuda a que realizadas.
el resultado esperado del proyecto sea más • Realizar cuadros comparativos
exacto al comprender de manera más amplia identificando similitudes y diferencias
un entorno para disminuir las visiones entre PMBOK y la ISO 21500 en cuanto su
sesgadas o subjetivas (Estrada, 2015). estructura.
Dentro de los estándares de la gestión de
proyectos más destacados a nivel internacional Método
en los últimos años, se pueden citar: En el desarrollo de la presente investigación se
• Guía del PMBOK, en español significa utilizó el método analítico-deductivo y como
guía de los fundamentos para la dirección técnica de recolección de datos el análisis
de proyectos, estándar de Estados Unidos documental. Se realizó el análisis de la
(EE. UU.), muy reconocido en el campo de literatura especializada publicada a nivel
la gestión de proyectos ya que es adoptada nacional e internacional sobre los estándares
en muchos países. para la gestión de proyectos, específicamente
• ISO 21500 - Guidance on project PMBOK y la ISO 21500. Luego se obtuvieron
management (Lineamientos de la gestión un conjunto de conclusiones que permitieron
de proyecto), estándar internacional en identificar similitudes y diferencias entre
dirección de proyectos formalizado como ambos estándares.
norma ISO.

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1. Desarrollo del Contenido 1.1.PMBOK: responsables de establecer lo que es apropiado

Guía de los Fundamentos para la dirección para cada proyecto concreto (PMI, 2014).
de proyectos Origen Características generales
PMI, asociación profesional sin fines de lucro La guía PMBOK está basada en procesos, que
para la profesión de dirección de proyectos; interactúan a lo largo de la realización de las
surge en 1969 con el objetivo de definir un fases del proyecto. Los procesos están
grupo de estándares para la gestión de descritos en términos de entradas,
proyectos y así generar conocimientos. herramientas y técnicas, y salidas. La 6ta
Además, es el responsable de la creación del Edición de PMBOK reconoce 49 procesos,
programa de certificación Project Management clasificados en 5 grupos y 10 áreas de
Professional (PMP, Profesional en Gestión de conocimiento que son aplicadas en la mayoría
Proyectos), encargado de profesionalizar y de los proyectos. Los 5 grupos en que se
reconocer el rol del gestor de proyectos. El clasifican los procesos son:
PMI ha estado trabajando desde mediados de 1. Inicio. Procesos elaborados para definir un
los 80s en la definición del cuerpo de nuevo proyecto o nueva fase de un
conocimiento de dirección de proyectos, proyecto existente cuando se cuenta con la
creando así en 1991 la primera edición de la autorización para iniciar el proyecto o fase.
guía PMBOK la cual ha evolucionado hasta su 2. Planificación. Procesos que permiten
sexta edición en el 2017, comúnmente establecer el alcance del proyecto, refinar
utilizada en América y en otros países del los objetivos y definir el curso de acción
mundo. requerido para alcanzar los objetivos del
mismo.
Propósito 3. Ejecución. Procesos elaborados para
La aceptación de la dirección de proyectos completar el trabajo definido en el plan
como profesión indica que la aplicación de para la dirección del proyecto con el
conocimientos, procesos, habilidades, propósito de cumplir con las
herramientas y técnicas puede tener un especificaciones del mismo.
impacto considerable en el éxito de un 4. Monitoreo y Control. Procesos que siguen
proyecto. La guía PMBOK identifica ese la trayectoria, revisan y regulan el avance y
subconjunto de fundamentos para la dirección el rendimiento del proyecto, identifican las
de proyectos generalmente reconocido como áreas en las que ha cambiado el plan e
buenas prácticas. “Generalmente reconocido” inician dichos cambios.
significa que los conocimientos y prácticas 5. Procesos de Cierre. Procesos elaborados
descritos son aplicables a la mayoría de los para finalizar todas las actividades a través
proyectos, la mayoría de las veces, y que existe de los grupos de procesos. Cierran
consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas formalmente el proyecto o una fase del
prácticas” significa que se está de acuerdo, en mismo.
general, en que la aplicación de conocimientos, Los grupos de procesos de la dirección de
habilidades, herramientas y técnicas puede proyectos, aunque se mencionan como
aumentar las posibilidades de éxito de una elementos
amplia variedad de proyectos. "Buenas diferenciados con interfaces bien definidas, en
prácticas" no significa que el conocimiento la práctica se superponen y se vinculan unos
descrito deba aplicarse siempre de la misma con otros de múltiples formas. Estos procesos
manera en todos los proyectos; la organización se relacionan entre sí a través de las salidas que
y/o el equipo de dirección del proyecto son los producen. La salida de un proceso
normalmente se convierte en la entrada para

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otro proceso o constituye un entregable del administración, control, monitoreo y

proyecto, subproyecto o la fase del proyecto disposición de la información del proyecto.
(PMI, 2017). 6. Riesgos: Incluye los procesos que planean,
Cada una de las áreas de conocimiento identifican, analizan, y controlan los
comprende los procesos requeridos para lograr posibles o actuales riesgos del proyecto.
una efectiva gestión del proyecto y cada equipo 7. Adquisición: Incluye todos los procesos
de proyecto debe utilizar estas áreas de la necesarios para la adquisición y compra de
manera más apropiada en su proyecto en productos, bienes, servicios o resultados
específico. Las 10 áreas de conocimiento son requeridos de índole externa por el equipo
las siguientes: de trabajo.
Integración: Incluye los procesos y actividades 8. Interesados: Incluye los procesos
requeridos para identificar, definir, combinar, requeridos para identificar a las personas,
unificar y coordinar los mismos referentes a la grupos u organizaciones que podrían
dirección de proyectos. Implica tomar impactar o ser impactados por el proyecto,
decisiones en cuanto a la asignación de analizar las expectativas de las partes
recursos, equilibrar objetivos y alternativas interesadas y su impacto en el proyecto, y
contrapuestas y manejar las interdependencias desarrollar estrategias de gestión
entre las áreas de conocimiento. apropiadas para involucrar efectivamente a
Alcance: La gestión de alcance está dirigida a los interesados en las decisiones y
definir, controlar qué se incluye y qué no se ejecución del proyecto.
incluye en el proyecto para lograr el éxito del A continuación, se describe en la Tabla 1 la
mismo. relación entre los grupos de procesos de
1. Administración del cronograma del dirección de proyecto y las áreas de
proyecto: Incluye los procesos requeridos conocimientos: Se recomendó utilizar la
para la correcta gestión de tiempo en el técnica de Montecarlo para realizar una
proyecto. simulación sobre los resultados probabilísticos
2. Costos: Incluye los procesos implicados en y gráficos permitiendo con los resultados
la planificación, estimación, presupuesto, probabilísticos mostrar los riesgos que pueden
financiación, gestión y control de costes suceder y que tan probable es que sucedan.
para que el proyecto pueda completarse
dentro del presupuesto aprobado.
3. Calidad: Incluye los procesos para VII. REFERENCIAS
incorporar la política de calidad de la Charette, R. N. 1989.Software Engineering
organización con respecto a la Risk Analysis and
planificación, administración y control de Management.Universidad de
los requisitos de calidad de los proyectos, Michigan:McGraw-Hill software engineering
con el fin de satisfacer las expectativas de series, 1989. ISBN 0070106614.
las partes interesadas. Campins, Blanca Blanco. 2012. "Evaluación
4. Recursos: Incluye los procesos para de riesgo de operación con
identificar, adquirir y administrar los matemáticas borrosas" en
recursos necesarios para la finalización Revista Caribeña de Ciencias Sociales.
exitosa del proyecto. Revista Caribeña de Ciencias Sociales.
5. Comunicación: Incluye los procesos [En línea] octubre
requeridos para asegurar en tiempo y forma de 2012. http://xn--caribea-
la planificación, recolección, creación, 9za.eumed.net/evaluacion-de-
distribución, almacenaje, recuperación,

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riesgos-de-operacion-con-matematicas- http://www.sei.cmu.edu/reports/10tr033.pdf.
borrosas/. PMI, Project Managment Institute Inc. 2017.
Higuera, R. P. y Yacov, Y. 1996.Software A guide to the project management
Risk Management. Pttsburgh, body of knowledge
Pennsylvania: Software Sixth edition. s.l. : Pennsylvania: Project
Egineering Institute (SEI), 1996. CMU/SEI- Management Institute, Inc, 2017
96-TR-012, ESC-TR-96-012.
SEI. 2010.CMMI for Development, Version
1.3 CMMI -DEV, V1.3. [En línea]
2010.

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Anexos

ANEXO 1. LISTA DE CHEQUEO DE RIESGOS DEFINIDA EN LA PLATAFORMA DE LA MAESTRÍA DE

GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

Selección Riesgo Frecuencia Etapa

Alcance u objetivos no claros o malentendidos.

Presupuesto y cronograma irrealista.

Planificaciones demasiado optimistas

Falta de compromiso de la alta dirección.

Falta de involucración del usuario.

Conocimiento o habilidades inadecuadas.

Personal mediocre.

Falta de una metodología de gestión de proyectos efectiva.

Líder de proyecto involucrado activamente en el desarrollo.

Decisiones arquitectónicas no basadas en criterios

tecnológicamente correctos y viables si no influenciadas por otros
factores.

Requerimientos malentendidos.

Meticulosidad en requerimientos o de los desarrolladores.

“Gold plating”.

Síndrome de la panacea (“esta herramienta ahorrará la mitad del

trabajo”)
Continuos cambios en los requerimientos.

Desarrollo de las funciones incorrectas en el software.

Diseño inadecuado.

Subcontratación.

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Errores en la contratación (contrato muy flexible).

Uso y rendimiento de los recursos inadecuado.

Introducción de una nueva tecnología.

Desarrollo orientado a la investigación.

Escatimar en la calidad.

Desvinculación del grupo de calidad con el proyecto.

Incapacidad de manejar las expectativas del usuario final.

Diferencias con los clientes.

Usuario final no quiere el software.

“Maratones” de desarrollo.
Ritmo de trabajo extremo.

Suspensión de las clases de los estudiantes.

Anexo 2. Encuesta aplicada.

Instrumento para diagnóstico
Nombre de la persona: ___________________________________________________

ÁREA DONDE LABORA: _______________________ AÑOS DE EXPERIENCIA: _____________

ROL QUE DESEMPEÑA: ______________CATEGORÍA CIENTÍFICA (SI POSEE): _____________

Terminologías:
La gestión de riesgos: es una actividad de protección dentro de la gestión de proyectos, encargada de identificar,
mitigar y monitorizar los riesgos que pudieran afectar a la ejecución y viabilidad del proyecto. GESPRO es una
Suite orientada a la web que permite la planificación, seguimiento y control de productos en forma de proyectos.
Cuenta con herramientas para el apoyo a la toma de decisiones a nivel de proyecto, nivel de entidad ejecutora y
nivel gerencial.
Lista de chequeo: es la herramienta más fácil de implementar y una de las más efectivas para el control de los
procesos. Lo más conveniente es que la lista se origine del plan de seguimiento y medición de los procesos.
Desarrollo
Por favor, le pedimos que responda las siguientes preguntas, agradeciéndole de antemano su colaboración.
Parte 1: Sobre los riesgos identificados en el proyecto SIGF a través de la Lista de chequeo y registrados en el
GESPRO.
Para cada una de las preguntas siguientes, desarrolle sus respuestas en función de tres números reales, entre 0 y 10,
significando el 0 el valor más débil de respuesta.

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El primer valor se refiere al menor valor que considera posible para la pregunta (v1), el segundo al valor de su opinión
personal sobre la pregunta (v2) y el tercero al mayor valor que considere posible para la pregunta (v3), donde
(v1<v2<v3).
1. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Alcance u objetivos no claros o malentendidos?
1 2 3

2. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Presupuesto y cronograma irrealista?

1 2 3

3. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Planificaciones demasiado optimistas?

1 2 3

4. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Falta de compromiso de la alta dirección?

1 2 3

5. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Conocimiento o habilidades inadecuadas?

1 2 3

6. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Requerimientos malentendidos?

1 2 3

7. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Continuos cambios en los requerimientos?

1 2 3

8. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Errores en la contratación (contrato muy flexible)?
1 2 3

9. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Uso y rendimiento de los recursos inadecuado?
1 2 3

10. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Introducción de una nueva tecnología?
1 2 3

11. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Escatimar en la calidad?

1 2 3

12. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Desvinculación del grupo de calidad con el proyecto?
1 2 3

13. ¿Cómo valora la ocurrencia del riesgo Diferencias con los clientes?
1 2 3

Anexo 3. Expertos involucrados en la validación de la encuesta.

No. Nombre Área donde Años de Rol que Categoría Científica
labora experiencia desempeña:

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1 Yailena Masías Dirección de Más de 5 años Especialista de -

la dirección de
Gamboa Gestión de
gestión de
Proyectos proyectos.

2 Yunier Fernández Centro CIDI Más de 10 Jefe de proyecto -

Roy Años
3 Liliana Guerra Dirección de Más de 5 años. Especialista de
Gestión de la dirección de
Fuentes
gestión de
Proyectos proyectos.

4 José Alejandro Centro Más de 10 años Profesor, MsC (Maestría en

Rodríguez Rojas GEYSED desarrollador, Jefe GP)
de Proyecto

5 Alfonso Estrada Centro Más de 5 años Asesor de

Molina CISED Calidad

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