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Modelo de gestin de comunicacin para el cambio organizacional y gestin comunicacional: caso Banco de Venezuela/ grupo Santander

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Resumen Formulacin del problema Marco terico Anlisis y discusin de resultados Conclusiones y recomendaciones Referencias bibliogrficas Anexos

4. Marco metodolgico

8.

No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Carlos F. Collado RESUMEN Hoy da, se puede apreciar el auge que han tomado las adquisiciones y fusiones por parte de las empresas a nivel mundial, como una forma para afrontar la globalizacin y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de cambio implican una variacin en la vida de la empresa, es decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como informal dentro de la organizacin. Se presenta de igual modo el cambio del recurso humano, el cual suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la manera ms eficaz posible. ( Robbins, 1996). El estudio en cuestin presenta un modelo que busca servir como punto de partida para los encargados de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicacin en un contexto de cambio organizacional, especficamente en el caso de adquisiciones de empresas. Por otro lado, se realiz un estudio de la gestin comunicacional de una empresa del sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo de la creciente adquisicin de compaas venezolanas por parte de grupos forneos; tal empresa es el Banco de Venezuela/ Grupo Santander. CAPITULO I: FORMULACION DEL PROBLEMA 1.- Formulacin del problema: Una de las agrupaciones sociales ms importantes son las organizaciones, las cuales no se forman accidentalmente ni espontneamente, son creadas porque uno o ms individuos perciben que la accin coordinada de un nmero de personas puede lograr algo que la accin individual no lo permite. Las organizaciones constituyen la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad (Schein, 1995). Toda organizacin social tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar la cultura de una empresa ya que sta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una gua en la realizacin de actividades, elaboracin de normas y polticas para establecer directrices, en fin, la cultura encauza el funcionamiento global de la estructura sealando las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organizacin. En tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible para dar a conocer, expandir y consolidar esa cultura propia de cada empresa. Ese medio, es la Comunicacin Organizacional. Este tipo de comunicacin reviste de mayor importancia cuando se maneja dentro de un

contexto de cambio organizacional producto de una adquisicin, en donde entra en juego una serie de elementos a tomarse en cuenta, adems del choque cultural que se pudiera presentar. La banca comercial en Venezuela es un ejemplo del papel protagnico que debe desempear la Comunicacin Organizacional, tomando en cuenta los cambios de culturas que se han suscitado en la ltima dcada, producto de una serie de fusiones y adquisiciones. Un ejemplo es la adquisicin del Banco Consolidado y del Banco del Orinoco por parte del Corp Group conformado por capital mixto; chileno en su mayora. Otro ejemplo es el Banco de Venezuela; empresa objeto de esta investigacin, la cual fue adquirida por capitales espaoles a travs del Grupo Santander. Es aqu donde hay que tomar en cuenta teoras de cambio como la del Campo de Fuerza de Kurt Lewin, en la cual explica la presencia de unas fuerzas impulsoras y moderadoras del cambio en una organizacin. Tomando en cuenta como marco terico sta y algunas otras teoras de cambio, sumado a teoras tanto de la comunicacin como proceso como de la comunicacin a travs de la semitica, surge el inters por presentar un modelo en el que se coloca a la comunicacin organizacional como foco principal para impulsar el cambio producto de una adquisicin. Tal modelo se ha denominado: Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional, que sumado a la gestin de comunicacin de la empresa estudiada, permitir visualizar los elementos esenciales a tomar en cuenta en materia de comunicacin bajo un contexto de cambio organizacional. En tal sentido, se presenta la siguiente pregunta: Cules son los elementos a tomarse en cuenta en una Gestin de Comunicacin Organizacional bajo un contexto de Cambio producto de una adquisicin? Objetivo General: 1.- Identificar los elementos a tomarse en cuenta en una Gestin de Comunicacin Organizacional bajo un contexto de cambio producto de una adquisicin? Objetivos Especficos: 1- Identificar los elementos del Modelo de Gestin de Comunicacin para el cambio Organizacional y los elementos presentes en la gestin comunicacional caso: Banco de Venezuela/ Grupo Santander. 2.- Realizar un anlisis comparativo entre la Gestin Comunicacional de la empresa estudiada y el Modelo de Gestin de Comunicacin para el cambio organizacional. CAPTULO II: MARCO TERICO 1.- La Comunicacin 1.1- Concepto de Comunicacin La palabra Comunicacin proviene del latn communis que significa comn. Tanto el latn como los idiomas romances han conservado el especial significado de un trmino griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicacin y comunidad. Tambin en castellano el radical comn es compartido por los trminos comunicacin y comunidad. Ello indica a nivel etimolgico la estrecha relacin entre comunicarse y estar en comunidad. En pocas palabras, se est en comunidad porque se pone algo en comn a travs de la comunicacin. John Fiske (1982) define a la comunicacin como una interaccin social por medio de mensajes. Por su parte, Antonio Pasquali (1978) afirma que la comunicacin aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicacin no puede formarse ninguna estructura social.. Para Pasquali el trmino comunicacin debe reservarse a la interrelacin humana, al intercambio de mensajes entre hombres, sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar la interrelacin a distancia. Luego de un gran esfuerzo de abstraccin definitoria concluye considerando a la comunicacin como: la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. Para que haya comunicacin es necesario un sistema compartido de smbolos referentes, lo cual implica un intercambio de smbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener un grado mnimo de experiencia comn y de significados compartidos Fernndez (1999). En cuanto a su propsito, Aristteles en sus tiempos deja muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista. Berlo (1979) afirma que nos comunicamos para influir y para afectar 2

intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin bsico (al comunicarnos) es alterar la relacin original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea. 1.2.-Proceso de comunicacin y sus elementos o componentes bsicos La comunicacin se manifiesta por etapas sucesivas y no simultneas o sincrnicas, motivo por el cual, una vez definida, resulta procedente describirla en sus fases o elementos constitutivos como un proceso, esto es, como fenmeno que se descompone en etapas mas o menos regulares y secuenciales, teniendo en cuenta la dinmica de movimiento que relaciona los elementos entre s en todo proceso comunicacional. En la antigedad personalidades como Aristteles afirmaban la presencia de tres elementos fundamentales en la comunicacin, como lo son: orador, discurso y auditorio. Hoy da se habla de: emisor, mensaje y receptor (Berlo, 1979). A continuacin se analizarn los elementos del proceso de comunicacin a travs de un modelo general usualmente utilizado en la ltima dcada y que se deriva de los primeros trabajos de Shannon y Weaver, as como los de Schramm. ****
Comunicador

****

****
Codificacin

****
Mensaje y medio de comunicacin Retroinformacin

****
Decodificacin Receptor

**** Ruido

Modelo de Comunicacin. Fuente: Gibson et al Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, 1996. p.650. Los elementos bsicos de este modelo son:

Comunicador: La persona con ideas, intenciones, informacin y que tiene por objetivo el comunicarse . Codificacin: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemtico de smbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue. Mensaje: Es el resultado del proceso de codificacin. Aqu se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario. Medio de comunicacin: El medio enva el mensaje del comunicador al receptor. En una organizacin los medios de comunicacin pudieran ser: por medio de entrevistas personales, por telfono, por medio de reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden representarse tambin de forma no oral, por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos. Cuando la comunicacin de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar ms importancia al contenido no oral de la comunicacin que recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda relacin con la capacidad de persuasin del emisor hacia su receptor. Decodificacin: Es necesario para que se complete el proceso de comunicacin y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos de referencia.

Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje .

Retroinformacin: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformacin puede indicar la existencia de fallos en la comunicacin. Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicacin. Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se produzca la comunicacin y no deben ser considerados como independientes. 1.3- Modelos de Comunicacin 1.3.1- La comunicacin como proceso: El inters por la comunicacin ha dado como consecuencia diversidades de modelos del proceso con diferencias en cuanto a descripciones y elementos. Ninguno de ellos puede calificarse de exacto; sino que algunos sern de mayor utilidad o correspondern ms que otros en determinado momento. Existen 3

dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de comunicacin, por un lado los que se centran en el proceso propiamente dicho y en la semitica por el otro (Fiske, 1982). La primera vertiente es la comunicacin como proceso y se centra en el proceso comunicacional desde un ngulo bastante cientfico y exacto; aqu el concepto central es la transmisin de mensajes a travs de un proceso eficiente (Berlo, 1979), donde tiene gran relevancia el rol de codificadores y decodificadores que cumplen los emisores y receptores respectivamente. La segunda vertiente parte del punto de vista semitico, contribuye a la creacin y estabilidad de valores sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el contenido del mensaje y sus implicaciones socioculturales en las conductas generadas en el receptor del mensaje. Dicha vertiente es de gran relevancia en esta investigacin que tiene por objeto el estudio de la comunicacin como medio para afrontar el cambio organizacional. Esta tendencia que parte de la ciencia de los signos y los significados; la Semitica, asume que la comunicacin es la ...produccin e intercambio de mensajes que interactan con las personas para producir sentido (Fiske, 1982). Desde esta ptica se toma en cuenta el impacto cultural que puede tener un texto en el individuo que acta como receptor, puesto que se hace nfasis no en las etapas del proceso sino en conceptos como signo y/o significacin. a- Lasswell: Lasswell en el ao de 1948 toma en cuenta las implicaciones de la comunicacin masiva, diferencindola de la interpersonal. La comunicacin de masas siempre responde a una estrategia y en todo momento busca lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad. No propone un esquema grfico; mas bien seala una serie de variables que deben considerarse al momento de planificar una comunicacin dirigida a una gran cantidad de personas. QUIN? QU DICE? PORQU CANAL? A QUIN? CON QU EFECTO? Variables de anlisis del proceso de comunicacin segn Lasswel.

Introduccin al estudio de la comunicacin, 1982. p. 24 b- Shannon y Weaver: En 1949 Shannon y Weaver introducen el concepto de interferencia y la definen como cualquier cosa aadida a la seal entre su transmisin y su recepcin. Dicha interferencia la hacen constar en el Modelo de Proceso Comunicacional de Shannon y Weaver:

Fuente de Informacin

Emisor

Mensaje

Receptor

Destino

Fuente de Interferencia
Fuente: Shannon y Weaver/ Fiske J. Introduccin al estudio de la comunicacin, 1982. p. 3. Entre los problemas que puedan generarse en el proceso mismo dado por la interferencia, Shannon y Weaver delimitan tres niveles de problemas: NIVEL A Problemas Tcnicos: Se refieren a la exactitud con que pueden ser transmitidos los smbolos de la comunicacin a travs de los canales adecuados y bajo el sistema de signos apropiados. NIVEL B Problemas Semnticos: Se refieren a la coherencia existente entre lo que se transmite y lo que se desea transmitir. NIVEL C Problemas de Efectividad: Se refieren a la coherencia entre las intenciones del emisor y la conducta del receptor. Estos tres niveles precisan los mecanismos mediante los cuales se alcanza la eficiencia en el proceso comunicativo. c- Norbert Wiener: 4

En ese mismo ao de 1949, las investigaciones de Norbert Wiener marcan una evolucin con la incorporacin del fenmeno de la Retroalimentacin, que haba quedado desapercibido en los estudios de comunicacin realizados hasta la poca y siendo hoy da una variable fundamental dentro del proceso de comunicacin. Wiener en su investigacin hace especial nfasis en la influencia de la comunicacin en el receptor y en su influencia en la accin posterior. d- Newcomb: Newcomb representa un modelo no lineal y refleja una preocupacin por el entorno social en el que est inmerso toda comunicacin y el papel que esta desempea en pro del equilibrio en el sistema de relaciones sociales. X En este modelo Ay B son tanto emisor como receptor y X representa algo que ambos conocen, que tienen en comn y que forma parte del entorno social.

Modelo del proceso comunicacional de Newcomb. Fuente: Newcomb/ Fiske J. Introduccin al estudio de la comunicacin, 1982. p. 25.

e- George Gerbner: En 1956 Gerbner en su modelo introduce un nuevo elemento innovador con respecto al modelo de Shannon y Weaver, al tomar en cuenta la realidad de un hecho como factor activo en el proceso de comunicacin. En su estudio, visualiza el proceso en dos dimensiones: la perceptual (horizontal) y la comunicativa (vertical). Seleccin contexto disponibilidad

Hech o H

H1 Percepcin
Acceso a canales y Control de medios

Dimensin de medios y control ( o comunicativa)

Dimensin Perceptual Seleccin Contexto Disponibilidad

S Forma H Contenido
En donde: H: Hecho real M: Entorno S: Quien recibe la informacin de H

SH M2 1

SH1: Percepcin del enunciado sobre el hecho Modelo del proceso Comunicacional de George Gerbner. Fuente: Gerbner/Fiske J. Introduccin al estudio de la comunicacin. 1982. p. 19. 1.3.2- Comunicacin a travs de la Semitica a.- Schramm: En esta vertiente nos encontramos con el modelo comunicacional de Schramm. Comunicador Mensaje Perceptor

Comunicar Cifrar Interpretar

Comunicar Cifrar Interpretar

- Descifrar Comunicador

Percibir

- Percibir Fuente: Schramm/Fernndez. La Comunicacin Humana, 1995. p. 35.

Schramm ofrece una visin ms dinmica del proceso al considerar que el emisor y receptor alternan sus roles una y otra vez en el flujo comunicacional. Toma en cuenta el comunicar, cifrar, interpretar, descifrar y el percibir en cuanto al mensaje se refiere. 2. Las Organizaciones como Sistemas 2.1.- Concepto de Sistema y Organizacin: El profesor Jos I. Urquijo en su obra Teora de las Relaciones Industriales (1996) hace mencin a diversas definiciones de sistema, entre las que podemos mencionar: Un conjunto de elementos relacionados entre si y armnicamente conjugados. (Ferrater Mora, Jos. ) Un sistema es un todo coherente de partes. (Herbert G. Heneman) Un conjunto complejo de elementos o componentes directa o indirectamente relacionados en una red causal. (Walter Buckley) Finalmente, segn C. West Churchman todos los que definen el termino sistema, estn de acuerdo en que se trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas. Una vez conocido el concepto de sistema, podemos remitirnos a definir a la organizacin como tal, la cual se puede conceptualizar como un sistema diseado para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que emplean (Kendall & Kendall). Las Organizaciones son sistemas grandes compuestos de subsistemas interrelacionados, en donde las culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en que se interrelaciona la gente en los diferentes subsistemas. El significado de la conceptualizacin de organizaciones como sistemas complejos estriban en que los principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en la que trabajan las organizaciones. Es por tanto, de primordial importancia considerar a la organizacin como un todo para definir de manera adecuada los requerimientos de informacin para su correcto funcionamiento. Para Fernndez (1999) la Organizacin est compuesta de dos o ms personas que: saben que ciertos objetivos slo se alcanzan mediante actividades de cooperacin obtienen materiales, energa e informacin del ambiente se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los recursos reintegran al ambiente los insumos procesados, como resultado de las actividades de la organizacin. 2.2 Organizacin Formal e Informal El trmino organizacin implica una estructura intencional y formalizada de papeles; es decir, las personas que trabajan juntas deben desempear ciertos papeles diseados racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre si de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficiencia. Organizacin Formal La organizacin formal se considera como la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Esta organizacin descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente, por 6

el contrario debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Organizacin Informal Segn Chester Barnard, autor del clsico libro sobre administracin (The Functions of the Executive), considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. Mas recientemente Keith Davis de la Arizona State University describe a la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si . As, las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) podran incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso, los concurrentes asiduos al caf matutino, entre otros. 3.- Comunicacin Organizacional 3.1- Concepto e importancia La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio, (Fernndez, 1999). Segn Gary Kreps (1995), la comunicacin organizacional es el proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella. Para autores como Carlos Ramn Padilla la comunicacin organizacional es la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. La comunicacin organizacional se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin, (Fernndez, 1999). La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo mediante la comunicacin organizacional. La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicacin organizacional es tambin esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de esta comunicacin. Mas an, mediante la comunicacin organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes. La comunicacin organizacional segn Fernndez (1999) puede dividirse en:

Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios. 3.2.- Flujo de comunicacin en las organizaciones

Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una organizacin. El diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990). Comunicacin Descendente Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por cumplir Comunicacin Ascendente Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas. Comunicacin Horizontal Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin. Comunicacin Diagonal Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin. 3.5- El rumor como canal informal de comunicacin El rumor es una idea no comprobada que circula en una organizacin o en el entorno de la misma. Es un poderoso medio de comunicacin que utiliza todos los canales establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.

El rumor metemiedos: Obedece a los temores y ansiedades de los empleados, provocando una incomodidad general entre los trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian posibles despidos). Rumor cicatero: Es el ms agresivo y perjudicial, ya que divide a los grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a la intencin de atacar a otra persona, creando enfrentamientos. Tienden tambin a desprestigiar a una empresa o a una persona afectando negativamente su reputacin. Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo esperando alguna noticia. Es recomendable que la directiva de toda empresa le otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que circulan dentro de la misma; ya que estos estn firmemente arraigados en la vida de toda organizacin social. As mismo, el hecho de que la directiva de una empresa est al tanto de lo que se dice resulta de gran beneficio y an ms en aquellas empresas que atraviesan perodos de cambio en donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de globos sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas polticas que piensan llevar a la prctica) y recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no slo son dainos, tambin pueden cumplir una funcin til, incluso saludable, en una organizacin. 4.- Cambio Organizacional 4.1.- El cambio organizacional producto de adquisiciones y fusiones de empresas Para que una organizacin sobreviva debe adaptarse y aceptar los cambios que se le imponen desde afuera o desde adentro de la organizacin, pudiendo ser stos de primero o de segundo nivel. Los de primer nivel son cambios lineales continuos ( ... ) que no implican cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin ( ... ) ni en la manera como sta pueda mejorar su funcionamiento. Los de segundo nivel son cambios multidimensionales, de multinivel, discontinuos y radicales que implican el replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en que sta opera ( Mascareas, 1993 ). 8

En el caso de fusiones o adquisiciones organizacionales se puede suponer que este ltimo sera el nivel de cambio que se dar, ya que este proceso implica una variacin en la vida de la empresa. 4.2- Diferencia entre adquisicin y fusin de empresas La adquisicin es la forma de controlar una empresa sin necesidad de mezclar los patrimonios de la vendedora y de la compradora, basta slo con hacerse con la mayora de las acciones de la misma. La fusin por su parte, se entiende como el acuerdo de dos o ms sociedades jurdicamente independientes, por el que se comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad (Mascareas, 1993). En la fusin hay realmente una mezcla de las dos empresas, desapareciendo ambas para crear una nueva fusin propiamente dicha- o desapareciendo nicamente la adquirida fusin por absorcin. Otra diferencia, es que la adquisicin suele darse cuando una empresa adquiere otra ms pequea; mientras que una fusin ocurre cuando dos organizaciones de aproximadamente igual tamao se unen para crear otra empresa. 4.3.- Razones por las que se lleva a cabo las adquisiciones y fusiones de empresas Segn Mascareas, existe una serie de razones que se aducen a la hora de realizar fusiones o adquisiciones, pero que entran en el terreno de lo discutible, estas son: Eliminacin de Ineficiencias: Uno de los argumentos ms utilizados para recomendar las fusiones y las adquisiciones seala que ambos son instrumentos para prevenir la decadencia de las empresas, hacindolas recobrar su salud perdida. Siempre hay empresas cuyos beneficios podran verse incrementados mediante una mejor direccin operativa o financiera. Ventajas fiscales no aprovechadas: Una compaa que tenga prdidas que pueden trasladarse tributariamente hacia el futuro, podra desear adquirir una o ms compaas rentables para utilizar ese traslado. De lo contrario, la posibilidad de trasladar las prdidas hacia el futuro puede expirar al finalizar el perodo, por carecer de suficientes beneficios que permitan utilizarla en su totalidad. Las fusiones como empleo de fondos excedentes Cuando una empresa genera una gran cantidad de fondos y tiene pocas oportunidades de invertirlos de una manera rentable y no desea redistribuirlos va dividendos o va recompensa de sus propias acciones, puede emplearlos en la adquisicin de otras empresas. Combinacin de recursos complementarios: Muchas pequeas empresas son adquiridas por otras grandes debido a que pueden aportar componentes que son necesarios para el xito de la empresa resultante de la fusin y de los que carece la adquiriente. La empresa pequea puede tener un nico producto, pero le falta la capacidad de produccin y distribucin necesarias para producirlo a gran escala. La empresa adquiriente podra desarrollar el producto desde el principio, pero le es ms rpido y barato adquirir a la pequea. De esta manera, ambas empresas son complementarias, siendo ms valiosas consideradas en conjunto que de forma aislada. Diversificacin: Las empresas que aducen la diversificacin como el motivo fundamental de la fusin deber tener en cuenta que la misma no crea ninguna riqueza adicional para sus accionistas y, por lo tanto, no tiene sentido econmico. Sin embargo, muchos directivos buscan en la diversificacin una forma de reducir la probabilidad de insolvencia y liquidacin de la compaa a travs de la reduccin del riesgo econmico. En otras palabras, la diversificacin como razn econmica para la realizacin de las fusiones no tiene sentido, debido a que la empresa no puede hacer algo por los inversores que ellos si pueden hacer por s mismos. Adquisiciones para aumentar las ventas: El poner como pretexto de las adquisiciones la pretensin de aumentar las ventas debe ser rechazado de plano porque de los contrario todas las adquisiciones tendran sentido. Incrementar las ventas es claramente un objetivo inaceptable debido a que justifica todas las fusiones, a pesar del coste y de las diferencias industriales. Motivaciones de los directivos: Los gerentes prefieren dirigir empresas grandes que pequeas compaas. La recompensa del directivo est relacionada directamente con la extensin del control, que puede ser medido de varias formas: nmero de empleados, cantidad de ventas, tamao del presupuesto, entre otras; o bien sea por el aumento de posicin dominante en el mercado. Razones personales: Los propietarios de una empresa bastante controlada pueden desear que su compaa sea adquirida por otra que posea un mercado establecido para sus acciones. Aquellos pueden tener una parte demasiado grande de su riqueza inmovilizada en la empresa y, al fusionarse con una compaa cuyas acciones estn en poder del pblico, obtienen una mejora importante en su liquidez, lo que les permite vender parte de sus acciones y diversificar sus inversiones. 4.4- Concepto de cultura y valores organizacionales 9

Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para entender el contexto en que se desenvuelve el cambio que involucra a dos culturas distintas y de esta manera decidir acertadamente a la hora de iniciar el respectivo proceso de comunicacin organizacional con el propsito de interiorizar dicho cambio en los empleados. En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros (Fernndez, 1999). Implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto perodo. Toda organizacin crea su propia cultura o clima y refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal. Tambin refleja la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organizacin atrae; sus propios procesos laborales y su planta fsica, las formas de comunicacin y cmo se ejerce la autoridad dentro del sistema. Geert Hofstede investigador del Instituto para la Investigacin y la Cooperacin Internacional (IRIC), Holanda- define la cultura como una programacin mental que distingue a los integrantes de un grupo, expuestos a una misma educacin y a experiencias similares. Los valores presentes en el individuo y en toda organizacin se pueden definir como creencias bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin. Generalmente los valores, las normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a travs de la socializacin organizacional son: los objetivos de la organizacin, los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos, las responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organizacin, los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz del papel y un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la realidad e integridad de la organizacin. 4.5- Teoras de Cambio Organizacional Las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo por la otra. Este fenmeno lo expresa Kurt Lewin en el ao de 1947 en su teora del campo de fuerza: Fuerzas Moderadoras Temor Razones desconocidas para el cambio

Efectos Desconocidos Poder

Prdida de beneficios o de

Nuevo estado -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equilibrio actual Nueva Directiva Intervencin: 1. Descongelamiento 2. Movimiento o cambio 3. Recongelamiento Fuente: (KOONTZ y WEIHRICH, Administracin una perspectiva global , 1996) Nueva poltica Fuerzas Impulsoras Capacitacin

Para iniciar el cambio, es recomendable reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y despus pasar a un nuevo nivel de equilibrio. El proceso de cambio segn Lewin incluye tres pasos:

Descongelamiento: Se crea la motivacin para el cambio. Si las personas se sienten incmodas con la situacin actual pueden advertir la necesidad del cambio. Movimiento o cambio: Es el cambio en s mismo y puede ocurrir mediante la asimilacin de nueva informacin, la exposicin de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. 10

Recongelamiento: Aqu el cambio se estabiliza. Para que ste sea eficaz debe ser congruente con el concepto que la persona tiene de s misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las actitudes y comportamientos de otros integrantes de la organizacin, existe la posibilidad de que la persona regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es necesario reforzar la nueva conducta. Schein (1991) por su parte propone un modelo secuencial de tres pasos para llevar a cabo el proceso de cambio, los pasos son los siguientes:

Descongelar: Que consiste en hacer evidente la necesidad de cambio, para que el individuo, grupo o empresa la vean fcilmente y la acepten. Designar un agente de cambio preparado: Se refiere a escoger a un individuo que dirija y gue el proceso de cambio en la organizacin.

Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio de los mecanismos de soporte o refuerzo, de manera que se convierta en la norma vigente. 4.6 Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional (Contreras/Tacoronte) Teoras de cambio como la de Kurt Lewin; as como las teoras clsicas e interaccionistas de comunicacin sirvieron de base para la formulacin de un modelo en el que se tomara en cuenta a la comunicacin como principal fuerza de apoyo para el cambio organizacional. Dicho modelo pretende dar un enfoque integral entre la gestin de comunicacin y el cambio organizacional en un empresa. 4.6.1 Descripcin general del Modelo Este Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional se basa en la idea de que el cambio organizacional, en el caso de una adquisicin, comienza con la entrada de una Nueva Directiva la cual presenta una cultura propia al igual que una estrategia corporativa, polticas y procedimientos que buscarn introducir en la empresa y en su recurso humano. La implantacin del cambio por parte de la nueva directiva no se concretar sino a travs del departamento encargado de la Comunicacin Organizacional en la empresa. Dicho departamento se encargar de la codificacin de toda la informacin emanada de esta nueva directiva para luego enviar el mensaje de cambio por los diversos medios o canales al recurso humano de la empresa quienes posteriormente decodificarn dicho mensaje. MODELO DE GESTIN DE COMUNICACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL (CONTRERAS/TACORONTE)

NUEVA DIRECTIVA
- Criolla - Mixta - Extranjera

Cultura - Nacional
- Organizativa

Implantacin del cambio

Conocimient Conocimiento o previo de la previo de la antigua cultura antigua cultura organizacional organizacion al

ESTRATEGIA CORPORATIVA (VISIN-MISIN) POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

as
MEDIOS O CANALES CODIFICACIN Formales: Informales
-Pblicos -Interpersonales

MENSAJE

11

Retroalimentacin

DECODIFICACIN

RRHH
-

Cultura -

Nacional Organizativa

4.6.2- Elementos del modelo Para la exposicin de los elementos que componen el modelo, se divide a este en tres grandes bloques: (I) la Nueva Directiva, (II) el Departamento encargado de la Comunicacin Organizacional y (III) al Recurso Humano como tal. I.- La Nueva Directiva

NUEVA DIRECTIVA
- Criolla - Mixta - Extranjera

Cultura - Nacional
- Organizativa
ESTRATEGIA CORPORATIVA (VISIN-MISIN) POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Implantacin del cambio

Esta Nueva Directiva es el punto de partida del modelo, ya que se maneja el tema del cambio organizacional producto de una adquisicin. Dicha directiva se puede clasificar de la siguiente manera:

Criolla: Conformada en su totalidad por personas del mismo pas de la empresa adquirida. En este caso el proceso de cambio se dara con ms facilidad por cuanto se maneja la misma cultura nacional, aunque de igual modo se pudiera diferir en la cultura organizacional. Mixta: Aquella directiva conformada por personas de dos o ms nacionalidades. En este caso, el cambio se dificulta por cuanto se presenta una mezcla cultural.

Extranjera: Conformada en su totalidad por personas de un pas distinto al de la empresa adquirida. En este caso, el proceso de cambio es ms drstico y complejo por cuanto se presenta el choque de dos culturas nacionales distintas y adems de culturas organizacionales posiblemente distintas. Este aspecto de la cultura es de suma importancia dentro de este modelo; ya que tiene que ver con las creencias compartidas entre s y los valores comunes de los miembros de la nueva directiva. Podemos distinguir entre la:

Cultura Nacional: Entendida como el patrn de comportamiento (valores y creencias) propio de un pas y que es heredado de generacin en generacin. La Cultura Organizacional: Aquel patrn de comportamiento (valores y creencias) dentro de una estructura organizacional y que en lo general guarda relacin con la cultura nacional. 12

Para ejemplificar esto podemos mencionar el caso de Venezuela, que es un pas con una cultura en la que priva la informalidad y la estrecha cercana entre las personas a la hora de interaccionar entre s; esto lo podemos ver de igual modo en muchas empresas u organismos nacionales. Una vez adquirida la empresa, la nueva directiva buscar impulsar su propia estrategia corporativa al igual que nuevas polticas y procedimientos. Dentro de la estrategia corporativa, se puede distinguir: La Misin: se identifica con la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carcter permanente Tanto la misin como la visin son enunciados que tienen que ser escritos y compartidos por todos los miembros de una organizacin. Aqu se aprecia la importancia de la comunicacin organizacional para lograr una adecuada difusin y de igual manera crear un compromiso y sentido de pertenencia en los miembros de la empresa. II.- Departamento encargado de la Comunicacin Organizacional Conocimiento previo de la antigua cultura organizacional Planificacin Planificacin Estrategias (estrategias polticas y polticas funciones funciones preestablecidas preestablecidas)

La Visin: entendida como el sueo o reto, alcanzable y medible, trazado por la empresa.

MEDIOS O CANALES CODIFICACIN Formales: Informales

MENSAJE -Pblicos -Interpersonales

En este modelo se visualiza a la Comunicacin Organizacional como la fuerza principal para concretar el cambio y esto mediante el departamento encargado de dicha comunicacin. En las organizaciones vara el nombre que se le otorga a este departamento; en algunos casos como en la empresa estudiada se le da el nombre de Comunicaciones Internas, en otros casos el propio departamento de Recursos Humanos se encarga de tal tarea. Dicho departamento tiene la importante tarea de codificar toda la informacin emanada de la Nueva Directiva, lo cual requiere de (a) una planificacin con una estrategia, polticas y funciones preestablecidas, y (b) un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida para as tener una base para realizar la codificacin de la informacin y para que de esta manera el mensaje de cambio llegue de una manera efectiva al recurso humano. a.- Planificacin: Podemos definir a la planificacin como un proceso intelectual e ideativo en su naturaleza y concepcin, el cual consiste en identificar y seleccionar los objetivos, las normas, los procedimientos, las estrategias, los escenarios, los presupuestos de una empresa en funcin de prepararse y alcanzar su futuro (W. Medina, 1999). El departamento encargado de la Comunicacin Organizacional debe contar con dicha planificacin mediante estrategias, polticas y una serie de funciones preestablecidas con el fin de prever el futuro y de actuar de manera congruente y no improvisada. Dicho departamento debe estar claro en cuanto a los medios y canales de comunicacin con los que cuenta, al igual que debe en lo posible buscar implantar; si no se tiene para el momento; una plataforma tecnolgica que se adecue con los tiempos y que responda de forma efectiva a las necesidades de comunicacin en la empresa. b. Conocimiento de la antigua cultura organizacional: Este punto se considera de suma importancia dentro de este modelo por cuanto en muchos casos por razones de tiempo o por falta de inters no se realiza a profundidad a la hora de adquirir una empresa y de comenzar un proceso de cambio. Esto requiere de un estudio a fondo de la cultura organizacional existente en la empresa (creencias, valores compartidos, 13

ritos...) siendo esta informacin crucial a la hora de codificar el mensaje de cambio y para lograr causar un resultado efectivo en el recurso humano, sobre todo cuando hablamos no slo de culturas organizacionales distintas sino tambin de culturas nacionales diferentes. Para Fernndez (1999) la cultura de la organizacin y las pautas de comunicacin que se establecen entre sus miembros estn estrechamente unidas. La primera va a afectar a las segundas y determinar, en muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de formalidad y su direccin. El hecho de que los mensajes fluyan libremente en todas direcciones o se den principalmente en algunas de ellas ( por ejemplo la vertical descendente ); que la comunicacin formal tenga un alto grado de credibilidad o ms bien sean los rumores los que acaparen la atencin del personal; que la comunicacin sea abierta, franca, informal, o rgida y protocolaria; que se emplee un lenguaje directo o se recurra a eufemismos; que se busque o no la retroalimentacin, va a derivarse de las creencias y valores organizacionales. Ms an, stos van a definir el estilo comunicativo de la organizacin., basndose en dicha cultura. La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias comunes, como si fueran piedras de toque a travs de las cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas. este denominador comn les proporciona una forma abreviada de comunicacin. Lo dicho hasta ahora basta para demostrar que los lazos que unen a la cultura y a la comunicacin son muy fuertes. Despus de todo, la forma como esta ltima se da, es una de las manifestaciones de la cultura. A continuacin, se podran sealar algunas manifestaciones conductuales, que se relacionan con la manera como se comunican los miembros de una organizacin y que se deben tomar en cuenta por el encargado de las comunicaciones internas dentro de un proceso de adquisicin: El lenguaje El comportamiento no verbal El ritual Las formas de interaccin Fernndez (1999) define al lenguaje como las palabras, modismos, claves, etc., que utilizan los miembros de una organizacin para comunicarse verbalmente, ya sea en forma oral o escrita. Cada organizacin tiene una manera particular no slo de hacer las cosas, sino tambin de decirlas. Vale destacar, que muchos de los modismos, expresiones que utilizan los miembros de una organizacin, provienen del pas, regin y localidad donde se encuentran, por un lado, y de la clase social y nivel educacional de las personas, por otro. Pero por encima de estas variables, se puede llegar a encontrar un lenguaje propio de esa organizacin. En cuanto al comportamiento no verbal, muchos autores estn convencidos de que su observacin puede ser una de las fuentes ms ricas de conocimiento de la antigua cultura organizacional, en este caso para el encargado de las comunicaciones internas. Esto se debe a que este tipo de comportamiento, basado en el uso del espacio ( proximidad fsica ) por parte de las personas interactuantes, en los movimientos del cuerpo, en las posturas, en la conducta tctil, en las expresiones de la cara, en la mirada, en el aspecto exterior ( apariencia fsica y vestimenta ), responde a pautas generalmente inconscientes, pero al mismo tiempo es rico en significados. Como ejemplo se puede comparar al venezolano con el japons o el alemn, en donde el primero posee un comportamiento no verbal basado en una gran proximidad fsica, con una muy frecuente conducta tctil y posturas poco rgidas, en cambio en el japons o el alemn se da por lo general todo lo contrario. La comunicacin no verbal por ser un comportamiento difcil de controlar, adoptado y compartido por los miembros de un sistema cultural, su anlisis puede llevar al encargado de la comunicacin organizacional a inferir muchos de los valores y creencias que conforman la cultura real de la organizacin. El ritual est muy relacionado con el comportamiento no verbal, pero su funcin es de carcter ceremonial. La observacin de los ritos y ceremonias de una organizacin pueden ser tan til como la del comportamiento no verbal en general, para acercarnos a la cultura. Es importante identificar: Cmo se reconocen a las personas que destacan en su trabajo ? Cmo se conducen las juntas en la organizacin ? Qu se requiere para tener acceso a los altos directivos ? Cmo se saludan los miembros de la organizacin ? Estas y otras interrogantes se relacionan con los rituales y con la cultura que se expresa a travs de ellos. Por ltimo, las formas de interaccin se refieren a las reglas implcitas que ofrecen la clave comunicativa en cada situacin de interrelacin. En cualquier organizacin existe una infinidad de situaciones que se rigen por reglas especficas y que, por tanto, demandan patrones de comportamiento y de comunicacin apropiadas para cada una de ellas. Encontrar esta clave comunicativa, es decir, el comportamiento esperado en cada situacin, ayudar al encargado de la gestin de comunicacin 14

organizacional a conocer muchos de los valores y creencias que se comparten en el sistema cultural de la empresa adquirida y que orientan la conducta de sus integrantes. Proceso de codificacin / medios o canales Una vez conocida la antigua cultura organizacional y mediante la debida planificacin, el departamento encargado de la Comunicacin Organizacional procede a la codificacin del mensaje. Podemos definir a la codificacin como la traduccin de una idea ya concebida a un mensaje apropiado para ser transmitido por la fuente ( Fernndez, 1999). En este modelo se define a la codificacin como el procesamiento de toda la informacin emanada de la fuente (Nueva Directiva) para luego ser condensada en un mensaje que refleje su propsito e intencin y que sea fcilmente decodificable por el pblico a quien va dirigido. Luego de haber realizado el proceso de codificacin del mensaje, el departamento encargado de la Comunicacin Organizacional utiliza los medios o canales con los que cuenta, dependiendo del tipo de informacin a transmitir y del trato y alcance que se desee. Fernndez (1999) menciona que los canales pueden dividirse en medios de comunicacin masiva, pblica y medios interpersonales. Este modelo recoge los dos ltimos enmarcados dentro de lo que se conoce como comunicacin formal; es decir, aquella comunicacin que se da dentro de la estructura formal de una organizacin. Estos elementos se definen a continuacin: Pblicos: Segn Fernndez (1999) son los que permiten la comunicacin entre una fuente y un grupo de personas relativamente amplio. Podemos decir que son aquellos medios que el departamento encargado de la Comunicacin Organizacional utiliza cuando se requiere de un mayor alcance en la difusin de la informacin y cuando no se requiere de un trato especial o ms directo. Entre estos medios se pueden mencionar: Los boletines o revistas internas Las carteleras El intranet Charlas o reuniones de informacin Interpersonales: Son aquellos que se utilizan cuando se requiere de un trato especial y directo con el receptor del mensaje, pudindose hablar de una persona o de un grupo pequeo de personas. Se pueden mencionar: La memoranda Conversacin frente a frente Telfono Intranet Reunin entre un grupo pequeo (reunin de gerentes, supervisor-supervisado) A parte de las comunicaciones formales, encontramos las comunicaciones informales; es decir, aquellas que se suscitan fuera de la estructura formal de la organizacin, de las cuales podemos mencionar: El Rumor Los pasillos El Cafetn Horas de descanso El Intranet como va tecnolgica de comunicacin organizacional Vale destacar en esta investigacin, la importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de informacin corporativa privada, establecida por una corporacin utilizando tecnologa Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la difusin de informacin y servicios en la empresa (visin y misin empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la integracin y unidad de mensajes ( Bonilla, 1999 ) En el captulo de anlisis y discusin de resultados, se podr observar un ejemplo del gran uso que se le da al Intranet en el Banco de Venezuela/ Grupo Santander. III.- Recurso Humano

DECODIFICACIN
15

Retroalimentacin

RRHH
Cultura

- Nacional
- Organizativa

El Recurso Humano se puede considerar como la vctima, por decirlo as, de todo el proceso de cambio organizacional producto de una adquisicin; ya que al igual que la nueva directiva este posee su propia cultura tanto nacional como organizativa que bien pudiera contrastar entre s y es aqu donde juega un papel primordial la gestin de comunicacin organizacional. El recurso Humano es el motivo principal por el cual trabajar en pro de una eficiente gestin comunicacional y para conseguir en consecuencia un beneficio para esa nueva directiva y para la empresa. Aqu se cierra el proceso comunicacional con la decodificacin del mensaje y con la debida retroalimentacin que no debe faltar. La retroalimentacin va a ser la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente y viceversa, adems va permitir que la comunicacin sea un proceso dinmico y bidireccional (Fernndez, 1999). Entre los medios que facilitan la retroalimentacin nos encontramos con: Los buzones de sugerencias El Intranet Las carteleras Los boletines o revistas internas Reuniones o conversaciones interpersonales CAPTULO III: MARCO METODOLGICO 1.- Tipo de investigacin La presente investigacin es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su preocupacin radica en describir los elementos que conforman el modelo que aqu se presenta, al igual que las caractersticas presentes en la gestin de comunicacin organizacional como medio fundamental del cambio en el Banco de Venezuela Grupo Santander, de modo que no se pretende llegar a emitir explicacin o correlacin alguna entre variables, slo se observarn los fenmenos tal como se dan en su contexto natural para despus analizarlos sin la manipulacin deliberada de las variables y dimensiones. . El tipo de informacin a obtener ser de tipo cualitativo debido a que la investigacin est referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y que son susceptibles de tomar valores no numricos, diferentes, comprendidos o no dentro de cierto lmite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de la informacin y no la cantidad y estandarizacin (Hernndez R.; Fernndez C.; Baptista P., 1995). Por ltimo, se realiz un anlisis comparativo entre la gestin comunicacional de la empresa seleccionada y el Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional. Con este anlisis se pretendi llegar a generalizaciones sobre los elementos a tomarse en cuenta por la gestin de comunicacin organizacional en un contexto de cambio producto de una adquisicin. Los resultados de dicho anlisis servirn como base a la hora de abordar una Gestin de Comunicacin Organizacional con xito en un contexto de cambio, producto de una adquisicin. 2.-Poblacin y muestra Para la realizacin de este estudio se seleccion al Banco de Venezuela/ Grupo Santander por haber atravesado a lo largo de estos aos un proceso de cambio organizacional producto de una adquisicin. A su vez, se tomo como muestra a la Gerencia de Comunicaciones Internas de dicha empresa, encabezada por su gerente, la licenciada Adriana Azpura. Vale destacar, que en principio, era Corp Banca la organizacin que constitua la muestra, pero elementos como el rechazo a ltima hora por parte de la organizacin, se convirti en una limitacin muy clara para el desarrollo de la investigacin que se tena previsto en un principio. Finalmente, se continu el proceso con aquella organizacin que estuviera dispuesta a hacerlo, como lo fue en este caso el Banco de Venezuela/ Grupo Santander, que a pesar de no permitirnos un estudio mas profundo a nivel de su personal, si nos abrieron las puertas en todo lo concerniente a nivel gerencial. 3.- Descripcin histrica del proceso de adquisicin de la empresa estudiada El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi tres aos de duracin, fue tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el Banco Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros Progreso y Unin. Ello provoc la ruptura de la gestin administrativa anterior. Luego de 15 meses de gestin de la alianza financiera antes mencionada, el Estado 16

venezolano resolvi, el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayora accionaria del Banco de Venezuela. Luego de dos aos el Banco contaba con un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para la privatizacin. En diciembre de 1996, Fogade llev a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el Grupo Santander se adjudic el 93,38% del paquete accionario de la institucin por un monto de US$ 351,5 MM. A partir de ese entonces se conoce a esta empresa con el nombre de Banco de Venezuela/ Grupo Santander, resultado del proceso de adquisicin antes mencionado. 4.- Unidad de estudio y unidad de anlisis Hernndez, Fernndez y Baptista (1995), utilizan el trmino de unidad de estudio para referirse al objeto de la investigacin, que en este caso corresponde a la gerencia de comunicaciones internas de la empresa objeto de la investigacin. Con respecto a la unidad de anlisis, la definen como aquellos elementos que van a ser medidos, en esta investigacin la misma corresponde al responsable de llevar la gestin de comunicaciones internas en la empresa seleccionada ( la licenciada Adriana Azpura ), en funcin de la informacin suministrada a travs de la entrevista, tanto la que se corresponde con el cuestionario preestablecido, como aquella informacin que se escapa de la estructura pero es fundamental, adems de los materiales comunicacionales proporcionados. Unidad de Contexto - Banco de Venezuela/ Grupo Santander Unidad de Estudio - Gerencia de Comunicaciones Internas Unidad de Anlisis - Informacin suministrada a travs de la entrevista semiestructurada realizada a la Lic, Adriana Azpura, adems del material comunicacional proporcionado.

5.- Diseo de la Investigacin Los pasos del diseo de investigacin fueron los siguientes: Estudio Bibliogrfico Diseo del instrumento en funcin de las teoras orientadoras y de los objetivos especficos Validacin del instrumento Aplicacin del instrumento Tabulacin y procesamiento de datos Anlisis y discusin de resultados Conclusiones y recomendaciones 6.- Instrumento de medicin Medir es el proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores empricos (Hernndez et al, 1995), proceso que se realiza mediante un plan explcito y organizado para clasificar los datos disponibles en trminos del concepto que el investigador tiene en mente. En esta investigacin se utiliz la entrevista semi-estructurada ( con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la informacin de un modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en otras materias de inters). 7.- Validacin del instrumento de medicin Con la finalidad de garantizar la validez del instrumento que sera aplicado a la muestra seleccionada, este fue sometido al juicio de profesionales. Cada uno de ellos revis el instrumento presentado en funcin de la informacin que se deseaba obtener, realizando las modificaciones de fondo y forma en caso de ser necesario. Jueces que validaron el instrumento de medicin: Lic. Mauricio Rangel ( gerente de Recursos Humanos TOYOTA CARS ) Lic. Rafael Linares ( prof. Lenguaje y Comunicacin. UCV ) Lic. Alberto Rodrguez ( contralor Fondo de Inversiones de Venezuela )

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8.- La entrevista semi-estructurada Una vez dada la validacin del instrumento y realizados los cambios recomendados por lo jueces, la versin final fue la siguiente ( ver anexo A ) 9.- Aplicacin del instrumento Una vez validado el instrumento por los jueces, este fue debidamente explicado a la gerente de comunicaciones internas y posteriormente se llev a cabo la entrevista. 10.- Procesamiento de los datos Lo siguiente fue elaborar una matriz con los datos obtenidos a travs del instrumento de medicin de tal manera que fuese sencillo realizar posteriormente un anlisis comparativo de los elementos identificados en la Gestin Comunicacional de la empresa seleccionada con los elementos del Modelo de Gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional. CAPTULO IV: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS Anlisis y discusin de resultados Una vez obtenida toda la informacin necesaria para este estudio, mediante la aplicacin del instrumento de medicin, se procedi a agrupar dicha informacin en una matriz general de datos divida en las dos grandes variables suministradas por la operacionalizacin de variables previamente realizada ( ver anexo A ) . Variable 1 Comunicacin Organizacional Dimensiones / Items - Planificacin Item 1 1 Item 2 a .- Procesamiento, adaptacin, difusin, canalizacin y administracin de toda la informacin emanada de la directiva b.- Establecer una unidad de discurso grfico y literario que crea la cultura del Banco de Venezuela/ Grupo Santander 1 - Memoranda 4 4 - Telfono 1 1 - Lotus Notes 1 1 - Circulares 1 1 1 1 2

- Medios Formales

- Revista Interna - Carteleras - Lotus Notes - Circulares - Rumores - Los Pasillos - Lotus Notes - Evaluaciones peridicas 1

- Medios Informales - Retroalimentacin

- Codificacin

Variable 2 Cambio Organizacional Dimensiones/Items - Adquisicin Item 1 SI Item 2 - Estrategia corporativa (visin y misin) - Integracin, motivacin, pertenencia, cultura organizacional e importancia del recurso humano para la empresa

- Cultura Organizacional

SI

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A continuacin se realiz un anlisis comparativo entre la informacin obtenida por la entrevista realizada a la encargada de las comunicaciones internas de la empresa estudiada y los elementos presentes en el Modelo de gestin de Comunicacin para el Cambio Organizacional. El anlisis lo presentamos a continuacin dividido en las dos grandes variables estudiadas: Comunicacin Organizacional La empresa estudiada Banco de Venezuela/ Grupo Santander, presenta una gerencia de comunicaciones externas y otra gerencia de comunicaciones internas, las dos interconectadas entre s y con una estrecha relacin. La gerencia de comunicaciones internas es la que se corresponde con el modelo aqu presentado por cuanto es la encargada del proceso interno de comunicacin organizacional. Dicha gerencia presenta una serie de funciones preestablecidas en las que destacan: a.- el procesamiento, adaptacin, difusin, canalizacin y administracin de toda la informacin emanada de la directiva, b.- el establecer una unidad de discurso grfico y literario que forme la cultura del Banco de Venezuela/ Grupo Santander. A su vez, cuentan con la debida planificacin, aunque segn la entrevistada suelen presentarse circunstancias imprevistas en las que se tiene que recurrir a la improvisacin por razones de tiempo. De igual manera se pudo conocer que toda la informacin emanada de la directiva pasa por este departamento, el cual se encarga de la debida codificacin y de las funciones antes mencionadas de procesamiento, adaptacin, difusin, canalizacin y administracin de toda esa informacin. Para la empresa es muy importante que exista una unidad de discurso tanto grfico como literario en todas sus comunicaciones, debido a que el Grupo Santander est presente en diversos pases, por cuanto todas las revistas, logotipos, redaccin y comunicaciones como tal deben presentarse de la misma forma, de tal manera que sin importar el pas de origen stas se puedan reconocer fcilmente. En cuanto a los medios o canales utilizados se presentan los del modelo aqu presentado, pero con un nfasis notable en el uso del Lotus Notes, que funciona como el Intranet el cual est en proceso de instalacin en la empresa. El Lotus Notes es una herramienta de trabajo, y en el que se hace uso de un 75 % en correo interno y un 25% en materia de circulares, procedimientos, foros, servicio de peridico con las informaciones mas importantes del da, etc. Una vez instalado el Intranet en la empresa, se piensa contar con un 50 % de uso para el correo interno y un 50 % para servicios, facilitar constancias de trabajo, ahorrarle tiempo a los trabajadores, entre otros. Estas herramientas como el Lotus Notes o el Intranet, estn marcando pauta en las comunicaciones internas de las empresas de nuestros tiempos. Es impresionante el uso enorme que la empresas, como la estudiada, le dan a estas herramientas ahorrndose as grandes cantidades de dinero en papel y logrando de igual manera una gran rapidez y eficacia en las comunicaciones internas de la empresa. A parte, se logra un ahorro de tiempo por cuanto se facilitan, entre otros, servicios de constancias de trabajo, para que los trabajadores no tengan la necesidad de salir de la oficina para ir al departamento de recursos humanos para solicitarla. Por otra parte, el personal se mantiene informado de las noticias ms importantes del da aparecidas en los peridicos ms importantes del pas. El Lotus Notes les sirve tanto como medio pblico como medio interpersonal de transmisin de mensajes, por cuanto se puede utilizar tanto para enviarle un mensaje a la persona del escritorio de enfrente, como tambin enviar un comunicado a toda la empresa. En pocas palabras, al igual que el Internet, estas son las herramientas comunicacionales de nuestros tiempos, ya que segn palabras de la entrevista: lo primero que se hace cuando se llega a trabajar, es prender la computadora y conectarse al Lotus Notes. Las revistas internas por su parte constituyen otro medio pblico frecuentemente utilizado, mediante el nombre de Clave Interna, el cual se difunde a todo el personal mensualmente y en el que se resalta informaciones concernientes a la empresa y de igual modo se da a conocer al personal que labora en la empresa. Estas revistas internas sirven como un gran medio de motivacin, ya que se le dedica una hoja completa a dar un reconocimiento al personal mediante una seccin denominada Gente Clave. En dicha seccin, se da a conocer a trabajadores de la empresa, haciendo una descripcin del cargo que poseen y de las funciones que estos realizan; de igual modo se hace una resea de sus vidas personales, interconectando de esta forma, la parte laboral con la humana. Con respecto a los medios interpersonales mas frecuentados por este departamento se encuentra el telfono y las reuniones de informacin realizadas mensualmente entre los gerentes y miembros de cada departamento, adems del gran uso del correo interno mediante el Lotus Notes. En materia de comunicacin informal, la empresa le otorga bastante importancia por cuanto suelen llegar a odos de los gerentes todas estas informaciones o rumores que se dan por lo general en pasillos y horas de descanso. Se les da la debida importancia y se toman las acciones necesarias dependiendo del 19

caso. A su vez cuentan con mecanismos de retroalimentacin, mediante los foros y hojas de opinin con que cuenta el Lotus Notes y mediante evaluaciones realizadas cada tres meses a travs de la revista interna. Cambio Organizacional Claramente se pudo conocer que en la empresa estudiada se le da una gran importancia a la gestin de comunicacin organizacional, sobre todo la generada dentro de un proceso de adquisicin como el que atravesaron. Le otorgan prioridad a la difusin de temas relacionados con la integracin, motivacin, sentido de pertenencia, cultura organizacional y la importancia del recurso humano para la empresa. La entrevistada est consciente de que para que la organizacin moderna se coloque en posicin de aspirar a un fin comn ( la obtencin de utilidades ), es necesario que quienes la constituyen establezcan una serie de relaciones mutuas para coordinar esfuerzos. As, se hace necesario el establecimiento de flujos de comunicacin intra e intergrupales. Por esta razn la comunicacin se constituye en el sistema nervioso de la empresa de nuestros das. En lo concerniente a la importancia de poseer un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida, para la gerente de comunicaciones internas de la empresa estudiada si es importante mas no necesario, por cuanto ella se ha desempeado en dicho cargo sin ningn conocimiento previo de dicha cultura. CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones y Recomendaciones En esta investigacin se present un modelo de comunicacin que pretende servir de base para los encargados de comunicar el cambio en una empresa, pero vale destacar que dicho modelo depender de las caractersticas de la organizacin, de su gente y de la actividad a la cual se dedique. Por otra parte se realiz un estudio de la gestin comunicacional de una empresa del sector financiero que le toc afrontar un proceso de adquisicin. Luego de haber realizado el respectivo anlisis comparativo, se puede generalizar sobre una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de emprender una gestin de comunicacin organizacional en un contexto de cambio, en este caso producto de una adquisicin: La presencia de una Nueva Directiva: la cual puede ser criolla, mixta o extranjera; es decir, puede estar compuesta por personas del mismo pas de la empresa adquirida, por personas de diferentes nacionalidades o por personas en su totalidad de otro pas. Estas personas a su vez, poseen una cultura propia tanto nacional como organizativa. Estrategia corporativa/ normas y procedimientos: que trae la nueva directiva y que buscarn impulsar, junto a su propia visin y misin del negocio, las cuales marcarn el nuevo horizonte de la organizacin. Estas deben ser debidamente escritas y claramente conocidas por sus integrantes. El departamento encargado de la comunicacin organizacional: ser el responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la empresa, mediante la debida planificacin con una serie de funciones y normas preestablecidas, adems del conocimiento previo que debe poseer sobre la antigua cultura organizacional de la empresa adquirida, de esta manera se podr realizar una eficaz codificacin de toda la informacin emanada de la directiva y as difundir el mensaje de cambio a travs de los medios o canales con los que se cuente dependiendo del trato y alcance que se le desee dar a la informacin. La Intranet como medio de comunicacin: Es la herramienta tecnolgica ms importante y frecuentemente utilizada en las organizaciones de hoy da, por sus grandes ventajas en ahorro de papel y de tiempo, al igual que por todos los servicios con los que cuenta. La tendencia de las organizaciones contemporneas es la de contar con una plataforma tecnolgica como la Intranet. Las Comunicaciones Informales: Los rumores de pasillo, las conversaciones en los baos o en las horas de descanso son un tipo de comunicacin que debe tomarse en cuenta en toda empresa y dependiendo del caso se debe actuar mediante el uso de la comunicacin formal. La retroalimentacin: Entre el recurso humano y la empresa es esencial para el desenvolvimiento de toda empresa y para evitarse de esta forma desviaciones e inconformidad del personal. El Recurso Humano: a final de cuentas, es el ms afectado y sobre quien recae todo el peso del proceso de cambio. Una buena gestin de comunicacin marcar la diferencia entre el xito o el fracaso de dicho proceso y de la empresa como tal. Se pudo conocer a lo largo de esta investigacin, el papel protagnico que debe afrontar el encargado de la comunicacin organizacional en un proceso de adquisicin, al igual que la importante funcin que debe 20

cumplir, como la de: conocer la cultura de la organizacin en la que trabaja, ya que sta determina las pautas de comunicacin del sistema y en consecuencia pueden acercar al encargado de la gestin comunicacional a lograr el xito en su labor. Todo esto, mediante la utilizacin de las tcnicas apropiadas para observar la manera como sus miembros se comunican entre s. Sin embargo, de poco le servira conocer los valores y creencias organizacionales si no tuviera tambin el reto y la responsabilidad de ayudar a su divulgacin, a su reforzamiento o a su cambio, a travs de los programas y medios que maneja, con el fin de que la organizacin logre sus objetivos de manera ms rpida y eficaz. Esta investigacin tuvo por otra parte, la intencin de incentivar al profesional de las Relaciones Industriales a incursionar en la gestin comunicacional de cualquier organizacin, sobre todo en aquellas que atraviesan procesos, actualmente frecuentados, como los de adquisiciones y fusiones. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS BARTOLI, A., Comunicacin y Organizacin. La Organizacin Comunicante y la Comunicacin Organizada. Ediciones Paids Ibrica, Espaa, 1992. BERLO, D., El Proceso de Comunicacin. Editorial Ateneo, Argentina, 1979. ECO, U., COMO SE HACE UNA TESIS. Tcnicas y procedimientos de investigacin, estudio y escritura. Editorial Gedisa, Espaa, 1992 FERNANDEZ, C., La Comunicacin en las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1999. FISKE, J., Introduccin al Estudio de la Comunicacin. Editorial Norma, Colombia, 1982. GARCIA & URREA, Anlisis de la Gestin de Comunicacin Organizacional en Empresas del Sector Privado del Area Metropolitana de Caracas. Comunicacin Social UCAB, 1997. GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY, Las Organizaciones: Comportamiento, Estructuras y Procesos. Editorial IRWIN, 1996. HERNNDEZ R.; FERNNDEZ C.; BAPTISTA P, Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc.Graw Hill. Mxico, 1995. KATZ y KAHN, Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial NAMA, Mxico, 1990. KOONTZ y WEIHRICH, Administracin una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, 1996. KREPS, G. L., La Comunicacin en las Organizaciones. Addison-Wesley Iberoamericana, Espaa, 1995. MASCAREAS, J. Manual de Fusiones y Adquicisiones de Empresas, Mc Graw Hill, Espaa, 1993. MEDINA, W., Manual de Administracin de Recursos Humanos, UCAB, 1999. PASQUALI A., Comprender la Comunicacin, Monte Avila Editores, 1978 URQUIJO, J. I., Teora de las Relaciones Industriales. Ex Libris, Caracas, 1996. SHEIN, E. H. Y BENNIS, W. G., Personal and Organizational change Through Group Methods. Wiley, Nueva York, 1995. SHEIN, EDGAR, SALK, JANE Y OTROS., Fusiones y Adquisiciones culturales y Organizativas. Espaa, Centro de estudio de las Organizaciones, 1991. OTRAS REFERENCIAS www. bancodevenezuela.com ANEXO A: OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES INSTRUMENTO DE MEDICIN OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES: VARIABLE 1: Comunicacin Organizacional. Definicin Operacional: Proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella. Segn Carlos Ramn Padilla es la escencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. DIMENSIONES: 1. Planificacin Definicin Operacional: Conjunto de estrategias, polticas y funciones preestablecidas por el departamento encargado de la Comunicacin Organizacional. Item 1: Con qu frecuencia la Gestin de Comuni-

Muy Nada frecuente 1 2 3 4 frecuente

21

cacin Organizacional de la empresa respon de a una planificacin? Item 2: Cules son las polticas y funciones bsicas del departamento encargado de la Gestin de Comunicacin Organizacional? a.)____________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ b.)____________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Retroalimentacin Definicin Operacional: Es el mecanismo mediante el cual se codifica una respuesta y se le enva la informacin al emisor original. Es la esencia de la comunicacin bidireccional. Indicadores: Buzones de sugerencias Reuniones Formales: Peridicas y especiales Reuniones Informales Correo Electrnico: Intranet e Internet Evaluaciones peridicas Item: Indique cules son los mecanismos de Retroalimentacin utilizados y la frecuencia de uso de los mismos por parte de los pblicos internos, donde 1 es muy frecuente y 4 es nada frecuente. Frecuencia SI No 1 2 3 4 Buzn de sugerencias Reuniones: -Formales -Peridicas -Especiales -Informales Correo electrnico -Intranet -Internet Evaluaciones peridicas Otro 3. Comunicacin formal Definicin Operacional: Aquella que se manifiesta bajo los marcos establecidos por la organizacin. Indicadores: Revista Interna Carteleras Reuniones de Informacin Intranet Memoranda Telfono Item: Indique cules son los medios de Comunicacin Formal utilizados y la frecuencia de uso de los mismos por parte de los pblicos internos. Frecuencia SI No 1 2 3 4 Revista Interna Carteleras Reuniones de informacin Intranet Memoranda Telfono Otro Cul?____________ 22

4. Comunicacin Informal Definicin Operacional: Aquella que se manifiesta a travs de relaciones interpersonales e intercambios de informacin fuera de los marcos preestablecidos de comunicacin. Indicadores: El rumor Los pasillos Cafetn Horas de descanso Item: Indique cules son los medios de Comunicacin Informal utilizados y la frecuencia de uso de los mismos por parte de los pblicos internos. Frecuencia SI No 1 2 3 4 El rumor Los pasillos Cafetn Horas de descanso Otro Cul?____________ 5. Codificacin Definicin Operacional: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemtico de smbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue. Item: Con qu frecuencia las comunicaciones emanadas de la Gerencia son procesadas y codificadas por el departamento de Co Muy Nada municacin Organizacional y dirigidas frecuente 1 2 3 4 5 frecuente al resto del personal? VARIABLE 2: Cambio Organizacional Definicin Operacional: Proceso mediante el cual un contexto organizacional pasa de una cultura y unos valores a otros, inicindose con esto un proceso de comunicacin organizacional para interiorizarlos en los empleados. DIMENSIONES: 1. Adquisicin Definicin Operacional: Es una forma de expansin rpida de un pas, pero con enormes riesgos culturales. Item 1: Cree usted que se le debe otorgar la importancia adecuada a la Gestin de Comunicacin Organizacional generada dentro de un proceso de adquisicin? SI NO Item 2: Qu temas fueron abordados con prioridad en las Polticas y procedimientos comunicaciones internas durante el proceso de adquisicin? Estrategia corporativa (visin y

misin) Funciones del departamento

SI

NO

23

Piensa que el hecho de tener un conocimiento previo de la antigua cultura organizacional del Banco de Venezuela ayuda a emprender la Gestin de Comunicacin Organizacional?

INSTRUMENTO DE MEDICIN FECHA: ______/______/_______ DATOS DEL ENTREVISTADO: Nombres y Apellidos:_________________________ Departamento al que pertenece:_________________ M F Cargo que desempea:________________________ Antigedad en la Organizacin:_________________

Sexo:

A continuacin se le presentan una serie de tems, los cuales le agradecemos su colaboracin en responderlas con la mayor precisin, ya que con esto le dar un gran aporte a un estudio de investigacin llevado a cabo por estudiantes de la U.C.A.B. MARQUE CON UNA X O UN CIRCULO SU RESPUESTA: 1. Cree usted que el departamento de Comunicacin le otorga la importancia adecuada a la Gestin de Comunicacin Organizacional generada dentro de un proceso de adquisicin? 2. Piensa que el hecho de tener un conocimiento previo de la antigua cultura Organizacional de Banco de Venezuela ayuda a emprender la Gestin de Comunicacin Organizacional?

SI

NO

SI

NO

3. Con qu frecuencia la Gestin de de Comunicacin Organizacional de la Muy empresa responde a una planificacin?

Nada frecuente 1 2 3 4 frecuente

4. Cules son las polticas y funciones bsicas del departamento encargado de la Gestin de Comunicacin Organizacional? a.)____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ________________________________ b.)____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________ ________________________________

4. Qu temas fueron abordados con prioridad en las comunicaciones internas durante el proceso de adquisicin?
6. Con qu frecuencia las comunicaciones emanadas de la Gerencia son procesadas y codificadas por el departamento de Comunicacin Organizacional y dirigidas al resto del personal?

Polticas y procedimientos Estrategia corporativa (visin y misin) Funciones del departamento

Muy Cul?______________ Nada frecuente 1 2 3 4 frecuente

Otro

7. Indique cules son los medios de Comunicacin Formal utilizados y la frecuencia de uso de los mismos por parte de los pblicos internos. Frecuencia SI No 1 2 3 4 Revista Interna Carteleras Reuniones de informacin Intranet Memoranda Telfono Otro Otro Cul?____________

8. Indique cules son los medios de Comunicacin Informal utilizados y la frecuencia de uso de los mismos por parte de los pblicos internos. Frecuencia SI No 1 2 3 4 El rumor Los pasillos Cafetn Horas de descanso Otro Cul?____________ 9. Indique cules son los mecanismos de Retroalimentacin utilizados y la frecuencia de uso de los mismos por parte de los pblicos internos, donde 1 es muy frecuente y 4 es nada frecuente. Frecuencia SI No 1 2 3 4 Buzn de sugerencias Reuniones: -Formales -Peridicas -Especiales -Informales Correo electrnico -Intranet -Internet Evaluaciones peridicas Otro Otro

ANEXO B: PUBLICACIONES Visin del Banco de Venezuela/Grupo Santander Ser el banco de referencia dentro del sistema financiero venezolano, obteniendo un retorno sobre el patrimonio en dlares superior al 25% anual, e incrementando la cuota del mercado tanto en depsitos como en crditos, en al menos un punto interanual, manteniendo la calidad del balance. Esto se logra con una filosofa de banca global centrada en la excelencia del servicio, para satisfacer las necesidades integrales de nuestros clientes, y sustentada en recursos humanos eficientes y de alta tica profesional. 25

Para alcanzar la visin del Banco de Venezuela/Grupo Santander se definen estrategias concretas para empleados, clientes, accionistas y sociedad en la que se inserta. Valores Corporativos Los Valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander representan aquellos principios que guan el comportamiento de nuestra organizacin, haciendo que los empleados no pierdan el rumbo independientemente de las circunstancias que se presenten. Integridad Los empleados del Banco de Venezuela/Grupo Santander profesamos una adhesin a principios morales, reflejando el ms alto sentido tico y moral en cualquier situacin. Durante la ejecucin de nuestro trabajo diario actuaremos de buena fe y sin segundas intenciones Excelencia En todo momento aplicamos adecuadamente nuestros conocimientos y habilidades para crear el mximo valor posible para nuestros accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal sentido, permanentemente buscamos las mejores soluciones para incrementar nuestra competitividad y productividad empresarial. Respeto En el Banco de Venezuela/Grupo Santander confiamos en la gente y tenemos una alta consideracin por ella; pensamos que en el factor humano reside la fuerza y vitalidad fundamental de nuestra Institucin. Es por esto que continuamente fomentamos una comunicacin abierta y fluida entre la gerencia y los empleados, respetando el derecho y dignidad de nuestros empleados. Asimismo, aplicamos estos principios en las relaciones con nuestros clientes. Trabajo en equipo Los empleados de Banco de Venezuela/Grupo Santander poseemos habilidades y conocimientos complementarios, compartimos una nica visin, metas de desempeo, y enfoque comunes por los cuales nos consideramos mutuamente responsables. Por eso trabajamos en equipo para lograr la mxima eficiencia. Compromiso mutuo El Banco de Venezuela/Grupo Santander promueve el compromiso mutuo entre nuestra Institucin y sus empleados basado en relaciones justas y equitativas que posibiliten la realizacin recproca y el logro de objetivos comunes. Por un lado la Institucin les brinda a sus empleados respeto en su dignidad humana y profesional, estabilidad laboral y los medios para que cada quien progrese de acuerdo a la calidad de su trabajo y capacidad. Por otra parte, los empleados manifestamos nuestro compromiso identificndonos con los objetivos e intereses de la empresa y damos el mayor esfuerzo que sea requerido para el logro de los resultados. Proyeccin social En el Banco de Venezuela/Grupo Santander nos sentimos plenamente identificados con los objetivos, ambiciones y esperanzas de progreso de nuestro pas. Es por eso que concedemos especial atencin a las necesidades de los sectores con los cuales nos relacionamos con acciones concretas que estimulen su progreso.

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El 1 de Agosto de 1890, el Banco inicia sus actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus comienzos, funga como recaudador y financista del gobierno y realizaba actividades particulares en el rea financiera, bsicamente prstamos en cuentas corrientes al comercio.

Los primeros aos son difciles, especialmente por la relacin con los gobiernos de turno. La situacin se estabiliza ligeramente al llegar al poder Joaqun Crespo, aunque sus necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo normal. Los negocios del Banco se amplan, permitiendo en 1897 un aumento de Capital a Bs. 15 millones. En 1917, la Institucin inicia su ampliacin en materia financiera al ofrecer a su clientela comercial, el nuevo servicio de descuento de efectos comerciales (aceptaciones y pagars). En la dcada de los 20, el Banco suministra lneas de crdito a numerosos comerciantes y agricultores. De Banco de Emisin a Banco Comercial 1930-1950 Este perodo marca la entrada institucional del pas al siglo 20, gracias a las importantes instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General Eleazar Lpez Contreras, tales como: Banco Obrero, Banco Central de Venezuela, Contralora General de La Repblica, Ley del Trabajo, Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio entre otras.

En 1936, como parte de su diversificacin operativa, el Banco participa activamente en el negocio de oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley del Trabajo, se crea el Departamento de Ahorros, el cual marca el inicio del pago de intereses sobre los Depsitos. Consolidacin de la Operacin Urbana En 1961 el Banco comienza a recibir depsitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera operacin bancaria en lnea de la banca comercial venezolana. La dcada de los 70 es la de la expansin geogrfica nacional e internacional y de la diversificacin financiera. En 1976 el Banco arriba a la oficina N 100, que es la oficina de Los Ruces en Caracas. En 1977 se establece la primera unidad internacional del Banco en New York, la cual se convierte en agencia en 1978. A ello le seguir, en 1979, la constitucin del Banco de Venezuela N.V en Curazao. Al final de la dcada de los 70, la labor financiera del Banco se expresa a travs de crditos concebidos por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han sido destinados a la actividad agropecuaria, que para entonces es objeto de una atencin

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El 1 de Agosto de 1890, el Banco inicia sus actividades con un capital de Bs. 8.000.000 y bajo el gobierno de Raimundo Andueza Palacio. En sus comienzos, funga como recaudador y financista del gobierno y realizaba actividades particulares en el rea financiera, bsicamente prstamos en cuentas corrientes al comercio.

Los primeros aos son difciles, especialmente por la relacin con los gobiernos de turno. La situacin se estabiliza ligeramente al llegar al poder Joaqun Crespo, aunque sus necesidades de fondos siguen siendo superiores a lo normal. Los negocios del Banco se amplan, permitiendo en 1897 un aumento de Capital a Bs. 15 millones. En 1917, la Institucin inicia su ampliacin en materia financiera al ofrecer a su clientela comercial, el nuevo servicio de descuento de efectos comerciales (aceptaciones y pagars). En la dcada de los 20, el Banco suministra lneas de crdito a numerosos comerciantes y agricultores. De Banco de Emisin a Banco Comercial 1930-1950 Este perodo marca la entrada institucional del pas al siglo 20, gracias a las importantes instituciones y leyes creadas entre 1936 y 1940 por el gobierno del General Eleazar Lpez Contreras, tales como: Banco Obrero, Banco Central de Venezuela, Contralora General de La Repblica, Ley del Trabajo, Reforma de la Ley de Hidrocarburos y Ley del Seguro Social Obligatorio entre otras.

En 1936, como parte de su diversificacin operativa, el Banco participa activamente en el negocio de oro por cuenta del Gobierno. En 1938, con motivo de la nueva Ley del Trabajo, se crea el Departamento de Ahorros, el cual marca el inicio del pago de intereses sobre los Depsitos. Consolidacin de la Operacin Urbana En 1961 el Banco comienza a recibir depsitos a plazo fijo, y en 1967 realiza la primera operacin bancaria en lnea de la banca comercial venezolana. La dcada de los 70 es la de la expansin geogrfica nacional e internacional y de la diversificacin financiera. En 1976 el Banco arriba a la oficina N 100, que es la oficina de Los Ruces en Caracas. En 1977 se establece la primera unidad internacional del Banco en New York, la cual se convierte en agencia en 1978. A ello le seguir, en 1979, la constitucin del Banco de Venezuela N.V en Curazao. Al final de la dcada de los 70, la labor financiera del Banco se expresa a travs de crditos concebidos por el orden de Bs. 5.369.909,39, de los cuales un 16.22% han sido destinados a la actividad agropecuaria, que para entonces es objeto de una atencin especial en el pas. En 1981 se constituye en el Banco de Venezuela International, para ofrecer un servicio internacional amplio y diversificado. En 1984 el Banco ocupa su nueva sede, con una estructura moderna y avanzada. En 1987, el Banco de Venezuela se convierte en SAICA, dndole forma institucional a la amplia distribucin accionaria. 28

En 1988 se lanzan al mercado las Tarjetas de Crdito, Mastercard y Visa. Tambin se destacan los desarrollos de la Banca Electrnica al servicio del cliente las 24 horas, a travs de nuestra amplia red de Autobancos, Cajeros Automticos, Autocajeros, Cajeros Personalizados, terminales en punto de venta y Videos Interactivos. Etapa reciente 1993-2000 El 27 de abril de 1993, como consecuencia de un conflicto accionario de casi tres aos de duracin, fue tomado el control accionario del Banco de Venezuela por una alianza financiera encabezada por el Banco Consolidado y respaldada por los Grupos Financieros Progreso y Unin. Ello provoc la ruptura de la gestin administrativa anterior. Luego de 15 meses de gestin de la alianza financiera antes mencionada, el Estado venezolano resolvi, el 9 de agosto de 1994, estatizar y adquirir la mayora accionaria del Banco de Venezuela. Luego de dos aos el Banco contaba con un patrimonio de 103.345 MM (US$ 217 MM) y estaba listo para la privatizacin. En diciembre de 1996, Fogade llev a cabo la subasta del Banco, acto en el cual el Grupo Santander se adjudic el 93,38% del paquete accionario de la institucin por un monto de US$ 351,5 MM. En lnea con la estrategia del Grupo Santander, el Banco de Venezuela introdujo nuevos y exitosos productos: Super Libreta, Super Auto, Leasing, Inversin 7, Inversin Total, Super Nmina, Factoring/Confirming, Super Depsito, Ahorro Supreme, etc. El 15 de enero de 1999, los Consejos de Administracin del Banco Central Hispanoamericano S.A. y Banco Santander S.A., acordaron proponer a sus Juntas Generales de Accionistas, la fusin de los dos bancos. La instrumentacin de la fusin se llev a cabo mediante la tcnica de absorcin del primero por el segundo, en un canje accionarial de 3 acciones del Banco Santander S.A. por cada 5 acciones del Banco Central Hispanoamericano S.A., con efectos econmicos desde el 1 de enero de 1999. El Banco Santander Central Hispano es el primer grupo financiero de Espaa y Amrica Latina, siendo uno de los mayores bancos por capitalizacin burstil de la zona del Euro. Al 31 de diciembre de 1999, el Banco Santander Central Hispano cuenta con US$ 340 mil millones de fondos gestionados y US$ 260 mil millones en activos. Posee la red comercial bancaria ms extensa de Amrica Latina presente en 12 pases de la regin y cuenta con 22 millones de clientes y operaciones en 37 pases, incluyendo los principales centros financieros. En marzo de 1999, se defini un plan estratgico de 3 aos denominado Proyecto Amrica, que permitir crear la primera franquicia de servicios financieros en Amrica Latina. El objetivo, crear un modelo de banco supra-regional que aproveche al mximo las economas de escala y sinergias, a travs de la autogestin. Con ms de 110 aos de experiencia, y el slido respaldo del Grupo Santander Central Hispano, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta hoy ms que nunca con las herramientas necesarias para enfrentar los retos del nuevo milenio, y seguir marcando pauta a travs de innovaciones financieras y tecnologa de vanguardia. En la actualidad, el Banco de Venezuela/Grupo Santander cuenta con ms de 200 oficinas distribuidas en el territorio nacional y ms de 4 mil empleados en todo el pas.

ANEXO C: PUBLICACIONES 5.2.Intranet, la nueva red corporativa 1 La materializacin de internet en las organizaciones son las Intranets, las cuales Una Intranet es una red de informacin corporativa privada establecida por una corporacin utilizando tecnologa Internet. Su origen es reciente y proviene de la evolucin observada durante los ltimos aos, en los cuales el uso empresarial de Internet se ha expandido ms all del correo electrnico para abarcar otras reas, que podran dividirse en dos grupos: uno dirigido hacia Internet (entretenimiento en lnea, intercambio de informacin, comercio electrnico, etc.) dentro de ciertos parmetros de seguridad; y otro hacia las Intranets que abarcan las aplicaciones crticas para la misin corporativa, apoyando decisiones del negocio.2 La tecnologa Internet posibilita la uniformidad y la estandarizacin en cuanto a los sistemas de informacin, su difusin y rpido crecimiento permiten a las organizaciones migrar hacia una nueva concepcin en cuanto a su red corporativa (Intranet), que no es otra cosa que la implementacin de
1

.George Eckel; Intranet Working; New Riders Publishing, Indianapolis, 1996. http//www.mcp.com/newriders 2 .De la Internet a la Intranet; artculo publicado en Enterprise Solutions, revista Latinoamericana de Sun, Ao 2, N 3, Junio de 1996, pp 12-13. 29

tecnologas externas de internet para el uso interno de la organizacin, la cual es fruto de la convergencia de las redes corporativas, la arquitectura cliente/servidor y la tecnologa de software grupal (groupware), posibilitando el acceso desde y hacia la empresa a Internet. En resumen, Intranet es bsicamente una red corporativa a la que se le aade el mismo aspecto y funcionamiento que la interfaz grfica Internet, la cual siempre est disponible para el uso exclusivo de los empleados3 y de otros usuarios (mediante el uso de Internet como puerta de acceso). Segn los afirman algunos expertos como Chad Latimer, Vice Presidente de ventas para Amrica Latina de Novell, la Intranet es, en esencia, el uso de la tecnologa Web a nivel de redes corporativas. Lo verdaderamente importante, es que se ha desarrollado una serie de software que permite disponer de las herramientas de Internet en el seno de las empresas.4 Entre las bondades que brinda intranet como mecanismo de integracin se ubican los enlaces de alto rendimiento con sistemas preexistentes y el acceso transparente de los clientes a la informacin, las Intranets se valen de la infraestructura y de los estndares de Internet y de la WWW. Adems una vez instalada la infraestructura interna necesaria se prepara el camino para el fortalecimiento de la red corporativa, otorgando mejores servicios a los clientes internos y externos. Intranet da a todos y cada uno de los usuarios, un acceso rpido a voz, videos, datos y otros recursos necesarios para desempear con mayor eficiencia el trabajo diario. La idea de Intranet, es colocar una pgina de informacin al usuario, por cuanto la tendencia es que las pginas Web mejoren su capacidad de interactividad y dinamicidad. Como ejemplo puede citarse a la Intranet de Novell que segn palabras de su Vice Presidente de ventas, permite buscar cualquier dato sobre cualquier producto de la compaa. De igual forma puede verse lo que est haciendo la empresa a nivel de estrategias. En definitiva, el pblico puede ver casi todo, sin embargo el resto lo compone la informacin de tipo privada, la cual es posible mantener segura gracias a los cortafuegos firewalls. Las Intranets son mltiples y muy variadas en contraposicin a la unidad de Internet, su concepcin puede variar segn la realidad de cada organizacin, pero el acceso a esta es a travs de una sola va, Internet. Quiere decir que existe un slo camino para llegar a diferentes destinos, cada uno con su particularidad, pero lo ms importante es que esta va de acceso es eficiente, rpida y democrtica, adems su impuesto es relativamente bajo. 5.2.1 Intranet, una nueva forma de manejar el negocio Mediante la combinacin de bases de datos empresariales y de programas de informacin y de gestin intuitivos y fciles de usar, el duo Internet-Intranet, le est dando un giro radical a los negocios. Dataquest estima que para el final de 1996 las empresas ms prominentes de las mil que cataloga la revista Fortune contarn con Intranet, como plataforma para sus sistemas de informacin. De igual forma, Forrester Research concluy, luego de un estudio a 50 grandes corporaciones de EEUU, que 16% tienen ya una Intranet implementada y un 50% la incluyen en sus planes. De igual manera, de acuerdo con estadsticas de Zona Research en California, las ventas de software para Intranets se disparar a ms de 4 mil millones de dlares para 1997 y a 8 mil millones en 1988.5 El atractivo principal de esta nueva plataforma es:6

La apertura: sistemas realmente abiertos y soluciones de software que pueden adaptarse a cualquier plataforma. Su carcter universal: Internet y sus herramientas se han convertido en una plataforma de computacin universal. Continuidad de las aplicaciones: establece continuidad entre las aplicaciones que se manejan dentro de las organizaciones y las que se pueden manejar entre las organizaciones (interorganizacional), mediante el uso adecuado de los mecanismos de seguridad. La prueba que evidencia esta revolucin es el tiempo y esfuerzo invertido por empresas proveedoras de equipos, software, bases de datos (Sun, Microsoft, Netscape, IBM, Oracle, etc.) en el desarrollo de herramientas como Java (lenguaje para la distribucin de aplicaciones en Internet/Intranet); Network Computer (equipo propuesto por Oracle como estacin de trabajo universal); BackOffice, Internet Information Server y Explorer (herramientas impulsadas por Microsoft)7.
3

. Cfr. Froilan Fernndez, De afuera hacia adentro, artculo publicado en su seccin en BYTES, del Domingo 16 de Junio de 1996; E/6 4 .Luis Manuel Dvila; Internet est mutando; resea publicada en La Red; Mayo de 1996. 5 . De la Internet a la Intranet; Art. Cit. 6 .Ibdem. 7 .Ibdem. 30

5.2.2.Directorio Universal como base para las Intranets Corporativas De acuerdo a un estudio de mercado realizado por la empresa Forrester, durante el mes de Marzo de 1996, los directorios universales seran la Base de Intranets Corporativas. Estos Directorios sirven como un repositorio comn de informacin al cual se puede acceder desde cualquier browser del Web (Netscape, Explorer, etc.). Basado en las necesidades de los usuarios, un directorio universal debe proporcionar capacidades certeras (independencia de protocolo y plataforma); soporte estndar de Internet; manejo y administracin simplificada; colaboracin entre empresas; experiencia de usuario final simplificadas; y una fuerte fundacin para seguridad y comercio electrnico.8 Durante el desarrollo de Networld+Interop (N+I), una conferencia y exposicin Internacional celebrada a mediados del mes de Septiembre de 1996 en Atlanta, se abord el tema de Intranet como herramienta de Internet para el mbito corporativo. Uno de los ponentes, James Barkdsdale dio inicio a las conferencias destacando como Internet ha cambiado el desarrollo de aplicaciones en las corporaciones, presentando a AppFoundry, un conjunto de ms de 20 aplicaciones para Intranets, que eran distribuidas en forma gratuita a travs del Web. De acuerdo al ejecutivo, las empresas no deben desarrollar por separado las aplicaciones para uso interno y externo, estas deben seguir al mismo tiempo a clientes, socios de negocios y empleados, brindando acceso a la informacin y como plataforma de colaboracin9.
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.En tal sentido, la empresa Novell recientemente present su direccin estratgica para los servicios de directorio de Novell (DNS) El directorio universal para Intranets corporativas e Internet. Durante finales de 1996 y mediados de 1997, Novell liberar NDS en Microsoft Windos NT y, en las plataformas UNIX. NDS permitir a los usuarios desarrollar soluciones de Internet de servicios completos que aprovechen la infraestructura existente de la red corporativa e incorporen los estndares de la tecnologa abierta de Internet. Al efecto puede verse El Nacional, 12 de Agosto de 1996; C-5. 9 .Cfr. Froilan Fernndez; La Pelea es en Intranet, artculo publicado en su seccin en Bytes el Domingo 22 de Septiembre de 1996; E-6 3.3.- El Intranet como va tecnolgica de comunicacin organizacional Vale destacar en esta investigacin, la importancia y uso que le otorgan las empresas de nuestros tiempos al uso de la Intranet. Una Intranet es una red de informacin corporativa privada y establecida por una corporacin utilizando tecnologa Internet. Su origen es reciente y representa una poderosa herramienta que se ha convertido en una muy frecuentada y eficaz va para la difusin de informacin y servicios en la empresa (visin y misin empresarial, constancias de trabajo, beneficios, foros y resumen de noticias de prensa, entre otros ), al igual que para la integracin y unidad de mensajes. DEDICATORIA: A mi familia toda, especialmente a mis tres mams A mi madre, por darme la vida y toda la educacin necesaria A mi abuela, por criarme y por levantarme todas las maanas para ir a clases A mi ta, por ser tan especial y por quererme tanto Y a mi novia Vanessa, por ser el amor de mi vida Arturo. A Dios todopoderoso, por llenarme de salud para alcanzar esta meta A toda mi familia, por su apoyo incondicional. A mis padres, por darme la mejor herencia: mi educacin A mis hermanos, por el ejemplo que puedo darles A Liliana, Luisaira y el resto de mis primos, por su confianza y apoyo. A Rosario Rivas (Q.E.P.D.), por sus grandes y sabios consejos. Hectony. AGRADECIMIENTOS A la profesora Mara de los Angeles Corujo, por su acertada orientacin en materia de comunicacin organizacional. A Rafael Linares por sus invalorables aportes de tipo metodolgico. A la ta Betty por tantas fotocopias sacadas A Gabriela Santana por su tiempo y ayuda en pro de la presente investigacin REALIZADO POR: Contreras, Hectony hectony@terra.com 31

Tacoronte, Arturo

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