ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN

PROFESIONAL POLICIAL

ESCUELA DE OFICIALES DE LA POLICIA

NACIONAL DEL PERÚ

SÍLABUS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA DE

GESTION DE LA SEGURIDAD III

VIII SEMESTRE ACADEMICO

ESPECIALIDAD ORDEN PÚBLICO

2022
SILABO
I. DATOS GENERALES

EJE CURRICULAR : Formación Profesional Policial

ÁREA EDUCATIVA Formación Específica
ÁREA COGNITIVA : Gestión de la Seguridad III
AÑO DE ESTUDIO : Promoción 2022 –II
HORAS SEMESTRALES : 96 horas académicas
HORAS SEMANALES : 06
CRÉDITOS :
PERIODO ACADEMICO : III PERIODO /PROMOCIÓN 2022-II

II. SUMILLA

La Asignatura forma parte del Currículo de Estudios para los Cadetes promoción
2022-II de la Escuela de Oficiales PNP, las Unidades de Aprendizaje desarrollan
contenidos relacionados con la “GESTIÓN DE LA SEGURIDAD III” en todos los
campos de la actividad profesional Policial donde se desempeñe el oficial de Policía.

III. OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar competencias para posibilitar el óptimo ejercicio de la función policial

en aspectos relacionados con la Gestión de Seguridad III.

B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Impartir conocimientos básicos sobre la Gestión de Seguridad III.

2. Capacitar en técnicas y procedimientos de Gestión de Seguridad III.

3. Conocer el dominio cognoscitivo y procedimientos de la Gestión de la

Seguridad III.
 III. CONTENIDOS CURRICULARES

I UNIDAD

GESTION DE LA SEGURIDAD III

SEMANA CONTENIDO CONTENIDO CONTENIDO

RECURSOS
ACADÉMICA CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

Conocer los conceptos Reflexionar sobre la Equipo

GESTION Multimedia
PRIMERA para la Gestion eficaz y evolución de los
DE eficiente de los Riesgos. Riesgos y porqué es Vídeos
SEMANA
RIESGOS un problema en la
actualidad. Plumones

Conocer cada uno de los Interpretar los

Equipo
procesos actuales sobre la objetivos de la Multimedia
GESTION DE Administracion de los Gestion de los RR.
SEGUNDA Vídeos
RECURSOS HUMANOS Recursos Humanos en la HH, y aplicarlos en la
SEMANA
PNP, para poder formación académica Portátil
Gestionarlos del Cadete. Plumones
eficientemente.

Conocer cada uno de los Reflexionar acerca de

elementos evolutivos de la evolución de la Equipo
Multimedia
Informacion y aplicarlos a Informacion, dentro
TERCERA GESTION DE LA
INFORMACION través de la Gestion de la del contexto de la Vídeos
SEMANA
Informacion. globalización, para
poder aplicarlos en el Portátil
Plumones
accionar policial.

Analizar los protocolos de Conocer y aplicar en su Equipo

GESTION DE LAS las Operaciones Policiales función, como oficial Multimedia
CUARTA Vídeos
OPERACIONES y poder gestionarlos PNP los protocolos de
SEMANA POLICIALES Plumones
desde una perspectiva actuación policial.
Participación
policial actualizada. grupal

Conocer a detalle la Reflexionar y aplicar los Equipo

Gestion Logística, para conocimientos sobre la Multimedia
QUINTA
GESTION LOGISTICA poder fácilmente Gestion Logística, Lluvia ideas
SEMANA Dinámica de
Gestionarla como Oficial dentro de su accionar
PNP. policial. grupo.

Analizar desde su propia Reflexionar sobre el Equipo

perspectiva la inseguridad análisis efectuado, y Multimedia
GESTION DE LA
SEXTA que actual, para plantear aplicar estos Normas
SEGURIDAD
SEMANA soluciones al problema. conocimientos en el Lluvia ideas.
CIUDADANA cumplimiento de la Dinámica de
función policial. grupo
SEPTIMA
SEMANA EXAMEN PARCIAL I

Conocer y analizar las Reflexionar sobre el Equipo

habilidades y recursos que conocimiento Multimedia
SEGURIDAD la Institución necesita adquirido en la Normas
OCTAVA
DE LOS PROCESOS tener en los lugares Seguridad de Procesos Lluvia de
SEMANA
BASADA EN RIESGOS correctos, para gestionar basada en Riesgos, ideas.
sus riesgos de proceso para un futuro Dinámica de
desempeño como grupo
oficial PNP.

ESTRUCTURA
Equipo
ORGANICA DE LA
Entender el Multimedia
DIRECCION Conocer las diversas
funcionamiento y Normas
NACIONAL DE Divisiones que forman
NOVENA beneficios a la Lluvia de
PREVENCION ORDEN parte de la Dirección
SEMANA ciudadanía que la ideas.
Y SEGURIDAD DE LA Nacional de POS y su SGI.
DNPOS brinda a través Dinámica de
PNP Y EL SISTEMA DE
de un SGI. grupo
GESTION INTEGRAL

Conocer y analizar la ley Reflexionar sobre el

Equipo
de SST, para poder uso de conocimientos
Multimedia
aplicarlas en el ámbito en las labores
SISTEMA DE GESTION policial, y de conocimiento Normas
policiales, y las
DE LA SEGURIDAD Y Lluvia de
DÉCIMA SALUD EN EL para las escuelas de responsabilidades
ideas.
SEMANA TRABAJO formación policial. como Oficial PNP, en
Dinámica de
caso desconocimiento
grupo
de esta ley.

Conocer los nuevos Analizar y reflexionar,

Equipo
enfoques y evolución de la sobre las formas de Multimedia
Gestion de la seguridad
DÉCIMO GESTION DE LA Seguridad Integral, para Integral en el accionar Normas
PRIMERA SEGURIDAD poder desarrollar un policial. Lluvia de
SEMANA INTEGRAL nuevo tipo de ideas.
planeamiento en las Dinámica de
grupo
operaciones policiales.

DÉCIMO
SEGUNDA
EXAMEN PARCIAL II
SEMANA

Conocer el enfoque y Equipo

evolución de la Seguridad Multimedia
Analizar y reflexionar,
Integral Aplicada, para Participación
DÉCIMO SEGURIDAD sobre las formas de
poder desarrollar un Grupal Lluvia
TERCERA INTEGRAL APLICADA Gestion de la seguridad
nuevo tipo de de ideas.
SEMANA Integral Aplicada en el Diapositivas
planeamiento en las
accionar policial.
operaciones policiales.
 Analizar sobre las Equipo
Conocer los Planes de formas de gestion que multimedia
DÉCIMO
PLAN DE Contingencia y poder podrían aplicarse en
CUARTA CONTINGENCIA gestionarlos forma especifica para Participación
SEMANA
funcionalmente. cada tipo de plan de grupal
contingencia.
Diapositivas

DECIMO
QUINTA EXPOSICION DE TRABAJOS COLABORATIVOS
SEMANA

DÉCIMO
SEXTA
EXAMEN FINAL
SEMANA

IV. METODOLOGÍA

PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS (SISTEMA PRESENCIAL)

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente – educando,

enmarcadas en la cultura participativa, el trabajo en equipo y el método de laboratorio.

B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos adquiridos.

C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos mediante el empleo de

Mapas Conceptuales.

EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias o videos para reforzar
las técnicas de enseñanza.

PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS (SISTEMA VIRTUAL)

El Método Sincrónico es aquel en el que el emisor y el receptor del mensaje en el proceso de
comunicación operan en el mismo marco temporal, es decir, para que se pueda transmitir dicho
mensaje es necesario que las dos personas estén presentes en el mismo momento. Estos recursos
sincrónicos se hacen verdaderamente necesarios como agente socializador, imprescindible para que el
Cadete que estudia en la modalidad virtual no se sienta aislado.
 El Método Asincrónico, transmite mensajes sin necesidad de coincidir entre el emisor y receptor en la
interacción instantánea. Requiere necesariamente de un lugar físico y lógico (como un servidor, por
ejemplo) en donde se guardarán y tendrá también acceso a los datos que forman el mensaje. Es más
valioso para su utilización en la modalidad de educación a distancia, ya que el acceso en forma diferida
en el tiempo de la información se hace absolutamente necesaria por las características especiales que
presentan los Cadetes que estudian en esta modalidad virtual (limitación de tiempos, cuestiones
familiares y laborales, etc.).
EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes materiales virtuales.
Videoconferencias con pizarra, audio o imágenes como el Netmeeting de Internet, Chat, chat de voz,
audio y asociación en grupos virtuales mediante el whas App, Foros de discusión, tareas, dominios web,
textos, gráficos animados, audio, presentaciones interactivas, video, correos, mensajes etc.

VI. EVALUACIÓN

La evaluación del proceso de aprendizaje, es continuo, integral y objetivo. La asistencia es obligatoria

en la plataforma virtual, para la aprobación de la asignatura, en caso de no existir justificación alguna
por la instancia respectiva el Cadete desaprobará la asignatura. El proceso de evaluación del aprendizaje
será permanente y comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del cadete PNP en el aula
virtual. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Evaluación Oral.

B. Evaluación Formativa o de Proceso, con la cual se comprobará el rendimiento académico,

pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología. Todo ello, compromete la
aplicación de:

1. Talleres en donde se ejecuten trabajos en equipo calificados tanto en su forma, contenido, así
como en la exposición de los mismos, los cuales constituirán el trabajo aplicativo de la
asignatura.

2. Dos exámenes escritos parciales (semanas 7 y 12), enmarcados en el modelo dispuesto por el
AREAAI EO PNP: Además puede contener preguntas tipo desarrollo y situación problema, en
las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico. La nota aprobatoriamínima es 13.

3. Un Trabajo Colaborativo, en que se valorará forma y Contenido mediante una sustentación del
trabajo.

4. Exposiciones

C. Evaluación sumativa, orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo, reflexivo y del

pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (semana 16), de similar característica
empleada en los exámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones establecidas en el Manual

de Régimen de Educación de las Escuelas de Formación de la PNP, conforme se detalla a
continuación:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
 PE = Promedio de exámenes parciales
TAI = Trabajo Aplicativo Individual (TAI)

TC = Trabajo Colaborativo (TC)

EF = Examen Final

VII. BIBLIOGRAFÍA

 Constitucion Politica del Estado (1993)

 DL.12 67 y sus Reglamento
 .Campos, Suárez y Ojeda (2013, Rodríguez, Pedraja y Araneda (2013, Canedo, Bentura, Vasquez y Gutiérrez (2017
 Ley 27983 ley del sistema de seguridad y salud en el trabajo
 Sanahuja (1999
 Lavell y Argüello (2003)
 Cardona (2003
 Narváez, Lavell y Pérez (2009)
 Quintero, Carvajal y Vega (2012) Melo (2015

 Oficina Nacional de Normalización (ONN), 2015

 (Campos, M., Suárez, J. y Ojeda, R. (2013). Modelo de gestión estratégica para la
toma de decisiones) Rodríguez y Pinto (2018)
 (Vitoriano, Begoña (2007): Teoría de la decisión: Decisión con Incertidumbre,
Decisión Multicriterio y Teoría de Juegos – Universidad Complutense de Madrid)
 Besri y Boulmakoul, 2021, Serkan et al. (2019)

 Besri y Boulmakoul, 2021, Serkan et al. (2019, Lorek et al., 2020, Álvarez et al., 2019, Bond
(2020)
 (Álvarez, L., Ponce, D. & Gómez, C. (2019). Academic strategy for the
implementation of the teaching management model and the method for vocational
training at the Uniandes Quevedo University.
 Dilemas Contemporáneos: Educación, Política y
Valores. https://search.proquest.com/scholarly-journals/academic-strategy-
implementation-teaching/docview/2245649427/se-2?accountid=37408
 Barrera, J. (2016). Police studies in Latin America. Some theoretical and
methodological limitations in their approach a direct target.
 Revista Criminalidad, 58(3), 119
132. https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-
85018948594&partnerID=40&md5=71653b10ac3456bbe6afc8f90cbbac5a)
 (2 Ibarra, A. (2000). Formación de recursos humanos y competencia laboral.
Boletín Cinterfor/OIT. 3 Trabajo, O. I. (1979). 4 Leboyer, L. (1996). Gestión de las
competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 5 Spencer, L. M. (1993).
Compentence at work, models for superior performance. USA
 John Wiley and Sons Inc.). ( Delgado Bohórquez, V. M. (2009). EL MODELO DE
COMPETENCIAS LABORALES. Dialnet, 25- 38. 16) . Levy Leboyer, Spencer
 (Cornella, Alfons (1999). Gestió de recursos d'informació . Barcelona: EdiUOC.
 Cronin, Blaise (1985). Gestión de la información: de las estrategias a la
acción . Londres: ASLIB.
 Orna, Elizabeth (1999). Políticas de información práctica . Aldershot: Gower.
 Orna, Elizabeth (2004). Estrategia de información en práctica . Aldershot: Gower
 Pérez-Montoro Gutiérrez, Mario (2008). Gestión del Conocimiento en las
Organizaciones . Gijón: Trea.
 Pérez-Montoro Gutiérrez, Mario (2008). “La Información en las organizaciones”.
Díaz Nafría, JM y Salto Alemany, F. (eds.) (2008). ¿Qué es información? . León:
Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO). Emilia Currás
(12/09/2009)
 (Pérez-Montoro Gutiérrez, Mario (ed.) Y Golkhosravi, Mehrad (2010). “Gestión de la
información”.
 Díaz Nafría, José María; Pérez-Montoro, Mario y Salto Alemany, Francisco (eds.)
(2010).
 Glosario de conceptos, metaforas, teorías y problemas en torno a la información
. León: Universidad de León.)
 (March, J.G. and Simon, H.A. (1958). «Organizations» (en inglés). Wiley, Nueva
York..- Scholl, Hans J (2005).
 «E-Government-Induced Business Process Change (BPC): An Empirical Study of
Current Practices». International Journal of Electronic Government Research
(IJEGR) (en inglés) 1 (2): 27-49.
 Saeed, K.A., Malhotra, M.K. & Grover, V. (2005). Decision Sciences, ed.
«Examining the Impact of Interorganizational Systems on Process Efficiency and
Sourcing Leverage in Buyer–Supplier Dyads.». pp. 36(3), pp.365-396.
 Carro y Gonzáles, 2012).
 Costa y López, 1996.
 Álvarez, Freire y Bárbara (2017).
 USAID, 2011
 (AMS. (25 de Mayo de 1996). WHA49.25 Prevención de la violencia: una prioridad
de la salud pública. Castañeda, V. (2014). La articulación y coordinación de las
políticas multisectoriales: Aspectos para la mejora continua de la gestión
gubernamental. Administración Publica y control, 25-30.
 Castel, S. (2010). El estado autonómico y el gobierno multinivel. Zaragoza:
Fundación de Estudios Parlamentarios y del Estado Autonómico Manuel Giménez
Abad.
 Ceplan. (2011). Plan Bicentenario. Lima: Centro Nacional de Planeamiento
Estrátegico.
 Ceplan. (2017). Directiva para la Actualización del Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional
 Directiva N° 001-2017-CEPLAN/PCD. Lima: Centro Nacional de Planeamiento
Estrategico.
 Ceplan. (2018). Guía de Políticas Nacional. Lima: Ceplan.
 (Ilustracion Nro. 46 pnsc-2019-2023)
 Dallorso, 2011;
 Beltrame, 2013.
 Muggah, 2012;
 Munizaga, 2009.
 Arriagada, 2002
 PNUD, 2013).
 organizacion de los estados americanos, OEA, 2009).
 Giddens, 1999
 GESTION DE LA SEGURIDAD III
MODULO 1
GESTION DE RIESGOS

En la actualidad, los profesionales de la gestión del riesgo tienen una labor importante en las empresas donde
laboran, debido a que deben inculcar y fomentar la gestión del riesgo como parte de la cultura de su
organización. Es por ello que el reto al que se enfrentan hoy las empresas y los profesionales del riesgo no
es solo romper el mito referido a que “la gestión del riesgo se relaciona con estar asegurados o
coberturados”, sino que tienen que involucrar a todo el personal en el manejo y administración de los riesgos
de la empresa, de tal manera que puedan reducir el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los mismos
en las operaciones. Los sistemas de gestión de riesgos requieren una planificación y evaluación científica y
rigurosa, que se cimenta en información veraz y oportuna. Dentro de las empresas, los administradores de
los riesgos son los responsables del manejo de los planes de acción y deben asegurar su efectividad al
momento de implementarlos. Los riesgos están asociados a diversos conceptos, uno de ellos es la
incertidumbre, situación que hace importante el uso de herramientas estadísticas para evaluarlos y sobre
todo gestionarlos. Ante todo esto, la gestión de riesgos aparece para dar solución a las necesidades que se
presentan ante diversas amenazas, incertidumbres y eventos de riesgo a los que están expuestas todas las
actividades que forman parte del desarrollo de una empresa u organización. Diversos ejemplos de mala
gestión del riesgo han atraído la atención de los medios de comunicación de todo el mundo y sus
consecuencias son demasiado evidentes por su impacto en los trabajadores, los consumidores y la
reputación de la empresa. La gestión de riesgo es y ha sido objeto de un número significativo de
publicaciones y trabajos académicos. Este libro proporciona una guía en el desarrollo de un mecanismo para
la gestión eficiente de los riesgos basado tanto en las normas ISO 31000 e ISO 31010, como en el marco
COSO 2013, incluyendo, donde sea necesario, las buenas prácticas descritas en BS 31100 y PAS 99 para la
gestión de procesos de una manera integrada. Lo importante de los riesgos es identificarlos. Si se identifican
se pueden gestionar, si se gestionan se puede monitorear y establecer planes de acción y de mejora.
PRIORIDADES PARA EL MANEJO DE LOS RIESGOS

La gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a lo largo de la

vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestión de riesgos adecuada implica el control de
posibles eventos futuros. Además, es proactiva, en lugar de reactiva.

Priorizar la gestión de los riesgos es fundamental para responder a las verdaderas demandas del sistema.
Llevar a cabo esta tarea de forma adecuada, depende en gran medida de la competencia de los
profesionales que la realizan.

Aprendamos entonces cómo priorizar la gestión de los riesgos de acuerdo con distintos factores
determinantes.

Cómo priorizar la gestión de los riesgos

Sobre los métodos para identificar, evaluar y clasificar riesgos, ya hemos tratado. Por ello, basta decir, en
este momento, que recomendamos una escala que proporcione tantos detalles como sea posible para
diferenciar mejor entre los distintos riesgos.

En general, una matriz de riesgos debería como mínimo incluir los siguientes niveles de impacto:

 Insignificantes.
 Menores.
 Moderados.
 Serios.
  Catastróficos.
En cuanto a la probabilidad, debería diferenciarse al menos entre:

 Cierto.
 Probable.
 Posible.
 Improbable.
 Raro.
Entendido esto, podemos pasar a la etapa de priorizar la gestión de los riesgos, de acuerdo con cinco factores
esenciales:

1. Priorizar la gestión de los riesgos por el nivel de riesgo

Una forma sencilla de priorizar los riesgos es según su gravedad. Es decir, cuanto mayor sea la probabilidad
y mayor sea el impacto, mayor ha de ser la prioridad de gestión y de respuesta.

La determinación de la gravedad de un riesgo se realiza inicialmente de forma cualitativa. En la mayoría de

los casos, esto implica utilizar matrices de evaluación de riesgos como la señalada anteriormente, para definir
la clasificación de gravedad de un riesgo, multiplicado por el rango de probabilidad con su clasificación de
impacto.

2. Priorizar la gestión de los riesgos por actitud

Cuando hablamos de actitud ante el riesgo de una organización, hacemos referencia a una combinación de
elementos como el apetito, la tolerancia y el umbral:

 Apetito de riesgo: grado de incertidumbre que una organización está dispuesta a aceptar sin afectar
al logro de sus objetivos de negocios.
 Tolerancia al riesgo: grado, cantidad o volumen de riesgo que la organización resiste.
 Umbral de riesgo: el nivel de incertidumbre o impacto en el que la organización tiene un interés
específico. Por debajo del umbral de riesgo, la organización acepta el riesgo. Por encima, se rechaza.
En base a estas dimensiones se da más importancia a un u otro aspecto de los riesgos. Por ejemplo, si una
organización tiene un apetito alto, pero poca tolerancia, tiende a priorizar en base al nivel de impacto de los
riesgos, en lugar del nivel de probabilidad ocurrencia. Esto se debe a que la organización es capaz de asumir
la incertidumbre o posibilidad de que un evento ocurra, pero no tolera que, de ocurrir, este genere
consecuencias graves.

Esta situación puede ser habitual en organizaciones de un tipo de negocio en el que un alto grado de
incertidumbre es inevitable. En estos casos, la organización debe desarrollar planes de respuesta en los que
se priorice la neutralización de los impactos de riesgo, en lugar de centrarse en controlar la ocurrencia del
evento.

3. Priorizar la gestión de los riesgos por capacidad de gestión

La capacidad de gestión de un riesgo es una función basada en la fecha esperada de ocurrencia del mismo y
el número de posibles formas de controlarlo. Esta relación se puede representar gráficamente de modo que
resulte más fácil comprender cómo abordar esta gestión.

Por ejemplo, si se espera que la fecha esperada para que un evento ocurra, está fijada dentro de las próximas
ocho semanas, se considera que es un riesgo “inminente”. Si, además, se determina que existe un número
limitado de opciones de respuesta disponibles, entonces la capacidad de gestión se considera “muy baja”.
En este caso, se debe elevar la prioridad del riesgo para que cualquier opción de respuesta disponible se
implemente con urgencia.

La evaluación del desempeño se utiliza para conocer el grado en el que los empleados cumplen con los
objetivos propuestos a nivel individual.
La evaluación del desempeño laboral es tarea del departamento de recursos humanos. El objetivo de esta
evaluación no es juzgar a nadie, sino todo lo contrario, hacer lo posible para que los empleados mejoren a
nivel individual.

NORMAS Y ESTÁNDARES INTERNACIONALES APLICADOS A LA GESTIÓN DE RIESGOS

El análisis de oportunidades y amenazas, incertidumbres y los riesgos o eventos al riesgo a los que están
sometidas todas las actividades de cualquier organización, sin importar su diligencia o tamaño, son conocidas
en la actualidad como “Gestión de Riesgo”, un término antes utilizado para referirse específicamente a
accidentes operacionales, enfermedades, incendios o catástrofes naturales, entre otros, que pueden afectar
el logro de los objetivos de cualquier tipo empresa y alterar los sistemas de gestión.

La gestión de riesgos es una etapa fundamental en la evaluación económica y financiera. Se trata de un

enfoque riguroso y documentado en todos los niveles de desarrollo de los eventos analizados, lo que
requiere información de todas las áreas de interés, internas y externas.

Por otro lado, la información de sus procesos es uno de los activos más importantes que poseen las empresas
y tiene un valor para la organización, por lo tanto se deberían desarrollar mecanismos que aseguren una
protección adecuada de los mismos. Es así como la seguridad de información, cuyo objeto o propósito
consiste en mantener la continuidad de los procesos organizacionales, ha cobrado enorme importancia. Es
necesario que los responsables de la seguridad de la información en las organizaciones tomen conciencia de
su papel y contrasten los riesgos a los que están sometidos.

Finalmente, la globalización ha acelerado el ritmo de la innovación y el desarrollo tecnológico, generando

una continua transformación en el mercado y un enorme crecimiento de la demanda por productos y
servicios, lo que ha llevado a una mayor evolución de la gestión del conocimiento y los estudios de gestión
de riesgos.

En los últimos años se ha incrementado la preocupación por la gestión de riesgos, y se ha identificado la

necesidad de tener un marco de referencia sólido para identificar, evaluar y gestionar de manera efectiva
los riesgos en las empresas. En este sentido, diversos estudiosos tales como: Robert I. Mesh, Bob A. Hedges,
Clifford W. Smith y René M. Stulz se han enfocado en el Enterprise Risk Management (ERM) como un proceso
por el cual la empresa integra todas sus funciones de gestión de riesgos.

Una de las estrategias de reacción y soluciones puntuales para protocolizar y gestionar el riesgo, es la norma-
guía técnica ISO 31000, emitida por la Organización Internacional de Normalización. Es una familia de normas
sobre Gestión del riesgo con el propósito de proporcionar principios y directrices para la gestión de riesgos
y el proceso implementado en el nivel estratégico y operativo.

La ISO 31000 permite a las organizaciones:

• Fomentar una gestión proactiva libre de riesgo.

• Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas.
• Cumplir con todas las exigencias legales y reglamentarias, además de las normas internacionales.
• Aumentar la seguridad y confianza, así como mejorar la prevención de pérdidas y manejo de
incidentes.
• Mejorar el aprendizaje organizacional.
• Mejorar la eficiencia y eficacia operacional.
Todas las actividades de una organización están sometidas de forma permanente a una serie de amenazas,
lo cual las hace altamente vulnerables, comprometiendo su estabilidad. Accidentes operacionales,
enfermedades, incendios u otras catástrofes naturales, son una muestra de este panorama, sin olvidar las
amenazas propias de su negocio.

Tradicionalmente, las organizaciones han tratado estos riesgos mediante estrategias de reacción y soluciones
puntuales. No obstante, la experiencia ha demostrado que los elementos que conforman los riesgos y los
factores que determinan el impacto de sus consecuencias sobre un sistema son los mismos que intervienen
para todos los riesgos en una organización. Por ello, la tendencia moderna es utilizar un enfoque integral de
manejo de los mismos conocido como “Enterprise Risk Management” (ERM), con el fin de evaluar,
administrar y comunicar estos riesgos de una manera integral, basados en los objetivos estratégicos de la
organización. En la actualidad, las estrategias preventivas resultan mecanismos importantes en la gestión de
riegos. La ¨anticipación¨ puede permitir generar ahorros y reducir impactos en las empresas.

La gestión integral de riesgos ha ganado impulso en los últimos años, especialmente a partir de la década de
los noventa, lo que ha conllevado a la aparición de “modelos de gestión de riesgos y control”, algunos de
ellos de carácter más específico, como por ejemplo: COSO, SRM, ISO 14000, ISO 22000, OHSAS, etcétera, y
otros de carácter más global como la norma AS/NZS 4630 o la misma ISO 31000.

La gestión de riesgos está diseñada para ayudar a las organizaciones a:

• Incrementar la probabilidad de lograr los objetivos.

• Promover la gestión proactiva.
• Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización.
• Mejorar en la identificación de oportunidades y amenazas.
• Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias pertinentes, así como las normas internacionales.
• Mejorar la información financiera.
• Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación.
• Mejorar la gobernabilidad.
• Mejorar la confianza de los grupos de interés (stakeholders).
• Mejorar los controles.
• Asignar y utilizar con eficacia los recursos para el tratamiento del riesgo.
• Mejorar la capacidad de recuperación de la organización.
• Aumentar la eficacia y eficiencia operacional.
• Mejorar la salud y de seguridad, así como la protección del medio ambiente.
• Mejorar la prevención de pérdidas, así como la gestión de incidentes.
• Reducir las pérdidas.
• Mejorar el aprendizaje organizacional.
El éxito de la implantación de los sistemas de gestión basados en estándares internacionales comenzó con
la difusión de las normas ISO 9000 (calidad) e ISO 14000 (medio ambiente), (estándares en proceso de
cambio y actualización), diversificándose ahora con nomas más específicas. En efecto, en los últimos años se
está produciendo, siguiendo la senda abierta por las exitosas normas, un importante proceso de emisión de
nuevos estándares, tanto nacionales como internacionales. Se trata de estándares relacionados con ámbitos
tan diversos de la gestión empresarial como la prevención de riesgos laborales y la seguridad y salud en el
trabajo, la responsabilidad social corporativa o las actividades relacionadas con la gestión de recursos
humanos, entre otros.
PRINCIPIOS DE LA GESTION DE RIESGOS

La ISO 31000 enumera once principios para una gestión eficaz del riesgo con el objetivo de informar y
orientar todos los aspectos del enfoque de la organización en base a la gestión eficaz del riesgo. Además de
implementar los principios, es importante que la organización los refleje en todos los aspectos del proceso
de la gestión de riesgos, como indicadores del desempeño de la gestión eficaz.

Aunque todas las organizaciones gestionan el riesgo en alguna medida, los principios de la norma ISO 31000
proporcionan orientación sobre:

 La base para gestionar eficazmente el riesgo (por ejemplo, crea y protege el valor).
 Las características para una gestión eficaz de los riesgos (por ejemplo, integración de la gestión de
riesgos en todos los procesos de la organización).
Al diseñar los objetivos de la gestión del riesgo de la organización, es importante y necesario considerar todos
los principios, aunque cada uno de ellos puede variar según el marco de referencia considerado en la
organización y su aplicación en la misma, por lo que es necesario conocer la implicación que tiene cada uno
de ellos y aplicarlos de forma continua. La implementación eficaz de estos principios determinará tanto la
eficacia como la eficiencia de la gestión del riesgo en la organización.

Principio 1 : La gestión del riesgo crea y protege el valor

La gestión del riesgo contribuye de manera tangible al logro de los objetivos y a la mejora del desempeño,
por ejemplo, en lo referente a la salud y seguridad de las personas, a la conformidad con los requisitos legales
y reglamentos, a la aceptación por el público, a la protección ambiental, a la calidad del producto, a la gestión
del proyecto, a la eficacia en las operaciones, y a su gobierno y reputación.

Principio 2: La gestión del riesgo es una parte integral de todos los procesos de la organización

La gestión del riesgo no es una actividad independiente, separada de las actividades y procesos principales
de la organización, sino que es parte de las responsabilidades de gestión y una parte integral de todos los
procesos de la organización, incluyendo la planificación estratégica y todos los procesos de la gestión de
proyectos y de cambios.

Principio 3: La gestión del riesgo es parte de la toma de decisiones

La gestión del riesgo ayuda a las personas que toman decisiones a realizar decisiones justificadas, a definir
las prioridades de las acciones y a distinguir entre planes de acción diferentes.

Principio 4: La gestión del riesgo trata explícitamente la incertidumbre

La gestión del riesgo tiene en cuenta explícitamente la incertidumbre, su naturaleza y la forma de tratarla.

Principio 5: La gestión del riesgo es sistemática, estructurada y oportuna

Un enfoque sistemático, oportuno y estructurado de la gestión del riesgo contribuye a la eficacia y a

resultados coherentes, comparables y fiables.

Principio 6: La gestión del riesgo se basa en la mejor información disponible

Los elementos de entrada del proceso de gestión eficaz del riesgo se basan en fuentes de información tales
como datos históricos, experiencia, retroalimentación de las partes interesadas, observación, previsiones y
juicios de los expertos. No obstante, las personas que toman decisiones deberían informarse y tener en
cuenta todas las limitaciones, los datos o modelos utilizados, así como las posibles divergencias entre los
expertos.

Principio 7: La gestión del riesgo está adaptada

La gestión del riesgo se alinea con el contexto externo e interno de la organización y con el perfil del riesgo.

Principio 8: La gestión del riesgo integra los factores humanos y culturales

La gestión del riesgo permite identificar las aptitudes, las percepciones y las intenciones de las personas
externas e internas que pueden facilitar u obstruir el logro de los objetivos de la organización.

Principio 9: La gestión del riesgo es transparente y participativa

La implicación apropiada y oportuna de las partes interesadas y, en particular, de las personas que toman
decisiones a todos los niveles de la organización, asegura que la gestión del riesgo se mantenga pertinente y
actualizada. La implicación también permite a las partes interesadas estar correctamente representadas y
que sus opiniones se tengan en cuenta en la determinación de los criterios de riesgo.

Principio 10: La gestión del riesgo es dinámica, reiterativa y receptiva al cambio.

La gestión del riesgo es sensible de manera continuada a los cambios y responde a ellos: sucesos externos e
internos, el contexto y los conocimientos cambian, se debe hacer un seguimiento y revisión de riesgos, pues
surgen nuevos riesgos, algunos cambian y otros desaparecen.

Principio 11: La gestión del riesgo facilita la mejora continua de la organización

Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para mejorar su madurez en la gestión
del riesgo y en todos los demás aspectos de la organización.

EL PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO

El proceso de gestión de riesgo debería ser una parte integral de la gestión y estar adaptado al proceso de
negocio de la organización, recogiendo la cultura y prácticas. Esto incluye los 5 componentes de
establecimiento del contexto: evaluación de riesgo con la identificación, análisis y evaluación cualitativa y
cuantitativa de los riesgos; el tratamiento del riesgo para la toma de decisiones; la comunicación y consulta;
el monitoreo y revisión.

Establecimiento del contexto

 Generar metas, objetivos y responsabilidades del proceso

 Definir actividades, procesos y su respectivo alcance
 Reconocer la relación con otros posibles proyectos
 Determinar la metodología de valoración riesgo
 Establecer criterios de decisiones y reconocer los estudios necesarios
Contexto externo

 Ambiente social y cultural

 Ambiente político
 Ambiente legal y reglamentario
 Ambiente económico y financiero
 Ambiente tecnológico
 Relaciones con los grupos de interés (stakeholders) externos
 Otros grupos que tengan impacto en los objetivos de la organización
Contexto interno

 Estructura de la organización, funciones y responsabilidades

 Políticas, objetivos y estrategias implementadas para alcanzarlos
 Capacidad y conocimientos de los recursos humanos
 Relaciones con los grupos de interés o stakeholders internos
 Otros grupos que tengan impacto en los objetivos de la organización
Evaluación de riesgos

 Identificar el riesgo y sus fuentes.

 Reconocer las áreas de impactos
 Determinar las causas y consecuencias de eventos no favorables.
Análisis de riesgos

 Su realización se puede dar con diversos grados de detalle dependiendo de varios factores como el
riesgo, propósito del análisis e información, datos y recursos disponibles.
 Puede ser cualitativo, semi-cuantitativo, cuantitativo o una combinación de los tres anteriores. Las
consecuencias y posibilidad del riesgo se determinaran con los resultados del modelamiento del
análisis, y estos pueden tener impactos tangibles e intangibles.
Evaluación de Riesgos

 El propósito principal es facilitar la toma de decisiones basada en los resultados del análisis para
determinar qué riesgos necesitan tratamiento y prioridad.
 Puede tener como resultado la decisión de no tratar el riesgo de ninguna manera distinta a los
controles ya existentes. Las decisiones se toman de acuerdo a la legalidad, los reglamentos y otros.
Tratamiento de riesgos Opciones

 Evitar el riesgo, si fuera posible, decidiendo no iniciar o continuar con la actividad que lo originó.
 En caso de una oportunidad, tomar el riesgo o incrementarlo
 Retirar la fuente del riesgo
 Cambiar la probabilidad transfiriéndolo o mitigándolo
 Cambiar las consecuencias
 Compartir el riesgo
 Retener el riesgo, tomando en cuenta la información que tenemos
Comunicación y consulta

 Comunicación y consulta con las partes involucradas en todas las etapas del proceso
 Identificación de procesos y partes involucradas
Monitoreo y revisión Comprende todos aspectos de la gestión de riesgos para

 Garantizar controles eficaces y eficientes, mediante el monitoreo del desempeño y obtener

información adicional que mejore la valoración del riesgo
 Analizar eventos, cambios, tendencias, éxitos y fracasos, y canalizar lo mejor de estos a la
organización
 Reconocer cambios en el contexto, tanto externo como interno, para determinar la revisión de los
tratamientos del riesgo y su priorización
 Identificar nuevos riesgos emergentes

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

La Administración del Riesgo tiene un papel preponderante en las entidades públicas, debido al dinamismo
y constantes cambios, que el mundo globalizado de hoy exige; estos cambios hacen que las Instituciones
deban enfrentarse a factores internos y externos que pueden crear incertidumbre sobre el logro de sus
objetivos.

La Gestión del Riesgo es el proceso que comprende el establecimiento y aplicación de las políticas,
procedimientos, metodología e instrumentos que permiten brindar una seguridad razonable para controlar
y responder a los acontecimientos potenciales, que puedan afectar los objetivos y resultados institucionales.

Para la Formulación y Operacionalización de la Política de Administración del Riesgo se debe tener en cuenta
la Misión, los Objetivos y la Visión general de la Gestión de la Institución, para que este instrumento gerencial
no se presente como algo aislado del engranaje administrativo.

Por lo tanto, la Administración del Riesgo es una Herramienta de Gestión que le permite a los Directivos y
funcionarios de la institución establecer mecanismos adecuados para identificar, valorar y minimizar los
riesgos a los que constantemente está expuesta y poder fortalecer el Sistema de Control Interno.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

La administración de Gestión de Riesgos es un conjunto de actividades estructuradas, debiendo ser

consistente, dinámica y continúa.

Se implementa en toda la organización para administrar riesgos críticos, mediante su identificación,

medición, evaluación, comunicación y tratamiento.

Este proceso considera la participación de todos los integrantes de la entidad recayendo sobre la Alta
Dirección la responsabilidad de la conducción del mismo.

Toda toma de decisiones y operación de una organización implica de por si un riesgo, entendido, en su forma
más simple, como la posibilidad o probabilidad de que un acontecimiento ocurra y afecte al logro de los
objetivos organizacionales. A través de este proceso, las organizaciones deben monitorear y revisar los
riesgos de sus procesos y los controles que posibilitan evitar o disminuir su ocurrencia.

La Administración del Riesgo tiene un papel preponderante en las entidades públicas, debido al dinamismo
y constantes cambios, que el mundo globalizado de hoy exige; estos cambios hacen que las Instituciones
deban enfrentarse a factores internos y externos que pueden crear incertidumbre sobre el logro de sus
objetivos.

La Gestión del Riesgo es el proceso que comprende el establecimiento y aplicación de las políticas,
procedimientos, metodología e instrumentos que permiten brindar una seguridad razonable para controlar
y responder a los acontecimientos potenciales, que puedan afectar los objetivos y resultados institucionales.

Para la Formulación y Operacionalización de la Política de Administración del Riesgo se debe tener en cuenta
la Misión, los Objetivos y la Visión general de la Gestión de la Institución, para que este instrumento gerencial
no se presente como algo aislado del engranaje administrativo.

LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso mediante el cual se elige una opción entre varias disponibles para
resolver determinada situación en conflicto. Autores como Rodríguez y Pinto (2018), se refieren al tema
desde distintas aristas, pero siempre considerándolo un recurso estratégico en el avance de las
organizaciones; es decir, una toma de decisiones confiable y acertada con fines competitivos en el ámbito
de la información gerencial.

La ISO 31000:2009 adecuada a las Normas Cubanas en el 2015 define a la gestión del riesgo como aquellas
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo al riesgo.

El análisis de las decisiones se ha convertido en una herramienta esencial para analizar una gran variedad de
modelos de administración en las empresas. La toma de decisiones es una constante del día a día tanto
personal como de la empresa, y mientras que algunas decisiones no tienen consecuencias importantes a
largo plazo, otras pueden ser el detonante para dirigirnos hacia el éxito o el fracaso. Como ya sabemos, toda
información y conocimiento, por muy insignificante que sea a priori, es clave para realizar una buena gestión
y supone una aportación a la hora de tomar las mejores decisiones en el mundo empresarial.

CONCEPTO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones, es un proceso por el que se debe elegir entre varias alternativas posibles. Se trata de
normas o criterios mediante los cuales se analizan varias alternativas con el objeto de elegir una de ellas. A
través de ellos se intenta reducir la subjetividad que caracteriza a las decisiones.

En términos generales, la teoría de decisiones trata de decisiones donde no se sabe qué va a ocurrir y donde
el rendimiento de una decisión va a depender de la acción de otro agente que es la naturaleza, sobre el cual
no se tiene control.

Por ejemplo, en la vida cotidiana, si una decisión trata sobre sacar el paraguas a la calle o no, el rendimiento
de mojarse o no dependerá de algo sobre lo que no se puede controlar y que será determinado por la
naturaleza. A la naturaleza no le importa cuál es el resultado, por eso la teoría de las decisiones se distingue
de la teoría de los juegos, donde ambos factores tienen un interés económico en el resultado. Por lo tanto,
podemos decir que una buena decisión es aquella que está basada en la lógica, considera todos los datos
disponibles y todos los posibles estados de la naturaleza, y aplica un procedimiento cuantitativo.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

A la toma de decisiones se le ha dedicado una gran cantidad de trabajos y estudios siendo el más
representativo, por su trascendencia, el trabajo de Herbert Simón, Premio Nobel de Economía. Para el
profesor Simón, el proceso de toma de decisiones presenta cuatro etapas:

1. Identificación del problema o diagnóstico: aparece cuando hay una discrepancia entre una situación
personal o empresarial que se desea y la que realmente se tiene, o entre lo que se podría obtener y lo
que se ha obtenido. En cualquier caso, en esta fase lo importante es la información, ya que de la calidad
de la información que dispongamos dependerá la calidad de la decisión que podamos tomar.
2. La elaboración y evaluación de alternativas es la segunda fase de la toma de decisiones. Implica no sólo
creatividad para el diseño de los posibles cursos de acción a seguir, sino también la capacidad para
evaluar las consecuencias de cada uno de los cursos de acción a seguir y la valoración conjunta de la
evolución de los factores que les afectan.
3. La fase de elección supone de hecho la elección de una de los cursos de elección propuestos siendo la
definición de los criterios adecuados su aspecto más relevante.
4. La fase de implementación y control de la decisión permite verificar si la alternativa elegida ha
solucionado o no el problema y corregir esta situación en su caso.
Desde cualquier perspectiva permanecerá en el algoritmo lo analizado por quienes plantean que las etapas
para la toma de decisiones son:

 Identificación del problema

 Generación de alternativas de decisión
 Selección de la decisión
 Implementación de la decisión

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer criterios con los que
adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se le pueden presentar al decisor:

Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad sobre lo que va a
ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción
que va a proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad,
cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situación habitual.

Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones habituales en la empresa.
El decisor, bien porque se ha procurado información, bien por su experiencia, puede asignar probabilidades
a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De esta forma, puede valorar,
al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso
sea suficiente para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla.

Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en
las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursos
de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros.

MODULO 2
GESTION DE RRHH.

La gestión de recursos humanos (GRH), puede decirse que es responsabilidad de todos aquellos que tienen
personal a su cargo. La GRH es aquella parte de la gestión de dirección que incluye la planificación de las
necesidades de personal (incluyendo selección, contratación y formación), la promoción de los trabajos y su
transferencia de unos departamentos a otros, los despidos y las jubilaciones. También incluye áreas tales
como seguridad en el trabajo, bienestar, administración de salarios, negociación colectiva y gestión de la
mayoría de los aspectos de las relaciones industriales.

La GRH se desarrolló gradualmente durante el siglo XIX, debido a las duras condiciones de trabajo existentes
entonces y a la idea de que dichas condiciones de trabajo eran contraproducentes para el rendimiento de
los trabajadores. Algunos empresarios, como, por ejemplo, Robert Owen en el Reino Unido, introdujo
algunos elementos relacionados con el bienestar y educación de sus empleados. Las funciones de la GRH
evolucionaron en línea con los cambios sociales y culturales que se fueron produciendo. Las funciones del
gestor de recursos humanos son actualmente altamente especializadas y quizás pueda decirse que están
encuadradas en el centro del conflicto entre mano de obra y capital. De hecho, opera en la frontera entre el
personal y la organización.

El director del Departamento de Recursos Humanos ha de conseguir que los trabajadores actúen de acuerdo
con los objetivos de la organización; los métodos que utilice para conseguir esto dependerá de si se considera
al personal como simplemente preocupado por"recompensas" o "premios" o de si, por el contrario, se les
considera como más "responsables".

Internamente (dentro de la organización), el director d Recursos Humanos ha de encargarse de i Integrar o

unir al personal, de motivarlo, formarlos y ampliar sus conocimientos y habilidades.

Externamente se preocupará por la escasez de mano de obra, las políticas de los sindicatos, las huelgas, las
instituciones de educación y formación de futuros trabajadores y técnicos, y del marco legal e Institucional
en el que ha de desenvolverse.

La GRH es aquella parte del proceso de dirección que se encarga del mantenimiento de las relaciones entre
los diversos grupos que componen la organización y que asegura el bienestar físico de los trabajadores, para
que éstos a su vez trabajen de forma eficiente. Por tanto, está muy relacionado con el proceso de dirección
global o total, esto es, es esencial que el director de cada departamento tenga en cuenta los principios de la
GRH y mantenga una relación cercana al Departamento de Recursos Humanos.

En las organizaciones (empresas-industrias e instituciones) la gestión de los recursos humanos,

generalmente, ejecuta sus procesos de trabajo bajo lineamientos o criterios de naturaleza administrativa,
no obstante, se puede identificar dos líneas de trabajo bien diferenciadas, una de ellas con propósito y
naturaleza netamente administrativas, y la otra línea de trabajo a procesos/programas cuya ejecución
requiere permanentemente a una relación social laboral en su ejecución, es decir, en la dinámica de su
gestión está presenteel componente psicológico.

DELIMITANDO LÍNEAS O PROCESOS DE TRABAJO

Para una mejor planificación, ejecución y control de la administración/gestión de recursoshumanos, se

deberá tomar en cuenta para obtener resultados exitosos, que todos los procesos no tienen o no responden a
una misma naturaleza o tipo de dinámica, por lo que se recomienda tratar de realizar la delimitación de estas
líneas o procesos de trabajo, para tal efecto se presenta el alcance siguiente:

1. Procesos de trabajo de naturaleza administrativa cuya ejecución responde a la aplicación de directivas,

reglamentos o normas que, para el logro de sus objetivos o metas, así como para enriquecer la
información de los trabajadores, su eficiencia o ladinámica de su gestión dependerá básicamente de las
relaciones que devienen del avance de la tecnología, y no necesariamente, como producto de las
relaciones sociallaborales–interacción humana.

Entre los procesos de naturaleza administrativa tenemos al Control de Personal, que, desde el registro
en cuadernos o listas de asistencia, pasó hacia la impresión de tarjetas de asistencia por un marcador
de reloj, después a la lectura de código de barras mediante el fotocheck, hasta el control del registro
mediante la voz, a la lectura de la huella digital, de la mano o el ojo, por ahora. Otros procesos son el
Procesamiento de Planillas, presupuestos, cuentas corrientes del personal; el Procesamiento de
beneficios laborales, escalafón, movimiento de personal, etc.

Estos procesos o líneas de trabajo debido a las bondades que proporcionan los equiposde procesamiento
más sofisticados cada día, limitan o anulan cada vez más la presenciao la relación interpersonal, igual
efecto producen el uso exagerado de formatos pre- impresos y las diversas formas de presentación y
posterior recepción de documentos – internet, que también reducen casi al máximo la relación
interpersonal.

2. Procesos de trabajo con componente psicológico, requieren necesariamente de la permanente relación

social laboral, los cuales deberán estar a cargo o monitoreados por personalprofesionalpara quebrinden
asistencia técnica, orientación y asesoramientoespecializado, que permitirán garantizar el logro exitoso de
sus metas y de los objetivosde la institución, como resultado de la internalización de los propósitos que
tiene la organización, de la visión compartida y del compromiso de la misión por todos los trabajadores,
sea cual fuere su nivel de responsabilidad o estatus.
MODELO DE GESTIÓN

«... el cambio organizacional se describe como «cambio profundo» que combina modificaciones internas de
los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con «variaciones externas» en procesos, estrategias,
prácticas y sistemas.

En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas, también
tienen que cambiar las maneras de pensar...». PETER SENGE, La Danza del Cambio.

En la Gestión de Recursos Humanos para los procesos de trabajo con componente psicológico deberán
ejecutarse bajo un enfoque sistémico, que propiciando la sinergia entre todas las áreas de trabajo,
beneficiará a todos a los usuarios, internos-externos y facilitará al crecimiento y desarrollo saludable de la
organización como un todo.

En esta perspectiva, planteamos una propuesta de sistematización de las líneas de trabajo con componente
psicológico cuya secuencialidad de ejecución a nivel de procesos no es rígida, puede variar, sea por la política
de la organización y/o por la característica de temporalidad de la ejecución de sus programas, que son cíclicos-
eventuales como contínuos- permanentes.

PROCESOS PROGRAMAS

 Captación : Reclutamiento, Selección e Inducción.

 Habilitación : Formación y Capacitación.
 Calificación : Evaluación de Personal
 Potenciación : Desarrollo de Personal

EL PROCESO DE CAPTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es uno de los procesos más importantes en la gestión de recursos humanos, debido a la toma de decisiones
que se tienen que optar en situaciones donde confluyen intereses comunes entre el candidato y la
organización. Ambos, la organización y el postulante realizan esfuerzos paralelos para exponer su mejor
presentación, por un lado, la organización trata de obtener los mejores recursos humanos del mercado
laboral y, los postulantes con su interés de querer el puesto de trabajo, sea porque él considera importante
a la organización o para acceder a una fuente que le permita satisfacer otras expectativas individuales.

Asimismo, el Proceso de Captación de recursos humanos es de vital importancia para la organización, ya que
del éxito de la ejecución de sus programas dependerá la atención satisfactoria de las necesidades de nuevo
personal que responda a los requerimientos técnicos de sus unidades productivas o administrativas.

En resumen, el Proceso de Captación de recursos humanos tiene como propósito de armonizar la satisfacción
de las necesidades de los actores del mercado laboral: la organización y la persona; y se ejecuta a través de
los programas de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal

PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El Reclutamiento de personal es uno de los programas más importantes en el Proceso de Captación de

recursos humanos, que requiere de un exigente planeamiento de sus actividades, a fin de que la ejecución de
sus eventos logre una eficaz cobertura de sus vacantes.
Previamente a su ejecución se deberá tener identificados los puestos organizacionales, el conocer las
características individuales para cada puesto de trabajo, y en el mejor de los casos, conocer el plan
administrativo de requerimientos de recursos humanos para saber las causas que originan las vacantes a
ofertar, y dar el tratamiento más adecuado para cadacaso, sea para la promoción, reubicación, renuncia o
jubilación del trabajador, o por la ampliación o el desarrollo de la organización.

A continuación se presenta una propuesta de sistematización de trabajo del Programa de Reclutamiento,

que aparece en el Cuadro 2, cuya ejecución puede darse a través de tres fases: las dos primeras son
preparatorias y la tercera fase es propiamente la ejecución del programa

La fase 1 tiene como componentes-objetivos, el conocer los puestos organizacionales en general, las
características individuales de los puestos de trabajo y el plan de requerimientos de recursos humanos; todo
esto viene a ser el soporte técnico del programa de Reclutamiento.

La fase 2 tiene como componentes-objetivos, la investigación o evaluación de las posibles fuentes de

captación de recursos humanos –internas y externas– . Es recomendable comenzarpor la fuente interna, en
razón que se producen efectos positivos (clima social laboralsaludable, satisfacción personal) los que
benefician tantoa la organización comoal trabajador.

De no existir o satisfacer la fuente interna de proporcionar candidatos, se continuará la búsqueda en las

fuentes externas, recomendándose que se comience con instituciones de estudios calificadas (institutos
superiores, universidades) solicitando información sobre susegresados sobresalientes, y de no existir o
satisfacer de candidatos en esta opción, es decir, agotadas todas estas posibilidades, recién se procedería al
reclutamiento abierto o público en el mercado laboral.

La fase 3 es en sí la ejecución del Programa de Reclutamiento, cuyos procesos de trabajoson:

 la Convocatoria
 Calificación de expedientes
 Entrevista Preliminar
 Fichajede postulantes aptos
Convocatoria Puede realizarse por cualquier medio de comunicación: radio, televisióny preferentemente en
diarios de mayor circulación de la localidad. El mensaje deberácontener como mínimo la información sobre:
Identificación de la organización, Identificación del puesto de trabajo, Funciones principales, Exigencias
técnicas del puesto de trabajo, Cualidades personales, incluyendo las habilidades, destrezas, etc., Ofertas de
la organización: sueldo, comisiones, beneficios, etc., el lugar y fecha de presentación del currículum.
Calificación de expedientes. Este proceso de trabajo no tiene características selectivasde los postulantes, su
objetivo es verificar y/o comparar la información del Currículum con la información contenida en la
Convocatoria, y deberá efectuarse bajo estricto control, es decir, sólo quedarán aceptados los expedientes
que respondan directamente a las exigencias técnicas y presonales del puesto de trabajo, tratándose de
lograr bajoeste criterio una depuración de un 50% del total de los expedientes presentados.

Entrevista preliminar. Este proceso de trabajo es importante porque genera el primer contacto social del
postulante con la organización, su ejecución permite consistenciar en forma directa la información
presentada en el currículo, conocer presencialmente y poder detectar limitantes en el postulante. Se
recomienda una depuración del 50% del total de expedientes aceptados en la calificación de expedientes.

Fichaje de postulantes aptos. Este proceso de trabajo es simple y trata de clasificar y ordenar los expedientes
de los postulantes que pasaron la depuración de los procesos 2 y 3.

Con esta actividad se concluye la ejecución del Programa de Reclutamiento procediéndose a la elaboración
de la relación de los «postulantes aptos» que pasan alPrograma de Selección de personal

En nuestro propósito de coadyuvar al desarrollo de las organizaciones, se pone a vuestra disposición una
fórmula cuya aplicación permitirá: obtener una muestra que responda en forma efectiva a las exigencias del
puesto, a lograr que sólo participen los postulantes potenciales resultantes de una estricta depuración y
consistencia de requerimientos técnicos e individuales en el Programa de Selección, y que
cuantitativamente, se trabaje con el 25% del universo de postulantes convocados, logrando que la
organización tenga menor gasto en trabajo, economía y tiempo.

EL PROGRAMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La Selección de personal es una de las etapas claves y decisivas en el Proceso de Captación de recursos
humanos, en razón a que sus resultados deberán exitosamente satisfacer las necesidades del puesto de
trabajo, y de los cuales la organización exige una oportuna y eficaz atención.

Ello exige al profesional responsable una ejecución con un alto nivel de experiencia profesional; así como,
un conocimiento del planeamiento eficiente para la ejecución de cada uno de sus procesos de trabajo.

La amplitud o profundidad de los procesos selectivos varía de acuerdo a las políticas de la organización, y para
garantizar un trabajo de esta trascendencia se considera básicamente en su ejecución la:

1. La Evaluación Técnica, orientada a la determinación del nivel de conocimiento teórico práctico que
posee el postulante sobre el puesto de trabajo.
Su ejecución puede efectuarse por modalidades de: exámenes orales y/o escritos, de tipo laboratorio
para exponer la solución de problemas de unproceso de trabajopropuesto que exige el puesto, la evaluación
en el mismo puestode trabajo sobre procesos efectivosen tiempo real, etc.
2. La Evaluación Psicológica está orientada al conocimiento de los componentes siguientes: el nivel
intelectual, en relación al nivel de responsabilidad de puesto de trabajo (razonamiento general,
razonamiento mecánico, etc.), las aptitudes (habilidades, destrezas, capacidad de aprendizaje,
creatividad, etc.), las actitudes (tipos de organización, ideología, creencias, etc), las tendencias en los
principales factores de la personalidad (contacto social y estabilidad emocional basicamente); asimismo,
de acuerdo a la exigencia del nivel de responsabilidad del puesto de trabajo se evaluaránotros factores
de la personalidad.
La aplicación del tipo de pruebas psicológicas, sean factorialistas, proyectivas, etc., es de
responsabilidad del profesional designado, según su criterio y/o experiencia en el campo de la selección
y evaluación de recursos humanos.
3. Las Entrevistas herramientas valiosas en toda selección de personal, que a través dela observación y
comunicación, permiten consistenciar y acopiar mayor informaciónde los postulantes, motivo por el
cual se resalta la utilidad de su aplicación en todo Programa de Selección de personal, precisando que
no son un componente aislado, ellas se ejecutan en cada uno de los procesos del Programa.
 Se desarrollan principalmente los siguientes tipos de entrevistas:
 La «Primera Entrevista» o entrevista técnica, que puede aplicarse antes o despuésde la evaluación
técnica, recomendándose que esté a cargo del supervisor o jefe deárea usuaria de la organización,
donde va a laborar el postulante a seleccionar.
 La «Entrevista Psicológica» a cargo del profesional de la evaluación psicológica.
 La «Entrevista de Selección» o entrevista final, es la herramienta clave en la tomade decisión para
elegir al candidato potencial que necesita la organización.
Para ejecutar la entrevista de selección deberá contarse con la información de los resultados de las
evaluaciones ejecutadas.
Se recomienda que la elección del candidato sea mediante la presentación de ternas para cada tipo de
puesto de trabajo, y que la decisión final de la escogencia sea por la opinión del jefe del área donde va a
laborar el candidato ganador.
4. La Evaluación Médica se orienta al conocimiento del estado de salud del postulanteen relación a su
capacidad de respuesta para las exigencias de las labores del puesto de trabajo. Su ejecución o no
dependerá de la política de la organización y de realizarse puede efectuarse antes o después de la
evaluación técnica o de la evaluación psicológica.
EL PROGRAMA DE INDUCCIÓN DE PERSONAL

Al programa de Inducción de personal también se le denomina como admisión, acogida e ingreso, es la

actividad que cierra el proceso de Captación de recursos humanos.

La finalidad es la Inducción-Orientación del nuevo personal, entendiéndose como inducción al inicio de la

«socialización organizacional» con el propósito de dar una visión global de la organización, sus proyectos,
dar calidez a su ingreso, brindar una atmósfera laboral saludable, incluyendo los valores.

Por su parte la orientación tiene como finalidad el brindar información al nuevo personal de su posición
laboral dentro de la organización, facilitando su rápida adaptación al ambiente de trabajo, de propiciarle el
interés por su nuevo trabajo e inculcarle el sentimiento de seguridad y que su integración a la organización
sea bajo una filosofía de calidad y excelencia laboral.

EL PROCESO DE HABILITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El proceso de Habilitación en la gestión de recursos humanos es de suma importancia para la organización,

debido a que tiene que desarrollar las funciones de planificar, organizar, ejecutar y controlar las acciones de
sus Programas de Formación y Capacitación de personal, así como adecuarse a las situaciones que demanda
la política de personal que puede considerarlo como parte selectiva o continuación eliminatoria para el
nuevo personal.

La Formación y la Capacitación son generalmente programas de naturaleza contínua o permanente, como

también cíclicos o eventuales cuando se les considera como parte del proceso selectivo de nuevo personal.

Esta distinción es vital para efectos de la estructuración del programa (objetivos, nivel de contenidos y de
participante, duración) relacionados a las exigencias técnicas e individuales del puesto de trabajo.

EL PROGRAMA DE FORMACIÓN DE PERSONAL

La Formación de personal es un programa importante en el Proceso de Habilitación de recursos humanos,

cuyas acciones ejecutan contenidos que exige el puesto de trabajo de acuerdo a los niveles de
responsabilidad de las funciones o labores a cumplir, que guardarán una correspondencia con los niveles de
estudio que posee el trabajador o candidato, y /o a la política de personal con respecto a los planes de carrera
en la organización.
De esta manera la administración de sus acciones se desarrollará de menor a mayor exigenciade aprendizaje
determinado por el puesto de trabajo, cuya meta es la de tecnificar a los trabajadores (o candidatos), de esta
forma serán diseñados los eventos de
El objetivo-usuario es lograr la habilitación en los puestos de trabajo manual o «no calificados»,
«semicalificados» y «calificados».

EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL

La Capacitación de personal es un programa importante en el Proceso de Habilitación derecursos humanos,

cuyas acciones debidamenteplanificadas brindaráncontenidos que exigeel puesto de trabajo según los niveles
de responsabilidad de las funciones o labores que cumplen y /o a la política de personal con respecto a los
planes de carrera de la organización. La administración diseñará las acciones para cada tipo de capacitación
(Actualización, Especialización, Perfeccionamiento), y por la exigencia de aprendizaje, los trabajadores ocandi-
datos deberán poseer como mínimo el nivel de estudios superiores (tecnológico o universitario), para tener
acceso a estos eventos, y/o de acuerdo a las necesidades de la organización determinados por la situación-
problema del nivel de responsabilidad del puesto de trabajo.

EL PROCESO DE CALIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El Proceso de Calificación en la gestión de recursos humanos tiene relevante importanciadebido a la

información sobre la capacidad cuantitativa y cualitativa del personal, y que laobtiene mediante la aplicación
de pruebas diseñadas para el logro de objetivos específicos,y/o que respondan a lassituaciones que demanda
la política de personal de la organización.

El Proceso de Calificación se instrumentaliza a través del Programa de Evaluación de personal.

Los Programas de Evaluación de Personal

Para atender los acelerados cambios que impone la globalización, la competitividad y las exigencias de los
usuarios del mercado interno y externo, las organizaciones están aperturandovariantes en el tradicionalmente
conocido Programa de Evaluación de personal, que hastael momento se aplican básicamente en tres tipos
de pruebas de evaluación exploratoria referidas a

 Evaluación del Desempeño del trabajador. (Rendimiento)

 Evaluación de los Méritos del trabajador. (Innovación, creatividad)
 Evaluación de la Actuación del trabajador. (actitudes)
Evaluación del Desempeño

Tiene como objetivos principales el conocimiento del nivel de cumplimiento de las funciones,labores o tareas
del trabajador en relación con los estándares asignados para el puesto de trabajo (rendimiento).
De acuerdo a la política de la organización la Evaluación del Desempeño forma parte de la fase exploratoria
de la evaluación de sus principales factores de rendimiento en cantidady calidad, entre otros, y que a su vez
sirve de marco referencial para la aplicación de la política de los planes de carrera de los trabajadores para
efectos de promoción.

Existen software informáticos que procesan Programas de Evaluación del desempeño o rendimiento del
trabajador, que permiten determinar factores en base a la agrupación de ítemes que guardan relación con
los objetivos de la evaluación por rendimiento, y asignarel peso de cada factor de acuerdo a las prioridades
de las políticas de evaluación del rendimiento y de los objetivos de perfiles por desempeño.

Evaluación de Méritos

Tiene como objetivo conocer las iniciativas que el trabajador ha desarrollado y que ha significado, en la
mejora de los procesos de trabajo o de productos, es decir, aportes distintos al rendimiento en el puesto de
trabajo.

La Evaluación de Méritos tiene varios propósitos:

 «Motivacional», que propicia una cultura organizacional de creatividad entre los trabajadores;
 «Incentivadora» que promueva una cultura integrativa y participativa de esfuerzo compartido
para el beneficio común entre los trabajadores;
 «Exploratoria», que posibilita comportamientos orientados a la implementación o al mantenimiento
de una cultura organizacional axiológica.
Según la política de la organización, el aspecto compensatorio por los aportes (creatividad, innovaciones,
mejoramiento de procesos o procedimientos, etc.) que brindan los trabajadores, puede ser material y/o
económico, recomendándose que los incentivos sean extensivos a los trabajadores del área de trabajo.

La Evaluación de Méritos refuerza la creatividad y la Evaluación de Desempeño oRendimiento refuerza la

productividad.

Evaluación de la Actuación

Tiene como objetivo conocer el nivel actitudinal de los trabajadores hacia la organización.

El diseño de Evaluación de la Actuación toma en cuenta objetivos específicos de la política de la organización

relacionados a su crecimiento o desarrollo.

La finalidad es conocer y seleccionar a colaboradores de confianza que lleven a cabo la ejecución de la política
de expansión y competitividad de la organización. Es la búsquedainterna de aliados estratégicos.

La Evaluación de la Actuación tiene las características siguientes:

 Evaluativa exploratoria sobre los niveles de identificación e internalización deltrabajador con la

cultura y política de la organización;
 Selectiva para detectary proponer personalcomoaliados estratégicos de la organizaciónpara garantizar
las acciones o campañas de crecimiento y desarrollo de la organización.

EL PROCESO DE POTENCIACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El Proceso de Potenciación en la gestión derecursos humanos es designificativa importanciapara la organización,

debido a que se orienta a descubrir, estimular y poner en práctica lascualidades y potencialidades del
personal que tiene la responsabilidad de conducir gruposhumanos debidamente organizados (supervisores,
jefes, gerentes, ejecutivos, directivos).
En esta perspectiva, en el Proceso de Potenciación se diseñan y ejecutan Programas de Desarrollo de personal,
cuyos eventos deberán brindar nuevas técnicas, enfoques, herramientas e instrumentos que faciliten la
obtención de logros exitosos en la gestión.

Hay organizaciones que consideran en su política de desarrollo empresarial / institucionalel programa de

Formación de Cuadros, que permite a los trabajadores que, no ejerciendo una responsabilidad de gestión,
tienen antecedentes sobresalientes tanto en sus evaluaciones de rendimiento-desempeño, de actuación, de
méritos, en eventos de formación y capacitación,y calificativos de ingreso a la organización, puedan asistir a
los Programas de Desarrollode Personal en calidad de participantes libres.

A este grupo de trabajadores la organización los considera como candidatos potenciales para acceder al
reemplazo de cargos de función supervisora, jefatural, gerencial o directiva.

TEMÁTICADE REFLEXIÓN SOBRE EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Es necesario resaltar, que actualmente las organizaciones vienen desarrollando procesos en la

administración de recursos humanos que requieren del componente psicológico en elmanejo de sus procesos
oprocedimientos para la certificación de la calidady/oacreditación,para la aplicación de los nuevos esquemas
en la negociación laboral, en la responsabilidad institucional y en su responsabilidad social como
organización.

Los efectos de la globalización como consecuencia del desarrollo de la ciencia, contradictoriamente nos
alejan de la «realidad», entendida ella como el espacio vital en elcual los seres humanos deben convivir
mejor con una amplia y libre socialización, sin discriminaciones ni exclusiones, y que penosamente, vemos
más distante esta «realidad» enla medida que aceleradamente avanza la tecnología.

El pragmatismo pretende ayudar convenciendo a que todo ello deberá asumirse como retos y desafíos,
(cambios acelerados, competitividad, comunicación satelital, países sin fronteras,crecimiento económico sin
desarrollo social, etc.,) y sin notarlo ingresamos a la vorágine de la tecnocracia sin rostro humano

Las organizaciones vienen a ser el contexto social laboral de los seres humanos y el soporteproductivo de la
sociedad, y en ellas, no obstante, la presencia del avance voraz de la tecnología no le garantiza su existencia,
solamente el factor humano es el que decide su supervivencia, su desaparición ó su éxito.

Ante esta realidad de inicio del siglo XXI se plantean nuevos escenarios para las organizaciones, que siendo
la organización un sistema social proyectarla hacia un sistemainteligente, con más ciencia, más tecnología;
no obstante, este panorama de cercanía apocalíptica, se tratará de no alejarnos de la verdad, de la justicia
social, de la sociedad libre, de la concertación, de los principios y los valores humanos.

CÓMO AFRONTAR EL ESTRÉS Y DISMINUIR LA ANSIEDAD

Es importante reconocer específicamente aquello que nos genera temor o angustia, de esta forma es más
sencillo afrontarlo, encontrar soluciones efectivas y reducir el agotamiento mental.

Si tuviste un día difícil, tómate un momento de relajación nocturna. Puedes escuchar la música que disfrutas,
realizar algunos ejercicios de relajación, entre otras actividades. Hacerlo te ayudará a recuperarte y
prepararte para el día siguiente.

Puedes sentirte más irritable o de mal humor, esto puede llevarnos a realizar algunas conductas impulsivas.
Trata de mantener la calma y pensar en las consecuencias de tus acciones.

Es posible que en estos momentos te preocupe lo que pueda ocurrir después de la cuarentena, como
problemas financieros, laborales, familiares o de salud. Frente a ello, tomarte un momento para pensar e
investigar sobre posibles soluciones o fuentes de apoyo pueden ayudar a sentir mayor tranquilidad.

Recuerda que según fuentes oficiales, la mayor parte de las personas que contraen COVID-19 sólo
experimentarán síntomas leves. Mantén la perspectiva.
Usar las redes sociales puede fomentar una sensación de normalidad y proporcionar valiosos medios para
compartir sentimientos y aliviar el estrés.

MODULO 3
GESTION DE LA INFORMACION

Gestión de la Información (GI) se refiere a un ciclo de actividad organizacional y al desarrollo, simulación o

modelado de sistemas de información, aplicables a áreas de gestión en organizaciones para la adquisición
de información de una o más fuentes, la custodia y la distribución de esa información a aquellos que la
necesitan, y su disposición final a través del archivado o borrado.

Este ciclo de implicación organizacional con la información implica a una variedad de partes interesadas,
incluyendo las que son responsables de asegurar la calidad, la accesibilidad y la utilidad de la información
adquirida; los responsables de su almacenamiento y eliminación seguros; y los que lo necesitan para tomar
decisiones. Los interesados podrían tener derecho a originar, cambiar, distribuir o eliminar información de
acuerdo con las políticas de gestión de la información organizativa.

La gestión de la información abarca todos los conceptos genéricos de la gestión, incluyendo la

planificación, organización, estructuración, procesamiento, control, evaluación y presentación de
informes de actividades de información, todo lo cual es necesario para satisfacer las necesidades de
aquellos con roles o funciones organizacionales que dependen de la información. Estos conceptos genéricos
permiten que la información sea presentada a la audiencia o al grupo correcto de personas. Después de que
los individuos sean capaces de poner esa información a utilizar, entonces gana más valor.

La gestión de la información está estrechamente relacionada con la gestión de

datos, sistemas, tecnología, procesos y – donde la disponibilidad de información es crítica para el éxito
organizacional – estrategia. Esta visión amplia del ámbito de la gestión de la información contrasta con la
visión anterior, más tradicional, de que el ciclo de vida de la gestión de la información es un asunto
operacional que requiere procedimientos específicos, capacidades organizativas y normas que tratan con
información como un producto o un servicio.

IDEAS EMERGENTES DE LA GESTIÓN DE DATOS

En la década de 1970, la gestión de la información en gran medida se refería a lo que ahora se

denomina gestión de datos: tarjetas perforadas, cintas magnéticas y otros medios de mantenimiento de
registros, que implican un ciclo de vida de tales formatos que requieren origen, distribución, respaldo,
mantenimiento y eliminación. En este momento el enorme potencial de la tecnología de la
información comenzó a ser reconocido: por ejemplo un solo chip que almacenaba un libro entero, o
el correo electrónico que movía mensajes al instante alrededor del mundo, ideas notables en ese momento.
Con la proliferación de las tecnologías de la información y el alcance extendido de los sistemas de
información en los años ochenta y noventa, la gestión de la información tomó una nueva forma. Las
empresas progresistas como British Petroleum transformaron el vocabulario de lo que entonces era "IT
Management", de modo que "analistas de sistemas" se convirtieron en "analistas de negocios", "monopolio
de suministro" se convirtió en una mezcla de "Insourcing" y "outsourcing", y la gran función se transformó
en "equipos lean" que empezaron a permitir cierta agilidad en los procesos que aprovechan la información
para beneficio del negocio. El alcance del interés de la alta gerencia en British Petroleum se extendió desde
la creación de valor a través de procesos comerciales mejorados, basados en la gestión efectiva de la
información, permitiendo la implementación de sistemas de información apropiados (o "aplicaciones") que
operaban en infraestructura de TI que fue subcontratado. De esta manera, la gestión de la información ya
no era un trabajo simple que podría ser realizado por cualquier persona que no tenía nada más que hacer,
se convirtió en altamente estratégico y un asunto de atención a la alta dirección. Una comprensión de las
tecnologías involucradas, la capacidad de gestionar los proyectos de sistemas de información y el cambio de
negocio bien, y la voluntad de alinear la tecnología y las estrategias de negocio todo se hizo necesario.

IMPORTANCIA DE LA GESTION DE LA INFORMACION

 Tomar las decisiones necesarias para mejorar la gestión de prestaciones y servicios

 Poner en práctica la planificación, implementación, supervisión y evaluación participativas.
Cómo gestionar la información:

Para poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, debe gestionarse la información
(recabar, registrar y analizar). Aunque la gestión de la información (el proceso de recabar y guardar la
información) y la información para la gestión (la información necesaria para tomar decisiones bien
documentadas) son diferentes, se refuerzan entre sí y no pueden separarse en las operaciones cotidianas.

Por lo tanto, la gestión de la información implica:

 determinar la información que se precisa

 recoger y analizar la información
 registrarla y recuperarla cuando sea necesaria
 utilizarla
 divulgarla
Determinar la información necesaria para la gestión: Durante la planificación, gestión y supervisión del
proyecto se genera mucha información. Parte de ella es necesaria para tomar decisiones de gestión
inmediatas, parte para decisiones de gestión posteriores.

Un buen sistema de gestión de la información debe, por lo tanto, ayudar a los administradores del proyecto
a saber qué información necesitan recabar, para tomar diferentes decisiones en distintos momentos.

Obtener y analizar la información para gestionarla: La información puede conseguirse de informes de

técnicos, libros de registro, formularios de los diferentes ejecutantes, reuniones con la comunidad,
entrevistas, observación y mapas comunitarios.

Registro de la información: Es importante guardar la información para futuras referencias. Puede guardarse
en libros de registro locales, informes de progreso, formularios o incluso en la cabeza. El principio más
importante del registro de informaciones es la facilidad con la que pueden recuperarse.

Empleo de la información: Se puede utilizar para solucionar problemas comunitarios, determinar recursos
(cantidad y naturaleza), solicitar apoyos y planear futuros proyectos.

Divulgación o flujo de información: Para que la información tenga un uso adecuado tiene que compartirse
con los demás interesados o usuarios. Esta información puede ayudarles en sus decisiones de gestión y
también puede ayudar al que la recoge a encontrar significados o usos relacionados con la gestión.

La información deben compartirla los miembros de la localidad, parroquia, comarca, distrito, ministerio, ONG
y donantes. La información para la gestión forma parte de la supervisión porque dicha información surge de
ella, y ayuda en la planificación y la implementación de las actividades de supervisión.

Ya venga del personal o de los interesados, una de las formas más efectivas de conseguir información útil de
la supervisión es por medio de la revisión anual. Aunque se describe en su cometido de conseguir
información para la gestión participativa, es igualmente aplicable a la obtención de información para la
supervisión.

Cabe destacar que, el avance del conocimiento depende de la posibilidad de acceso a la información y la
capacidad para gestionarla, procesarla, almacenar y difundirla; en este sentido, la información se constituye
en el principal insumo del conocimiento, el cual a su vez involucra a las redes de conocimiento entendiéndose
esta como una comunidad de personas que, de modo formal o informal, ocasionalmente, a tiempo parcial o
de forma dedicada, trabajan con un interés común y basan sus acciones en la construcción, el desarrollo y
mutuos conocimientos.

Las redes de conocimiento, dentro de su conformación estructural, se destacan por ayudar a su entorno, en
comprender, analizar, cuantificar y gestionar de manera eficaz y eficiente los activos intelectuales; y así lograr
los objetivos planeados, convirtiendo el conocimiento en un valor en el mercado en el cual nos rodeamos,
que es en las redes organizacionales; siempre y cuando se apliquen de modo eficiente modelos y
herramientas básicas para la construcción de la gestión de la información en las redes de conocimiento.

Es necesario acotar que, para que se desarrolle a cabalidad el proceso informativo dentro de las redes de
conocimiento, el innovar es inevitable, debido que para gestionar la información, esta debe estar
acompañada de conocimientos explícitos e implícitos los cuales ayudarán a identificar el valor intelectual
que las redes de conocimiento requieren; para luego capturar otros recursos de manera sistematizada que
contribuirán a la realización óptima del proceso. Es por ello, que la creación y difusión de las innovaciones
son un fenómeno que se basa en la relación y la interacción de las organizaciones con el entorno.

La problemática de las instituciones, de la economía y de la sociedad, la capacidad innovadora de las

empresas y la cultura creativa y productiva del entorno, la historia, economía y tecnológica del lugar, son
factores que condicionan los procesos de aprendizaje y la respuesta de las instituciones y organizaciones a
los desafíos de la competitividad, en un momento histórico determinado.

En esta investigación se aborda la gestión de la información en las redes de conocimiento, el proceso de la

gestión de la información y su rol en las redes de conocimiento y las tecnologías utilizadas en la gestión de
la información; la importancia de la gestión de la información en las redes de conocimiento; y por último las
distintas áreas sobre los lineamientos a seguir en la gestión de la información en las redes de conocimiento
y lo fundamental que es el profesional de la información para el desarrollo de estas actividades.

1.- Gestión de la información en las redes de conocimiento

En la actualidad se habla y se escribe con mucha frecuencia sobre la necesidad de prestar mayor atención a
los activos intangibles que funcionarían en redes de conocimiento, sobre todos aquellos capaces de aportar
un valor económico para la organización, porque en la nueva era de la información es el activo para marcar
la diferencia.

La información es el conocimiento transformado, se halla en los libros, manuales y todos aquellos medios
audiovisuales y al alcance de las personas. En las redes organizacionales se hace una distinción, por su
cultura; en aquellas que se gestione la información es preciso innovar y resolver algún problema otorgando
el papel a las de redes de organización como inteligentes.

La gestión de la información es la innovación, el cambio estructural que va a facilitar todas las demás
innovaciones necesarias, con rapidez u oportunidad para conseguir la información precisa en cualquier
momento que sea demandada por la organización. Una gestión adecuada de la información conlleva la
redistribución de tareas o reclasificación del conjunto de la estructura de la organización para hacerla mas
operativa, en el espacio interno y en relación con el medio en el que actúa.

Es necesario acotar, que debe existir una correcta explotación de la gestión de la información y debe cumplir
los siguientes requisitos:

a) Informar sobre aquellos aspectos de la gestión relevantes, ya sea de orden interno o referente al
entorno, eliminando todo lo secundario.
b) Facilitar el proceso de decisión en cada una de las fases del ciclo de explotación del negocio o de la
actividad de la organización.
Como señala Martin White, citado por Ramos (1995), se hallan también los componentes esenciales de la
gestión de la información, ellos son:
1. Los recursos informativos: identificación, evaluación y uso de recursos tanto internos como externos.
 2. La tecnología: medios que recubren los métodos de entrada, almacenamiento, recuperación y difusión
de la información.
3. La administración y gestión: planificación general, recursos humanos, comunicación interpersonal,
contabilidad presupuestos y marketing
De allí que se implementan entonces, las redes organizacionales que gestionan información, por que se
cultivan, son prácticas en crear, adquirir conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos
conocimientos a través de las nuevas informaciones obtenidas. El gestionar el conocimiento aumenta de
valor si únicamente es accesible a las redes de conocimiento, sin esta condición la información no podría
convertirse en una ventaja competitiva.

Como se expuso anteriormente, la información puede estar en el cerebro humano o en un documento,

cualquiera que sea su soporte, pero esta información siempre va a estar relacionada con una persona o con
un grupo de personas en el contexto de las redes organizacionales. Es importante mencionar que en la
gestión de la información está presente el recurso humano; los cuales llevan el nombre de profesionales de
la información; quienes reúnen todas las aptitudes y actitudes para llevar a cabo el proceso y la realización
de ésta actividad que es la que gestiona la información.

Además de las condiciones antes mencionadas, el profesional de la información posee una capacidad para
comprometer y para realizar un análisis, de localizar información, garantizar su existencia y avalar el acceso
a ellos desde cualquier lugar y en cualquier momento, tanto interactivo como interconectivo al instante de
facilitarle la información al usuario. El profesional de la información está totalmente familiarizado con los
lenguajes técnicos y naturales por que son personas que manejan las tecnologías; su visión es futurista, y
sobre todo el amar la información, también favorece su desempeño en esta gestión. Para Don juan citado
por Nieves y León (2006), afirman que el profesional de la información tiene orientada su profesión hacia “la
solución de problemas informacionales la difusión de la cultura y del conocimiento””.

2.- Proceso de la creación de la gestión de la información y su rol en las redes de conocimiento Antes
de los recientes avances de la tecnología de la información, era muy difícil mantener memorias
organizacionales y facilitar aprendizaje a través de los límites de las grandes organizaciones; pero ahora se
torna diferente porque el crear información para generar conocimiento es un proceso importante, porque
se busca la manera en que los actores de una red organizacional puedan acceder a información de interés.

Actualmente las redes de conocimiento están rodeadas por un entorno que espera las primicias en cuanto a
gestión de información se refiere; todo ello sin dejar de lado a las tecnologías de la información, las cuales
son recursos indispensables; por los cambios vertiginosos que se han evidenciado en nuestro entorno. En
este sentido, cabe decir que más importante aún se torna el hecho de deliberar que exista la gestión de la
información en las redes de conocimiento orientada sobre su desarrollo y desenvolvimiento en las nuevas
tecnologías.

El proceso de la información se ha ido desarrollando a un ritmo elevadísimo y la comprensión de cómo se

puede ofrecer información de gran interés para ampliar y enriquecer conocimientos y aprendizajes dentro
de una organización rompe los límites en las redes de organización dando así una verdadera ventaja
competitiva.

La gestión de la información en las redes de conocimiento, tienen unos objetivos centrados para agilizar los
procesos que se desencadenen en una red organizacional, debido a que existe una gran cantidad de
información que se debe exponer detalladamente, para ponerla al servicio de los que conforman dicha
organización y a su entorno.

En el proceso de la creación de la información ésta debe ser constante y oportuna, que de alguna manera
permita evaluar el comportamiento en las redes de conocimiento, logrando los objetivos propuestos;
acompañado está de la tecnología de la información, que sin duda funciona como complemento; toda
información recopilada es valiosa para cualquier decisión que se haya de tomar, pero hay que tener presente
que existen herramientas que hacen que esta información se torne eficaz e interesante dentro de las redes
de conocimiento; esta información debe ser:

 Oportuna y confiable
 De producción y consumo inmediato
 Relevante
 Necesaria y suficiente
 Accesible
En este sentido, también se puede abordar a la tecnología de la información como elemento fundamental
en la gestión de la información en las redes de conocimiento, debido a que existe un nuevo desarrollo, que
está dirigido a capacitar sin encontrarse (cara a cara), para trabajar a partir de la misma base de
conocimientos, para comunicarse fácil y rápidamente. En este paso de adelanto tecnológico, en el cual están
basados muchos procesos de compartir conocimientos, es comúnmente llamado “groupware”, Mayo y Lank
(1994). El groupware es el nombre genérico del grupo de programas de software que capacitan a gente
diferente, estén donde estén, para acceder y trabajar en base a los mismos documentos y a la misma
información, y a comunicarse fácilmente los unos con los otros.

El groupware ayuda a crear “villas globales” dentro de las redes organizacionales: ahorra mucho tiempo que
se podría haber perdido buscando documentos en archivadores, estanterías o cajones de escritorios, reduce
el número de reuniones cara a cara necesarias para el trabajo en equipo hasta las realmente esenciales, y
hace que las redes de conocimientos puedan compartir con otras redes similares. Logrando de esta manera
que el proceso de la creación de la información en la redes de conocimiento sean productivas, aunque es
necesario resaltar, que las tecnologías de información que inciden sobre ésta no son suficientes para alcanzar
el conocimiento. La tecnología es una herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar.

Por eso, el proceso de la creación de la información, es una exigencia del entorno porque se circunscribe en
la producción de la información de las redes de conocimiento. Las redes organizacionales deben involucrarse
completa en el proceso de la creación, por la responsabilidad de generación de políticas, estrategias y
tácticas. En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz gestión de la
información. Muchos autores afirman que existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos
humanos que intervienen en los procesos y la información manejada en dichos procesos.

La gestión de la información, juega un papel interesante en las redes de conocimiento, por que se expresa
como se da la interacción entre el conocimiento tácito, explícito y cultural con una naturaleza dinámica y
continúa constituyendo un espiral de transformaciones permanentes que se desarrollan en cinco fases:

 La socialización: que facilita compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva de las redes de conocimiento.
 La exteriorización: se hace tangible mediante el uso de metáforas, conocimiento difícil de consumir
integrándolo a las redes de conocimiento.
 La combinación: se crea un nuevo conocimiento por integración de las bases cognitivas.
 La interiorización: analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos que entrarán en función en las redes de conocimiento.
 La última fase es la asimilación: que sintetizan dichas experiencias en la base cognitiva que se
desarrollan en las redes de conocimiento.
Choo (1999) resalta que, el interés principal del espiral de transformaciones de conocimiento es comprender
la percepción del personal que actúa en las redes organizacionales, por que construye el significado y la
realidad proporcionando un contexto para la acción en las redes de conocimiento.

En la concreción del proceso de la creación de la información en las redes de conocimiento, se presentan

una serie movimientos del conocimientos en las redes organizacionales, entre ellos están; las necesidades
de información que surgen de lagunas en el conocimiento, de criterios para evaluar nuevo conocimiento;
también surge la búsqueda de la información, entre ellos intercambio y búsqueda intensiva de la
información, amplia gama de fuentes y mecanismos para originar conocimientos; además el uso de la
información que moviliza el conocimiento, se usa como proceso social. Por tanto, una parte importante de
lo anteriormente mencionado consiste en desarrollar estrategias para adquirir conocimiento práctico y
específico a través de la información.

3.- Lineamientos de la gestión de la información en las redes de conocimiento Para

implementar y seguir los lineamientos de la gestión de la información en las redes de conocimiento, fue
necesario tomar las ideas centradas de los modelos de gestión del conocimiento de los siguientes autores
Gomal y Gagnon (1995) y Nonaka (1995) citado por Nieves y León (2006); lo cual sirvió de apoyo en la
adaptación de dichos lineamientos.

La gestión de la información tal y como se ha desarrollado a lo largo de esta investigación es imperiosamente

interesante, por su aplicabilidad y las relaciones que esta emprenden sobre las redes organizacionales. En
esta oportunidad, se presentan los lineamientos a seguir en la gestión de la información a las redes de
conocimiento; el cual consta de cuatro áreas:

 Diagnóstico de la gestión de la información

 Establecimiento y administración de la información
 Incrementar la gestión de la información en las redes de conocimiento
 Integrar nuevos conceptos en la base de la gestión de la información (ver figura 1)

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN

Según la escuela Carnegie Mellon, la capacidad de la organización para procesar la información es el núcleo
de la competencia organizacional y de gestión, y las estrategias de una organización deben estar diseñadas
para mejorar la capacidad de procesamiento de la información y como los sistemas de información que
proporcionan esa capacidad se formalizaron y automatizaron, las competencias fueron rigurosamente
probadas a muchos niveles.
Se reconoció que las organizaciones debían poder aprender y adaptarse de maneras que nunca fueron tan
evidentes antes y los académicos empezaron a organizar y publicar obras definitivas sobre la gestión
estratégica de la información y los sistemas de información. Concurrentemente, las ideas de la gerencia de
proceso del negocio y la gerencia del conocimiento aunque mucho del pensamiento temprano optimista
sobre el rediseño del proceso del negocio se ha desacreditado desde entonces en la literatura de la gerencia
de información.

En el campo de los estudios estratégicos, se considera de la máxima prioridad la comprensión del entorno
de información, concebido como el agregado de individuos, organizaciones y sistemas que recolectan,
procesan, difunden o actúan sobre la información. Este entorno consta de tres dimensiones
interrelacionadas que interactúan continuamente con individuos, organizaciones y sistemas. Estas
dimensiones son las físicas, informativas y cognitivas.

Alineación de la tecnología y la estrategia empresarial con la gestión de la información

Venkatraman ha proporcionado una visión simple de las capacidades necesarias de una organización que
desea administrar bien la información – el modelo DICAR (véase más arriba). También trabajó con otros para
entender cómo se podrían alinear adecuadamente las estrategias tecnológicas y de negocios para identificar
las capacidades específicas que se necesitan. Este trabajo fue paralelo a por otros escritores en el mundo de
la consulta, práctica y academia.

UN MODELO DE PORTAFOLIO CONTEMPORÁNEO PARA LA INFORMACIÓN

Bytheway ha recopilado y organizado herramientas y técnicas básicas para la gestión de la información en

un solo volumen. En el centro de su visión de la gestión de la información se encuentra un modelo de cartera
que tiene en cuenta el creciente interés por las fuentes externas de información y la necesidad de organizar
la información no estructurada externa para que sea útil

Una cartera de información como esta muestra cómo la información puede ser recopilada y organizada de
manera útil, en cuatro etapas:

Etapa 1: Aprovechamiento de la información pública: reconocer y adoptar esquemas externos bien

estructurados de datos de referencia, tales como códigos postales, datos meteorológicos, datos de
posicionamiento GPS y horarios de viaje, ejemplificados en la prensa de cómputo personal.

Etapa 2: Etiquetado del ruido en la World Wide Web: utilice esquemas existentes como códigos postales y
datos GPS o más típicamente agregando "etiquetas" o construya una ontología formal que proporcione
estructura. Shirky ofrece una visión general de estos dos enfoques.

Etapa 3: Tamizado y análisis: en el mundo más amplio las ontologías generalizadas que se están
desarrollando se extienden a centenares de entidades y centenares de relaciones entre ellas y proporcionan
los medios para obtener significado a partir de grandes volúmenes de datos. Las bases de datos
estructuradas funcionan mejor cuando esa estructura refleja un modelo de información de nivel más alto:
una ontología o un modelo de entidad-relación.

Etapa 4: Estructuración y archivo: con el gran volumen de datos disponibles de fuentes como la web social y
de los sistemas de telemetría en miniatura utilizados en la gestión de la salud personal, nuevas formas de
archivar y luego rastrear datos para obtener información significativa. Los métodos de reducción de mapas,
originados por la programación funcional, son una forma más reciente de obtener información de
grandes conjuntos de datos de archivo que se está volviendo interesante para las empresas habituales que
tienen recursos de información muy grandes para trabajar, pero requiere avanzadas recursos
multiprocesador.
Competencias para gestionar bien la información

El Cuerpo de Conocimientos de Gestión de la Información (IMBOK, por sus siglas en inglés) se hizo disponible
en la World Wide Web en 2004 y se propone demostrar que las competencias de gestión necesarias para
obtener beneficios reales de una inversión en información son complejas y de varias capas. El modelo marco
que es la base para entender las competencias comprende seis áreas de "conocimiento" y cuatro áreas de
"proceso":

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

El IMBOK se basa en el argumento de que existen seis áreas de competencia de gestión requeridas, dos de
las cuales ("gestión de procesos de negocios" y "gestión de información empresarial") están estrechamente
relacionadas.

Tecnología de la información: El ritmo de cambio de tecnología y la presión para adquirir constantemente

los productos tecnológicos más novedosos pueden socavar la estabilidad de la infraestructura que soporta
los sistemas y, por lo tanto, optimizar los procesos del negocio y ofrece ventajas. Es necesario gestionar el
"lado de la oferta" y reconocer que la tecnología se está convirtiendo cada vez más en una mercancía.

Sistema de información: Mientras que históricamente los sistemas de información fueron desarrollados
internamente, a lo largo de los años ha llegado a ser posible adquirir la mayoría de los sistemas de software
que una organización necesita de la industria del paquete de software. Sin embargo, todavía existe la
posibilidad de una ventaja competitiva a partir de la implementación de nuevas ideas de sistemas que
entreguen a las intenciones estratégicas de las organizaciones.

Procesos de negocio e información de negocios: Los sistemas de información se aplican a los procesos del
negocio para mejorarlos, y aportan datos al negocio que se vuelve útil como información de negocio.
La gestión de procesos de negocio sigue siendo considerada como una idea relativamente nueva porque no
se adopta universalmente y ha sido difícil en muchos casos; la gestión de la información empresarial es aún
más un desafío.
Beneficio de negocio: ¿Cuáles son los beneficios que estamos buscando? Es necesario no sólo ser
brutalmente honesto acerca de lo que se puede lograr, sino también asegurar la gestión activa y la evaluación
de la prestación de beneficios. Desde el surgimiento y la popularización del Balanced Scorecard ha habido
un gran interés en la gestión del desempeño empresarial, pero no se ha hecho mucho esfuerzo para
relacionar la gestión del desempeño empresarial con los beneficios de la tecnología de la información
inversiones y la introducción de nuevos sistemas de información hasta el cambio de milenio.

Estrategia de negocios: aunque muy lejos de las cotidiano cuestiones de gestión de la información en las
organizaciones, la estrategia en la mayoría de las organizaciones simplemente debe ser informada por las
oportunidades de tecnología de la información y sistemas de información, ya sea para abordar los pobres
rendimiento o para mejorar la diferenciación y la competitividad. Las herramientas de análisis estratégico,
como la cadena de valor y el análisis de factor crítico de éxito, dependen directamente de la debida atención
a la información que es (o podría ser) administrada.

LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Incluso con la capacidad y la competencia completas dentro de las seis áreas del conocimiento, se discute
que las cosas puedan todavía ir mal. El problema radica en la migración de ideas y el valor de la gestión de la
información de un área de competencia a otra. Resumiendo lo que Bytheway explica con cierto detalle (y
respaldado por referencias secundarias seleccionadas):

Proyectos: La tecnología de la información es sin valor hasta que se diseña en sistemas de información que
satisfagan las necesidades del negocio por medio de la buena gestión de proyectos.
Cambio de negocio: los mejores sistemas de información tienen éxito en la entrega de beneficios a través
del logro del cambio dentro de los sistemas de negocio, pero la gente no aprecia el cambio que hace nuevas
demandas sobre sus habilidades en las maneras que los nuevos sistemas de información hacen a menudo.
Contrariamente a las expectativas comunes, hay algunas pruebas de que el sector público ha logrado
un cambio de negocio inducido por la tecnología de la información.

Operaciones de negocio: Con nuevos sistemas en el lugar, con procesos de negocio e información de
negocio mejorada, y con el personal finalmente listo y capaz de trabajar con nuevos procesos, entonces el
negocio puede llegar a trabajar, incluso cuando los nuevos sistemas se extienden mucho más allá de los
límites de un solo negocio.

Gestión del desempeño: Las inversiones ya no son solamente sobre los resultados financieros, el éxito
financiero debe ser equilibrado con la eficiencia interna, la satisfacción del cliente, y con el aprendizaje y
desarrollo organizacional.

Siempre hay muchas maneras de ver un negocio, y el punto de vista de gestión de la información es sólo una
manera. Es importante recordar que otras áreas de la actividad empresarial también contribuirán a la
estrategia – no es sólo una buena gestión de la información la que mueve un negocio hacia adelante.
El gobierno corporativo, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de productos y la
comercialización tendrán un papel importante que desempeñar de manera estratégica, y no debemos ver un
solo dominio de la actividad como única fuente de éxito estratégico. Por otro lado, el gobierno
corporativo, la gestión de los recursos humanos, el desarrollo de productos y el marketing dependen de una
gestión eficaz de la información, y así, en el análisis final, nuestra competencia para gestionar bien la
información, sobre la base amplia que se ofrece aquí, se puede decir que es predominante.

OPERACIONALIZAR LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Gestionar el cambio requerido

Las organizaciones a menudo se enfrentan a muchos desafíos y problemas de gestión de la información a

nivel operacional, especialmente cuando se engendra un cambio organizativo. La novedad de las nuevas
arquitecturas de sistemas y la falta de experiencia con los nuevos estilos de gestión de la información
requiere un nivel de gestión del cambio organizacional que es notoriamente difícil de entregar. Como
resultado de una renuencia general de la organización a cambiar, de permitir nuevas formas de gestión de
la información, podría haber (por ejemplo): un déficit en los recursos requeridos, un incumplimiento de las
nuevas clases de información y los nuevos procedimientos que los utilizan, la falta de apoyo de la alta
dirección conduce a una pérdida de la visión estratégica, e incluso a una maniobra política que socava el
funcionamiento de toda la organización. Sin embargo, la aplicación de nuevas formas de gestión de la
información debería conducir normalmente a beneficios operacionales.
Los primeros trabajos de Galbraith

En el trabajo temprano, tomando una visión de procesamiento de la información del diseño de la

organización, Jay Galbraith ha identificado cinco áreas tácticas para aumentar la capacidad de
procesamiento de información y reducir la necesidad de procesamiento de información.

 Desarrollar, implementar y monitorear todos los aspectos del "medio ambiente" de una
organización.
 Creación de recursos flojos con el fin de disminuir la carga sobre la jerarquía general de los recursos
y reducir el procesamiento de la información relacionada con la sobrecarga.
 Creación de tareas autónomas con límites definidos y que puedan lograr el cierre adecuado, y con
todos los recursos a mano necesarios para realizar la tarea.
 Reconocimiento de las relaciones laterales que atraviesan unidades funcionales, con el fin de mover
el poder de decisión al proceso en lugar de fragmentarlo dentro de la jerarquía.
  Inversión en sistemas de información verticales que enrutan flujos de información para una tarea
específica (o conjunto de tareas) de acuerdo con la lógica de negocio aplicada.

MODULO 4
GESTIÓN DE LAS OPERACIONES POLICIALES

INTRODUCCION

El cumplimiento de la Misión Institucional, requiere de la ejecución de diferentes operaciones policiales en

los campos preventivos, de ejecución y auxilio, diferentes por su naturaleza y características de la manera
que se hace necesario concretar su doctrina en un conjunto de normas y preceptos que deben observarse.

La doctrina en Operaciones Policiales y de los principios que regulan su conducción, permiten racionalizar el
uso de los recursos humanos y medios para conseguir mayor eficiencia con el mínimo costo y esfuerzo.

CONCEPTO

Las Operaciones Policiales, son un conjunto de actividades debidamente planeadas, ejecutadas, por las
unidades operativas de la PNP, para el cumplimiento de su misión especifica u otras que se derivan de esta.

REQUISITOS

Para que se clasifique y se denomine como tal a una actividad, debe reunir los siguientes requisitos:

 Ser una actividad de conjunto, basada en el cumplimiento de la ley.

 El conjunto deberá actuar como tal para cumplir con un fin común (Objetivo, Misión de la Unidad)
 Las acciones que efectúan los individuos para cumplirlas, deben ser similares o complementarias.
 El Planeamiento debe ser de características especiales o particulares.
 La acción debe obedecer a un plan que guie y coordine el conjunto.
 Para cumplir la acción debe observarse o emplearse métodos, procedimientos y técnicas propias.
 El personal deberá poseer conocimientos similares y emplear equipos adecuados al cumplimiento
del objetivo.
 Para llevar a cabo la acción, se requiere de una organización.
 Las actividades deben constituir un sistema.
 Las operaciones constituyen el trabajo “En el terreno” (o en el campo) de una Institución y están
dirigidas a obtener el máximo de eficiencia con el mínimo costo y esfuerzo.
ETAPAS DE LAS OPERACIONES

Toda Operación Policial tiene las siguientes etapas:

1. Etapa de Planeamiento: Es la concepción escrita por la que se precisa la misión y tareas a cumplirse,
se determina la organización de la Unidad Operativa a quien se le asigna una misión y se especifican
los medios requeridos para que la operación pueda cumplirse con éxito.
2. Etapa de Ejecución: Comprende las diferentes actividades a desarrollar por las UUOO en el terreno
o área de operaciones. La ejecución debe estar dirigida y coordinada por un jefe responsable,
orientado siempre a cumplir con la misión recibida. Esta etapa comprende, además poner a
disposición de la autoridad respectiva de la jurisdicción a los detenidos o presuntos responsables del
hecho que motiva la intervención policial y formula el Parte Policial correspondiente, dando cuenta
del resultado de la misión recibida al escalón superior.
3. Etapa de Control: Son las actividades que tiene por finalidad verificar si la ejecución de las
operaciones, se realizan de conformidad a lo planeado, es de responsabilidad del jefe a cargo de las
 operaciones policiales, y es de importancia porque mediante el control, se puede coordinar los
esfuerzos de las UUOO, hacia el logro de la meta común.
4. Etapa de Evaluación: Después de cada operación, debe comprobarse los planes para descubrir
defectos, estos deben corregirse antes que se archive el plan, para su uso futuro. Los excesos en la
preparación, así como las facilidades o medios inadecuados, deben anotarse haciendo las
eliminaciones o adiciones necesarias en el plan revisado, sin embargo, resulta preferible pecar por
exceso que por falta o insuficiencia de la organización para la tarea.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

El Plan Estratégico Institucional (PEI), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de la dirección general y contribuir al mejoramiento del desempeño, mayor eficiencia, eficacia y
calidad en los servicios. La Planificación Estratégica es el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluación de objetivos y para el control de la gestión institucional.

La Dirección Ejecutiva de Planeamiento y Presupuesto de la Policía Nacional del Perú (DIREPP) acorde
a sus funciones, elaboró el presente documento con la información proporcionada por las Direcciones
Nacionales, Direcciones Ejecutivas, Regiones Policiales, Direcciones Territoriales y Frentes Policiales de
la PNP, así como de los diferentes órganos de apoyo y control institucional en el marco de la nueva
cultura organizacional incorporada a la Institución durante la presente gestión.

I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A. Organización de la Policía Nacional del Perú

B. Estructura Orgánica
C. Organigrama
II. MARCO ESTRATEGICO

A. Visión
B. Misión
C. Valores, Principios y Lema
D. Objetivos Estratégicos Generales
III. ESTADO SITUACIONAL

A. Orden Interno
B. Orden Público
C. Seguridad Ciudadana
D. Gestión de Riesgos de Desastres
E. Sistema de Inteligencia
F. Recursos Humanos
G. Capacitación y Actualización
H. Sistema Educativo Policial
I. Salud
J. Gestión Administrativa
K. Infraestructura y Equipamiento
IV. RUTA ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos

 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos de la PNP e Indicadores
 Unidad de Medida
 Metas
 Responsables y Acciones Estratégicas
 Programación Multianual de Inversiones Públicas
PLAN DE OPERACIONES

De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, los planes de operaciones se definen como
“un conjunto organizado de actividades que han sido previstas para ejecutar una acción de reposición de la
seguridad y el orden”. Su ejecución debería asegurar el cumplimento de una misión en tanto son formulados
sobre supuestos y hechos específicos. La efectividad de los planes se basa en su carácter flexible, ya que
estos pueden ser modificados, perfeccionados y actualizados gracias a la formulación de apreciaciones y al
análisis de estas.

Cabe señalar que durante la formulación del plan y ejecución de la operación policial deben primar principios
como la delegación de autoridad, que implica el ejercicio de la autoridad necesaria para cumplir con las
responsabilidades que se le asignen. Asimismo, es necesaria una Unidad de Comando, con lo que se refiere
a que debe haber un solo jefe operativo. De igual manera, se debe establecer una cadena de comando y
mantener el control de los subordinados, debiendo además considerarse la flexibilidad para asegurar el
cumplimento de la misión, pese a los cambios de las situaciones y de las condiciones existentes.

Por otro lado, los planes de operaciones son diseñados para enfrentar situaciones específicas, pudiendo ser
definidos como un “conjunto de medidas y de previsiones que han sido asumidas como necesarias, en tanto
que se basan en apreciaciones de la situación para que la policía desarrolle operaciones en situaciones
especiales”. Además, el planeamiento de una operación policial requiere de un análisis del contexto donde
se va intervenir, el cálculo de pertrechos y de efectivos policiales que se requerirán, así como el
establecimiento de una línea de comando, estrategias de acción, formalización de objetivos e identificación
de los riesgos del operativo.

Sin embargo, pese a que las operaciones se plantean con la finalidad de no generar un costo social, los
problemas de formación, capacitación, entrenamiento, experiencia, logística y normatividad policial en
materia de violencia y conflictos sociales hacen que las intervenciones de la PNP se presenten con un alto
nivel de riesgo para la vida e integridad de los actores sociales del conflicto. Esto debido a que cuando se da
una errónea interpretación de la situación real por inexperiencia del jefe a cargo de la operación
materializada en el plan u orden de operaciones, y cuando existe insuficiente capacidad de información de
inteligencia aunado a la escasez de los recursos humanos y logísticos, además de la premura del tiempo; se
amplían las posibilidades de fracaso y riesgo para las operaciones policiales.

Esto coincide con lo explicado por la Defensoría del Pueblo que señala que uno de los factores que motivan
el fracaso policial en situaciones de violencia de conflictos sociales es su escasa o limitada capacidad logística.

PLAN DE OPERACIONES N°………- SIGLAS

CARTAS : (Referencia Cartográfica indicando año de edición y escala)

I. ORGANIZACIÓN :

GENERAL PNP:
OFICIAL ADJUNTO:
II. COMANDO OPERATIVO

CORONEL PNP:
ADJUNTO:
A. PRIMER SECTOR (PRIMER AGRUPAMIENTO o PRIMERA ZONA)

1. JEFE OPERATIVO:

COMANDANTE PNP:
ADJUNTO:
2. FUERZAS:

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)

 UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)
3. RESERVAS:

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)
B. SEGUNDO SECTOR (PRIMER AGRUPAMIENTO o PRIMERA ZONA).

1. JEFE OPERATIVO:

COMANDANTE PNP:
ADJUNTO:
2. FUERZAS:

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)
3. RESERVAS:

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)

UNIDAD (GRADO NOMBRE DEL ENCARGADO)
III. SITUACION:

A. HECHOS
B. FUERZAS ADVERSAS
C. FUERZAS AMIGAS
D. REFUERZOS
E. SUPOSICIONES
IV. MISION (DESCRIPCION DE LA MISION):´

V. EJECUCION:

A. CONCEPTO D ELA OPERACIÓN

1. TIPO DE OPERACIÓN
2. ACCIONES PRINCIPALES
3. SECTORIZACION (ANTES, DURANTE Y DESPUES)
4. DISPOSITIVOS (UBICACIÓN E EL TERRENO DE LA FUERZA OPERATIVA DESIGNADA)
5. TAREAS GENERALES
6. MANIOBRAS D ELAS UNIDADES COMPROMETIDAS EN SU SECTOR
7. TAREAS ESPECIFICAS
8. REFUERZOS
9. RESERVAS
B. MISION ESPECIFICA: (DE CADA UNIDAD)

C. INSTRUCCIONES DE COORDINACION

VI. ADMINISTRACION

A. PERSONAL

1. EFECTIVOS (por sectores de la Fuerza operativa a emplearse, refuerzos y reservas)

2. DETENIDOS (reglas, procedimientos y lugar de detención)
3. UNIFORME (prendas a utilizarse dependiendo el tipo de operación)
B. LOGISTICA

1. ABASTECIMIENTO

a. CLASE I (alimentos)
 b. CLASE II (Armamentos- Vehículos Sanidad)
c. CLASE III (Combustible, Carburantes)
d. CLASE IV (Munición, Agentes Químicos)
2. HOSPITALIZACION Y EVACUACION

a. Evacuación
b. Hospitalización
3. TRANSPORTE

4. MANTENIMIENTO

C. DIVERSOS

1. PARTES E INFORMES

VII. COMANDO Y COMUNICACIONES

A. PUESTO DE COMANDO
B. COMUNICACIONES
C. ENLACE

ORDEN DE OPERACIONES

Es en este documento donde se trasmiten las instrucciones de carácter ejecutivo y las disposiciones que
deben ser acatadas por los jefes a cargo y efectivos policiales en las operaciones policiales a ejecutar.

Este documento se caracteriza también por su precisión, puesto que su redacción debe establecer de manera
clara cuál es la misión. Además, debe ser breve, enunciado con frases claras y concisas para procurar su fácil
entendimiento. También debe ser de carácter imperativo, estableciendo responsabilidades por su
incumplimiento Al ser firme no debe dejar lugar a dudas para su interpretación. De igual manera, requiere
ser visualizado desde un punto de vista de la seguridad, puesto que la orden debe ser estudiada
detalladamente antes de ser emitida a fin de minimizar cualquier riesgo potencial que juegue en contra del
éxito de las operaciones y la seguridad del personal interviniente.

Además, para la ejecución de cualquier operación policial, su elaboración es de cumplimiento obligatorio y

de vital importancia, ya que es la guía que permitirá materializar estas operaciones hacia el logro del objetivo
final que es el cumplimiento de la misión.

ORDEN DE OPERACIONES Nº (seguida de una denominación de la orden)

(Debe asignársele un nombre afín para singularizar la orden, usualmente el nombre asignado tiene directa
relación con la operación; es su característica principal que la identifica)

CARTAS: Año de Edición y Escala.

I. ORGANIZACIÓN:

(Colocar cómo está organizada la Fuerza Operativa: Comando y Unidades que la conforman. El Comando
Operativo o comandante de la Fuerza es uno solo y es el de mayor jerarquía entre los elementos de
comando comprometidos. El Comando General recae en el Jefe de Unidad (General, Coronel o
Comandante, de acuerdo al nivel de la Unidad).

A. SITUACION:

1. Fuerzas Oponentes (Elementos a quienes se va a enfrentar al poner en ejecución la Orden

de Operaciones.
 2. Fuerzas Amigas: (Unidades o Sub Unidades de la PNP. de las FF.AA. u otras no
Comprometidas en la Organización, pero que pueden estar en capacidad de apoyar a la
fuerza Operativa en algún momento. Puede incluirse a los Bomberos, Serenazgo, etc.
3. Refuerzos y cese de Refuerzos (Consignar los refuerzos recibidos y las Unidades Destacadas
de otros Comandos.
B. MISION:
Contiene una descripción concisa y clara de la forma como el Comandante desea cumplir la Misión y
su finalidad. No se divide en Sub Párrafos.

C. EJECUCION:

Contiene el Concepto de la Operación y la asignación de Misiones o tareas definidas a cada elemento

en que se compone la Fuerza, sean orgánicas o de refuerzo. Contiene además detalles de
coordinación y organización no incluidas en el numeral “I. ORGANIZACIÓN”.

10. Concepto de la Operación:

Consignar las tareas generales a realizar por la fuerza en conjunto y las Tareas Específicas por
cada órgano que compone la Fuerza Operativa. También las tareas a realizar por las Fuerzas de
Apoyo y de Reserva si existieran.

2. Instrucciones de Coordinación:

Se consigna los detalles de coordinación y disposiciones comunes a dos o más Unidades.

Descripción de objetivos, hora de empleo, inicio de las operaciones. Fin de movimiento.
Término, orden de inamovilidad, etc.

D. ADMINISTRACION:

Contiene toda la información referente a los abastecimientos, mantenimiento, hospitalización,

evacuación, transportes y diversos, si la O/O no lleva adjunta una Orden Administrativa.

E. COMANDO Y COMUNICACIONES:

1. Puesto de Comando (Consignar el Comando General como el Comando Operativo) Lugar de

ubicación de cada uno.
2. Comunicaciones: Indicar el medio (Radio, frecuencia, teléfono, celular, Mensajeros, etc.
3. Enlace: (Instrucciones de reconocimiento, santo y seña, señal de reconocimiento, palabras
claves, nombres en clave, elementos de enlace, etc.
ANEXOS:

DISPOSITIVOS DE SERVICIOS

DISPOSITIVO DE SERVICIO N° 17: A LA ORDEN DE OPERACIONES "PROTECCIONDIGNATARIOS

MOQUEGUA 2017"- IX-MACREPOL-REGPOL-MOQ/DIVOPUS-
DEPLOPE-OPER. --

Para ejecutar operaciones policiales de protección, seguridad personal al Nuncio Apostólico Monseñor
Nicola GIRASOLI Representante del Papa Francisco en el Perú, y Comitiva, desde su arribo, estadía,
desplazamiento, actividades proyectadas, y su retorno; a fin de garantizar su integridad física ante probables
atentados por integrantes de organizaciones sociales, DD.CC y/o DD.TT, asegurando el normal desarrollo del
evento programado; a realizarse el día 23MAR2018; dentro del marco de la Constitución y de la Ley.

A. COMANDO
 1. COMANDO GENERAL

General PNP Walter ORTIZ ACOSTA

Director de la Novena Macro Región Policial
2. COMANDO OPERATIVO

Coronel PNP Helbert Jaime OCHOA NUÑEZ

Jefe de la Región Policial Moquegua
3. JEFE OPERATIVO

Cmdte. PNP Elmer Oswaldo DIAZ VICENTE

Jefe de la División de Orden Público y Seguridad Moquegua
4. OFICIAL RESPONSABLE

Mayor PNP Juan SALINAS GARCIA

Comisario de la Comisaria PNP Torata
B. FUERZAS

1. Propias : De las UU. y SS.UU comprometidas.

UNEME : 02 SO-PNP, (01 Vehículo Patrullero)

UTSEVI : 04 SO-PNP, (02 a Pie - 02 Motociclista)
USEG : 04 SO-PNP, (01 Vehículo Patrullero)
CPNP MOQUEGUA : 04 SO. PNP
CPNP SAN ANTONIO : 03 SO. PNP
CPNP SAMEGUA : 02 SO. PNP
CPNP LOS ANGELES : 02 SO. PNP
2. PERSONAL DE REFUERZO

a. COMCOCAR Montalvo: 04 SO-PNP, 02 Vehículos Patrulleros

TOTAL : 25 SO-PNP (uniformados), 02 vehículos, 01 moto

C. SEGURIDAD EN SEDE DE ACTIVIDADES PROTOCOLARESPROGRAMADAS Y DEZPLAZAMIENTOS DE LA

COMITIVA OFICIAL

OFICIAL RESPONSABLE:

Mayor PNP SALINAS GARCIA Juan

SEGURIDAD EN LA ZONA DE ACCION

a. PRIMER ANILLO DE SEGURIDAD. - (Plaza de Armas)

PERSONAL COMPROMETIDO
CPNP SAN ANTONIO : 03 SO. PNP
CPNP SAMEGUA : 02 SO. PNP
CPNP LOS ANGELES : 02 SO. PNP
UTSEVI : 02 SO. PNP - (01 a pie)
(Brindará seguridad y protección el desarrollo de las actividades en la Plaza de Armas)

b. SEGUNDO ANILLO DE SEGURIDAD: (Catedral de Moquegua) Servicios de seguridad y regulación

del tránsito)

PERSONAL COMPROMETIDO

(04) SO PNP CPNP Moquegua

(02) SO PNP UTSEVI (01 a pie y 01 Motociclista)
(Brindará seguridad y protección el desarrollo de las actividades.
 c. SEGURIDAD EN DESPLAZAMIENTO DE LA COMITIVA OFICIAL A LAZONA DE ACCION

A cargo de la Unidad de Seguridad del Estado

SO. PNP RESPONSABLE:

SS PNP VILLALOBOS CUSIRRAMOS Edgar

Jefe de la USEG REGPOL MOQ

 DISPOSITIVO DE SERVICIO DE SEGURIDAD

01 Motociclista de la UTSEVI como Liebre
01 Vehículo de USEG con 04 SO PNP
VEHICULO OFICIAL

01 Patrullero de la UNEME, con tripulación completa, en la parte posterior de la comitiva.

E. REGULACIÓN DEL TRÁNSITO VEHICULAR

OFICIAL RESPONSABLE: Cap. PNP Sandy LOPEZ CHUMPITAZ

 04 SO-PNP UTSEVI (02 a Pie y 01 Motociclistas) para ser empleados en funciones específicas de su
Especialidad.
 01 SO-PNP UTSEVI (01 Motociclista), se desplazará como liebre en la parte delantera de la comitiva.
 Dispondrá los servicios policiales realizando los desvíos y cortes del tránsito vehicular en los puntos
críticos del recorrido que se estime necesario; con la finalidad de dar mayor seguridad y fluidez al
tránsito, evitando en todo momento el congestionamiento vehicular, así como velar por el
ordenamiento en las zonas adyacentes y de influencia.
F. COMCOCAR MONTALVO

a. Dispondrá que la Unidad PNP a su mando en coordinación con el Comando Operativo, según
jurisdicción, establezcan los servicios de seguridad, vigilancia y control policial en la carretera de la
red vial nacional, con la finalidad de garantizar, proteger la vida de las altas autoridades cuando se
desplacen por carretera, así como la propiedad de las personas que transitan por ellas.
b. En coordinación con el Comando Operativo, establecerán el servicio de acuerdo al itinerario de
recorrido de los Dignatarios, tomando en consideración los puntos de ingreso, concentración, rutas
a seguir, horas de inicio y término de cada desplazamiento, mediante el sistema de postas en forma
permanente.
c. Dispondrá los servicios de seguridad y protección al Nuncio Apostólico Monseñor Nicola GIRASOLI
Representante del Papa Francisco en el Perú, y Comitiva, hasta el Cruce Montalvo, en donde
realizara el relevo con la Capsula de seguridad de la REGPOL Moquegua; no debiendo interrumpirse
por ningún motivo, para ello el Jefe de la COMCOCAR Montalvo mantendrán enlace radial durante
su recorrido, a fin de comunicar y solicitar con la debida anticipación el relevo in situ en el
desplazamiento.
d. Otras a considerar de acuerdo a su A/S., A/I y coordinaciones efectuadas
G. TAREAS ESPECÍFICAS
  La Policía Nacional del Perú de conformidad al Decreto Legislativo Nº 1267Ley de la PNP, en su Art.
Nº 02 numeral 6 dispone que, es función de la PNP “brindar seguridad al Presidente de la República
en ejercicio o electo, a los Jefes de estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes Públicos
y de los organismos constitucionalmente autónomos, a los Congresistas de la República, Ministros
de Estado, así como a Diplomáticos, Dignatarios y otras personalidades que determine el reglamento
de la presente Ley, con la finalidad de garantizar la vida, integridad física, patrimonio, ante posibles
atentados por parte de DDTT,DDCC, así como por parte de gremios o grupos radicales o en conflicto,
durante su arribo, desplazamientos, lugares de alojamiento y desarrollo de sus actividades
programadas del país.
 El Oficial Operativo Responsable, impartirá instrucción específica al personal policial comprometido
en los servicios policiales, orientada al cumplimiento cabal de las tareas asignadas para garantizar el
éxito de las operaciones previstas.
 Todo el Personal PNP y medios logísticos comprometidos, deberán encontrarse el día 23MAR2018 a
horas 08:00, el local de la Comisaría PNP Moquegua, a órdenes del Oficial Operativo Responsable; a
fin de recibir instrucción, y posterior traslado a la zona de operaciones, con el siguiente uniforme:
o Servicio Policial Básico : Uniforme tropical con Chaleco verde Reflectante y áfrica korp.
o Unidades Especializadas : uniforme característico de cada Unidad.
 El Equipo de Seguridad brindara seguridad y protección inmediata al Nuncio Apostólico Monseñor
Nicola GIRASOLI Representante del Papa Francisco en el Perú, y Comitiva; desde su arribo,
desplazamiento y actividades, hasta su salida del ámbito de la jurisdicción.
 Los Comisarios de Moquegua, Samegua, Los Ángeles y San Antonio, Jefe de UNEME, intensificara el
Patrullaje a Pie y Motorizado por los puntos críticos de la jurisdicción, especialmente por los lugares
donde se desplace y actividades programadas; con el fin de coadyuvar las operación policiales.
 El Personal PNP de Control de Tránsito, intensificará el patrullaje y se mantendrá alerta a fin de
apoyar el paso de la Comitiva Oficial por su sector de servicio.
 La Unidad de Seguridad del Estado coordinara con COMCOCAR Montalvo; a fin de que se establezca
los servicios de seguridad y protección pertinente (utilizando el sistema de postas y relevos), a lo
largo de la red vial de responsabilidad, monitoreando el paso de los vehículos encargados de la
seguridad, empleando para tal fin personal y medios logísticos suficientes.
 Tomar en consideración la proporcionalidad entre las fuerzas para la cobertura de los servicias
policiales; con la finalidad de no verse rebasada la capacidad operativa de respuesta inmediata.
 El Jefe de la Unidad de Seguridad del Estado, dispondrá la seguridad y protección inmediata del
Nuncio Apostólico Monseñor Nicola GIRASOLI Representante del Papa Francisco en el Perú, y
Comitiva; desde su arribo, desplazamiento, actividades programadas y retorno, debiendo de
coordinar con la COMCOCAR Montalvo y la REGPOL Tacna sobre su retorno.
 El accionar policial deberá circunscribirse dentro del marco legal vigente, e irrestricto respeto a los
Derechos Humanos Manual de Derechos Humanos aplicados a la función policial, aprobado con R.M.
N° 1452-2006-IN del 31MAY2006. Decreto, Legislativo N° 1186, Ley que regula el uso de la fuerza
por parte del personal PNP y su reglamentación aprobada con Decreto Supremo N° 012-2016-IN.
 El Mayor PNP Juan SALINAS GARCIA, mantendrá informado al suscrito sobre el desarrollo y
cumplimiento de los servicios, realizando las sugerencias de acuerdo a la Apreciación de Situación,
que logre la eficiencia en el servicio, sin perjuicio de evacuar la NI e Informe al término de las
operaciones policiales.
JEFE OPERATIVO

DISTRIBUCIÓN:
 MODULO 5
GESTION LOGISTICA

Para entender cómo funciona una verdadera gestión logística, es necesario uniformizar criterios y definir
conceptos, para esto partiremos definiendo “qué es un sistema”: Un sistema es un conjunto de elementos
ordenados que están estructurados y correlacionados para lograr un determinado propósito.

En una organización, el conjunto de elementos ordenados viene a ser las diferentes áreas existentes, las que
tienen que operar de modo conjunto, eficiente y eficaz, para obtener los resultados esperados o meta de la
empresa; por esta razón esta tiene que ser considerada como un sistema. Cada uno de los elementos o áreas
de la empresa constituyen un subsistema, entre los que destaca el subsistema logístico como pieza clave en
la estrategia de toda compañía

CONCEPTUALIZACIÓN

En 1993, Ronald Ballou define la logística como “los procesos que permiten el flujo de materiales desde el
punto de adquisición de estos, hasta el punto de consumo o atención al usuario final; teniendo en cuenta la
información que permite monitorear su movimiento hasta que llega al consumidor, manteniendo un
adecuado servicio de calidad, a un costo razonable”.

Otras definiciones recaen en lo referente a planificar, ejecutar y controlar el abastecimiento, movimiento y

colocación de personal, materiales, y otros recursos para alcanzar los objetivos de una campaña, plan,
proyecto o estrategia. Puede ser definido como la gestión del inventario en movimiento y todo lo que
involucra esta operación.

IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA

La Logística es sumamente importante para una organización, sea privada, pública o de carácter castrense.
En tal sentido, su importancia radica en que:

 Juega un rol muy importante en todas las empresas; si en alguna de ellas, no existe una Gerencia u
Oficina de Logística, es muy probable que sus utilidades no sean óptimas.
 Es una de las formas de incrementar la eficiencia de la empresa, pues:
 Facilita la reducción de costos
 Favorece la toma de decisiones
 Permite hacer frente en mejores condiciones económica-financieras a las fluctuaciones del mercado,
las características de la demanda
 Representa una Ventaja Competitiva
 Da un Valor Agregado al producto o servicio que brinda la empresa.
 Optimiza la imagen organizacional
 Todas las formas de comportamiento organizacional precisan de apoyo logístico
La Logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se
ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una
empresa del primer mundo.

OBJETIVO DE LA LOGISTICA

 Entregar los productos terminados y materiales surtidos en cantidades adecuadas, en el momento

oportuno, en buenas condiciones, en el lugar donde se necesiten y al menor costo total. Además,
satisfacer las necesidades del consumidor, justo a tiempo y con calidad total
 También, es la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad
Esto supone una nueva clave competitiva actual entre las empresas a causa de la rápida evolución de las
expectativas de los mercados (clientes y consumidores)

PROBLEMATICA DE LA LOGISTICA
El problema principal de la logística es proporcionar los medios necesarios a la organización, para que ésta
pueda cumplir con sus objetivos o metas. La solución de este problema, tendrá que enfocarse tanto en la
preparación, como en la operación misma de la empresa y abarcará una serie de actividades entre las que
se consideran las siguientes:

 Determinación de necesidades
 Diseño y desarrollo de los medios necesarios
 Obtención (compras).
 Almacenamiento
 Mantenimiento y recuperación
 Transporte y tránsito
 Distribución
 Otras actividades, originadas durante la concepción, planeamiento y ejecución de las operaciones
de la organización, tales como:
 Empleo de recursos locales
 Construcciones
 Seguridad
Todas estas actividades, en razón de las experiencias, han sido agrupadas por afinidad entre ellas, hasta
llegar a constituir campos de responsabilidad especializados y perfectamente delimitados, que se han
consolidado bajo el nombre de FUNCIONES LOGÍSTICAS, quedando establecidas las siguientes:

 Función de Abastecimiento.
 Función de Almacenamiento e Inventarios.
 Función de Transporte y Mantenimiento.
Para el cumplimiento de estas funciones se establecen procedimientos que, tomados en conjuntos,
constituyen lo que se conoce como Sistema Logístico.

Sin embargo, aun cuando se llegue a organizar e implementar un adecuado y eficiente Sistema Logístico, los
problemas subsistirán, debido esencialmente a que “satisfacer las necesidades físicas y materiales” de una
organización, genera otros tantos problemas tales como:

Mover grandes volúmenes y tonelajes de materiales, equipo y/o artículos terminados. Esto es
particularmente más notorio, cuanto mayor es la magnitud de la empresa.
 Colocar los materiales en el lugar de su empleo, en plazos que resultan cortos y que no pueden
dilatarse, es decir, buscando que satisfacer las necesidades, en el momento oportuno y en las
cantidades adecuadas. Para solucionar este problema, se requiere solucionar otros, que casi
siempre aparecen en forma simultánea.
 El Sistema Logístico es por lo general complejo, y su organización implica el tener que contar con una
infraestructura adecuada, para cada una de las funciones logísticas en que se tenga que actuar.
 El Planeamiento: Esta es una acción permanente que se realiza en todos los escalones,
especialmente en los más altos niveles, a fin de poder prever y de asegurar la satisfacción de las
necesidades físicas de la empresa en sus más mínimos detalles.
FUNDAMENTOS DE LA LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

La logística y Cadena de Suministro

La logística y la cadena de suministro son todas las operaciones que se realizan para hacer posible que
puedas tener un producto en tus manos, es decir son todos los procesos de transporte, almacenamiento y
distribución que se llevan a cabo para obtener la materia prima, el procesamiento de la misma, la distribución
de esa materia transformada en producto hasta su consumo por el usuario final.

El pilar de la logística es poner a disposición del consumidor el producto deseado, en el momento preciso y
en la cantidad exacta, en el mejor punto de venta y que todo ello se realice en el menor costo posible.
Cómo funciona la logística y cadena de suministro

Para cumplir los objetivos de la logística y cadena de suministro se llevan a cabo varias actividades como:

 Procesamiento de los pedidos: es todo lo relacionado con las órdenes de compra y/o pedidos.
 Manejo de materiales: engloba todos los medios materiales para mover los productos tanto en los
almacenes como en los puntos de venta (cintas, transportadoras, carretillas, etc.)
 Embalaje: son los sistemas utilizados para la protección y conservación de los productos.
 Transporte de la mercancía: se basa en determinar los medios y canales para transportar el producto
ya sea por mar, tierra o aéreo, así como la planificación de las rutas.
 Almacenamiento: es el resguardo del producto, dimensión y características del almacén.
 Control de stock: determina las existencias del producto que el vendedor debe tener disponibles
para la venta y ayuda a mantener el producto vigente para el consumidor.
 Servicio al cliente: Incluye los servicios y medios necesarios para que el cliente adquiera el producto.
Por lo general una herramienta muy útil son los CRM que se llegan a convertir en un pilar importante
dentro de las empresas para el manejo y servicio al cliente, así como para el control de stock,
campañas, etc.
Tipos de Empresas adecuadas para este tipo de servicios

 Grandes empresas
 Medianas empresas
 Pequeñas empresas
 Emprendedores
Todas las empresas por muy pequeñas o grandes que sean, realizan procesos de logística y cadena de
suministros.

En pocas palabras, todas las actividades antes mencionadas se resumen en lo que es mejor conocido
como cadena de suministros. Es decir, es el conjunto de elementos o actividades que nos permiten tener la
organización necesaria para llevar a cabo el desarrollo de un producto o servicio y que éste cumpla con los
objetivos principales del cliente final.

Cada empresa cuenta con características propias y con colaboradores que se encargan de cumplir los
procesos indicados para que el consumidor final pueda disfrutar de un producto de calidad en un tiempo
establecido.

Dentro de estas características se encuentra la cadena de suministros o abastecimiento. Como se puede ver,
todo está dirigido y basado hacia un objetivo general que es cumplir y satisfacer de la mejor manera las
necesidades del cliente final. De este modo, el pilar principal de la cadena de suministro es proveer de
artículos y materiales en cantidad, tiempo y calidad al menor costo posible.

Características de logística y cadena de suministros

 Contar con buenos canales de comunicación internos y externos.

 Tener una coordinación adecuada en tiempos de procesamiento de la materia y entregas del
producto final.
 Evitar pérdidas.
 Mejorar tiempos de distribución y respetar los tiempos de entrega.
 Tener actualizado los inventarios.
 Estar abiertos ante cambios en la oferta y demanda del mercado.
Otro pilar sumamente importante es contar con personal adecuado para el buen funcionamiento de estas
características, para así lograr que la logística y cadena de suministro de tu empresa cumpla al 100% sus
objetivos.
También es importante mantener la cadena de suministros con un flujo de información continuo durante
todo el proceso de obtención de materia prima, del producto final y de la distribución del mismo. Además,
en las diferentes etapas es necesario mantener todas las relaciones entre logística y la cadena de
suministro, con los proveedores, mayoristas y los clientes, controladas para obtener una técnica efectiva.

GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Aprovisionamiento

El aprovisionamiento es el proceso que, de forma eficiente, lleva a cabo una empresa para garantizarse la
disponibilidad de los productos y servicios externos precisos para el desarrollo de su actividad y, por tanto,
para el logro de sus objetivos estratégicos.

Etapas del proceso de aprovisionamiento

La siguiente tabla recoge las etapas del proceso de aprovisionamiento:

Desarrollo del proceso de aprovisionamiento en la empresa

El desarrollo de la función de aprovisionamiento requiere que esta se integre en el sistema organizativo de

la empresa de forma coherente. La forma en que se integra depende de diferentes factores empresariales:
tipo de actividad, tamaño de la empresa, criterios organizativos, etc. La mayoría de las medianas y grandes
empresas se organizan de forma departamental y, en ese sistema organizativo, la función de
aprovisionamiento se realiza por el departamento de compras, que es uno de los que dependen de la
dirección comercial de la empresa.

Este organigrama muestra la ubicación del departamento de compras:

En ocasiones se confunden las funciones del departamento de compras con las funciones del
aprovisionamiento; pueden parecer sinónimos, pero sus funciones son completamente diferentes, tal y
como se muestra en el siguiente listado:

Funciones de compras:

 Asegurar la existencia de proveedores fiables y competitivos.

 Adquirir los materiales o productos con la calidad adecuada a las necesidades de la empresa.
 Realizar todas las compras en las condiciones más ventajosas.
 Colaborar en la gestión de stocks para que sea eficiente.
 Relacionarse de forma fluida y eficaz con el resto de los departamentos.
 Controlar y evaluar todos los procesos de compra para mejorarlos y dotarlos de mayor calidad.
Funciones de aprovisionamiento:
 Predecir las necesidades de aprovisionamiento y determinar la cantidad de stocks que se han de
mantener para cubrir dichas necesidades.
 Planificar y gestionar las compras para garantizar un ritmo de pedidos adecuado que asegure el
mínimo de inversión en existencias.
 Gestionar y controlar los inventarios y los costes que estos generan.
En la siguiente tabla podemos ver las funciones de los distintos departamentos de una empresa relacionados
con el área de aprovisionamiento:
Organización del aprovisionamiento

Una empresa puede adoptar básicamente tres tipos de organización en su proceso de aprovisionamiento:
centralizada, descentralizada y matricial.

 Centralizada: consiste en que un solo departamento, generalmente el departamento de compras,

realiza todas las compras de la empresa. Un ejemplo de organigrama de una empresa con este tipo
de organización es el que se ha visto en la figura 3.
 Descentralizada: no existe un departamento de compras, sino que cada división, planta o sección de
producción será la encargada de realizar sus propias compras. Se utiliza cuando las divisiones de la
empresa están muy especializadas y sus necesidades de aprovisionamiento también. Un ejemplo de
organigrama de una empresa con organización descentralizada que fabrica tres tipos de productos
(a, b y c) sería el que aparece a continuación:

 Matricial: la empresa adquiere todos los productos que necesita a unos pocos proveedores
especializados en cada zona geográfica en la que opera. Es una especie de gestión centralizada por
regiones. Se utiliza sobre todo en empresas multinacionales:

La aplicación práctica de las tres estructuras organizativas (centralizada, descentralizada y matricial)

no suele ser excluyente; es más, en la mayoría de los casos la organización del aprovisionamiento en
las empresas responde a una estructura mixta que toma de cada modelo aquello que más le
conviene.
Necesidades de aprovisionamiento

La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de tres variables:

  La demanda prevista: en función de si la demanda es estable (constante) o de si se espera un
aumento de la demanda respecto a las fechas, se deberá organizar el aprovisionamiento y la cantidad
de mercancía almacenada.
 La organización de la producción: en la fabricación de productos también se deberá tener en cuenta
la demanda estacional para acomodar el número de materias primas o mercancías necesarias.
 La gestión del almacén: en función de si la mercancía necesita unas instalaciones u otras para su
almacenaje, se tendrá en cuenta dicho coste a la hora de mantener un nivel de stock.
Por tanto, para que la función de aprovisionamiento de una empresa sea eficiente, es preciso dar respuesta
a cuatro cuestiones fundamentales: ¿qué comprar?, ¿cuándo comprar?, ¿a quién comprar? y ¿cómo
comprar?

Las respuestas a estas preguntas deben estar basadas en las necesidades de la empresa, de forma que cada
una de ellas implique la toma de decisiones estratégicas y operativas adecuadas para la satisfacción de las
necesidades descritas en la siguiente tabla:

Para satisfacer las necesidades mencionadas es preciso que el sistema de información de la empresa permita
una comunicación fluida entre los diversos departamentos implicados en la función de aprovisionamiento.

Importancia del aprovisionamiento

Para que la función de aprovisionamiento sea eficiente se ha de centrar en los siguientes puntos:

 Colaboración con los proveedores.

 Diseño de estrategias de compras basadas en la tecnología y la experiencia.
 Implementación de la calidad en los procesos de compra.
 Optimización de la gestión de stocks.
De esta forma se obtendrán los siguientes beneficios:

 Beneficios económicos: la gestión del aprovisionamiento eficiente logra reducir costes en los
materiales y aumentar así su margen de maniobra.
 Beneficios en las relaciones: uno de los pilares fundamentales de la gestión del aprovisionamiento es
la relación de confianza con los proveedores, lo que representa las siguientes ventajas para la empresa
(garantía en el suministro, mayor adaptación en los plazos de entrega, etc.).
 Beneficios técnicos: el aprovisionamiento eficiente lleva a la adquisición de los productos más
adecuados para cada uno de los procesos en los que se utilizan. Esto puede generar las siguientes
utilidades para la empresa:
 Implementación de procesos de calidad al reducir los errores.
 Producción eficiente al reducir la cantidad de residuos.
Plan de aprovisionamiento
El aprovisionamiento, junto con el resto de las funciones empresariales, debe llevarse a cabo de forma
coherente y ordenada; o, lo que es lo mismo, mediante el desarrollo de un plan específico.

El plan de aprovisionamiento es el documento de trabajo escrito, ordenado y definido para un periodo

concreto, cuyo objetivo final es la elaboración e implementación del programa de compras que responda a
las necesidades de la empresa.

Con el análisis de esta definición se pueden extraer las siguientes conclusiones respecto al plan de
aprovisionamiento:

 Es un programa detallado de acciones que persiguen unos objetivos concretos.

 Se realiza para un periodo determinado, habitualmente un año.
 Se elabora a partir del estudio de las necesidades de la empresa y de la aplicación de los objetivos
estratégicos.
 Como todo plan, su implementación debe controlarse y sus resultados evaluarse para tratar de
mejorar en el siguiente plan que se realice.
El plan de aprovisionamiento debe contener lo reflejado a continuación:

GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENES

Realizar la gestión de inventarios y almacenes en una empresa nos permite conocer el stock y gestionar las
entradas y salidas de productos de una manera eficiente. Esto nos permitirá estimar el valor de los productos
que tenemos en el inventario y por lo tanto calcular los márgenes de beneficio.

Los responsables de las empresas están cada día más preocupados y son cada vez más conscientes de la
necesidad de realizar una óptima gestión de los inventarios y una adecuada administración de sus almacenes.
Esto sucede porque estos procesos afectan directamente en la gestión del departamento de compras y
representan montos de inversión que pueden llegan a representar un porcentaje significativo de sus activos.

El control de los inventarios y la administración de almacenes son conocimientos y actividades que todo
administrador y/o gerente de empresa debe manejar y saber diferenciar con claridad, con el objetivo de
optimizar las operaciones logísticas de su empresa. Lograrlo tendrá como consecuencia múltiples beneficios
en lo funcional, en la gestión de los mismos, pero sobre todo en lo económico.

En cambio, un manejo sin la debida preparación o conocimiento de la administración de almacenes y el

control de inventarios, llevaría a serias deficiencias en los procesos operativos de las empresas, sobre todo
en los procesos de logística de producción. Por ello es muy importante saber manejar por separado el control
de inventarios de la gestión de almacenamiento.
Sistema de Gestión de Inventarios y Almacenes

Un sistema de gestión de inventarios y almacenes es aquel que permite dentro de la empresa controlar los
niveles de inventario que tienen sus artículos, tener trazabilidad de los movimientos de entrada y salida que
se producen, así como de gestionar una valoración de ellos en base a un criterio determinado como son el
coste medio ponderado, el FIFO, coste estándar, etc.

Métodos de Gestión de Inventarios y Almacenes

Básicamente existen dos métodos de gestión de inventario: la gestión de inventario permanente y no

permanente.

La primera de ellas conlleva llevar el control de inventario, su valoración y su reflejo contable cada vez que
se hace una transacción en el sistema.

La segunda implica controlar los niveles de stock mientras que su valoración y contabilización se realiza
cuando el usuario lo determina.

Diferencias existen entre la gestión de inventario permanente y el no permanente o periódico en SAP

Business One

La gestión de inventarios y almacenes en SAP Business One influye en cuatro aspectos:

1 Control de stock, comprometido, solicitado y disponible

Como hemos comentado en vídeos anteriores (cantidad ATP SAP), el stock es la cantidad que hay en el
almacén en ese momento.

El comprometido es la cantidad pendiente de servir a clientes u órdenes de fabricación.

El solicitado es la cantidad pendiente de recibir y el disponible es el resultado de sumar el stock más el

solicitado y de restar el comprometido.

Independientemente de que gestionemos SAP Business One con inventario permanente o no, en cuanto
establecemos un artículo como inventariable conoceremos esta información en cada uno de los almacenes
en el que lo demos de alta.

Por lo tanto, no hay diferencia en este punto en uno u otro sistema de gestionar el inventario.

2 Valoración de inventario

Cuando activamos la gestión del inventario permanente en el sistema, estamos diciendo que todos los
movimientos de inventario que realicemos de un artículo del que queremos controlar el stock van a influir
en su valoración.

Para ello tendremos que prestablecer en el artículo un criterio de valoración de entre los que os permite el
sistema que son: el coste medio ponderado, el FIFO, el coste estándar o la valoración por lote o serie.

Sin embargo, en el inventario periódico no se controla automáticamente la valoración del artículo, sino que
tenemos que ejecutar el informe de valoración de stock para obtenerla.

3 Contabilidad

Muy relacionado con el punto anterior, en el caso de tener inventario permanente, todos los movimientos
de inventario tendrán automáticamente su reflejo en contabilidad en base a su criterio de valoración. Por
tanto, no es necesario realizar una contabilización de existencias finales para obtener el resultado del
ejercicio.
En el caso del inventario no permanente, no se realiza ninguna contabilización de existencias desde los
movimientos de inventario. Por tanto, en base a la valoración que dé el informe antes comentado tendremos
que realizar el asiento de existencias finales para conocerlo.

Quizás, podemos decir en este punto que la trazabilidad de la información contable relativa a la valoración
de existencias es mayor en el caso del inventario permanente que en el no permanente.

4 Márgenes

Hemos visto en vídeos anteriores, cómo calcular los márgenes brutos en los documentos de venta.

Pues bien, si gestionamos inventario permanente podremos comparar el precio de venta contra la valoración
de inventario que tenga el artículo en ese momento, luego tendremos un margen muy preciso.

Sin embargo, en el inventario periódico podremos comparar contra la última valoración que se haya hecho
del artículo en base al informe de valoración de stocks. Cuanto más tiempo pase entre la fecha del
documento de venta y la última valoración que se haya realizado, más desvirtuado estará dicho margen.

La gestión de almacenamiento

La función de almacenamiento se basa en dos acciones principales. La primera consiste en preservar la

calidad de los productos desde que ingresan al almacén hasta que salen para ser usados como materias
primas en producción o para ser vendidos como productos terminados.

La segunda función se basa en mantener siempre actualizado el registro de materiales físicos con el material
registrado en tarjetas o en sistemas electrónicos como el kárdex. Llevar un mal control de los registros
significaría una pérdida de dinero.

El control de inventarios

Existen muchos mecanismos para llevar el control de inventarios, entre ellos: inventarios físicos, inventarios
en tránsito (inventarios en el proceso de adquisición y entrega), inventarios comprometidos e inventarios
teóricos.

Un inadecuado del manejo de los inventarios produciría exceso, desperdicio y variabilidad del stock. Tener
una buena gestión en la administración de los almacenes y el control de los inventarios da a la empresa la
posibilidad de tener sus procesos funcionando como un reloj suizo, manejando, preservando y custodiando
sus activos.

Impacto en las compras

La repercusión de los procesos ya mencionados en el proceso de compra es directa. Aquí algunos de los
muchos beneficios:

 Genera mayores recursos financieros para utilizar en la compra de materiales o activos.

 Brinda la posibilidad de planear las compras, es decir, saber el stock necesario que se necesita para
una determinada actividad.
 Controla el flujo de efectivo, es decir, cuánto será la inversión.
 Reduce el desperdicio de material que no se usa o que no se llegó a vender.
 Aumenta la productividad y permite el incremento de la competitividad.
Por estas razones y otras también importantes es determinante conocer el manejo de control de inventarios
y de la administración de los almacenes ya que estos influyen en la mejora de los recursos financieros, que
son la esencia de cualquier administración.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Qué es la distribución física

La Distribución Física es la actividad de la empresa encargada de hacer posible el desplazamiento material

de los productos a lo largo de los canales de distribución y, en última instancia, su entrega al consumidor
final. Este concepto forma parte de dos procesos esenciales de la empresa; por un lado, la Distribución
Comercial, y por otro, la Logística.

Como parte de la Distribución Comercial, la Distribución Física tiene el cometido de completar los flujos
transaccionales o estrictamente comerciales que se producen en la misma (venta, información, financiación,
riesgo) con los flujos materiales que hacen posible que lo que se comercialice se ponga físicamente a
disposición de quien adquiera su propiedad en unas condiciones de servicio de tiempo, forma y lugar.

La Logística incluye la organización de todos los flujos materiales y de información que acontecen en la
empresa desde sus proveedores hasta sus clientes. Esto es, gestiona el ciclo aprovisionamiento-producción-
distribución de manera que en cada una de estas etapas que lo componen y que en su conjunto conforman
"la cadena de suministro empresarial" hay una tarea logística con funciones específicas; pero estrechamente
relacionadas con las de las etapas precedentes y siguientes. Por tanto, se puede hablar de una logística de
aprovisionamiento, una logística de producción y una logística de distribución comprendidas en la logística
empresarial o logística integral.

La distribución física se corresponde con la logística de distribución y lleva a cabo las actividades logísticas
de la última parte de la cadena de suministro, que permiten poner a disposición de los clientes los productos
necesitados según los parámetros de servicio pactados con ellos.

Los condicionantes de la distribución física motivan que se trate, en ocasiones, de un proceso de alta
complejidad, por ejemplo, por las distancias entre los orígenes y los destinos (las producciones de textiles de
China tienen que llegar rápido a Europa para que no les afecte el paso de la moda), las dificultades orográficas
(zonas de difícil tránsito ralentizan el transporte por carretera), por las restricciones de tiempo derivadas del
propio proceso de producción de la empresa (momento de producción u horarios de almacén) o del mismo
cliente (horarios o ventanas de entrega y cantidades que deben componer cada entrega), por las
características del producto a distribuir (si es un producto fresco o congelado requiere unas condiciones de
almacenaje y transporte especiales, para que no se rompa la "cadena de frío" y esté en las condiciones
idóneas para su venta al consumidor), o por las limitaciones de los medios de transporte (el transporte por
carretera es el más flexible, porque es el único que permite dar un servicio puerta a puerta al cliente, ya que
los demás –el ferroviario, marítimo o aéreo- van a depender siempre de una infraestructura de salida y
llegada del transporte -estaciones, puertos y aeropuertos-).
Cómo se gestiona

El ámbito de gestión de la logística de distribución engloba todas las actividades en las que se materializa el
flujo de productos e información desde que se encuentran listos para su venta, por la finalización de su
fabricación, hasta que se ponen a disposición del cliente.

Para ello, se ocupa de gestionar:

 El transporte: acarreando la mercancía y entregándola el cliente,

 El almacenaje: guardando la mercancía y manipulándola para componer las unidades de carga en
que ha de ser transportada,
 El stock: administrándolo para saber qué se ha de reponer (momento del pedido al proveedor, tipo
de producto y cantidad a pedir) y,
 La información: procesándola según que venga del departamento comercial al concretarse en un
pedido o del propio cliente por razón de una reclamación presentada.
Todos estos ámbitos de gestión generarán unos costes por su desempeño que pueden venir expresados en
euros por tonelada o metro cúbico transportado, por pallet almacenado, por pedido preparado o por el
dinero invertido en el stock, entre otros. No obstante, la tendencia a la hora de interpretar los costes
logísticos es hacia su conversión de costes fijos a costes variables, mediante el recurso a los especialistas
denominados operadores logísticos.

La distribución física pasa a convertirse en uno de los atributos intangibles de los productos que pueden
afectar positiva o negativamente a su percepción por el mercado (un producto con una buena relación
calidad-precio puede perder esa ventaja si continuamente faltan existencias en los comercios donde se
vende). De aquí que este ámbito de gestión tenga cada vez más importancia en las empresas al margen de
su papel en la dirección de Marketing como integrante de una de las cuatro variables de acción comercial: la
Distribución Comercial.

Así, no sólo es fuente de beneficios al actuar como instrumento incentivador de las ventas, sino que también
es fuente de ahorro, ya que su eficiente gestión puede reducir sus costes (del stock, de transporte...), pero
también los que se derivan de los pedidos que se cancelan por no cumplir con los plazos de entrega.

Hay una serie de elementos de servicio al cliente sobre los que gira la logística comercial y de los que
dependerá el éxito de su prestación:

1. El tiempo de entrega: es el período de tiempo que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que
se le entrega al cliente. Éste debe saber con exactitud a partir de cuándo va a poder disponer de su
mercancía.
2. Fiabilidad: el pedido se entrega correctamente, sin fallos y en plazo. Una medida habitual a la hora de
determinar el nivel de servicio logístico es:

Si hay un porcentaje de servicio del 90 por ciento significa que en 10 por ciento de las ocasiones no se
han servido los pedidos demandados (cliente insatisfecho y posible pérdida de este).
3. Frecuencia: poco desfase entre una entrega y la siguiente, y además en cantidades pequeñas. Esto se
demanda cada vez más ya que si se hace con garantías permite al cliente no realizar labores de
almacenamiento.
4. Incidencias: capacidad a la hora de atender rápidamente las reclamaciones. Esto reduce
significativamente los efectos de un deficiente servicio prestado (percepción de respuesta rápida ante
un imprevisto).
5. Información: calidad en la documentación, para evitar no conformidades en las entregas y posibilidad
de informar al cliente en todo momento del estado de su pedido.

 La Logística incluye la organización de todos los flujos materiales y de información que acontecen en la
empresa desde sus proveedores hasta sus clientes.
 Los condicionantes de la distribución física motivan que se trate, en ocasiones, de un proceso de alta
complejidad.
 La distribución física pasa a convertirse en uno de los atributos intangibles de los productos que pueden
afectar positiva o negativamente a su percepción por el mercado.
 La logística comercial gira en torno al tiempo de entre, fiabilidad, frecuencia, incidencias e información.
LOGÍSTICA INTERNACIONAL

Entender qué es la logística internacional, su importancia y cómo funciona es algo que les permite a
las empresas de logística identificar oportunidades para aprovechar al máximo el comercio internacional en
esta nueva normalidad que estamos viviendo. Por ejemplo, hasta mayo de 2020, el comercio mundial tuvo
una caída del 17%, y solo las exportaciones agrícolas y agropecuarias incrementaron un 0,9%, así lo indica el
estudio Los efectos del COVID-19 sobre el comercio internacional y la logística realizado por la CEPAL.

En este contexto de la pandemia, en el que incluso las cadenas de suministro globales llegaron a colapsar, se
ha vuelto mucho más importante comprender a profundidad qué es la logística internacional y sus
características.

Logística internacional

Conjunto de operaciones destinadas a transportar materias primas o productos finalizados desde un país de
origen (exportador) hasta un país de llegada (importador), en donde se utilizarán los recursos recibidos para
la fabricación de productos o para la comercialización directa.

Importancia de la logística internacional

Sin una estrategia de distribución logística transfronteriza, es imposible que las exportaciones e
importaciones se concreten efectivamente, de ahí la importancia de la logística internacional.

Con una estrategia de distribución adecuada y con objetivos de logística bien definidos, es posible optimizar
los recursos técnicos, financieros y humanos para reducir los procesos innecesarios, controlar los costos y
mejorar la productividad y eficiencia de toda una cadena de suministro global, en la que intervengan
compañías de dos o más países.

En este sentido, la logística internacional es importante porque es la que permite precisamente que se
puedan realizar intercambios comerciales a lo largo de todo el planeta, y esto es útil no solo para las grandes
empresas, sino también para las pymes que, por ejemplo, suelen importar ciertos productos para venderlos
en sus países de origen o exportarlos para venderlos en el exterior mediante diferentes estrategias de
canales de distribución.

Características de la logística internacional

Es necesario destacar que no se puede comprender del todo qué es la logística internacional si no se conocen
algunas de las características que definen este sistema de aprovisionamiento o distribución.

Entre las principales características de la logística internacional se encuentran las siguientes:

 Globalización: como hemos dicho, la logística internacional se da entre dos países ubicados en
cualquier parte del planeta, con la finalidad de distribuir productos de una nación a otra. En este
contexto, existen convenios entre mercados internacionales que permiten afianzar la relación
comercial a nivel global.
 Transporte multimodal: la industria logística internacional se apoya del transporte marítimo, aéreo
o terrestre. El tipo de transporte se define de acuerdo al país de procedencia y de destino, el tipo de
vía, el valor y volumen del producto, el tiempo de entrega, entre otros factores de la cadena de
suministro.
 Estandarización: durante la logística y cadena de suministro es necesario cumplir con estándares
internacionales que varían de acuerdo a ciertos elementos como los países involucrados o el tipo de
producto. Por esto, el gerente de operaciones debe estar al tanto de las regulaciones y estándares
aplicables al embalaje, almacenamiento y transporte de productos peligrosos, frágiles, perecederos,
etc., para que así la gestión de la mercancía no tenga ningún problema en las aduanas o plataformas
logísticas.
Funciones de la logística internacional

La logística internacional aborda distintos procesos importantes para que la distribución física de los
productos sea lo más efectiva posible. Para ello, algunas de las funciones de la logística internacional son las
siguientes:

1. Embalaje y etiquetado: es uno de los principales elementos de la logística, consiste en el proceso de

empaquetar y envolver el producto para que llegue en perfectas condiciones a su destino final. Para
el comercio internacional, el embalaje de las mercancías debe estar correctamente etiquetado con
información clave sobre el producto y el país de origen.
2. Transporte de larga distancia: es una de las funciones de la logística internacional más críticas para
las cadenas de suministro globales, ya que consiste en el proceso de hacer llegar el producto desde el
país de origen hasta el país de destino, y para lograrlo a veces es necesario utilizar más de un tipo de
medio de transporte (aviones, barcos, trenes, etc.).
3. Almacenamiento: el proceso de almacenamiento no se realiza únicamente en el país de destino. A
veces, es necesario almacenar las mercancías en centros logísticos provisionales en ciertos puntos
donde el transporte logístico realiza escala a lo largo de la cadena de distribución o aprovisionamiento.
4. Aduanas: este punto es un proceso de inspección, en donde se evalúa que la mercancía cumpla con
las normativas legales y fiscales vigentes para ser distribuido en el país importador o para ser
transportado a lo largo del país para llegar hasta otro punto de destino.
Una vez que la mercancía llega al país de destino, es momento de comercializarla a los consumidores finales.
Para lograrlo, actualmente las empresas de comercio electrónico y mixto se valen de servicios de delivery
para llevar el producto hasta la puerta de la casa de su comprador.

En esta etapa de la cadena de suministro termina todo lo que es la logística internacional y comienzan
otros enfoques de la logística como la última milla, la cual también debe realizarse de forma estratégica para
brindarle al cliente el mejor servicio de entrega.

Para lograrlo, actualmente las mismas empresas o los operadores logísticos de tipo 5PL o 3PL utilizan
tecnologías digitales para planificar y monitorear sus entregas de última milla, para que sean lo más efectivas
posible. Algunas de esas tecnologías son PlannerPro y LastMile de Beetrack.

Gracias a estos recursos tecnológicos, la empresa puede cumplir con una logística integral en donde los
productos procedentes de otros países terminan por llegar a los compradores finales en perfectas
condiciones, reduciendo los márgenes de error y brindando un servicio de entrega de calidad de principio a
fin.

La gestión logística internacional abarca el movimiento físico de los productos, pudiendo ser como materias
primas desde su punto de origen, hasta la recepción por parte de los consumidores finales como producto
terminado.

Entradas de Producción y la Globalización

La globalización las entradas de producción significan que una empresa pueda adquirir o procesar recursos
desde prácticamente cualquier parte el planeta, esto puede ser realmente eficiente cuando un recurso no
se encuentra disponible localmente o puede ser adquirido a menor costo en mercados internacionales.

Una pequeña empresa, puede optar por insumos de producción a través de la globalización de procesos de
producción, o a través de la importación de productos terminados o materias primas de fabricantes
internacionales.

Medios de Transporte y Entregas

La elección de los sistemas de carreteras marítimas, aéreas, ferroviarias e interestatales son determinantes
en la logística, el costo que tiene el transporte de materia prima y productos manufacturados terminados
afecta cualquier decisión, así como determinar el lugar dónde se ubicaran las instalaciones de fabricación o
qué proveedor utilizar para entregar un insumo de producción dado.

Transportes que se utilizan en logística internacional

 La selección del modo de transporte está condicionada por factores claves, tales como el país de
destino y de procedencias, la naturaleza, el valor y volumen de los bienes y especialmente el tiempo
de entrega que se tiene planificado, factores importantes que intervienen en la logística
internacional.
 Transporte Marítimo: Suele ser completamente necesario para el transporte de toneladas de
mercancías en distancias muy largas. Se debe conocer solo embarcación a utilizar y los costes de
aduana.
 Transporte Terrestre: Permite una entrega puerta a puerta utilizando diversidad de vehículos que
se adapten a los requerimientos de la mercancía. Según las distancia clima y trafico pueden hacerse
entregas a corto plazo.
 Transporte Aéreo: Es el transporte más rápido que se puede utilizar, sin embargo suele ser el más
costoso. Y se limita a cantidades determinadas de mercancía
 Transporte Férreo: Depende de la disponibilidad del servicio en el país donde se transportara la
mercancía. Suele ser rápido y con menor riesgo a perdidas, debido a su funcionamiento por
estaciones e itinerarios.

Despachos de Aduana en la logística Internacional

Los bienes extranjeros importados en los países deben de ser procesados por servicios gubernamentales de
aduana y de protección de fronteras, deben ser tomados en cuenta en la gestión logística a utilizar, ya que
afecta los costos y tiempo de transportación.

Los procedimientos aduaneros generalmente son altamente técnicos, el no seguirlos adecuada y de forma
protocolar podría ocasionar demoras costosas y largas, un importador debe tener en cuenta el proceso de
despacho de aduanas o contratar un agente durante el proceso de entrada.

Para las empresas pequeñas se pueden obviar estos detalles trabajando con asociaciones de transportistas,
o más comúnmente utilizando los servicios estándar internacionales de entrega de correo.

Cadenas de Suministro

Se debe tener un amplio conocimiento de la cadena de suministro global de su producto, lo cual es vital para
la planificación comercial relacionada con la capacidad de cumplimiento, como parte elemental de los
procesos de producción, manufactura.

¿Cuántas órdenes se pueden procesar en el centro de despacho de pedidos durante un período de tiempo
determinado?
¿Cuánto tiempo demoran los productos o las materias primas en llegar a un punto determinado?

Legislación y estándares

El operador de logística internacional es el encargado de dar asesoramiento profesional a la empresa

exportadora o importadora, es de suma importancia tener el conocimiento más detallado posible de los
asuntos que se relacionan exclusivamente con la empresa de carga, como los son:

 Embalajes y aseguramientos de diversas cargas.

 El almacenamiento y métodos de transporte de mercancías peligrosas y frágiles.
 Almacenamiento y transporte de productos perecederos o productos para el consumo humano.
 Transporte de fauna y flora protegidas.
Logística en el contrato de ventas internacionales

 Establecer y acordar el punto exacto de entrega en el país de destino.

 Los riesgos físicos que se ven asociados con la operación (condiciones climáticas, robos, saqueo,
entre otros.).
 La realización de una evaluación en profundidad de las reglas de Incoterms 2020
 El análisis de los beneficios de contratar operadores logísticos internacionales confiables para
controlar y evaluar la administración de los envíos.
 Comprender la necesidad de obtener una cobertura de seguro que abarque todo el proceso de
logística.

MODULO 6
LA GESTIÓN DE LA SEGURIDAD CIUDADANA

LAS POLÍTICAS DE SEGURIDAD CIUDADANA

1. El sistema de seguridad ciudadana (la necesidad de que las decisiones políticas articulen un sistema con
ramificaciones interdisciplinarias)

La seguridad ciudadana había sido considerada un ámbito reservado a la policía, que debía garantizarla.
También se atribuía al sistema de justicia penal alguna función en este asunto: la condena de los
delincuentes y la disuasión de los que todavía no lo eran. Así, el código penal, la justicia y la policía tenían
que garantizar la seguridad ciudadana desde lugares distintos.
Las crisis políticas e institucionales, acompañadas de políticas populistas, también tienen consecuencias
trágicas en esta dirección. La policía no sólo no puede hacer frente a este tipo de problema, sino que es
víctima de él en muchos casos, sobre todo porque algunos de sus miembros se ven presionados e influidos
por las redes delictivas (eso cuando no forman parte de ellas directamente). El poder público, en todo
caso, está perdiendo la batalla en estos espacios. Las actuales encuestas de victimización o de seguridad
han mostrado que cuando se pregunta a los ciudadanos qué les genera inquietud responden que la crisis
económica, la inmigración y el terrorismo internacional. Estos factores provocaron un cambio radical del
concepto de seguridad ciudadana, ya que la delincuencia no puede centrar el discurso de la seguridad, a
pesar de que forma parte de ella. La seguridad ciudadana pasa a ser un concepto más amplio y complejo,
incluye varios ámbitos que, como veremos más adelante, se refieren a la calidad de vida, la convivencia,
la ordenación de los espacios, la existencia de buenos mecanismos de resolución de conflictos y, además,
unos buenos servicios de policía y de justicia.
Básicamente, hallaremos dos grandes bloques ideológicos que podemos simplificar de la siguiente
manera:
 Los que piensan que los ciudadanos son perfectamente libres para decidir entre obrar
correctamente e infringir las normas (lo cual crea, en consecuencia, inseguridad). Quienes
deciden no seguir las reglas del juego tienen que ser castigados, y este castigo restablece la
seguridad al intimidar a posibles futuros infractores. Cualquier otra respuesta de los poderes
públicos sería perniciosa, ya que estaría promoviendo o estimulando la infracción, la inseguridad.
 Quienes piensan que la inseguridad, las infracciones, los delitos, aunque su ejecución final son
resultado de decisiones individuales, se producen en el marco de contextos espaciales, sociales,
económicos e incluso políticos, determinantes. Desde este punto de vista, la seguridad debería
combatirse intentando modificar los contextos, las circunstancias que los facilitan.
El primer modelo implica una apuesta por el aparato policial y penitenciario, y el segundo, sin negar la
necesidad de la existencia de estos aparatos, es partidario de invertir más en las estructuras y los servicios
que favorecen la prevención situacional que comportan inseguridad y facilitan la delincuencia.
2. Los actores institucionales (el papel de los gobiernos supraestatales, estatales, locales y regionales en
la producción de seguridad ciudadana)

Tradicionalmente, el actor fundamental en materia de seguridad ciudadana era el Estado. Como el

concepto de seguridad ciudadana estaba muy relacionado con la soberanía, el poder coercitivo del
Estado, eran impensables actores diferentes del Estado en este ámbito.
Este histórico monopolio de la seguridad del Estado, sin embargo, se ha visto seriamente afectado por
dos motivos:
 La mayoría de nuestros Estados tienen administraciones de distintos niveles territoriales. Incluso
los Estados que no son federales o están descentralizados, tienen algún grado de descentralización
en la administración (Francia, Portugal). En algunos casos existen niveles territoriales infra estatales
(regiones, Estados federados o comunidades autónomas) que tienen competencias e incluso
actores directos (policía) en el ámbito de la seguridad. Incluso cuando los niveles territoriales infra
estatales no tienen competencias directas en materia de seguridad o policía, o la tienen muy
limitada (Francia, Portugal e Italia), todos tienen alguna influencia en ámbitos que son
imprescindibles para una buena ordenación de la seguridad. Todos tienen alguna competencia
sobre urbanismo, educación, vivienda, servicios sociales, sanidad, mantenimiento de los espacios
públicos, ámbitos que tienen una influencia nada despreciable en la seguridad, al menos en una
aproximación sistémica.
 A pesar de la tan reiterada globalización de la seguridad, la creciente presencia de la criminalidad
organizada y las indudables amenazas internacionales, los hechos que afectan a la seguridad se
producen en lugares concretos, en territorios, en calles, en barrios determinados. Además, las
incidencias de seguridad no son idénticas y homogéneas en todo el territorio estatal.
En una ciudad las demandas de la ciudadanía en un barrio pueden ser completamente diferentes de las
de los vecinos de otro barrio. En definitiva, en el ámbito local, la proximidad continúa siendo necesaria.
Por todo ello, aunque la concepción tradicional que ubicaba la seguridad en el nivel estatal todavía está
muy viva, los Estados no tienen otro remedio que dar alguna relevancia a las administraciones infra
estatales (regionales y locales). Están obligados a contar de algún modo con las otras administraciones al
diseñar o, al menos, aplicar las estrategias de seguridad. Es decir, los actores regionales y locales son, con
distintas intensidades, actores indispensables para las políticas de seguridad ciudadana. Eso no significa
que el Estado no tenga la obligación de garantizar ciertos mínimos homogéneos en todo su territorio, así
como alguna eficacia, ni que los servicios que todavía están en poder del Estado no tengan ningún tipo
de protagonismo. Lo que la realidad nos impone es un hecho fundamental: la seguridad es una realidad
sobre todo urbana y que se define en un espacio concreto. En consecuencia, sin perjuicio de políticas o
instrumentos de coordinación, las respuestas concretas deberán articularse, para que puedan ser
eficaces, con la participación de todo aquel que sea necesario, sí, pero con influencia del ámbito local.

3. Las políticas públicas de seguridad ciudadana (del populismo punitivo –tolerancia cero– a la estrategia
comunitaria –policía de proximidad)

Las políticas públicas de seguridad ciudadana responden, como hemos visto, a una determinada
concepción de la vida en sociedad, de lo que es bueno y lo que es malo, de la definición de la misión y los
objetivos que los poderes públicos tienen que perseguir. La combinación de varios valores, de distintas
perspectivas, puede dar lugar a políticas públicas muy diferentes.

En el otro extremo del abanico encontramos las políticas o estrategias comunitarias, que normalmente
se acostumbran a calificar de policía comunitaria, de proximidad o de barrio, en referencia al instrumento
prioritario que interviene en el proceso, la policía. Estas políticas ponen a la comunidad en el centro de la
seguridad. Son los ciudadanos, los vecinos de los barrios que constituyen las ciudades quienes tienen que
estar en el centro de la seguridad. Este planteamiento significa que la ciudadanía es el origen (establece
las prioridades) y la finalidad de la seguridad ciudadana (recibe el servicio de ésta). La finalidad de los
servicios públicos es satisfacer las necesidades de los ciudadanos y resolver los problemas que existen
tras ellos, con la policía con un papel catalizador de estas políticas.
 Esta conexión intensa entre las autoridades y los servicios de seguridad y la población tiene, sin embargo,
algunos límites:

Los servicios de seguridad y el resto de servicios públicos no pueden satisfacer necesidades que implican
infracciones manifiestas de la legalidad y de los derechos fundamentales reconocidos en los textos
constitucionales. Así, si, por ejemplo, los vecinos de un determinado barrio o país piden que cierto
colectivo, etnia o nacionalidad sea expulsado de los espacios públicos, estaremos ante una petición que
tendrá que ser gestionada de algún modo, pero sin acceder a la demanda específica en estos términos.

La policía, que es el servicio de seguridad por excelencia, no puede resolver por sí misma los problemas,
los conflictos, las deficiencias que observa en la vida pública y que influyen en la percepción de
inseguridad de la gente. Si, por ejemplo, hay déficit de servicios que favorecen que determinados grupos
de jóvenes sean conflictivos, la policía puede advertir este problema, pero no puede resolverlo.

En el momento de hablar de cómo la policía tiene que gestionar las estrategias comunitaristas, siempre
aparece un debate de tipo organizativo que es más relevante de lo que se cree. La discusión se centra en
si una estrategia de policía comunitaria debe tener un reflejo en la estructura orgánica del servicio de
policía y, en caso de que lo tenga, si basta con ello para afirmar que estamos ante un modelo comunitario.

4. Las estrategias de prevención de la inseguridad ciudadana (prevención social, prevención situacional,

videovigilancia, la producción de espacio público orientada hacia objetivos sociales)
La prevención de la inseguridad ha sido siempre un asunto sobre el que existe un consenso ficticio. Todos
están teóricamente de acuerdo en el hecho de que en materia de seguridad la prevención es el elemento
clave, ya que la reacción, la represión de las conductas infractoras se produce cuando la infracción, el
daño social, ya se ha producido.

El problema reside en determinar de qué estamos hablando cuando nos referimos a la prevención. En
este punto aparecen claramente dos grandes tendencias, que reproducen los paradigmas que hemos
visto en el primer apartado de este artículo, que dan lugar a dos modelos claramente diferentes:

 Uno de ellos tiene como objetivo abordar los conflictos, los desajustes sociales y la deficiente
articulación de la vida en sociedad, sobre todo en los espacios urbanos, que generan la inseguridad
(prevención social).
 El otro basa la prevención en la reducción de oportunidades para delinquir (prevención situacional).
El objetivo de la prevención tiene que ser eliminar los espacios ocultos y sin vigilancia, aumentar los
policías que patrullan por la calle, instalar cámaras de videovigilancia en la mayoría de los espacios
públicos, etc. Se trata de posiciones que no son radicalmente excluyentes, ni verdades irrefutables en
ninguno de ambos casos. De todos modos, es cierto que con mucha frecuencia los problemas de
seguridad son consecuencia de desajustes y conflictos sociales, hay casos en los que la inseguridad la
provocan personas perfectamente integradas en el sistema con el fin de obtener beneficios personales.

Por otra parte, la prevención situacional llevada a sus últimos extremos convertiría nuestras sociedades
en Estados policía, en un «gran hermano» que estaría siempre vigilándonos, sin tener en cuenta las
razones, los elementos que favorecen la inseguridad o la delincuencia. La prevención social intenta
eliminar las causas, las circunstancias, los entornos que generan inseguridad. Si nos centramos
únicamente en reprimir las conductas criminales sin modificar la estructura social que las favorece, nos
hallaremos, en el mejor de los casos, en una situación difícilmente modificable, ya que la detención de
algunos criminales se compensará con la entrada de nuevos miembros. El instrumento actual de
prevención situacional por excelencia (aparte de la presencia física de la policía o vigilantes de seguridad)
lo constituyen las cámaras de videovigilancia. La multiplicación de los espacios de riesgo, la movilidad de
las personas y el cambio de los hábitos sociales han comportado que sea imposible tener siempre alguien
que mire qué ocurre en la calle. La videovigilancia ha aparecido como una solución ideal al problema. A
través de la instalación masiva de videocámaras se pretende tanto reprimir a los infractores mediante la
 evidencia de los hechos grabados como la disuasión de los candidatos a infractores, que sabrían que sus
actos podrían ser constatados.

5. La evaluación de las políticas de seguridad ciudadana

La creciente politización y formalización de la seguridad ha puesto sobre la mesa la necesidad de evaluar
las políticas y las estrategias de seguridad. Es imprescindible saber si las políticas y las medidas adoptadas
resultan útiles para sus finalidades, tanto con vistas a su confirmación o rectificación como de la asunción
de las distintas responsabilidades técnico-políticas que puedan derivarse de ellas. La búsqueda de
indicadores que orienten en este sentido ha sido vertiginosa, frenética, en los últimos años. Esta presión
por tener indicadores fiables y transparentes, al alcance de todos, también ha llevado a ordenar y agilizar
los registros policiales para hacerlos accesibles al público, lo cual ha significado una ruptura con el
tradicional oscurantismo de las organizaciones policiales. La complejidad de los indicadores de la
seguridad, debida a la pluralidad de los datos que se debe tener en cuenta, ha comportado la constitución
de numerosos observatorios de la delincuencia y la seguridad que intentan, desde una perspectiva más
amplia, plural e independiente, ofrecer indicadores fiables sobre el estado y la evolución de la seguridad.
La vida de los observatorios existentes es, en general, muy breve y no tenemos todavía datos suficientes
para evaluarlos con rigor.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL: UN CONCEPTO DE SEGURIDAD Y ELEMENTOS PARA GESTIONAR

EN BASE A EVIDENCIA

El concepto seguridad ciudadana proviene del concepto seguridad humana

El concepto “seguridad ciudadana” es una noción derivada del desarrollo conceptual y de los componentes
de la “seguridad humana”. En ese sentido, la “seguridad ciudadana” se entiende como la protección de la
vida, la integridad, el patrimonio de las personas frente los riesgos y las amenazas que las puedan poner en
peligro. En un amplio espectro, el concepto implica la convivencia pacífica y tiene como substrato teórico la
idea de un estado de seguridad. Así:

El concepto de “seguridad” está orientado en función de la “protección” frente a riesgos y amenazas, y no

solo en función de riesgos-amenazas específicos

El término “ciudadana” no se ha producido inicialmente desde el concepto de lo urbano-ciudad, sino desde

la idea del ciudadano, entendido como sujeto de derechos y en un enfoque de desarrollo humano.

«La seguridad ciudadana es una modalidad específica de la seguridad humana (…). Seguridad ciudadana es
la protección de ciertas opciones u oportunidades de todas las personas, su vida, su integridad, su patrimonio
(…)». «La seguridad ciudadana es una condición necesaria para el desarrollo humano; y viceversa (…). Sin
seguridad ciudadana, que protege un núcleo básico de derechos, las personas no pueden desarrollar
plenamente sus capacidades ni contribuir con todo su potencial a mejorar a sus familias, sus comunidades y
las instituciones. (…) Las amenazas a la seguridad ciudadana pueden impactar también a las personas no
directamente afectadas e incluso a las generaciones futuras (…) lo que tiene un efecto sostenido de
socavamiento de libertades y capacidades».

Los riesgos y las amenazas a la seguridad ciudadana

Los riesgos (vulnerabilidades frente a las amenazas) y las amenazas (la probabilidad de acciones que
producen daño) a la seguridad ciudadana son aquellos que, de manera patente o latente, objetiva o
subjetiva, vulneran o generan la posibilidad de vulnerar la integridad de los sujetos y la convivencia pacífica,
y por lo tanto, no todos los riesgos y las amenazas provienen del mismo orden de fenómenos: no todos son
perennes en el tiempo y no necesariamente tienen la misma intensidad. De este modo, en ciertos contextos
y periodos, las amenazas a la seguridad ciudadana provienen, por ejemplo, del terrorismo o de la violencia
paramilitar. En otros contextos, las amenazas se concentran en las acciones del crimen organizado y la
delincuencia común; en otros casos los riesgos y las amenazas provienen principalmente de la
desorganización, producto de un desastre natural o de la escasez consecuencia de una crisis económica, etc.
La delincuencia no es en todos los contextos, siempre, necesariamente o perennemente la amenaza principal
a la seguridad ciudadana. El planteamiento requiere entender que inseguridad no implica una ecuación
respecto al crimen, sino una situación producida por un amplio abanico de elementos, que no pueden
determinarse por un inventario cerrado ni exhaustivo, ni provienen de la propia composición teórica del
concepto. Los riesgos que generan inseguridad derivan de la disposición contextual de amenazas (objetivas
y subjetivas) respecto a la convivencia pacífica. Así, un ejercicio de evaluación de las amenazas y los riesgos
frente a la integridad de los sujetos y a la convivencia pacífica permite hacer un inventario (no exhaustivo)
de categorías aglutinantes de riesgos solo si nos situamos en un contexto. Por lo tanto, si bien el desarrollo
del crimen y la victimización concreta (como consecuencia e indicador del crimen) es un campo central de
amenazas para la seguridad ciudadana, aquellas prácticas percibidas como elementos de desorganización
social también lo son (la accidentabilidad y el desorden vial, la violencia no delictiva, etc.). Y a su vez, no
todos los riesgos provienen de la deficiencia de las estructuras o de la (in)eficacia del sistema de justicia o las
encargadas del control formal (la Policía, por ejemplo); también son elementos importantes aquellos
asociados a la desconfianza en las instituciones, la participación de jóvenes en actividades no estructuradas
y no supervisadas, el consumo de alcohol y drogas, etc. Así, en una línea argumental similar al Plan Nacional
de Seguridad Ciudadana se consideran, al menos, cinco elementos para la implementación de las políticas
de seguridad ciudadana:

 Que la protección de los ciudadanos debe darse en el marco de la Constitución y las leyes.
 Que no debe limitarse (…) a la lucha contra la delincuencia, sino crear un ambiente propicio y adecuado
para la convivencia pacífica (…).
 Que sobrepasa la acción policial (…).
 Que la Policía, como uno de los actores fundamentales, debe definir un nuevo perfil, orientado a la
comunidad antes que hacia el Estado.
 Que debe ponerse mayor énfasis en el desarrollo de acciones preventivas.
El crimen, el desorden social, la percepción de inseguridad

Aquellos elementos permiten producir un inventario de riesgos y amenazas a la seguridad en un contexto y

plantear una secuencia de tres pasos:

 determinar una lista de amenazas y riesgos (no exhaustivos) a la seguridad ciudadana y clasificarlas
en categorías (según la literatura);
 elaborar un inventario de tendencias para determinar las recurrencias epidemiológicas, así como los
problemas según la percepción de los ciudadanos (con fuentes secundarias);
 establecer un balance de la calidad de datos para determinar la concentración y extensión de los
fenómenos (a través del análisis de tendencias según la información disponible).
Así, para construir un inventario (no exhaustivo) de riesgos y amenazas, se requiere establecer una lista de
aquellos elementos que podrían ser considerados (según la literatura precedente), entendiendo que estos
siempre se disponen en interacción: no se trata de establecer una estructura causal, sino más bien, entender
estos en un modelo ecológico. Es evidente que un ejercicio de inventario se traduce en una lista amplia de
elementos con fenomenologías y estructuras diferentes. A su vez, cada uno de esos elementos requiere
profundidad e implica modelos analíticos propios. De este modo, se trata de determinar qué fenómenos son
recurrentes en la literatura, y se trata de discriminar aquellos fenómenos acerca de los cuales no se puede
hacer aproximaciones sobre evidencia, de aquellos que reportan datos y evidencia cuantitativa (y cualitativa)
y permitan establecer una aproximación epidemiológica relevante (tasas muy altas de denuncia o
porcentajes altos de victimización, o una disposición analítica relevante.
La situación según los datos disponibles

Un ejercicio de valoración de los datos y de la situación de cada uno de los fenómenos de la lista permite un
segundo ejercicio: estudiar –de manera general– tendencias en los casos en que hay información cuantitativa
disponible. Así, no es posible incorporar todos los elementos en este ejercicio básico, pero sí es posible:

 incorporar aquellos que son los elementos centrales de cada campo y que
 tienen información disponible.
Ello genera que se excluyan algunos fenómenos que pueden ser relevantes, pero de los que no hay
información epidemiológica ni estimaciones disponibles en el Perú. Ello no significa que se trate de
fenómenos marginales, o que no afectan gravemente a la seguridad de la ciudadanía, sino que no es posible
establecer políticas en base a evidencia cuantitativa razonable o indicios de tendencia. Un ejercicio
preliminar se ha realizado en el “Diagnóstico de la inseguridad, la violencia y el delito”, del Plan Nacional de
Seguridad Ciudadana, y arroja un resultado similar al estudio de tendencias que hemos realizado. Sin
embargo, la aproximación implica considerar también aquellos fenómenos ligados a la desorganización social
y aquellos asociados a las percepciones de inseguridad y confianza en las instituciones. De este modo
elaboramos la tabla siguiente:
El estudio de tendencias de los datos disponibles permite establecer un diagnóstico general (aunque también
debe quedar claro que esto sugiere una interacción entre los elementos descritos que deben ser estudiados
en profundidad para entablar un diagrama ecológico).

a. Es posible afirmar que en el Perú hay una tasa de denuncias y un alto porcentaje de victimización por
delitos patrimoniales, delitos sexuales y violencia doméstica, y que estos fenómenos representan la
mayor parte de las denuncias presentadas ante la Policía y casos en el sistema de justicia, y también
gran parte de aquellos fenómenos en la experiencia de victimización de la ciudadanía.
b. Es posible afirmar que las denuncias y la victimización violenta asociada al crimen organizado (homicidio
doloso con arma de fuego, secuestro típico, etc.) representan un porcentaje pequeño del delito en el
Perú; sin embargo, se trata de delitos muy violentos, de gran impacto mediático, y en algunos casos es
posible pensar que hay un aumento de la tasa.
c. Aunque los datos no son precisos ni suficientes en todos los elementos estudiados, es posible afirmar
que hay ciertos delitos que tienen una alta victimización en ciertos grupos de la población. Por ejemplo,
las violaciones sexuales se concentran en víctimas mujeres, gran parte de ellas adolescentes. Del mismo
modo, gran parte de la victimización asociada a delito patrimonial se relaciona a víctimas mujeres. Si
bien no se puede afirmar que la mayor cantidad de víctimas son mujeres, es necesario estudiar,
entender y pensar medidas específicas para este grupo y otros que podrían ser considerados
particularmente vulnerables ante ciertas amenazas.
d. Es posible afirmar que las economías ilegales representan un fenómeno importante en ciertas regiones
del país (por ejemplo, la minería ilegal e informal en Madre de Dios o la producción de cocaína en
algunas cuencas amazónicas). Y es coherente pensar que esas economías representan una cifra
relevante, no determinada, del PBI nacional y una fuente importante de dinero que podría insertarse
en el sistema financiero a través de mecánicas de lavado de activos.
e. Es posible afirmar que hay una alta percepción de inseguridad y que esta se debe, en parte, a la
extensión de la delincuencia común y la experiencia de victimización personal (o familiar). Sin embargo,
esta percepción también está relacionada a la experiencia cotidiana de la violencia no criminal
(inseguridad vial, acoso sexual callejero, etc.) y la desconfianza en las instituciones. De modo que la
percepción de inseguridad no se explica solamente por la experiencia de victimización por el crimen.
f. Es posible afirmar que hay un incremento sistemático de la importación, compra y venta de armas
pequeñas, un aumento de la cantidad de licencias para civiles y un aumento radical de personas y
empresas que brindan seguridad privada en el país.
g. Es posible afirmar que hay una tasa alta de embarazo adolescente en varias regiones del país y que hay
una tasa importante de deserción escolar. Asimismo, hay una tasa relevante de consumo de ciertas
sustancias (alcohol y drogas prohibidas) en la población adolescente y joven de las principales ciudades
del país (lo que puede estar relacionado con la presencia de actividades no supervisadas y no
estructuradas). Esto, a su vez, está relacionado con la evidencia de grandes brechas económicas y de
desarrollo, sobre todo en la población joven.
h. Es posible afirmar que hay un alto porcentaje de desconfianza en las instituciones y una alta percepción
de corrupción en el Estado. Hay gran desconfianza en las instituciones asociadas a la seguridad
ciudadana (la Policía y el sistema de justicia).
i. Por lo tanto, siguiendo el análisis de tendencias y concentración de los fenómenos asociados a la
inseguridad, proponemos políticas centradas en: robo y hurto, violaciones, lesiones, homicidios,
accidentabilidad vial, economías informales, confianza en la Policía y en el sistema de justicia.

FORMULACION DEL PLAN SE SEGURIDAD CIUDADANA

El Plan de seguridad Ciudadana, es un instrumento de política local mediante el cual los diferentes actores
presentes en el territorio –instituciones nacionales y locales, sociedad civil, empresa privada, etc., - se ponen
de acuerdo en la visión de la problemática de la inseguridad ciudadana y la falta de convivencia pacífica. Al
realizarse con la participación de todos y con el apoyo y asesoramiento técnico adecuado es posible pactar
soluciones viables que van más allá del período de una administración municipal.

De esta forma la elaboración del plan es esencial porque:

• Impulsa soluciones locales a problemas de inseguridad locales. Gran parte de los delitos que se
comenten en un país tienen particularidades locales, por lo que su reducción debe ser abordada desde
el territorio
• Alienta a la formulación de programas y proyectos de prevención más adecuados a la realidad local.
• Descentraliza los servicios de seguridad ciudadana y permite una actuación de proximidad, de mayor
cercanía y accesibilidad social, para atender las necesidades ciudadanas
• Establece las acciones prioritarias de convivencia y seguridad ciudadana en el municipio y garantiza
una mayor legitimidad de las acciones que se emprendan
• Identifica los proyectos e iniciativas para fortalecer las capacidades institucionales en materia de
gestión la seguridad ciudadana y la convivencia
• Define el papel de cada actor en las soluciones
• Fortalece a las autoridades locales y optimiza y prioriza los recursos y esfuerzos de las administraciones
públicas y sociedad civil
• Permite asegurar un espectro mayor de cooperación interinstitucional e intersectorial
• Favorece una mayor capacidad de incidencia y control social de la ciudadanía hacia las instituciones
• Contribuye al empoderamiento de la comunidad
• Facilita la corresponsabilidad entre ciudadanos y gobierno
El plan es una hoja de ruta que puede y debe modificarse en función de los avances, retrocesos y cambios
que se produzcan en la situación de inseguridad durante su ejecución. El plan debe, asimismo, articular y
coordinar acciones con el resto de las políticas sociales del municipio y aquellas otras que en materia de
seguridad ciudadana desarrollen el resto de actores: policía, sistema de justicia, organizaciones comunales,
de vecinos, juveniles, deportivas o de mujeres, entre otros.

CÓMO ELABORAR EL PLAN

Paso 1. Establecer las principales amenazas o problemas para la seguridad ciudadana en la localidad

El diagnóstico nos ha apuntado cuales son los problemas relativos a la inseguridad y la convivencia que
experimenta el municipio. Con estos datos ya se puede proceder a analizar cuáles de esas amenazas son más
críticas y por lo tanto requieren de una atención prioritaria. Esto no quiere decir que a la hora de desarrollar
el plan integral se dejen por fuera otros problemas detectados en el diagnóstico, sino que, por cuestión de
prioridad y recursos (escasos en muchas ocasiones) es conveniente priorizar qué de todo es posible
implementar con garantía de éxito e impacto.

Generalmente, y en base a las experiencias internacionales más recientes, las soluciones a los problemas de
inseguridad y convivencia pasan por cinco grandes ejes principales:

• Prevención de la violencia
• Control y persecución penal del delito
• Rehabilitación y reinserción
• Atención y protección a víctimas
• Fortalecimiento institucional
En base a estos cinco ejes principales deben establecerse las acciones prioritarias. La decisión sobre cuántas
acciones implementar en cada eje (o en aquellos que sea posible desde lo local hacerlo) se tomará en función
de una serie de consideraciones esenciales, como la capacidad del municipio y las instituciones presentes en
él de implementar las acciones con éxito o la disponibilidad de recursos técnicos, económicos y humanos.

Es importante ser realistas y no querer abarcar demasiado en un primer momento. Es preferible ir

solucionando primero los problemas más urgentes y prioritarios para luego resolver otros. Por ello, es
asimismo recomendable concentrarse primero en solucionar los problemas en aquellos barrios o zonas
donde el diagnóstico nos haya mostrado una mayor concentración de delitos y/o inseguridades.

El Comité de Gestión Local juega aquí un papel fundamental, pues será el encargado de definir qué ejes y
acciones se priorizan en la intervención.

Paso 2. Desarrollar y consensuar participativamente las acciones prioritarias

La metodología de trabajo más adecuada para desarrollar los ejes prioritarios es la conformación de Mesas
de Trabajo especializadas por tema. Coordinados por el Comité de Gestión Local y con el apoyo del Equipo
Técnico, estas mesas de trabajo tendrán como principal función establecer las acciones prioritarias en cada
uno de los ejes que se determinen en el plan

A las Mesas de Trabajo se invitará a personas de diferentes ámbitos: gestores locales, responsables de
instituciones nacionales, académicos, líderes comunitarios, responsables de ONG y otras organizaciones
civiles y comunitarias, empresa privada, etc.

Es importante garantizar la máxima participación para que de esta forma el plan pueda contar con el mayor
respaldo posible. No obstante, es aconsejable no crear Mesas de Trabajo demasiado numerosas para
garantizar así su funcionalidad. Asimismo, es conveniente que las personas que participen en cada mesa
tengan conocimientos y/o experiencia en el tema que se aborda.

Cada Mesa de Trabajo deberá contar con un coordinador/a que será la persona encargada de convocar y
gestionar cada mesa.

El resultado de las distintas mesas de trabajo debe ser la elaboración de una serie de fichas en las que conste
el objetivo general, las acciones con sus respectivos indicadores y metas que se desarrollaran para alcanzar
ese objetivo, la institución/organización que será la encargada de liderar la acción y los socios que se
necesitarán en la implementación. De ser posible, es aconsejable también determinar los tiempos de
realización y el presupuesto estimado.

Paso 3. Formular el plan de acción

Una vez que las Mesas de Trabajo concluyan la tarea de elaborar las fichas con las acciones y medidas que
se deben emprender para reducir la violencia y la delincuencia en el municipio, el Equipo Técnico debe
encargarse de redactar el plan de seguridad ciudadana y convivencia.

En primer lugar, en una reunión conjunta de todas las Mesas de Trabajo los coordinadores de cada Mesa
expondrán los resultados a los que se ha llegado. Esta exposición colectiva en la que participaran todos los
actores involucrados permitirá tener, por un lado, una primera visión de la integralidad del plan. Por otro,
sirve para socializar los resultados y recabar comentarios que servirán al Equipo Técnico para acabar de
perfilar el documento del plan.

Una vez elaborado por el Equipo Técnico el borrador final del plan integral de seguridad ciudadana y
convivencia se convocará de nuevo a todos los integrantes de las Mesas de Trabajo. Esta reunión servirá para
recibir nuevos comentarios que servirán para ajustar el documento y se incorporarán al documento final.

La formulación del plan de seguridad ciudadana y convivencia debe tener en cuenta un aspecto de suma
importancia: la sostenibilidad. Todas las acciones que se determinen deben ser validadas teniendo en cuenta
que se puede garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

Paso 4. Presentación pública y difusión del plan

Con el plan final ya elaborado y tras el visto bueno de los miembros de la Mesa de Trabajo y las autoridades
responsables de su implementación, el siguiente paso es dar a conocer a toda la población su contenido.
Además de un evento de presentación en uno (o varios) espacios públicos a los residentes del municipio es
aconsejable realizar lo siguiente:
 • En un formato sencillo y visualmente atractivo, crear un documento lo más breve posible que resuma
el contenido del plan de seguridad ciudadana. Este documento puede ser un resumen ejecutivo, uno
o varios brochures (uno por eje de trabajo), etc. Estos documentos se diseminarán lo más ampliamente
posible en el municipio y además se cargarán en uno (o varios) sitios web.
• Convocar, a través de un comunicado de prensa, a los medios de comunicación presentes en la
localidad y otros de ámbito nacional. En un evento en el que participarán las autoridades locales y
nacionales, los coordinadores de las Mesas de Trabajo y el Equipo Técnico se expondrá el objetivo y
alcance del plan de seguridad ciudadana.
• Desarrollar foros en todos los barrios del municipio para llevar a toda la población el contenido del
plan.
• Desarrollar reuniones con otros actores (academia, expertos, etc.,) para dar a conocer el plan. La
Comisión de Comunicación será la responsable de coordinar y dar seguimiento a todo el proceso de
difusión.
Paso 5. Formulación de proyectos prioritarios
En esta etapa, el Comité Local debe elegir los proyectos prioritarios que en el marco del plan se llevarán a
cabo anualmente. Es aconsejable no formular muchos proyectos sino aquellos que sean viables de realizar.
De esta forma, se evita el descrédito, tanto de las personas que participaron en la elaboración del plan como
de la población en general, ante iniciativas que no terminan con resultados concretos.

La elección de los proyectos prioritarios debe seguir ciertos criterios, tales como:

• Ser una iniciativa intersectorial

• Incidir sobre las principales amenazas detectadas
• Generar resultados en un corto y mediano plazo
• Focalizar las acciones en aquellos lugares del territorio donde los niveles de inseguridad sean más
elevados
• Atender las necesidades de seguridad de la diversidad poblacional que compone el municipio: mujeres,
jóvenes, etc.

La formulación del proyecto debe recaer sobre el Equipo Técnico, que contará con la colaboración de los
coordinadores de las Mesas de Trabajo y otras personas expertas en el tema. Se aconseja que estos grupos
no sean muy numerosos.

Los principales elementos a tener en cuenta a la hora de formular un proyecto de seguridad ciudadana y
convivencia son los siguientes:

• Identificación del proyecto: nombre del proyecto, localización y duración

• Descripción del problema y justificación: síntesis de por qué se ha escogido el proyecto
• Objetivo general que se desea alcanzar
• Objetivos específicos: los resultados que se conseguirán con la implementación del proyecto
• Actividades que será necesario desarrollar para conseguir los objetivos específicos
• Beneficiarios a los que impactará el proyecto
• Indicadores de seguimiento del proyecto que servirán para supervisar el alcance del proyecto
• Cronograma de implementación
• Plan de comunicación del proyecto alineado con la estrategia de comunicación y difusión del plan
• Plan de monitoreo continuado y evaluación del proyecto
• Presupuesto necesario para implementar las acciones descritas en el proyecto y fuente de
financiación.
Una guía de posibles acciones para desarrollar el plan

No existe una solución única ni una respuesta que pueda ser replicada fidedignamente, pues cada contexto,
cada municipio e incluso cada barrio o colonia son distintos y requieren de acercamientos diferenciados. No
obstante, la experiencia internacional y nacional muestra que existe una serie de ejes y acciones estratégicas
que suelen estar presentes en toda política de seguridad ciudadana y convivencia a nivel local. A
continuación, a modo de guía indicativa, se enumeran algunas de estas acciones de prevención de la
violencia y el delito.

 Acciones para fomentar una nueva cultura ciudadana

 Acciones para reordenar, recuperar, rehabilitar y mejorar los espacios públicos comunitarios
 Acciones para contribuir a incrementar las oportunidades, el protagonismo y la participación activa
de la juventud
 Acciones para atender los factores de riesgo, especialmente la proliferación de armas de fuego y el
tráfico y consumo de drogas y alcohol.
 Acciones para erradicar la violencia contra las mujeres
 Acciones para potenciar la organización y la participación cívica de la ciudadanía
 Acciones para fortalecer el gobierno local de la seguridad.

MODULO 7
EXAMEN PARCIAL I

MODULO 8
GESTION DE LA SEGURIDAD DE PROCESOS BASADA EN RIESGOS

COMPROMISO CON SEGURIDAD DE PROCESOS

CULTURA DE SEGURIDAD DE PROCESOS

Un ambiente positivo donde los empleados a todo nivel de la empresa están comprometidos con la seguridad
del proceso. Esto comienza en los niveles más altos de la organización y es compartido por todos. Los líderes
de seguridad de procesos fomentan este proceso.

Liderar la Respuesta a la crisis. Desarrollar y ejecutar un Plan de Continuidad de Negocios (BCP), en

el que mantener el rendimiento de la seguridad del proceso sigue siendo un factor clave de éxito.
Establezca equipos y estructuras de respuesta para garantizar que la situación cambiante se gestione
con cuidado a medida que se realizan cambios en los procesos comerciales y la asignación de
recursos. Cree y mantenga una cultura de "atención colectiva" en un entorno con distracciones
mentales, trabajo remoto y niveles limitados de personal de primera línea.
Comunicarse frecuentemente. Durante los momentos de estrés, los empleados están interesados
en saber qué está cambiando, qué no está cambiando y cómo le está yendo a la empresa.
Comuníquese con frecuencia y de una manera fácil de entender para los empleados. Lleve a cabo
ayuntamientos y reuniones de equipo a través de conferencias / video-llamadas, publique en las
carteleras de anuncios, realice charlas informativas, use las redes sociales. Mantenga un sentido de
cohesión de equipo durante los tiempos difíciles. Mantener una presencia de liderazgo en el campo.
Compensar por impactos en el rendimiento de personal. Los seres humanos pueden manejar un
determinado nivel de carga de trabajo mental. En momentos como estos, cuando aumenta la carga
de trabajo, tanto por preocupaciones laborales como por problemas en el hogar, existe una mayor
probabilidad de distracción y errores. Administre la carga de trabajo para mantener el rendimiento,
al mismo tiempo de considerar las demandas del trabajo y el hogar. Permita descansos y horarios de
trabajo alternativos para compensar las distracciones durante el día normal de trabajo.
Generar confianza. Tratar a todos con respeto, equidad y honestidad; características que son
importantes para generar confianza y comunicación en cualquier organización. Construye un
 ambiente psicológicamente seguro. Esto permite a los empleados sentirse cómodos al plantear
inquietudes o traer malas noticias. Reconozca a las personas por identificar fallas y sistemas
deficientes para construir un ciclo de retroalimentación positiva con la fuerza laboral.
Mantener un sentido de vulnerabilidad durante la crisis. En la conmoción en la organización y las
distracciones de la crisis, es muy fácil perder el enfoque. Reconozca que los riesgos de seguridad de
procesos continúan existiendo y que las barreras que los manejan pueden verse comprometidas por
la crisis.

CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS

Las regulaciones, estándares, códigos y otros requisitos aplicables emitidos por gobiernos nacionales,
estatales, provinciales y locales, organizaciones de estándares de consenso y la empresa. Interpretación e
implementación de estos requisitos. Incluye actividades de desarrollo para estándares corporativos, de
consenso y gubernamentales.

Administrar Aplazamientos. Obtenga aprobación para aplazamientos, con un análisis de riesgo

documentado, para cualquier estudio reglamentario requerido, como auditorías de PHA, PSM, etc.
Continuar cumpliendo los Estándares. Los sitios de Producción deben estar en el modo de
funcionamiento principal durante estos tiempos difíciles, por lo que es poco probable que se
produzcan nuevas construcciones, sin embargo, se deben seguir los códigos y estándares, incluidos
los estándares internos. Los estándares se originan de muchos aprendizajes de la industria de
incidentes que siempre son relevantes, independientemente del entorno empresarial.

CAPACIDAD LABORAL EN SEGURIDAD DE PROCESOS

Las habilidades y recursos que la empresa necesita tener en los lugares correctos para gestionar sus riesgos
de proceso. Verificación de que la empresa tiene colectivamente estas habilidades y recursos. Aplicación de
esta información en la planificación de la sucesión y la gestión del cambio organizacional.

Optimizar la Capacitación Cibernética. Dadas las demandas actuales de recursos, diferir la

capacitación presencial puede ser apropiado. Aumentar la capacitación en línea para aquellos que
tienen tiempo para hacerlo. Los empleados también pueden trabajar para obtener certificaciones
profesionales, incluida la certificación de seguridad de procesos CCPSC.
Considere las Oportunidades de Aprendizaje en el Trabajo. El entrenamiento formal proporciona
solo una fracción del aprendizaje. El aprendizaje en el trabajo es la oportunidad de aprendizaje más
importante e impactante. En momentos como estos, siempre existen proyectos especiales, equipos
de respuesta y oportunidades de crecimiento laboral que brindan excelentes oportunidades de
aprendizaje y desarrollo.
Identificar Recursos Claves. Identifique las copias de seguridad de los recursos técnicos claves,
expertos críticos en la materia (SME) que pueden no estar disponibles. La identificación de recursos
técnicos remotos claves le recuerda al personal los recursos técnicos que aún están disponibles y
que tienen la experiencia necesaria para resolver problemas de forma rápida y segura.

PARTICIPACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

Amplia participación del personal de operación y mantenimiento en las actividades de seguridad de los
procesos, para asegurarse de que las lecciones aprendidas por las personas más cercanas al proceso sean
consideradas y abordadas.

Participa Creativamente. Involucrar a la fuerza de trabajo de diferentes maneras, ya que muchos

están trabajando de forma remota. Considere una llamada diaria durante el receso de la mañana
para mantener la camaradería y el trabajo en equipo. Solicitar sugerencias de la fuerza de trabajo
 sobre cómo mejorar la participación de la fuerza de trabajo de forma remota y para ayudar con los
problemas organizacionales.
Minimizar la documentación por papel. Involucrar a la fuerza de trabajo de forma remota a través
de documentación electrónica. Gestione el traspaso de turnos electrónicamente para minimizar el
contacto. Utilice los libros de registro en línea accesibles desde ubicaciones remotas.

ALCANCE A GRUPOS DE INTERÉS

Actividades en conjunto con la comunidad para ayudar a los respondedores externos y al público a entender
los peligros de la planta y las posibles situaciones de emergencia y cómo abordarlas mismas.

Comunícate. Los Grupos de Interés incluyen empleados, proveedores y clientes, reguladores,

contratistas y la comunidad. Comuníquese a través de actualizaciones del sitio web, correos
electrónicos, llamadas telefónicas y a través de las redes sociales. Comuníquese con la cadena de
suministro con respecto a lo que ya no se necesita y lo que se necesitará en mayores cantidades o
más rápido. Haga que los clientes sean conscientes de cualquier cambio en la disponibilidad y el
calendario de entrega. Asegurar al público que la seguridad y el medio ambiente siguen siendo la
principal preocupación de la empresa y abordar cualquier desinformación que pueda comunicarse
en las redes sociales
Reconocer Funciones de Apoyo. Proporcionar apoyo adicional a los Grupos de Interés Interno de los
Departamentos de Salud, Seguridad y el Medio Ambiente (HSE), Recursos Humanos y compras, cuyo
papel puede verse modificado para adaptarse a la crisis y para apoyar las operaciones de manera
efectiva en esta situación. Evalúe lo que se puede aplazar durante este modo de funcionamiento
principal (por ejemplo, nuevas entrevistas de trabajo en el sitio). Cambia las responsabilidades de
aquellos que están sobrecargados a aquellos que ahora tienen más tiempo disponible.

ENTENDIMIENTO DE LOS PELIGROS Y RIESGOS

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE PROCESOS

El montaje y la gestión de toda la información necesaria para realizar actividades de seguridad de procesos.
Verificación de la exactitud de esta información. Confirmación de que esta información es correcta y está
actualizada. Esta información debe estar a disposición de aquellos que la necesiten para realizar sus trabajos
de forma segura.

Hacer que la información se encuentre accesible. Proporcionar acceso remoto a los administradores
de conocimiento del proceso, para que puedan permanecer como propietarios y expertos para este
conocimiento. Abordar los desafíos de acceso a los documentos que no están en línea y priorizar la
necesidad de convertir documentos claves en un formulario electrónico accesible.

IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y ANÁLISIS DE RIESGOS (HIRA)

Identificación de los peligros de seguridad del proceso y sus posibles consecuencias. Definición del riesgo
que plantean estos escenarios de peligro. Recomendaciones para reducir o eliminar los peligros, reducir las
posibles consecuencias, reducir la frecuencia de aparición. El análisis puede ser cualitativo o cuantitativo
dependiendo del nivel de riesgo.

Sea flexible con HIRA. Considere tres formas de gestionar HIRA (HAZOP, PHA, LOPA, etc.). 1) La
revalidación de HIRA utiliza mucho menos recursos que rehacerlos. 2) Aplazar la HIRA de las unidades
de menor riesgo hasta que los recursos estén disponibles de nuevo. 3) Conduzca el HIRA utilizando
tecnología remota. Las prácticas recomendadas incluyen el uso de programas de videoconferencia
para compartir por separado P&ID y para hojas de trabajo de estudio. Envíe los P&D
electrónicamente a los participantes antes de la reunión. Tener un buen hardware y resolver
 problemas de comunicación temprano. Si el HIRA no se puede llevar a cabo de manera efectiva,
entonces debe ser aplazado, con las aprobaciones apropiadas.
Mantener el control de las decisiones relacionadas a riesgo. Durante una crisis, los empleados se
esforzarán por responder rápidamente a las necesidades actuales, a veces con más discreción que
durante el período de funcionamiento normal. Asegúrese de que la autoridad de decisión que afecta
a los riesgos importantes se conserve en el nivel adecuado en la organización. Esto incluye la
asignación de personal y recursos financieros que apoyan las barreras que protegen contra los
riesgos de accidentes graves.
Evaluar el efecto de disminución de personal. Evaluar el efecto de disminución o reemplazo de
personal en los controles administrativos que se acreditan en HIRA.
Gestionar el aumento de riesgos cibernéticos de seguridad. Con gran parte de las comunicaciones
cara a cara siendo reemplazadas por comunicaciones virtuales, abordar la ciberseguridad con
respecto al uso de VPN y acceso remoto a los archivos. Asegúrese de que las barreras contra las
amenazas a la seguridad cibernética estén en su lugar y supervisadas.

GESTIÓN DE RIESGOS

PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
Instrucciones escritas procedimientos operacionales que describen cómo la operación debe llevarse a cabo
de forma segura, explicando las consecuencias de la desviación de los procedimientos, describiendo las
salvaguardas claves y abordando situaciones y emergencias especiales.

Mantener Procedimientos. Algunos empleados pueden ver una disminución en la carga de trabajo
y tener tiempo para actualizar o revalidar los procedimientos. Proporcione acceso remoto a
procedimientos y documentos de apoyo. Incluya a la fuerza de trabajo en la revisión, utilizando
operadores que están fuera de turno o trabajando de forma remota. Designar Expertos en el área
de conocimiento (SME) de guardia que pueden ser contactadas para obtener asistencia mientras se
ejecutan los procedimientos.

PRÁCTICAS DE TRABAJO SEGURAS

Procedimientos para el mantenimiento y reparación de equipos de manera segura como “Permisos para
trabajar” y “permisos de trabajo prioritarios”.

Gestionar el mantenimiento de instalaciones activamente. Limite el mantenimiento crítico de los

equipos de seguridad y las reparaciones esenciales necesarias para garantizar la fiabilidad y la
seguridad. Aplazar el trabajo de alto riesgo para minimizar el riesgo de emergencia. Mantener la
vigilancia para el trabajo seguro del sitio, el trabajo prioritario y otros procesos de permisos (por
ejemplo, equipos / sistemas de seguridad.) Cree un procedimiento de llamada de atención para el
mantenimiento crítico.
Abordar nuevas preocupaciones de seguridad. La crisis puede introducir nuevas preocupaciones y
prácticas de trabajo seguras asociadas, como el distanciamiento social, la higiene adecuada y el uso
del Equipos Personales de Protección (PPE) específicos, que deben incorporarse a los procedimientos
de operación y mantenimiento existentes. Esto puede requerir nuevos enfoques para hacer trabajos
como montar un andamio o reparar una bomba donde dos personas trabajan en las cercanías de la
misma.
Asegurar que los dispositivos inteligentes sean seguros para su uso durante la operación. Puede
haber un desafío al personal limitado en el sitio de trabajo que podría alentar el uso de dispositivos
inteligentes y cámaras para proporcionar "ojos" en el campo. Asegúrese de que estos dispositivos
estén gestionados por la política de trabajo prioritario y/o que sean intrínsecamente seguros.
INTEGRIDAD Y CONFIABILIDAD DE ACTIVOS

Actividades para garantizar que los equipos importantes siguen siendo adecuados para sus propósitos
previstos a lo largo de su servicio. Incluye una selección adecuada de materiales de construcción; inspección,
pruebas y mantenimiento preventivo (ITPM); y diseño para el mantenimiento.

Usar Evaluación basada en riesgo. Utilice programas de inspección basados en riesgos para priorizar
las actividades de mantenimiento preventivo. Utilice Gestión del cambio para evaluar el riesgo y
gestionar las inspecciones que se aplacen. Realice seguimiento después de la crisis para cualquier
inspección que se aplazase.
Continuar la inspección, pruebas y el mantenimiento (ITPM). La reducción de ITPM puede ser
apropiada; sin embargo, la reducción o eliminación de las actividades de mantenimiento tendrá un
impacto a largo plazo si no se gestiona adecuadamente. Preste atención crítica a los recortes
presupuestarios generales asociados con las actividades de integridad de activos. Las reducciones
deben centrarse en equipos específicos y en el nivel de riesgo, se examinan las consecuencias a largo
plazo y se gestionan mediante el proceso de Gestión de Cambio (MOC). Los aplazamientos, y sus
impactos, pueden continuar después de que la crisis haya terminado. El siguiente gráfico muestra
después que cada vez que el precio del petróleo cae; los incidentes de seguridad del proceso
aumentan. Esto es probablemente el resultado de una reducción en el gasto en integridad de los
activos durante períodos de bajo precio del petróleo con el fin de reducir los gastos.

GESTIÓN DE CONTRATISTAS

Prácticas para asegurar que los contratistas puedan realizar su trabajo de manera segura, y que sus servicios
no agregan o aumentan riesgos operacionales a la instalación.

Colaborar con los Contratistas e integrar planes de Respuesta. Mantenga comunicaciones claras y
frecuentes con contratistas residentes y no residentes. Comparta recursos con instalaciones vecinas
cuando sea apropiado para realizar cualquier trabajo crítico. Mantener el nivel adecuado de
capacitación de seguridad para los contratistas, que pueden ser nuevos en el sitio, a pesar de la
interrupción operacional. Integre planes de respuesta para apoyar una respuesta eficaz.

CAPACITACION Y GARANTIA DE RENDIMIENTO

Capacitación práctica en requisitos y métodos de trabajo y tareas para trabajadores de operación y

mantenimiento, supervisores, ingenieros, líderes y profesionales de seguridad de procesos. Verificación de
que las habilidades involucradas en la capacitación se están practicando con prontitud.

Continuar programa Básico de capacitación de seguridad. Proveer seguridad básica, incluyendo

seguridad de procesos y capacitación laboral para nuevos empleados y contratistas al ingresar en la
instalación.

GESTIÓN DE CAMBIOS

Proceso de revisión y autorización de los cambios propuestos en el diseño, operaciones, Organización o las
actividades de las instalaciones antes de implementarlos, y que la información de seguridad del proceso se
actualice como consecuencia.

Continuar el programa de Gestión de cambios. La mayoría de los incidentes tienen un componente

de gestión de cambios entre las causas. Considere si el cambio es o no una prioridad en este
momento. Sea proactivo en la comprensión de las implicaciones a corto y largo plazo de las
decisiones. Minimice el tiempo de personal bajo riesgo mientras se asegura de que el cambio se
revise correctamente.
 Reconocer que los cambios en la organización son de importancia primaria. Gestione los cambios
organizacionales cuidadosamente y entienda los riesgos. Asegúrese de que a medida que la gente se
moviliza o deja la organización, está claro quién está a cargo. Esté atento a las tareas pequeñas, pero
importantes, que se pueden pasar por alto fácilmente. Verifique el conocimiento del personal a
medida que las personas se transfieren a nuevos puestos de trabajo/roles. Los líderes deben
planificar a largo plazo y considerar los cambios organizacionales, y su impacto, a través de la etapa
de recuperación y en las operaciones normales.
Anticiparse a cambios en la Organización. Anticipe que los empleados están en licencia por
enfermedad o no están disponibles debido al "auto-aislamiento" e identifique las copias de
seguridad de los puestos de trabajo claves. Considere cómo las personas en auto-aislamiento pueden
trabajar de forma remota en otras tareas para disminuir la carga de trabajo de las que están en el
sitio de trabajo.

DISPONIBILIDAD OPERACIONAL

Evaluación del proceso antes del inicio o reinicio para garantizar que el proceso se pueda iniciar de forma
segura. Se aplica al reinicio de las instalaciones después de ser apagado o inactivo, así como después de los
cambios de proceso y mantenimiento. También se aplica a la puesta en marcha de nuevas instalaciones.

Asegurarse que se está preparado para iniciar la operación. Realice comprobaciones de

preparación operativa con el personal competente antes del inicio de las unidades que están fuera
de operación. Minimice el tiempo del personal de trabajo en riesgo mientras se asegura de que los
PSSR (revisión antes de puesta en marcha de proceso) se completen. Asegúrese de completar las
acciones identificadas durante la revisión de la preparación. Mientras que la mayoría del personal
de trabajo puede estar trabajando de forma remota, el personal de trabajo principal debe estar en
el sitio para llevar a cabo la revisión.

CONDUCCIÓN DE OPERACIONES

Medios por los cuales las tareas de gestión y operativas necesarias para la seguridad de los procesos se llevan
a cabo de manera deliberada, exacta y estructurada. Los gerentes se aseguran de que los trabajadores lleven
a cabo las tareas requeridas y evitan las desviaciones del rendimiento esperado.

Mantener un sentido de vulnerabilidad. Preste especial atención a las operaciones no rutinarias, ya

que requieren más atención, lo que puede ser un desafío debido al aumento de la carga de trabajo,
la fatiga y la distracción debido a la crisis. Estas operaciones no rutinarias podrían incluir el cambio
de catalizador, el cambio a una fuente de producto o una reducción en la producción. Concéntrese
en los cambios que pudiesen modificar el nivel de seguridad de proceso en su funcionamiento. Los
líderes deben enfatizar el mantenimiento de esta sensación de vulnerabilidad a través de sus
comunicaciones.
Manejar la fatiga Laboral. Aborde la fatiga laboral de acuerdo a situaciones personales, reducción
del personal, cambio de ciclos de turnos de trabajo y aumento de la responsabilidad laboral. Crear
horarios que incluyen rotación del personal para evitar el agotamiento y la fatiga debido al trabajo.
Enfocarse en comunicaciones operacionales específicas. Las actividades específicas, como cambios
de turno, instrucciones y reuniones por turno, tienen una importancia adicional dado los muchos
cambios realizados durante la crisis. Comuníquese con claridad. Asegúrese de que el estado del
equipo como su ciclo de mantenimiento esté claro para el siguiente turno.

GESTIÓN DE EMERGENCIAS

Planes para posibles emergencias que definan acciones en caso de emergencia, recursos para ejecutar esas
acciones, simulacros de práctica, mejora continua, capacitación o información a empleados, contratistas,
vecinos y autoridades locales, y comunicaciones con los Grupos de interés en caso de que ocurra un
incidente.

Poner en práctica planes de gestión de crisis. Muchas empresas encuestadas tenían una pandemia
en su matriz de riesgo como también planes de gestión de crisis para abordar esta situación.
Actualice los planes a medida que se identifiquen nuevas amenazas y medios para abordarlas. En el
gráfico siguiente se proporciona un resumen de respuestas en situaciones de emergencia.
Mantener la capacidad de respuesta a emergencias. Asegúrese de que el número mínimo de
personal de respuesta esté disponible para acciones de respuesta en situaciones de emergencias.
Coordinar con grupos de ayuda mutua para complementar el personal de respuesta y coordinar las
capacidades de respuesta. Coordinar la adquisición y distribución de equipos de emergencia a nivel
corporativo. Considere los desafíos de las asignaciones de equipo teniendo en cuenta la necesidad
de autoaislamiento debido a la exposición o enfermedad.

APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA

INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES

Proceso de informes, seguimiento e investigación de incidentes y fallas para identificar las causas de manera
profunda, tomar medidas correctivas, evaluar las tendencias de incidentes y comunicar las lecciones
aprendidas.

Continuar aprendiendo de los incidentes. Fallas organizacionales o desastres proporcionan

lecciones importantes. Flixborough, LaPorte y Longford tenían elementos en los que los
Departamentos de Operación no tomaban en cuenta la experiencia en relación a los recursos
técnicos disponibles. En una pandemia o crisis, en la que el personal de apoyo está trabajando de
forma remota, es fundamental mantener la comunicación para manejar situaciones normales y
atípicas.
Llevar a cabo revisiones de investigación de incidentes. Comparta informes de incidentes o alertas
de la industria (por ejemplo, “Process Safety Beacon”) de manera virtual a través de toda la
instalación e identifique de forma proactiva deficiencias potencialmente similares, para detectar
problemas de antemano. Considere cómo podría ocurrir este evento y qué acciones correctivas son
necesarias antes de que se produzca el incidente.

MEDICIONES Y PARÁMETROS INDICADORES

Indicadores principales y rezagados del rendimiento seguridad del proceso, incluidas la frecuencia de
incidentes y fallas parciales, así como parámetros indicadores que muestran el rendimiento de los elementos
claves de seguridad del proceso. Esta información se utiliza para impulsar la mejora en la seguridad de los
procesos.

Considere parámetros indicadores específicos a la crisis. Es importante mantener/actualizar los

parámetros indicadores durante la crisis. Gran parte de los datos recopilados para los mismos suelen
estar disponibles a través de sistemas en línea. Puede ser apropiado crear nuevos parámetros
indicadores para su uso durante la crisis, como el rendimiento de los sistemas de Computación que
apoyan el trabajo remoto o la participación en telecomunicaciones grupales para impulsar la
camaradería.

AUDITORÍA

Revisión crítica y periódica del rendimiento del sistema de gestión de la seguridad de los procesos por parte
de auditores no asignados al sitio para identificar diferencias en el rendimiento e identificar oportunidades
de mejora, y realizar un seguimiento del cierre de estas diferencias hasta su finalización.
 Revisar la frecuencia de auditorías. Durante la crisis puede que no sea el momento apropiado para
traer a más personas a la instalación y potencialmente distraer al personal ocupado. Gestionar
aplazamientos de auditorías internas y regulatorias. Aunque las auditorías pueden ser aplazadas,
continúe auto verificando que el trabajo se realiza de forma correcta y segura.
Considerar capacidad remota de auditoría. Considere la oportunidad de llevar a cabo alguna parte
de las auditorías durante este tiempo, como la revisión de incidentes, procedimientos, documentos
de conocimiento de procesos y otra información en línea. Continúe la parte de la auditoría a ser
realizada en manera presencial después de la crisis, cuando mejore la disponibilidad de personal.

REVISIÓN GERENCIAL Y MEJORA CONTINUA

La práctica de la gerencia, a todos los niveles, de establecer las expectativas y objetivos de seguridad de los
procesos con su personal y revisar el desempeño y el progreso hacia esos objetivos. Puede tener lugar en
una reunión de personal, "equipo de liderazgo" o cara–a-cara. Puede ser facilitado por el jefe de seguridad
del proceso, pero es propiedad del gerente de línea.

Involucrar a la Gerencia. El Grupo de liderazgo debe mantener un enfoque de seguridad del proceso.
Reúnase regularmente con la Gerencia y el Grupo de liderazgo para garantizar la comunicación de
nuevas expectativas y un comportamiento seguro de las operaciones durante este tiempo. La
cohesión del equipo es importante en tiempos de aislamiento e incertidumbre.

MODULO 9
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA DIRECCION NACIONAL DE PREVENCION ORDEN Y SEGURIDAD
DE LA PNP Y EL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL

DIRECCIÓN NACIONAL DE ORDEN Y SEGURIDAD

Artículo 162.- Dirección Nacional de Orden y Seguridad

La Dirección Nacional de Orden y Seguridad es el órgano de línea de la Policía Nacional del Perú, con carácter
técnico y sistémico, especializado, normativo y operativo; responsable de planificar, comandar y supervisar
las operaciones policiales en materia de seguridad del estado; seguridad integral; seguridad ciudadana;
operaciones especiales; tránsito, transporte y seguridad vial, y turismo, a cargo de los órganos que dependen
de ésta; en el marco de la normativa sobre la materia. Tiene competencia a nivel nacional.

Asimismo, coordina y puede contar con la cooperación y apoyo de organizaciones extranjeras similares en
el ámbito de su competencia funcional.

Depende de la Sub Dirección General y está a cargo de un Oficial General de Armas de la Policía Nacional del
Perú en situación de actividad, en el grado de Teniente General.

Artículo 163.- Estructura de la Dirección Nacional de Orden y Seguridad

La Dirección Nacional de Orden y Seguridad para el cumplimiento de sus funciones cuenta con los órganos
especializados siguientes:

 Dirección de Seguridad del Estado;

 Dirección de Operaciones Especiales;
 Dirección de Seguridad Integral;
 Dirección de Tránsito, Transporte y Seguridad Vial;
 Dirección de Seguridad Ciudadana; y,
 Dirección de Turismo.
Artículo 195.- Dirección de Seguridad Ciudadana

La Dirección de Seguridad Ciudadana es el órgano especializado, de carácter técnico y sistémico, normativo

y operativo; responsable de planear, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar, controlar y supervisar las
actividades tendentes a promover la participación activa y organizada de la comunidad, fortaleciendo las
relaciones policía - autoridad - comunidad, para contribuir a la mejora del orden, tranquilidad, seguridad,
respeto a los derechos y desarrollo integral familiar, que posibiliten la convivencia pacífica y la paz social a
nivel nacional.

Asimismo, previene, investiga y denuncia la violencia contra las mujeres y los integrantes del grupo familiar,
en el marco de la normativa sobre la materia; así como, realiza acciones de protección temporal a niños,
niñas y adolescentes en abandono e infractores a la ley penal.

La Dirección de Seguridad Ciudadana de la Policía Nacional del Perú en el marco del Sistema Nacional de
Seguridad Ciudadana – SINASEC, coordina con la Dirección General de Seguridad Ciudadana del Ministerio
del Interior.

Depende de la Dirección Nacional de Orden y Seguridad y está a cargo de un Oficial General de Armas de la
Policía Nacional del Perú en situación de actividad, en el grado de General.

Artículo 196.- Estructura de la Dirección de Seguridad Ciudadana

La Dirección de Seguridad Ciudadana para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las unidades
orgánicas especializadas siguientes:

 División de Protección de Niños y Adolescentes;

 División de Juntas Vecinales;
 División de Protección contra la Violencia Familiar;
 División de Proyectos Especiales de Seguridad Ciudadana; y,
 División de Inteligencia de Seguridad Ciudadana.
Artículo 197.- División de Protección de Niños y Adolescentes

La División de Protección de Niños y Adolescentes es la unidad orgánica de carácter técnico, sistémico y

normativo, operativo y especializado; responsable de proteger a los niños, niñas y adolescentes extraviados
o en abandono moral, material, económico y social a solicitud del Programa Integral Nacional de Bienestar
Familiar; así como, a los infractores a la ley penal; proporcionándoles albergue y custodia dispuesta por la
autoridad judicial competente. Asimismo, se encarga de prevenir, investigar y denunciar bajo la conducción
jurídica del Fiscal, la comisión de delitos contra la libertad sexual, en las modalidades de violación sexual y
actos contra el pudor, en agravio de niños, niñas y adolescentes en la demarcación territorial de Lima
Metropolitana o a nivel nacional si fuera necesario, siempre que revistan connotación o por la complejidad
de los hechos y cuando lo requieran las Regiones Policiales o autoridades competentes, con autorización
expresa del Director Nacional de Orden y Seguridad; en el marco de la normativa sobre la materia.

Depende de la Dirección de Seguridad Ciudadana y está a cargo de un Oficial Superior de Armas de la Policía
Nacional del Perú en situación de actividad, en el grado de coronel.

Artículo 198.- División de Juntas Vecinales

La División de Juntas Vecinas es la unidad orgánica de carácter técnico y especializado, sistémico y normativo;
responsable de planear, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar a nivel nacional las acciones
orientadas a lograr la participación activa de la ciudadanía organizada, mediante mecanismos de
participación ciudadana en coordinación con las instituciones públicas y privadas, promoviendo y
estableciendo un adecuado enlace a través de las unidades policiales que ejecutan funciones del sistema
policial de seguridad ciudadana en el ámbito nacional, que permita implementar mecanismos de alerta
temprana para prevenir los delitos y faltas, coadyuvando al combate de la delincuencia; en el marco de la
normativa sobre la materia.

Depende de la Dirección de Seguridad Ciudadana y está a cargo de un Oficial Superior de Armas de la Policía
Nacional del Perú, en el grado de coronel.

Artículo 199.- División de Protección contra la Violencia Familiar

La División de Protección contra la Violencia Familiar es la unidad orgánica de carácter técnico, sistémico y
normativo, operativo y especializado; responsable del planeamiento, organización, dirección, coordinación,
ejecución y control de las actividades dirigidas a la prevención, protección, investigación y denuncia de la
violencia contra la mujer e integrantes del grupo familiar, en la demarcación territorial de Lima
Metropolitana o a nivel nacional siempre que revistan connotación o por la complejidad de los hechos y
cuando lo requieran las Regiones Policiales o autoridades competentes, con autorización expresa del
Director Nacional de Orden y Seguridad; en el marco de la normativa sobre la materia.

Depende de la Dirección de Seguridad Ciudadana y está a cargo de un Oficial Superior de Armas de la Policía
Nacional del Perú, en el grado de coronel

Artículo 200.- División de Proyectos Especiales de Seguridad Ciudadana

La División de Proyectos Especiales de Seguridad Ciudadana es la unidad orgánica de carácter técnico y

especializado, sistémico y normativo; responsable de planear, organizar, dirigir, coordinar, ejecutar y
controlar a nivel nacional, las actividades y programas preventivos de la Policía Nacional del Perú para el
acercamiento con los niños, niñas, adolescentes, jóvenes, familia y personas en situación de riesgo social,
con la finalidad de promover el respeto a los derechos y el desarrollo integral de la persona humana, dentro
de una cultura de paz que posibilite la convivencia pacífica y social en el ámbito nacional; en el marco de la
normativa de la materia.

Depende de la Dirección de Seguridad Ciudadana y está a cargo de un Oficial Superior de Armas de la Policía
Nacional del Perú, en el grado de coronel

Artículo 201.- División de Inteligencia de Seguridad Ciudadana

La División de Inteligencia de Seguridad Ciudadana es la unidad orgánica especializada y operativa;

responsable de producir inteligencia y contrainteligencia policial, en materia del campo funcional de
competencia de la Dirección de Seguridad Ciudadana de la Policía Nacional del Perú. Forma parte integrante
del Sistema de Inteligencia Policial (SIPOL) que dirige la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional del
Perú.

Depende de la Dirección de Seguridad Ciudadana y está a cargo de un Oficial Superior de Armas de la Policía
Nacional del Perú en situación de actividad, en el grado de coronel o comandante, debidamente calificado y
especializado en inteligencia policial.

GESTIÓN INTEGRAL

Nace con el fin de conseguir que la empresa funcione como un engranaje bien engrasado. Como bien sabrás,
los negocios están expuestos a una gran cantidad de información: procesos, áreas, proveedores, cliente,
tendencias etc. Todo esto se suma y se actualiza prácticamente a la velocidad de la luz, por lo que es
indispensable contar con una gestión que integre todos estos inputs y los lance con un mensaje claro,
definido y optimizado para la toma de decisiones.

Este cambio de paradigma vino a concientizar sobre los aspectos que, hasta entonces, la gestión
convencional estaba descuidando, tal vez por considerarlos poco productivos o porque no reportaban
beneficios inmediatos.
La gestión integral es un proceso coordinado entre varias instituciones para reducir, prevenir, responder y
apoyar la rehabilitación y recuperación frente a eventuales situaciones.

Se define cómo la gestión de inputs que te ayuda a la optimización de la toma de decisiones.

Cómo se conforma un sistema integrado de gestión

Por lo que venimos hablando, un sistema integral de gestión se conforma por esos grandes olvidados que
hoy se vinieron a reivindicar: la gestión de calidad, la gestión del medio ambiente y la prevención de riesgos
laborales, aunque la gestión integral abarca otros procesos, como la gestión de proyectos, la gestión de
compras o la gestión de finanzas.

A fin de cuentas, se suman los esfuerzos para poder satisfacer al cliente, y para hacer de cada entidad
una empresa sostenible y un lugar seguro para trabajar.

Qué eslagestión integral de calidad

Hoy en día, la gestión integral concibe a la empresa como un organismo completo e integrado en la
sociedad, en el que todo está relacionado y todo, desde los procesos de venta hasta los recursos humanos,
debe compartir filosofía y objetivos.

En este contexto, en un sistema integral, todo el mundo cuenta: usuarios, consumidores, trabajadores,
dueños, y accionistas. Todos deben quedar satisfechos con el trabajo realizado, lo que implica un buen
síntoma de éxito y consecuente crecimiento de una empresa.

Beneficios que aporta un sistema de gestión integral

Son varios los beneficios de apostar por un sistema de gestión integral:

 Mayor eficiencia a la hora de tomar decisiones. Esto es debido a que desde la empresa se obtiene
una visión global de la misma y se posee información generalizada, algo que incide también en un
mayor control por parte de los directivos.
 Los registros de documentación y la gestión de documentos son dos tareas que se
simplifican, ahorrando aquí tiempo de gestión.
 Se reducen recursos y tiempos gracias a la integración, algo que repercute de manera directa en una
reducción de costes.
 El personal se siente más involucrado ya que puede tomar consciencia de qué está ocurriendo a nivel
general en la organización. Además, se consigue un ambiente laboral más saludable y motivador.
 Clientes y proveedores se sienten más satisfechos por la imagen de marca que refleja la empresa:
empresa moderna, interrelacionada entre sí y que vela por simplificar cualquier proceso tanto en la
empresa, como con agentes externos.
 Por último, se permite la automatización de tareas, consiguiendo así mejorar la gestión del tiempo
del personal.
“Pero no es oro todo lo que reluce y, aplicar un sistema de gestión integral puede suponer muchos desafíos
para la empresa”.

Búsqueda de un sistema que ayude a llevar el control de la gestión integrada. Para ello se debe hacer un
análisis de la situación actual y de las necesidades de la empresa.

Personal no cualificado y reticente a estos cambios. La gestión integral trae muchos beneficios, pero su
implementación da un vuelco a la empresa. Esto puede hacer que el personal muestre reticencias al cambio
y que se encuentre que éste no está formado para afrontar dichos cambios. La solución es implicar a todo el
personal de la organización, explicando que estos cambios van a ayudar a mejorar la efectividad y eficacia
general de la empresa.
En definitiva, pese a que existan trabas organizacionales, es importante trabajar y creer firmemente que
un sistema de gestión integral en el medio y largo plazo va a ayudar a que tu empresa avance y siga el
trepidante ritmo que marcan las tendencias, el consumidor y, como no, la tecnología.

Cómo se consigue la integración de sistemas

Para lograr una implantación efectiva de un sistema de gestión integrado, es esencial contar con el
compromiso e implicación de todas las personas que participan en la empresa, pero, de un modo más
especial, de la Dirección misma. Por ejemplo, la Dirección Nacional de prevención orden y seguridad como
un sistema integrado.

Para simplificar la explicación de cómo se realiza la integración de sistemas podemos imaginarnos un árbol.
El tronco del mismo sería la parte que es común a todos los sistemas de gestión que se van a integrar, cada
una de las ramas del árbol es la parte específica de un sistema de gestión concreto. Este ejemplo nos sirve
para hacernos una idea de lo relevante que resulta evitar duplicidades.

EL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EN LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA DIRECCION DE

SEGURIDAD CIUDADANA DE LA PNP

La Policía Nacional del Perú, institución tutelar del estado, en el cumplimiento de su finalidad y
misión al servicio de la sociedad, comunidad y persona humana, desde su creación, orienta su accionar a
promover la participación organizada y activa de la población, para contribuir a mejorar los niveles de
orden, seguridad y tranquilidad públicas en sus respectivas comunidades, en una alianza estratégica con sus
autoridades locales y sociedad civil en su conjunto.

La función de garantizar la paz social y la erradicación de todo tipo de

violencia requiere políticas claras integrales y de orden económico, social, cultural, por lo que cualquier
solución parte de la premisa de que esta debe ser siempre multidisciplinaria y plurisectorial en la que se
involucran a todas las fuerzas vivas de la nación en el marco de los principios de la cultura de la paz,
seguridad, tranquilidad pública.

La Ley 27933, Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana y su Reglamento, contemplan la
problemática de la Seguridad Ciudadana como necesidad imperativa adoptando alternativas que cierren la
brecha originada por una demanda de la población de seguridad, cada vez mayor en comparación con la
actual capacidad operativa de la Policía Nacional del Perú, en la que la participación del gobierno central, de
los gobiernos regionales, gobiernos locales y la participación de la comunidad organizada es fundamental en
apoyo al esfuerzo que realiza la Policía Nacional para disminuir los índices de criminalidad y delincuencia;
convirtiéndose en una problema de necesidad prioritaria y de urgente solución por parte del estado y la
sociedad.

La Ley Nº 27933 - Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana, da facultades a los Comités Regionales,
Provinciales y Distritales de Seguridad Ciudadana, para promover la organización de las Juntas Vecinales de
su jurisdicción; y su Reglamento detalla esta función general a nivel Provincial y Distrital para promover no
solo la organización, si no la capacitación de las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, tanto a cargo de
las Oficinas de Participación Vecinal del Municipio, como de las Oficinas (Secciones) de Participación
Ciudadana de las Comisarías dentro de sus respectivos ámbitos de competencia territorial, procurando que
dichas actividades sean integradas; asimismo dicha norma precisa esta responsabilidad en las
funciones específicas del Jefe de la Policía a nivel Provincial, así como del Comisario Distrital.

Las normas sobre Seguridad Ciudadana guardan concordancia con la Ley Nº 27238, Ley de la
Policía Nacional del Perú, en la que se establece como una de las funciones de la PNP el garantizar la
seguridad ciudadana y capacitar en esta materia a las entidades vecinales organizadas y se detalla su
accionar en su Reglamento al describir el garantizar la seguridad ciudadana mediante acciones de
prevención, investigación, apoyo, orientación y protección a la comunidad, para tal fin, organiza y capacita a
las entidades vecinales con el propósito de lograr su efectiva participación, manteniendo estrecha
coordinación con las autoridades del lugar y otras organizaciones civiles.

Para viabilizar estas actividades funcionales la Policía Nacional del Perú ha institucionalizado, la Dirección de
Seguridad Ciudadana - DIRSECIU-PNP, con jurisdicción nacional, tanto como órgano de apoyo para brindar
el asesoramiento técnico-normativo; como el de ente rector del "Sistema Policial de Participación Ciudadana
SIPOLPACI", que tiene por misión promover, tanto la participación activa y organizada de la comunidad,
como generar en el personal Policial cambios positivos en sus actitudes y comportamiento ante las
necesidades de seguridad que adolece la población, en todo el territorio nacional desarrollando programas
y actividades de prevención, promoción, protección, proyección social y acciones cívicas en bien de la
población de menos recursos económicos y en especial de la niñez, adolescencia, juventud, mujer y familia,
así como desarrollar la estrategia Policía-Comunidad, en un esfuerzo por mejorar los niveles de orden,
tranquilidad y seguridad, que posibiliten la paz social y permitan fortalecer la relación Ciudadanía – Policía.

Mediante Decreto Legislativo Nº 1267, se aprobó la Ley de la Policía Nacional del Perú, con Decreto Supremo
Nº 026-2017-IN, se autorizó el Reglamento, que fue modificado mediante Decreto Supremo N° 011-2019-IN,
en cuyo contenido indica:

Artículo 3.- Ámbito de Competencia

La Policía Nacional del Perú en su condición de fuerza pública del Estado ejerce competencia funcional y
exclusiva a nivel nacional en materia de orden interno y orden público; y competencia compartida en materia
de seguridad ciudadana. En el marco de las mismas presta protección y ayuda a las personas y a la
comunidad; garantiza el cumplimiento de las leyes, la seguridad del patrimonio público y privado; previene,
investiga, combate la delincuencia y el crimen organizado; vigila y controla las fronteras. Asimismo, vela por
la protección, seguridad y libre ejercicio de los derechos fundamentales de las personas y el normal
desarrollo de las actividades de la población; y, presta apoyo a las instituciones públicas y privadas en el
ámbito de su competencia.

Artículo 6.- Estructura Orgánica

Para el cumplimiento de sus funciones, la Policía Nacional del Perú cuenta con la estructura orgánica
siguiente:

1) Alta Dirección
2) Secretaría Ejecutiva
3) Órgano de Control Institucional
4) Comité de Asesoramiento
5) Órganos Consultivos
6) Órganos de Administración Interna
7) Órganos de Línea
8) Órganos Desconcentrados
Como podemos apreciar la gestión integral aplicado en la Policía Nacional se convierte en un proceso
coordinado entre varias Dependencias Policiales, para reducir, prevenir, responder y apoyar el
restablecimiento y recuperación frente a eventuales situaciones críticas. Por ejemplo, en la Marcha Nacional
del 2020, así como Los servicios que se prestan durante la pandemia, en la que todo el personal sin excepción
participa en el cumplimiento de la Ley de emergencia sanitaria, apoyando a todas las comisarias.
 MODULO 10
IMPLEMENTACION DEL SG.SST
LEY 29783

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PRINCIPIOS

Artículo 17. Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

El empleador debe adoptar un enfoque de sistema de gestión en el área de seguridad y salud en el trabajo,
de conformidad con los instrumentos y directrices internacionales y la legislación vigente.

Artículo 18. Principios del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo se rige por los siguientes principios:

a. Asegurar un compromiso visible del empleador con la salud y seguridad de los trabajadores.
b. Lograr coherencia entre lo que se planifica y lo que se realiza.
c. Propender al mejoramiento continuo, a través de una metodología que lo garantice.
d. Mejorar la autoestima y fomentar el trabajo en equipo a fin de incentivar la cooperación de los
trabajadores.
e. Fomentar la cultura de la prevención de los riesgos laborales para que toda la organización
interiorice los conceptos de prevención y proactividad, promoviendo comportamientos seguros.
f. Crear oportunidades para alentar una empatía del empleador hacia los trabajadores y viceversa.
g. Asegurar la existencia de medios de retroalimentación desde los trabajadores al empleador en
seguridad y salud en el trabajo.
h. Disponer de mecanismos de reconocimiento al personal proactivo interesado en el mejoramiento
continuo de la seguridad y salud laboral.
i. Evaluar los principales riesgos que puedan ocasionar los mayores perjuicios a la salud y seguridad
de los trabajadores, al empleador y otros.
j. Fomentar y respetar la participación de las organizaciones sindicales -o, en defecto de estas, la de
los representantes de los trabajadores- en las decisiones sobre la seguridad y salud en el trabajo.
Artículo 19. Participación de los trabajadores en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
La participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales es indispensable en el Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud en el Trabajo, respecto de lo siguiente:

a. La consulta, información y capacitación en todos los aspectos de la seguridad y salud en el trabajo.

b. La convocatoria a las elecciones, la elección y el funcionamiento del comité de seguridad y salud
en el trabajo.
c. El reconocimiento de los representantes de los trabajadores a fin de que ellos estén sensibilizados
y comprometidos con el sistema.
d. La identificación de los peligros y la evaluación de los riesgos al interior de cada unidad empresarial
y en la elaboración del mapa de riesgos.
Artículo 20. Mejoramiento del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
La metodología de mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
considera lo siguiente:

a. La identificación de las desviaciones de las prácticas y condiciones aceptadas como seguras.

b. El establecimiento de estándares de seguridad.
c. La medición periódica del desempeño con respecto a los estándares.
d. La evaluación periódica del desempeño con respecto a los estándares.
e. La corrección y reconocimiento del desempeño.
Artículo 21. Las medidas de prevención y protección del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo

Las medidas de prevención y protección dentro del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
se aplican en el siguiente orden de prioridad:

a. Eliminación de los peligros y riesgos. Se debe combatir y controlar los riesgos en su origen, en el
medio de transmisión y en el trabajador, privilegiando el control colectivo al individual.
b. Tratamiento, control o aislamiento de los peligros y riesgos, adoptando medidas técnicas o
administrativas.
c. Minimizar los peligros y riesgos, adoptando sistemas de trabajo seguro que incluyan disposiciones
administrativas de control.
d. Programar la sustitución progresiva y en la brevedad posible, de los procedimientos, técnicas,
medios, sustancias y productos peligrosos por aquellos que produzcan un menor o ningún riesgo
para el trabajador.
e. En último caso, facilitar equipos de protección personal adecuados, asegurándose que los
trabajadores los utilicen y conserven en forma correcta.

POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Artículo 22. Política del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

El empleador, en consulta con los trabajadores y sus representantes, expone por escrito la política en materia
de seguridad y salud en el trabajo, que debe:

a. Ser específica para la organización y apropiada a su tamaño y a la naturaleza de sus actividades.

b. Ser concisa, estar redactada con claridad, estar fechada y hacerse efectiva mediante la firma o
endoso del empleador o del representante de mayor rango con responsabilidad en la organización.
c. Ser difundida y fácilmente accesible a todas las personas en el lugar de trabajo.
d. Ser actualizada periódicamente y ponerse a disposición de las partes interesadas externas, según
corresponda.
Artículo 23. Principios de la Política del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

La Política del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo incluye, como mínimo, los siguientes
principios y objetivos fundamentales respecto de los cuales la organización expresa su compromiso:

a. La protección de la seguridad y salud de todos los miembros de la organización mediante la

prevención de las lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes relacionados con el trabajo.
b. El cumplimiento de los requisitos legales pertinentes en materia de seguridad y salud en el trabajo,
de los programas voluntarios, de la negociación colectiva en seguridad y salud en el trabajo, y de
otras prescripciones que suscriba la organización.
c. La garantía de que los trabajadores y sus representantes son consultados y participan activamente
en todos los elementos del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
d. La mejora continua del desempeño del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
e. El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo es compatible con los otros sistemas de
gestión de la organización, o debe estar integrado en los mismos.

Artículo 24. La participación en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

La participación de los trabajadores es un elemento esencial del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud
en el Trabajo en la organización. El empleador asegura que los trabajadores y sus representantes son
consultados, informados y capacitados en todos los aspectos de seguridad y salud en el trabajo relacionados
con su trabajo, incluidas las disposiciones relativas a situaciones de emergencia.
Artículo 25. Facilidades para la participación

El empleador adopta medidas para que los trabajadores y sus representantes en materia de seguridad y
salud en el trabajo, dispongan de tiempo y de recursos para participar activamente en los procesos de
organización, de planificación y de aplicación, evaluación y acción del Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo.

ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Artículo 26. Liderazgo del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo es responsabilidad del empleador, quien asume
el liderazgo y compromiso de estas actividades en la organización. El empleador delega las funciones y la
autoridad necesaria al personal encargado del desarrollo, aplicación y resultados del Sistema de Gestión de
la Seguridad y Salud en el Trabajo, quien rinde cuentas de sus acciones al empleador o autoridad
competente; ello no lo exime de su deber de prevención y, de ser el caso, de resarcimiento.

Sin perjuicio del liderazgo y responsabilidad que la ley asigna, los empleadores pueden suscribir contratos
de locación de servicios con terceros, regulados por el Código Civil, para la gestión, implementación,
monitoreo y cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias sobre seguridad y salud en el trabajo,
de conformidad con la Ley 29245 y el Decreto Legislativo 1038”.

Artículo 27. Disposición del trabajador en la organización del trabajo

El empleador define los requisitos de competencia necesarios para cada puesto de trabajo y adopta
disposiciones para que todo trabajador de la organización esté capacitado para asumir deberes y
obligaciones relativos a la seguridad y salud, debiendo establecer programas de capacitación y
entrenamiento como parte de la jornada laboral, para que se logren y mantengan las competencias
establecidas.

Artículo 28. Registros del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

El empleador implementa los registros y documentación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo, pudiendo estos ser llevados a través de medios físicos o electrónicos. Estos registros y
documentos deben estar actualizados y a disposición de los trabajadores y de la autoridad competente,
respetando el derecho a la confidencialidad.

En el reglamento se establecen los registros obligatorios a cargo del empleador, los que pueden llevarse por
separado o en un solo libro o registro electrónico. Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) y las
entidades o empresas que no realicen actividades de alto riesgo, llevarán registros simplificados. Los
registros relativos a enfermedades ocupacionales se conservan por un periodo de veinte (20) años”.

Artículo 29. Comités de seguridad y salud en el trabajo en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud
en el Trabajo

Los empleadores con veinte o más trabajadores a su cargo constituyen un comité de seguridad y salud en el
trabajo, cuyas funciones son definidas en el reglamento, el cual está conformado en forma paritaria por igual
número de representantes de la parte empleadora y de la parte trabajadora. Los empleadores que cuenten
con sindicatos mayoritarios incorporan un miembro del respectivo sindicato en calidad de observador.

Artículo 30. Supervisor de seguridad y salud en el trabajo

En los centros de trabajo con menos de veinte trabajadores son los mismos trabajadores quienes nombran
al supervisor de seguridad y salud en el trabajo.
Artículo 31. Elección de los representantes y supervisores

Son los trabajadores quienes eligen a sus representantes ante el comité de seguridad y salud en el trabajo o
sus supervisores de seguridad y salud en el trabajo. En los centros de trabajo en donde existen organizaciones
sindicales, la organización más representativa convoca a las elecciones del comité paritario, en su defecto,
es la empresa la responsable de la convocatoria.

Artículo 32. Facilidades de los representantes y supervisores

Los miembros del comité paritario y supervisores de seguridad y salud en el trabajo tienen el derecho a
obtener, previa autorización del mismo comité, una licencia con goce de haber para la realización de sus
funciones, de protección contra el despido incausado y de facilidades para el desempeño de sus funciones
en sus respectivas áreas de trabajo, seis meses antes y hasta seis meses después del término de su función.
Las funciones antes señaladas son consideradas actos de concurrencia obligatoria que se rigen por el artículo
32 de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo. La ampliación de la licencia sin goce de haber requiere la
opinión favorable del comité paritario”.

Artículo 33. Autoridad del comité y del supervisor

El comité de seguridad y salud, el supervisor y todos los que participen en el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo cuentan con la autoridad que requieran para llevar a cabo adecuadamente
sus funciones. Asimismo, se les otorga distintivos que permitan a los trabajadores identificarlos.

Artículo 34. Reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo

Las empresas con veinte o más trabajadores elaboran su reglamento interno de seguridad y salud en el
trabajo, de conformidad con las disposiciones que establezca el reglamento.

Artículo 35. Responsabilidades del empleador dentro del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo

Para mejorar el conocimiento sobre la seguridad y salud en el trabajo, el empleador debe:

a. Entregar a cada trabajador copia del reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo.
b. Realizar no menos de cuatro capacitaciones al año en materia de seguridad y salud en el trabajo.
c. Adjuntar al contrato de trabajo la descripción de las recomendaciones de seguridad y salud en el
trabajo.
d. Brindar facilidades económicas y licencias con goce de haber para la participación de los
trabajadores en cursos de formación en la materia.
e. Elaborar un mapa de riesgos con la participación de la organización sindical, representantes de los
trabajadores, delegados y el comité de seguridad y salud en el trabajo, el cual debe exhibirse en un
lugar visible.

Artículo 36. Servicios de seguridad y salud en el trabajo

Todo empleador organiza un servicio de seguridad y salud en el trabajo propio o común a varios
empleadores, cuya finalidad es esencialmente preventiva.

Sin perjuicio de la responsabilidad de cada empleador respecto de la salud y la seguridad de los trabajadores
a quienes emplea y habida cuenta de la necesidad de que los trabajadores participen en materia de salud y
seguridad en el trabajo, los servicios de salud en el trabajo aseguran que las funciones siguientes sean
adecuadas y apropiadas para los riesgos de la empresa para la salud en el trabajo:

a. Identificación y evaluación de los riesgos que puedan afectar a la salud en el lugar de trabajo.
 b. Vigilancia de los factores del medio ambiente de trabajo y de las prácticas de trabajo que puedan
afectar a la salud de los trabajadores, incluidas las instalaciones sanitarias, comedores y
alojamientos, cuando estas facilidades sean proporcionadas por el empleador.
c. Asesoramiento sobre la planificación y la organización del trabajo, incluido el diseño de los lugares
de trabajo, sobre la selección, el mantenimiento y el estado de la maquinaria y de los equipos y
sobre las substancias utilizadas en el trabajo.
d. Participación en el desarrollo de programas para el mejoramiento de las prácticas de trabajo, así
como en las pruebas y la evaluación de nuevos equipos, en relación con la salud.
e. Asesoramiento en materia de salud, de seguridad e higiene en el trabajo y de ergonomía, así como
en materia de equipos de protección individual y colectiva.
f. Vigilancia de la salud de los trabajadores en relación con el trabajo.
g. Fomento de la adaptación del trabajo a los trabajadores.
h. Asistencia en pro de la adopción de medidas de rehabilitación profesional.
i. Colaboración en la difusión de informaciones, en la formación y educación en materia de salud e
higiene en el trabajo y de ergonomía.
j. Organización de los primeros auxilios y de la atención de urgencia.
k. Participación en el análisis de los accidentes del trabajo y de las enfermedades profesionales.

PLANIFICACIÓN Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Artículo 37. Elaboración de línea de base del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

Para establecer el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo se realiza una evaluación inicial o
estudio de línea de base como diagnóstico del estado de la salud y seguridad en el trabajo. Los resultados
obtenidos son comparados con lo establecido en esta Ley y otros dispositivos legales pertinentes, y sirven
de base para planificar, aplicar el sistema y como referencia para medir su mejora continua. La evaluación
es accesible a todos los trabajadores y a las organizaciones sindicales.

Artículo 38. Planificación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

La planificación, desarrollo y aplicación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo permite
a la empresa:

a. Cumplir, como mínimo, las disposiciones de las leyes y reglamentos nacionales, los acuerdos
convencionales y otras derivadas de la práctica preventiva.
b. Mejorar el desempeño laboral en forma segura.
c. Mantener los procesos productivos o de servicios de manera que sean seguros y saludables.

Artículo 39. Objetivos de la Planificación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

Los objetivos de la planificación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo se centran en
el logro de resultados específicos, realistas y posibles de aplicar por la empresa. La gestión de los riesgos
comprende:

a. Medidas de identificación, prevención y control.

b. La mejora continua de los procesos, la gestión del cambio, la preparación y respuesta a situaciones
de emergencia.
c. Las adquisiciones y contrataciones.
d. El nivel de participación de los trabajadores y su capacitación.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Artículo 40. Procedimientos de la evaluación

La evaluación, vigilancia y control de la seguridad y salud en el trabajo comprende procedimientos internos

y externos a la empresa, que permiten evaluar con regularidad los resultados logrados en materia de
seguridad y salud en el trabajo.

Artículo 41. Objeto de la supervisión

La supervisión permite:

a. Identificar las fallas o deficiencias en el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

b. Adoptar las medidas preventivas y correctivas necesarias para eliminar o controlar los peligros
asociados al trabajo.
c. Prever el intercambio de información sobre los resultados de la seguridad y salud en el trabajo.
d. Aportar información para determinar si las medidas ordinarias de prevención y control de peligros
y riesgos se aplican y demuestran ser eficaces.
e. Servir de base para la adopción de decisiones que tengan por objeto mejorar la identificación de
los peligros y el control de los riesgos, y el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Artículo 42. Investigación de los accidentes, enfermedades e incidentes

La investigación de los accidentes, enfermedades e incidentes relacionados con el trabajo y sus efectos en la
seguridad y salud permite identificar los factores de riesgo en la organización, las causas inmediatas (actos y
condiciones subestándares), las causas básicas (factores personales y factores del trabajo) y cualquier
diferencia del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, para la planificación de la acción
correctiva pertinente.

Artículo 43. Auditorías del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

El empleador realiza auditorías periódicas a fin de comprobar si el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud
en el Trabajo ha sido aplicado y es adecuado y eficaz para la prevención de riesgos laborales y la seguridad y
salud de los trabajadores. La auditoría se realiza por auditores independientes. En la consulta sobre la
selección del auditor y en todas las fases de la auditoría, incluido el análisis de los resultados de la misma, se
requiere la participación de los trabajadores y de sus representantes.

Artículo 44. Efectos de las auditorías e investigaciones

Las investigaciones y las auditorías deben permitir a la dirección de la empresa que la estrategia global del
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo logre los fines previstos y determinar, de ser el caso,
cambios en la política y objetivos del sistema.

Sus resultados deben ser comunicados al comité de seguridad y salud en el trabajo, a los trabajadores y a
sus organizaciones sindicales.

ACCIÓN PARA LA MEJORA CONTINUA

Artículo 45. Vigilancia del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo

La vigilancia de la ejecución del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, las auditorías y los
exámenes realizados por la empresa deben permitir que se identifiquen las causas de su disconformidad con
las normas pertinentes o las disposiciones de dicho sistema, con miras a que se adopten medidas apropiadas,
incluidos los cambios en el propio sistema.
Artículo 46. Disposiciones del mejoramiento continuo

Las disposiciones adoptadas para la mejora continua del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo tienen en cuenta:

a. Los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo de la empresa.

b. Los resultados de las actividades de identificación de los peligros y evaluación de los riesgos.
c. Los resultados de la supervisión y medición de la eficiencia.
d. La investigación de accidentes, enfermedades e incidentes relacionados con el trabajo.
e. Los resultados y recomendaciones de las auditorías y evaluaciones realizadas por la dirección de la
empresa.
f. Las recomendaciones del comité de seguridad y salud en el trabajo, o del supervisor de seguridad
y salud en el trabajo y por cualquier miembro de la empresa en pro de mejoras.
g. Los cambios en las normas legales.
h. Los resultados de las inspecciones de trabajo y sus respectivas medidas de recomendación,
advertencia y requerimiento.
i. Los acuerdos convencionales y actas de trabajo.

Artículo 47. Revisión de los procedimientos del empleador

Los procedimientos del empleador en la gestión de la seguridad y salud en el trabajo se revisan

periódicamente a fin de obtener mayor eficacia y eficiencia en el control de los riesgos asociados al trabajo.

MODULO 11
LA GESTIÓN DE LA SEGURIDAD INTEGRAL

El proceso de Seguridad Integral está enfocado en generar valor mediante estrategias y actividades
tendientes siempre en elevar el nivel de percepción de seguridad para las empresas.

La gestión de Seguridad Integral se caracteriza por la generación de confianza tanto al interior de las
empresas, cómo para personal directivo de las compañías, siempre pensando en la capacitación permanente
y en la formulación y promoción de nuevos proyectos que hacen de la seguridad Integral una cultura
empresarial y percepción de entornos seguros.

Seguridad integral

“Aplicación globalizadora de la seguridad, en la que se tienen en cuenta los aspectos humanos, legales,
sociales, económicos y técnicos de todos los riesgos que pueden afectar a todos los sujetos activos
participantes en la actividad de una entidad”

Campos de la seguridad integral

 Protección física y electrónica

 Protección civil
 Contra incendios
 Prevención de riesgos laborales
 Seguridad patrimonial
 Seguridad de entidades
 Protección de personas
Sistemas de Gestión de Seguridad Integral

 Actualización de la matriz legal

 Revisión de esquemas de seguridad física
 Revisión de protocolos de comunicaciones
 Auditorías al sistema de empresas de seguridad privadas
 Simulacros de seguridad física.

LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA ACTUAL

El medio empresarial presente y con más sentido del próximo futuro, está sujeto a una dinámica acelerada
por la interrelación permanente con factores internos y externos, incluso internacionales.

El sistema empresa, forma parte y se relaciona con otros sistemas y macrosistemas, que cambian con gran
frecuencia y obligan a la readaptación de los criterios de decisión. La marcada tendencia a la apertura
internacional del comercio ha situado en primera línea de importancia para la supervivencia empresarial a
la competitividad comercial, junto a la capacidad financiera. El correcto desarrollo de las funciones
empresariales, que posibilitan mantener altos grados de competitividad y solvencia financiera, puede ser
alterado por un universo de riesgos que amenazan a la empresa. Muchos riesgos, de extremado potencial
destructor, pueden poner en peligro la continuidad de la empresa y avocarla a su desaparición.

Esta razón, fundamentalmente económico-financiera, y otras de carácter legal, social y técnico, llevan a la
integración de la Seguridad como un elemento más de cualquier proyecto u operación, superando
planteamientos antiguos que la consideraban como un área independiente, que se aplicaba, de forma
extrínseca, a los medios de la empresa.

Los fundamentos en que se basa el logro de mayor calidad, productividad y, en general eficacia. son
coincidentes con los que utiliza la seguridad La aplicación coordinada de procedimientos para conseguir estas
calificaciones: calidad - productividad- seguridad, repercute positivamente en la mejora de cada una de ellas,
lo que aconseja la utilización de la Seguridad como elemento estratégico para la mejora de acciones sociales.
industriales y comerciales. La Seguridad Contemporánea o Moderna pasa por una postura activa de los
agentes sociales con el objetivo de que simultáneamente contribuya de forma positiva a la mejora de los
rendimientos industriales, el ambiente laboral y el entorno ecológico. Todo ello, en contraposición a una
Seguridad Tradicional o Especifica, a la defensiva, que tan solo se preocupa por cumplir cicatera mente las
exigencias reglamentarias, considerándolas como imposiciones que limitan el rendimiento de las funciones
empresariales.

LA SEGURIDAD INTEGRAL EN LA EMPRESA

La importancia que pueden llegar o tener determinados riesgos accidentales en la empresa. que pueden
suponer su quiebra. hace necesaria su contraposición con actuaciones eficaces de seguridad de importancia
equivalente a la de los riesgos planteados.

La aplicación de la seguridad requiere unas consideraciones previas, que contemplen todos los enfoques en
que se desenvuelve la vida de la empresa y la relación que la seguridad debe tener con ellos. Como punto de
partida se toma la definición filosófica de la Seguridad Integral, establecida por la Fundación MAPFRE en la
DECLARACION DE NICOYA:

«La Seguridad es una tendencia natural del hombre hacia el mayor grado de certidumbre posible en la
consecución de sus objetivos y en la prevención de los hechos o fenómenos que estima negativos para el
mismo. Con la evolución del hombre y de las técnicas desarrolladas por él. en la actualidad se apuesta por
un planteamiento de la Seguridad Integral. caracterizado por las siguientes orientaciones:

• Búsqueda del bien común, a nivel de toda la sociedad en su más amplio sentido universal.
 • Consideración dinámica, que lleva a su actualización permanente y adaptada a las peculiaridades de
los diversos países y comunidades.
• Perspectiva integradora de la Seguridad con los distintos componentes de los sistemas sociales
(hombre, métodos, máquinas, productos) y funciones y cualidades de eficacia social y empresarial
(calidad, productividad, cultura, creación de empleo, medio ambiente).
• Interacción y coordinación entre los diversos riesgos que pueden afectar al sistema en cuestión.
• Tratamiento particular y especializado para los casos de riesgos de gran importancia cualitativa y/o
cuantitativa.
• Enfoque integral que aplicará distintas disciplinas que incluyan técnicas preventivas, asistenciales,
reparadoras y recuperadoras.
La Seguridad Integral, que se expone en este documento, recoge las consideraciones previas citadas y los
fundamentos conceptuales que se reflejan a continuación, para, finalmente, establecer el conjunto de
acciones que deberán ser aplicados en la empresa para la consecución de los objetivos fijados en cada caso.

JUSTIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD INTEGRAL

La necesidad de la Seguridad Integral viene propiciada por las siguientes relaciones en el marco de actividad
de la empresa a nivel externo e interno.

Externo

 Obligatoriedad del cumplimiento de las disposiciones legales genéricas y específicas de seguridad

vigentes en los países en que actúa la empresa.
 Cumplimiento de condiciones que afecten a la seguridad recogidas en contratos con entidades con
las que se mantengan relaciones.
 Adopción de medidas, aconsejadas por razones de carácter social, ético, político, medioambiental y
humano.
 Adopción de medidas, aconsejadas por razones de eficacia empresarial y comercial derivadas del
medio en que se desenvuelve la actividad.
Interno

 Cumplimiento de obligaciones relacionadas con la seguridad. contra idas en contratos laborales y

con empresas
 Adopción de medidas, recomendadas por razones de carácter sociolaboral.
 Implantación de medidas, aconsejadas por razones de mejora de la seguridad. productividad, calidad
y rentabilidad.
En función de las características particulares de la empresa en el marco de sus relaciones externas e internas.
se derivará la definición de la política de seguridad, promulgada y comprometida por el órgano
administrativo de la máxima responsabilidad.

UNIVERSO DE SUJETOS

La Seguridad, en su carácter integral, contempla la protección de todos los elementos (sujetos) que se
puedan afectar por los riesgos aparejados a la actividad empresarial como son:

 Trabajadores.
 Patrimonio.
 Producción.
 Productos.
 Ventas.
 Finanzas.
 Reputación e imagen.
 Conocimiento (tecnología).
 Consumidores
  Terceros (personas y bienes vecinos).
 Medio ambiente.

FIJACIÓN DE NIVELES CUANTIFICABLES

La Seguridad, como cualidad de los medios y funciones de la empresa, debe estar sujeta a establecimiento
de objetivos. basados en el alcance planificado de niveles susceptibles de ser medidos. El nivel de seguridad
respecto a los diferentes riesgos y sujetos vendrá definido con arreglo a referencias de normativas legales
de obligado cumplimiento y, en su defecto o adicionalmente, por criterios técnicos. Estos niveles estarán
consignados claramente, por escrito, en el Programa de Seguridad Integral y deberán ser controlados
periódicamente mediante Auditorías de Seguridad.

RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL

La Seguridad de todos los agentes y medios que componen la empresa es una responsabilidad administrativa
del máximo órgano de representación legal de la misma. Por transmisión jerárquico, eso responsabilidad, ya
con carácter ejecutivo, es desempeñada por la Dirección General, Dirección de Fábrica, otros niveles
directivos, mandos intermedios y cada trabajador individual. Tales responsabilidades vienen diferenciadas
por las competencias del cargo ostentado y las circunstancias particulares de las empresas, que. además de
las puramente legales. incluyen las de carácter social moral y profesional.

CONTINUIDAD DE LAS ACTUACIONES DE SEGURIDAD

A lo largo de la vida de la empresa han de estar presentes las implicaciones derivadas de las consideraciones
de lo seguridad. Así en las etapas de un proyecto y operación empresarial, se integran los siguientes
actuadores de la seguridad que se caracterizan por su continuidad en el tiempo y actualización permanente.

MEDIOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN

Para la consecución de los niveles de seguridad establecidos se contará con suficientes recursos de los que
se relacionan a continuación.

Económicos

Lo aplicación del Programo de Seguridad implico unas necesidades económicas que deberán ser conocidas
de antemano.

De conocimiento (Know how)

Métodos, sistemas, procedimientos de actuación propios de lo seguridad a desarrollar internamente o

adoptar de modelos reconocidos.

Organizativos

Utilización de medios generales de la empresa en los que apoyarse (recursos humanos, comunicación,
mantenimiento) o específicos de la organización de la seguridad como:

 Comité de Seguridad e Higiene.

 Consejo de Seguridad. o Departamento de Seguridad.
 Servicio Médico
Es aconsejable que el Departamento de Seguridad funcione como órgano asesor (staff) de las líneas
operativas.

Humanos

Los órganos de gestión y equipos humanos estarán dotados con el personal preciso. perteneciente a la propia
empresa. con carácter profesional (dedicación exclusiva a la seguridad o compartido) acudiendo, para ciertas
actuaciones a servicios externos.
Medios técnicos

Disposición de los medios materiales necesarios paro las actuaciones organizativas (infraestructura del
Departamento de Seguridad) y operacionales (instalaciones y equipos de seguridad)

SEGURIDAD INTEGRADA

Lo Seguridad debe estar integrada en el medio empresarial, como un factor más de la esencia y operación
de los distintos elementos que lo componen, fundamentalmente en:

 Personal.
 Métodos.
 Edificios e instalaciones.
 Procesos. máquinas.
 Productos.
 Comercialización.

COORDINACIÓN DE LAS DISTINTAS ÁREAS DE RIESGO

Los riesgos más importantes que pueden afectar a la empresa se agrupan en las siguientes áreas:

 Accidentes de trabajo.
 Higiene Industrial.
 Incendios y otros daños.
 Intrusión y robo.
 Transporte.
 Producto.
 Medio Ambiente.

En función de las condiciones particulares de cada empresa: tamaño, organización, niveles de riesgo, etc.,
estas áreas se estructuran en un único departamento de seguridad o en departamentos o sectores
diferentes, que agrupan varias áreas.

En todo caso se otorgará la máxima coordinación en sus vertientes orgánicas funcionales y operativas,
Igualmente, se contemplará la repercusión financiera de las medidas de seguridad mediante la aplicación de
la Gerencia de Riesgos.

FUNCIONES A DESARROLLAR EN EL PROGRAMA DE SEGURIDAD INTEGRAL

Las actuaciones que normalmente serán necesarias para poner en práctica un Programa de Seguridad
Integral en una empresa de cierta magnitud y riesgos considerables. se concretan en la siguiente secuencia:

1. DEFINICION DEL PROGRAMA

 Análisis de Riesgos.
 Alternativas del Programa.
 Definición del Programa.

2. IMPLANTACION

 Asignación de responsabilidades.
 Asignación de medios económicos, Organizativos, humanos y materiales de
Dpto. de Seguridad.
 Adecuación de condiciones de seguridad.
 Comunicación al personal en general: Manual de Seguridad.
  Selección del personal de Seguridad.
 Formación inicial del personal
 Señalización de Seguridad.

3. GESTION GENERAL (de carácter administrativo)

 Órganos de representación y participación.

 Administración.
 Presupuesto económico del departamento.
 Investigación de accidentes.
 Registro de accidentes.
 Normas y procedimientos de seguridad.
 Aceptación de nuevos equipos e instalaciones.
 Permisos de trabajos con riesgo.

4. OPERACION (de carácter técnico)

 Incorporación criterios seguridad en diseño de nuevas instalaciones.

 Revisión y control de sistemas de seguridad.
 Mantenimiento preventivo, orden y limpieza de instalaciones.
 Formación permanente del personal en general y del personal de seguridad.
 Supervisión de trabajos con riesgo.
 Inspecciones periódicas.
 Medicina preventiva.
 Planes de Emergencia.
 Planes de Contingencia.
 Información recíproca con entidades externas (públicas y privadas).
 Dotación de sistemas y equipos de protección colectiva y personal.
 Otros procedimientos: señalización. etiquetado, almacenamiento, eliminación de residuos.

5. CONTROL Y ACTUALIZACION

 Inspecciones y evaluaciones.
 Auditorías externas.
 Vigilancia.
 Simulacros.
 Análisis de riesgos.
 Actualización del Programa.

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD INTEGRAL

Una vez realizado el estudio previo de las características generales de la empresa, las condiciones de riesgo,
las alternativas de protección factibles y su viabilidad técnica y económica, se debe redactar el Programa de
Seguridad Integral, estructurado en los siguientes apartados:

 Introducción.
 Objetivos del Programa.
 Descripción somera de la empresa.
 Análisis de riesgos.
 Política de Seguridad.
 Responsabilidades, medios y funcione~·.
 Actuaciones operativas.
  Preventivas.
 Asistenciales de emergencia.
 Reparadoras y contingenciales.
 Presupuesto económico.
 Control y auditorías.
En el proceso de establecimiento del Programa, es aconsejable la preparación de un primer borrador, por
parte de especialistas en seguridad de la empresa, con la ayuda de expertos externos si es necesario.
Seguidamente, responsables de los distintos estamentos de la empresa analizarán la adecuación a las
condiciones particulares y efectuarán las propuestas oportunas. Estas propuestas se discutirán
colegiadamente (Consejo de Seguridad), para, una vez consensuadas, proceder a la redacción definitiva del
Programa de Seguridad Integral.

COSTES DE LA SEGURIDAD

La amenaza de los riesgos en la empresa, con pérdidas potenciales inciertas, necesitan ser contrarrestados
con una serie de actuaciones que implican unos costes que se sintetizan en:

 Primas de seguros
 Pérdidas no indemnizadas por los seguros.
 Costes de la seguridad
Los costes de la seguridad, a su vez, se dividen en:

 Inversiones en instalaciones, sistemas y equipos de seguridad, que forman parte del patrimonio de
la empresa. A efectos contables estas inversiones se amortizan durante el periodo de tiempo
regulado. Las inversiones en seguridad pueden representar porcentajes del2 al5% del presupuesto
total de construcción de un edificio o instalación industrial. hasta porcentajes del 30 al40% en el caso
de actividades de alto riesgo como nucleares, químicas, prospecciones petrolíferas.
 Gastos en actuaciones de gestión y operación y materiales consumibles. A efectos contables estos
gastos se atribuyen en la anualidad en que se producen. Frente al total del presupuesto anual de
gastos de una empresa, los relativos a seguridad suelen oscilar entre el 0.1% en el caso de riesgos
bajos, 1 al 2% en riesgos medios. hasta 6 al 8% cuando se trata de actividades de alto riesgo.
En la decisión de los niveles de seguridad, se deberá tener presente su relación con la potencialidad del
riesgo, estimado en términos económicos, y los costes de las medidas de seguridad a aplicar para alcanzar
los niveles deseados.

RENTABILIDAD DE LA SEGURIDAD

La Seguridad, como un factor más de la gestión empresarial, debe estar sujeta también a los criterios de
coste-beneficio. Al no tratarse de una actuación productiva. no es fácil encontrar una justificación directa de
su rentabilidad.

Sin embargo, algunos beneficios de la prevención pueden ser valorados directamente, mientras existen otros
que. sin ser tangibles, repercuten en factores que mejoran la eficacia y rentabilidad de la empresa.

Beneficios tangibles

 Inversiones que pasan a engrosar el patrimonio.

 Descuentos en primas de seguros.
 Deducciones fiscales.
 Subvenciones públicas.

Beneficios intangibles

 Cultura de empresa.
 Reducción del número de incidentes.
  Reducción del número e intensidad de los accidentes.
 Relaciones laborales y sindicales más fluidas.
 Mejora de la productividad
 Mejora de la calidad
 Mejora de la imagen en los mercados.

Los beneficios de la Seguridad no pueden ser contabilizados de forma estricta; es más. los que son tangibles
expresan una cantidad inapreciable si se comparan con los intangibles. El mejor argumento en su favor lo
aportan las cada vez más numerosas empresas que aplican niveles de Seguridad muy superiores a los
reglamentariamente exigidos, convencidas por su favorable repercusión industrial durante los años que se
está aplicando.

MODULO 12
EXAMEN PARCIAL II

MODULO 13
SEGURIDAD INTEGRAL APLICADA

la seguridad ha ido evolucionando a lo largo de la historia al igual que la sociedad, y se puede afirmar que
los problemas que actualmente afectan a la sociedad peruana en cuestión de seguridad son relevantes para
la ciudadanía.

en el siglo XXI los países de América del sur, en especial Perú, han mostrado llegar a tener una economía
bastante fuerte e integrada, menos pobreza y democracia con mayor estabilidad en relación a la
inestabilidad política del siglo XX. pero, uno de los mayores problemas que se evidencia es la violencia,
crimen y la inseguridad.

la seguridad en la actualidad se ha visto como uno de los mayores problemas sin solución, debido a que
abarca la mayoría de los entornos sociales y económicos de la nación, por ejemplo una seguridad oportuna
no es solo la implementación de políticas públicas adecuadas, sino de legislación, cultura, justicia,
transparencia y demás factores que puedan afectar la seguridad integral.

en un principio, se deben definir: la seguridad entendida como “el estado de bienestar que percibe y disfruta
el ser humano”, y sociedad como “grupo de personas que vive en un territorio determinado, sometido a un
sistema común de autoridad política y que es consciente de poseer una identidad que lo distingue de otros
grupos”.

dentro del concepto integral de seguridad, se deben contemplar diferentes variables como: la ciudadanía, la
delincuencia, la economía y diferentes factores que hacen de la seguridad una problemática abstracta y
compleja en la actualidad.

la policía nacional del Perú, para el cumplimiento de sus funciones con eficiencia y eficacia de acuerdo al art.
166 de la constitución política del estado tiene un objetivo:

 Aplicar las normas y ejecutar los procedimientos básicos en sus diversos aspectos para optimizar las
medidas de seguridad en las Instalaciones Policiales y durante los servicios cotidianos.
SEGURIDAD DE LAS INFORMACIONES

Esta referida a las precauciones, reservas que en todo momento deben observarse con las comunicaciones
escritas o verbales, comprendiendo las medidas de seguridad de:

 Los documentos
 Las trasmisiones
 La instrucción y preparación del personal
Para los fines de seguridad en estos aspectos, toda la documentación e información deberá ser clasificada
en relación a la importancia de su contenido, su trascendencia sea orgánica o comercial y de la información
que pudiera derivarse para él público interno y externo en este caso, la competencia). El acceso a la
información clasificada deberá restringirse en relación a la importancia de su clasificación, al mínimo de
personas indispensables.

A. Seguridad de la Documentación
La documentación en una empresa, abarca en términos general, todos los escritos contenidos en libros,
cuadernos, formatos, relacione, recibos, factura, proformas, guías, manifiestos, planillas, boletines,
comunicados, memorandos, oficios, solicitudes, etc. Que guardan relación con la marcha diaria de las
actividades de la empresa, sea del punto de vista de organización, giro comercial, producción,
importación, exportación, etc.

Consecuentemente, su manejo estará a cargo del personal dentro de su área y especialmente designado
para ello, así que su contenido y divulgación será para el sector autorizado y que la gerencia o jefatura
determine.

Al finalizar su labor diaria, el propio personal de manejo y en algunos casos cuando se dispone de
personal de seguridad de ronda, verificación que no quede ningún documento sobre los escritorios.

Se dará cuenta al jefe de inmediato de cualquier pérdida o atendido contra la documentación, así como
los casos de influencia o tratamiento indebido, para las acciones pertinentes.

Las jefaturas de áreas se encargarán de clasificar la documentación cuidando de asignar la importancia

correspondiente para su tratamiento, debiendo recurrirse a la oficina de su origen en los casos de
excesos en la clasificación.

(1) Clasificación de Seguridad de Documentos

La clasificación de los documentos es de responsabilidad de la persona que los firma. Desde el

punto de vista de la seguridad, los documentos de acuerdo a la información contenida, su
naturaleza e importancia, se clasifican en cuatro categorías.

 Estrictamente Secreto (ES)

 Secreto (S)
 Reservado (R)
 Confidencial (C)
Esta clasificación se adopta en el ambiente y organización castrense (dentro de la Fuerza Armada y
la Policía). En el sector civil, puede emplearse las categorías de RESERVADO y CONFIDENCIAL. Luego
trataremos de precisar cada cual.

Clasificación reservados. Corresponde a los documentos que contienen informaciones inherentes

a la empresa, organización, negocio, etc. Y que no debe pasar a conocimientos de entidades afines
o similares de la competencia, su trasgresión podría causar serios perjuicios a su prestigio o
intereses. Estos se guardarán en gavetas adecuadas y bajo llave.

Clasificación Confidencial. Se aplica a los documentos que portan información que debe ser
reconocida sólo por el destinatario, generalmente relacionados a asuntos de administración de
 personal, dificultades administrativas y asuntos de carácter disciplinario o laboral. También
deberán tratarse o guardarse en las manos condiciones que los de carácter reservado.

(2) Normas de Seguridad Documentaria

La reproducción y conocimiento de estos documentos podrá hacerse total o parcialmente de

acuerde a las indicaciones que señale la autoridad o escalón remitente, solo a las mismas personas
que ella misma determine. Cuando se trata de una respuesta a documentación clasificado esta
llevará la misma clasificación.

La clasificación del documento, de no ser un formato expreso, se colocará mediante un sello en la

parte céntrica superior e inferior de cada hoja, en el sentido de a la escritura y en ambas caras del
documento, aunque sólo contenga escritura de una de ellas. Se recomienda el empleo de tinta roja
para el sellado.

El personal de correspondencia deberá estar dotado de un maletín que garantice la seguridad y

conservación de estos documentos. Este personal deberá ser debidamente investigado antes de
ser nombrado y ser motivo de observación permanente durante el tiempo que desempeñe el
cargo.

Los documentos clasificados serán registrados en libros separados de la documentación común y

serán abiertos sus sobres por los respectivos destinatarios o quienes estén expresamente
facultados para ello.

En lo posible, los lugares elegidos para mantener el archivo general, deben garantizar aislamiento
de personas no autorizadas y su debida protección de los efectos dañinos de la humedad, incendios
o deterioros en las instalaciones eléctricas.

Ninguna persona, cualquiera que sea su nivel o empleo, podrá sacar documentación perteneciente
a las oficinas o dependencias, fuera del local donde labora.

Todos los papeles, borradores, empleados para la confección de documentos clasificados, o que
contengan anotaciones relacionados con los mismos, deberán ser destruidos, tan pronto como
terminen el texto definitivo.

El personal designado para el registro y control de los documentos clasificados, tendrá a su cargo
la actualización periódica de los archivos, su ordenamiento en general, el cumplimiento de todas
las disposiciones establecidas para el manejo y trámite de esta documentación.

B. Seguridad de las Transmisiones

La seguridad de las transmisiones comprende las medidas' necesarias para proteger y prevenir las
reservas en las comunicaciones que utilizan otros medios distintos a la documentación tales como: las
transmisiones radiales, telegráficas, telefónicas, cable, teletipo, facsímil, etc.

Para el efecto, elemental mente es conveniente que todo el personal encargado de accionar y transmitir
comunicaciones por cualquiera de los medios citados en el párrafo anterior, se encuentre debidamente
investigado por la Oficina de Seguridad.

Los operadores de estos equipos son los únicos facultados para participar en el proceso de transmisión
recepción. Para evitar la trasgresión de este mandato, es conveniente ubicar los terminales de enlace
en lugares de acceso restringido o en su defecto, restringir la presencia del personal en general por
dichos ambientes. Este celo es mayor cuando la instalación cuenta con sistemas de alarma contra robos
y asaltos con terminales registradores en locales policiales, obviamente se garantizará la mayor
seguridad cuando el sistema funcione, eliminando las posibilidades de sabotaje o complicidad interna.
C. Instrucción o Preparación del Personal
Todo el personal de seguridad deberá recibir capacitación periódica, sobre las medidas de seguridad y
protección que deben adoptar con la información clasificada que conozca, posea o cuide.
Particularmente, velará porque todas las disposiciones anteriormente consignadas sean cumplidas por
el personal encargado de su trámite reportando las infracciones a la jefatura correspondiente a la mayor
brevedad.

Se aprovechará toda oportunidad para impartir instrucciones de manera que las medidas permanezcan
latentes, haciendo hincapié sobre la discreción en las conversaciones de cualquier índole, en la
necesidad de crear hábitos u agudizar la conciencia de seguridad.

Cuando se trata de charlas, conferencias, divulgación de proyectos que por su esencia constituye
información clasificada, advertirá y adoptará las medidas convenientes para proteger que la difusión no
rebase del ámbito del auditorio, recomendado su clasificación y advirtiendo las consecuencias de
incumplimiento de los preceptos de seguridad y el grave perjuicio para la entidad.

Continuamente se debe prevenir y advertir al personal de seguridad, que la violación deliberada o por
negligencia del secreto profesional y la divulgación indebida de la información clasificada será
gravemente sancionada, incluso con la pérdida del trabajo.

SEGURIDAD DEL MOBILIARIO Y EQUIPOS

La aplicación de este aspecto está orientado a preservar el patrimonio de la empresa, brindando la

protección a todo el material disponible y existente dentro de la instalación.

En principio los jefes, logísticos o de la administración coordinará estrechamente con el jefe de seguridad a
fin de decidir la correcta disposición del mobiliario y equipos de oficina en los diferentes ambientes de la
planta, obedeciendo el planeamiento de seguridad oportunamente establecido.

Todo el mobiliario considerado como bienes de la empresa, además de ser inventariado, será objeto de una
clasificación rigurosa para los casos de evacuación, de modo que en situaciones de emergencia el retiro del
mobiliario de las oficinas y lugares donde son utilizados, se les dará un orden de prioridad acorde con la
importancia y valor que representa dentro de la organización. Esta clasificación será identificada mediante
membrete, rótulos o inscripciones visibles un lugar visible del objeto, máquina, mueble, etc.

Los escritorios se colocarán en forma tal que no impida la circulación hasta las zonas libres y puertas de
salida, para facilitar la salida en casos de evacuaciones por emergencias.

Las maquinas y equipos electrónicos serán ubicados de tal manera que los cables de instalación no
obstaculicen el libre tránsito, debiendo estar separados de cualquier material inflamable a fin de evitar
incendio por el calor que genera.

Se evitará sobrecargas de energías conectando mayor cantidad de enchufes para evitar el

sobrecalentamiento de los cables y prevenir un incendio por cortocircuito.

Se cuidará de cerrar el interruptor de las máquinas de escribir o de calcular cuando no estén en uso, para
evitar el recalentamiento del motor y el consumo innecesario de energía.

Fuera de horas de trabajo toda máquina y equipo electrónico quedará desconectado, con el cordón enrollado
y cubierto con su funda.

Los escritorios y demás muebles o comportamientos que cuenten con llave, quedarán debidamente
cerrados, quedando las llaves en un lugar seguro; un duplicado de todas las llaves quedará en poder de la
persona o funcionario de seguridad, pudiendo en muchos casos obrar en el Centro de Control de Seguridad.
Es recomendable por experiencia, que las llaves de las oficinas y almacenes se entreguen al terminar las
labores al personal de seguridad de turno, a fin de poder afrontar cualquier percance o siniestro que requiera
la evacuación de muebles, enseres, material inflamable, combustible, etc.

¡Todas estas prescripciones incumben el control de constatación frecuente de personal de seguridad

mediante rondas internas particularmente efectuadas al término de las labores, debiendo superar la omisión
sin perjuicio de dar cuenta escrita al jefe de la repartición respectiva!

SEGURIDAD EN EL TRANSPORTE DE CAUDALES

El transporte de caudales es una actividad que consiste en trasladar fuertes sumas de dinero y
excepcionalmente de joyas, de un lugar comercial donde se ha generado a centro de acopio para guardarlo
sujeto a medidas de seguridad; Generalmente de entidades bancarias a una empresa y viceversa, de un
banco o empresa o entidades comerciales y laborales, para su versión y pago de jornales. En ambos casos,
requiere la protección y escolta conveniente para prevenir los asaltos.

Esta protección inicialmente estuvo a cargo exclusivo de miembros policiales uniformados (anteriormente
Guardia Civil y Guardia Republicana); pero ante la carencia de efectivos y con el fin de evitar la distracción
del personal policial en servicio de naturaleza particular así como la proliferación de empresas Privadas de
Seguridad; a la fecha se viene otorgando en forma particular, sea específicamente un servicio de custodia y
seguridad de caudales con el propio personal de seguridad de la empresa.

Ciertas empresas de seguridad que dentro de las modalidades de servicio prestan en de transporte de
caudales, cuentan con vehículos blindados y equipados para cubrir esta actividad, con radio transmisor,
sirena, circulina, carrocería y vidrios especiales y personal adiestrados para sumir esta protección.

Por lo demás, el personal de seguridad en general que deba desempeñar esta labor, deberá cumplir las
siguientes prescripciones generales:

A. Precauciones Generales
 Evitar el transporte de grandes cantidades de dinero en motocicleta, por ser muy vulnerable y
no permitir la custodia a cargo de dos o más elementos de seguridad.
 El vehículo a utilizarse deberá estar en perfectas condiciones de funcionamiento, abastecido y
que permita una tripulación de por lo menos tres vigilantes además del conductor.
 Los itinerarios a seguir deberán ser cambiados periódicamente, debiendo escogerse las rutas
más cortas, por calles concurridas, con buenas pistas y evitando obstáculos como tránsito
suspendido, calzadas en reparación, congestión de vehículos y peatones, etc.
 El horario a seguir para este servicio en cada caso deberá ser conocido por el personal
estrictamente necesario y clasificado, siendo comunicado sólo a los comprometidos al último
momento.
 El personal que cubre este servicio debe ir provisto del chaleco antibalas, pistola ametralladora,
agentes químicos, máscaras antiguas, esposas de seguridad, etc.
 Se debe conocer a cabalidad la zona poder cambiar la ruta en casos de emergencia, acciones de
tránsito, aniegos, o cualquier circunstancia que puedan significar en peligro para el itinerario.
 De ser posible, se debe practicar un reconocimiento de la ruta anticipadamente por otro
personal expresamente designado, a fin de detectar eventualidades que pudieran afectar al
itinerario establecido.
 Bajo ningún motivo el vehículo de transporte de caudales detendrá su marcha para intervenir
en accidentes callejeros, proporcionar información o cualquier otra solicitud que pudiera
distraer la protección porque puede tratarse de una treta.
 Igualmente, no debe admitirse otros pasajeros cualquiera sea el sexo, edad, enfermedad o
accidentados por las mismas razones.
  Durante el trayecto, deberá asegurarse las puertas y mantener las lunas subidas. Cuando se
detenga por indicación del policía de tránsito, la luz roja del semáforo o cualquier otra
eventualidad, todo el personal de custodia se mantendrá alerta.
 Se debe coordinar con la entidad interesada respecto a la reserva sobre la operación del
traslado, el monto del dinero, la fecha y hora del servicio, así como los lugares de embarque y
desembarque.

B. Medidas de apremio
Caso de ser seguido por otro vehículo.

 Estar atento para detectar cualquier otro vehículo o vehículos que sigan al coche que es
custodiado o que lo sobrepasen constantemente en forma sospechosa. Al presentarse esta
dificultad se adoptará.
 Fijarse en las características del o de los vehículos sospechosos.
 De tener equipo de radio, comunicar a la central la sospecha, las características del vehículo y
solicitar el apoyo consiguiente.
 Hacer uso de la sirena y la circulina
 De no tener radio, se deberá dirigir a la dependencia policial más cercana o en su defecto, a
algún lugar donde se encuentre de vigilancia policial permanente (bancos, mercados, ferias,
etc.)
Casos que el vehículo custodiado sea interceptado.
Esta circunstancia revela peligrosidad y consiguientemente requiere de una acción decidida para repeler
la agresión:

 Reportar el hecho por radio a la central

 Emplear la sirena para amedrentar a los delincuentes
 Embestir al vehículo empleado por los delincuentes, saliendo rápidamente con las precauciones
del caso, parapetándose detrás de las puertas u otra cubierta ocasional.
 Hacer uso de las armas de fuego con las medidas del caso
 Disparar a las llantas del vehículo adversario y caso de ser atacados disparar a los delincuentes
 De ser imprescindible abandonar el vehículo de custodia se retirarán las llaves del contacto.

Casos de presentarse desperfectos en el vehículo custodiado.

Para superar este problema, si el ambiente y lugar es propicio proceder a transbordar el dinero a otro
vehículo de custodia. Esta medida se adoptará cuando y en las condiciones siguientes:

 En lo posible evitar detenerse en lugares solitarios.

 Dirigirse a una estación de servicio de un lugar concurrido, de preferencia que cuente con
vigilancia policial.
 Reportar la novedad por radio a la central, señalando la ubicación exacta.
 Mantenerse alerta hasta verificar que el desperfecto haya sido causado intencionalmente.
 Descender del vehículo y ubicarse en un lugar estratégico que le permita vigilar el vehículo y
protegerse de cualquier ataque.
 Desconfíe de aquellos que desean ayudar.
 Mientras el vehículo está reparándose, no debe descuidar la vigilancia, permaneciendo alerta y
en condiciones de poder disparar.

Actitud al cargar o descargar el dinero, valores o explosivos.

Estos momentos son los más críticos por cuanto la demora ofrece un panorama favorable para cualquier
atentado, por esta razón deberá:
  Coordinarse un servicio de vigilancia y seguridad con la dependencia policial de la jurisdicción,
la unidad de transporte de los caudales y los responsables de la entidad solicitante de la
custodia.
 Permanecer alerta, con el arma lista para ser empleada y poder repeler cualquier ataque.
 Neutralizar o interrumpir al tránsito de peatones y vehículos por dicha zona, siempre que la
cantidad de dinero sea apreciable y la operación vaya a demorar.

LA SEGURIDAD FRENTE A ARTEFACTOS EXPLOSIVOS E INCENDIOS.

Este tema es de suma importancia, por cuanto con la evolución de la delincuencia y la proliferación de los
atentados terroristas, exigen a todos los sectores de la población y con mayor razón a aquellos que están
comprometidos a brindar seguridad y protección tanto a personas como el patrimonio privado. En primer
término, se tratará sobre el conocimiento general, precauciones y manipulación de éstos.

 Artefactos Explosivos
 Son todos aquellos elementos compuestos o constituidos por sustancias con características
o propiedades explosivas que al ser convenientemente activados producen una detonación
con la consiguiente expansión violenta de gases, calor y presión a grandes velocidades que
transformados en ondas explosivas causan graves daños al impactar en personas, objetos,
etc.
 Cuando los explosivos están contenidos en recipientes metálicos y forman parte de su masa
fragmentos metálicos, clavos y otros elementos duros, al producirse la explosión estos se
desplazan como esquirlas con la onda explosiva siendo entonces más peligrosas y dañinas.
 Artefactos Incendiarios
 Son sustancias generalmente combustibles o de rigen químicos capaces de provocar un
incendio cuando están en contacto con elementos de fácil combustión.
 Estas sustancias convenientemente alojadas en recipientes de vidrio, metálicos u otros, son
iniciados por fuego, reacción química o por detonadores al ser arrojados contra superficies
sólidas.
 Los "cócteles Molotov" en sus variadas formas, son uno de las modalidades en estos
artefactos.
 Peligrosidad
 El mayor, tanto de los artefactos explosivos como de los incendiarios, reside en el manejo al
ser localizados o encontrados sin que hayan sido activados, porque su composición puede
explotar los primeros o entrar en combustión los segundos por un simple movimiento, por
golpes, chispas o calor.

Normas de Seguridad frente a estos artefactos

Cabe advertir que el propósito de estas normas se refiere a aislar o proteger fundamentalmente las
instalaciones y al personal que se encuentra en ellas, principalmente los explosivos, pues los únicos
facultados son los miembros policiales de las unidades especializadas en desactivación de explosivos.

Las normas son pues las siguientes:

En casos de hallazgo

 Despejar el área donde se sospeche que exista una carga explosiva prohibiendo el ingreso a personas
ajenas o no autorizadas.
 Establecer vigilancia sobre personas de actitud sospechosas en el área a fin de establecer su relación
con el hecho.
 Tratar de identificar el tipo de cebado de explosivo cuando éste se encuentre expuesto, a fin de
decidir la forma de desactivarlos.
  No realizar ninguna acción directa sobre el paquete o elemento sospechoso, trate de manipulario
desde una distancia prudencial de 30 a 50 mts, utilizando un cordel en cuyo extremo lleve adherido
un gancho adoptando las medidas de cobertura necesarias.
 No detonar cargas explosivas utilizando armas de fuego, la distancia para un disparo efectivo es muy
corta para resguardarse contra la onda explosiva.
 No abordar un vehículo ni abrir la puerta menos el contacto, cuando se sospecha o se tenga indicios
que este ha sido penetrado, puede tener un explosivo.
 No utilizar cajones, libros, teléfonos, puertas de acceso, etc., sin antes realizar una minuciosa
inspección y estar seguro que no existe elementos como cables, huellas, objetos en lugares
inapropiados u otro indicio que demuestre una situación anormal.
 No prender la luz eléctrica en un ambiente donde se sospecha exista una carga explosiva, ya que al
accionar él puede provocar la explosión.
 No retirar paquetes, piedras, libros o cualquier otro elemento que de alguna manera le indique que
no se encuentra en el lugar adecuado, no lo haga si además su atención despierta curiosidad pues
es signo evidente que puede tratarse de una trampa cazabobos.
 Teniendo la certeza de la existencia de un artefacto explosivo, debido al humo producido por la
mecha al consumirse, disponga de inmediato evacuar la instalación de manera más rápida, sin causar
pánico abrir las puertas y ventanas y no retornar al lugar hasta después de 30 minutos.
 En caso de haberse producido una explosión no acuda al lugar hasta que los gases producto de la
detonación se hayan disipado pues son muy tóxicos.
 No abandonar explosivos, debe disponerse de ellos o destruirlos de acuerdo a las normas
establecidas.
 Al encontrar componentes de una carga explosiva, debe mantenerse separados, evitando que se
tiren dejen caer o se manipulen sin las medidas de seguridad.
 No dejar detonadores expuestos a los rayos del sol.
 No introducir alambres, clavos ni cualquier otro elemento extraño en un detonador, ni trate de
quitarle la carga.
 No golpear un detonador ni tratar de investigar su contenido.
 Cuando intervenga en casos de explosivos, mantenga el área, desvíe el tránsito y envíe información
continuamente al Centro de Control sobre las medidas adoptadas, hasta que intervenga el personal
especializado. Su primer contacto deberá ser con los jefes de Seguridad de la instalación para prever
las medidas de evacuación.
 Cuando se reciba llamadas telefónicas con amenazas de explosivos, se procederá a despejar la zona
y solicitar la concurrencia del personal policial especializado.

TRANSPORTE DE EXPLOSIVOS

 Los vehículos deben estar sólidamente construidos y en buenas condiciones de funcionamiento

observando las siguientes características: piso de madera, carrocería cerrada, los envases que
contienen explosivos deben ir cubiertos con lona impermeable y resistente al fuego.
 Deben evitarse las paradas innecesarias especialmente en grifos.
 En los lados extremos de la carrocería se colocará un rótulo EXPLOSIVOS o deberá desplegarse una
bandera roja de 60x60 cm. con la inscripción PELIGRO en letras blancas.
 Deben estar provisto de por lo menos con dos extinguidores.
 No se debe permitir fumar en el vehículo.
 En principio no debe permitirse que fulminantes o detonadores sean transportados juntos a
explosivos de otro tipo, si fuera imprescindible hacerlo, se acondicionará separadores de ambiente,
usando para tal efecto madera o caucho. Cuando haya posibilidad o cuando la explosión signifique
peligro para una población, trate de separar las cajas más próximas al fuego, cuando no haya
transcurrido más de cinco minutos de iniciado el fuego.
Almacenamiento de Explosivos

 Los explosivos en general, deben ser almacenados en lugares especialmente diseñados para tal fin y
que en zonas alejadas de los centros poblados.
 Los techos, paredes y pisos deben encontrarse en óptimas condiciones.
 Los materiales de construcción de los almacenes serán en lo posible incombustibles.
 Deben contar con ventilación adecuada.
 Las instalaciones eléctricas deben ser empotradas con el interruptor general fuera del local.
 Para la ubicación de almacenes deben seleccionarse lugares apartados con una adecuada cubierta
de seguridad.
 No debe permitirse la acumulación de desperdicios (hojas secas, papeles y otros), a menos de 30 mts
de un almacén.
 El equipo contra incendios debe estar en óptimas condiciones de empleo.
 El piso, paredes y techos deberán permanecer totalmente limpios.
 En cada almacén se dispondrá de un termómetro y un hidrómetro si fuera posible, controlando
diariamente la temperatura a horas determinadas, preferentemente en horas de calor.
 No use armas de fuego en las proximidades de un polvorín
 No almacene herramientas u otros elementos de metal en un polvorín.
 No emplee líquidos inflamables en la limpieza de estos ambientes
 No use cajas vacías de explosivos para encender fuego.
 Todos los residuos de explosivos deben ser destruidos.

Destrucción de Explosivos

Los explosivos deflagrantes como la pólvora pueden destruirse arrojándolo a una corriente de agua, también
es posible su destrucción quemándola, pero implica un riesgo innecesario. Para grandes cantidades de
pólvora se recomienda tirarla a una corriente de agua.

En el caso de dinamita, puede destruirse quemándola para tal acción debe seguirse los siguientes pasos:

 Esparcir la totalidad de la dinamita en un lugar aportado.

 No deben ponerse más de cinco cartuchos uno sobre otro.
 Esparcir aserrín humedecido en kerosene sobre la dinamita.
 Hacer una guía de aserrín de cinco metros de largo por veinte centímetros de ancho.
 Prender fuego y dejar que se consuma la dinamita.
 Es necesario observar la dirección del viento a fin de evitar que los gases producto de la combustión
de los explosivos, se dirijan hacia alguna población o concentración de persona, pues son tóxicos.
 Recuerde que los explosivos de alto poder requieren de un detonador para activarse, de otra manera
arden y se consumen.
 El fuego puede provocar la detonación de explosivos, cuando éste concentre gran cantidad de calor
en explosivos que se encuentren almacenados o colocados en cajas superpuestas.

Desactivación de Explosivos

Reiterando la advertencia que sólo la Policía Nacional está facultada mediante su personal especializado para
desactivar los explosivos, a continuación, se consigna dos métodos referidos a esta actividad, solo a modo
de cultura general.

a. Detonación

 Procedimiento consistente en destruir una carga explosiva efectuando una detonación por simpatía,
para lo cual se coloca una carga correctamente cebada junto a la carga por destruir y se procede a
detonarla.
  Este método se emplea con el fin de evitar almacenar explosivos innecesariamente o cuando se
presenta el caso de una carga antirremoción y cuando no sea posible usarla como evidencia para
acciones posteriores.
 Esta acción deberá estar a cargo de personal especializado.

b. Desarticulación

 Consiste en desarmar una carga explosiva en cada uno de sus componentes, igualmente debe estar
a cargo de personal especializado provisto de equipo conveniente.
 Tiene por objeto evitar la detonación de una carga que implicaría la destrucción de instalaciones
vitales o graves daños personales, además cuando se requiere evidencias para fines específicos.

LA SEGURIDAD FRENTE A ATENTADOS TERRORISTAS

Considerando que actualmente persiste esta lacra social, la cual pone de manifiesto acciones funestas
orientadas a dañar a las personas y el patrimonio de una organización, generalmente con el ánimo de
intimidar o perjudicar con violencia extrema, haciendo alarde de la errónea ostentación de capacidad y
fuerza, vamos a tratar ciertos aspectos característicos muy peculiares que con frecuencia vienen empleando
estas organizaciones clandestinas.

El personal de seguridad las tendrá en cuenta para adoptar en lo posible medidas preventivas que permitan
minimizar estos atentados.

a. El Coche Bomba

 Este peculiar dispositivo en colocar determinada cantidad de explosivos dentro de un vehículo,

generalmente robado horas antes, ubicándolo próximo a una instalación que se desea perjudicar. El
explosivo tendrá un sistema de detonación retardada que permita antes de la explosión.
 Para evitar este tipo de atentados deberá observarse las siguientes recomendaciones:
 Si se encuentra de servicio en puesto fijo, prohibir que se estacionen vehículos dentro del área de
responsabilidad.
 Al hacerse cargo de su puesto, constatar los vehículos estacionados, tratar de localizar a su
propietario o conductor y solicitarle que lo retiren del lugar.
 Ante la presencia de un vehículo sospechoso estacionado, sin placas o abandonado, tratar de
verificar si es robado solicitando la intervención de Radio Patrulla, de la comisaría del sector o de la
Unidad de Desactivación de Explosivos para su registro por personal especializado y su retiro
posterior.
 Si evidencia la situación de robado, hay fundadas sospechas de ser un "coche bomba", proceder a
aislar la zona, notificando a los trabajadores, funcionarios y vecinos del lugar, así como propiciar la
interrupción del tránsito peatonal vehicular.
 Estando de servicio, sea fijo móvil observar con deteniendo aquellos que pasen continuamente por
el lugar, adoptando una actitud de alerta y efectuando toques de silbato para demostrar se
advertencia.

b. Trampas Explosivos o Cazabobos

 Son cargas explosivas provistas de un dispositivo detonador, generalmente casero, que activa al
menor movimiento o conmoción. Debe adoptarse las siguientes provisiones:
 En los izamientos de banderas terroristas, no trate de arriarla de inmediato, antes de inspeccionar
su estructura. Obsérvese si el extremo de la driza se encuentra amarrada en la parte superior e
inferior de la asta, como es el caso de los pabellones comunes. Caso contrario, detectar en donde
está atada, ya que puede estar conectada a una carga explosiva.
  Evitar remover paquetes, cajas, bultos que se sospecha contienen explosivos, así como objetos
atractivos o de valor dejados adrede, cuya manipulación puede ser el mecanismo para activar la
carga explosiva.
 Esta modalidad también es empleada mediante la apertura de puertas y ventanas, al pisar felpudos,
alfombras, etc. Asimismo, el encendido de la luz eléctrica, timbres, ingreso a pasadizos estrechos,
escaleras y sótanos, cuyas vías pueden estar cruzadas por un alambre o cordel. Estos hechos pueden
evitarse tomando las medidas de seguridad precautorias ingresando con cautela inspeccionando
ocularmente los detalles, en general siempre que se sospeche de ser blancos de elementos
subversivos.
 Ante la evidencia de estas trampas explosivas, se deberá comunicar a la comisaría del sector o a
Radio Patrulla, aislando de primera intención el lugar.

c. Trampas Anti vehículos

Este tipo de atentados generalmente se emplea contra vehículos policiales y en situaciones muy
especiales son una modalidad de cazabobos. Podría adoptarse para atentar contra un alto funcionario de
la empresa o en general, en los accesos a la instalación.

Observar las medidas siguientes:

 Practicar una vigilancia y observación estricta durante el desplazamiento para detectar la

presencia anormal o innecesariamente de desniveles o cualquier otro obstáculo que haga
presumir la existencia de este tipo de trampas explosivas.
 Cuando se sospecha las instalaciones de sabotaje por el personal de la empresa, derivadas de
conflictos laborales, cabe adoptar precauciones frente a esta modalidad, debiendo practicarse
reconocimientos minuciosos a pie y en lo posible sugerir cambios de rutas ordinarias.
 Ante la evidencia o hallazgo de una trampa de esta naturaleza, se procederá tal como se ha
señalado en los párrafos concernientes a trampas explosivas.

d. Atentados contra vigilantes

Son los actos más frecuentes, tendientes a reducir el efectivo del sistema de seguridad, a causar pánico
o demostrar capacidad de acción.

Para contrarrestar estos atentados debe observarse.

 Cubrir el servicio por parejas, para protegerse mutuamente, debidamente armadas y equipados,
incluso con chalecos antibalas.
 Durante el servicio mantener la observación en todo momento y en todas las direcciones.
 Buscar obstáculos naturales o artificiales que sirvan de cubierta y abrigo para un caso dado.
 Mantener el arma en condiciones de ser empleada inmediatamente para repeler un ataque.
 Desconfiar de toda persona que se aproxime, manteniéndola a una distancia prudencial (5 metros
mínimos) ante cualquier requerimiento, permanecer atento observando sus actitudes de
sospechoso y previendo cualquier ataque.
 No caer en la seducción femenina, que es muy usual y tiene la única intención de distraerlo para
cualquier acto de ataque, desarmarlo y victimario.
 Tomar particular cuidado frente a ventanas, azoteas, callejones y cualquier zona peligrosa
previniendo cualquier ataque.
 Durante los desplazamientos protegerse dando la espalda a la pared.
 En caso de paradas intempestivas de vehículos, utilizar de inmediato las cubiertas y abrigos
provistos, tomando el arma en actitud de uso, previniendo cualquier actitud del conductor y
ocupantes.
  Cualquier intervención o accidente, actuará solo uno de ellos, mientras el otro permanece en
alerta, protegiéndolo y tratando de conjurar cualquier sorpresa.
 Evitar ingresar durante su servicio cualquier establecimiento para tomar alimentos o bebidas
(mercados, restaurantes, bares, kioscos, etc.) por exponerse como blanco de cualquier atentado.
 Es importante tanto la aptitud física como el conocimiento de defensa personal, así como
experiencia en el empleo de las armas, para poder repeler inmediatamente bajo cualquier
condición.
 Es importante también conocer sobre primeros auxilios, ya que muchas veces por carencia de
una atención inmediata y adecuada, se puede perder la vida.
 Mantener frecuentemente enlace con el Centro de Control o las parejas inmediatas de vigilancia,
para demandar apoyo inmediato o reportar las novedades cada lapso establecido.

e. Terrorismo blanco

Consistente en una acción sicológica en contra del personal de seguridad, con el objeto de infundir pánico,
inestabilidad, preocupación y distracción, generalmente con el ánimo de efectuar atentado posterior y
en condiciones de sorpresas.

Para el efecto deberá considerarse.

 Si se recibe una llamada telefónica anónima previniendo una amenaza, recibirla con serenidad,
indicándole que se ha equivocado de número.
 Nunca dar el número telefónico cuando lo solicita un desconocido, contestando que tenga más
cuidado al marcar.
 Si comunican que existe alguna bomba o artefacto peligroso en la instalación, no dé la dirección
ni pregunte la veracidad, recepcionar la noticia como si fuera una broma, procediendo a
inspeccionar el local, evacuarlo o aislarlo y solicitar la presencia del personal especializado de la
policía.
 Los supervisores y encargados de la seguridad realizarán acciones sicológicas para ganar la
confianza y evitar la desconfianza o respuesta a las intenciones que persigue el terrorismo blanco.

f. Interrupciones Eléctricas y Apagones

 Es conocido, que estas alteraciones se producen bajo dos condiciones normales y anormales
provocadas.
 En el primer caso, las interrupciones normales se deben a programaciones de la empresa eléctrica,
racionamiento periódico del fluido y que generalmente son comunicadas. La gerencia de la empresa
con conocimientos de esta rutina programará las medidas para superar estas intenciones en las que
participará de jefe de Seguridad, activando I grupo electrógeno o modificando. el horario de trabajo.
 Cuando estas interrupciones se producen en horas de la noche, el personal de seguridad adoptará
planes especiales para afrontar el problema originada respecto a la iluminación perimétrica, los
lugares de acceso, los puntos críticos y las zonas de mayor vigilancia. En pocas palabras, iniciado el
problema, iniciadas las medidas de seguridad.
 Las interrupciones anormales o provocadas, son aquellas intempestivas, destinadas a sorprender y
neutralizar las medidas rutinarias de protección, son las antesalas a la comisión de un acto
delincuencial o terrorista. Frente a estas situaciones, igualmente el personal de seguridad deberá
estar preparado para estas contingencias evitando las sorpresas.
 Contar permanentemente con linternas de pilas, lámparas de kerosene, generadores portátiles y
cualquier otro medio de iluminación eventual.
 Inmediatamente cerrar las puertas del local, extremando la vigilancia frente a un posible atentado,
poniendo en ejecución el Plan de Seguridad de la instalación.
  Si existen vehículos de la empresa, iluminar con sus faros las zonas críticas de mayor importancia y
vulnerabilidad.
 Evitar exponerse n las ventanas, por presentar un blanco propicio.
 Si se encuentra en patrullaje a pie, buscar una cubierta próxima para su protección y la cualquier
persona que pueda ser objeto del atentado.
 Poner en vigencia de enlace por radio portátil (a pilas o baterías) o llamado con silbato, para asegurar
la continuidad de la vigilancia perimétrica.
 Si la instalación dispone de servicio de ascensores, verifica la situación de éstos para brindar el auxilio
necesario en caso de personas atrapadas con el apagón.
 Igualmente, de encontrarse dentro de un ascensor infundir la calma y tranquilidad a las demás
personas procediendo de acuerdo a las instrucciones pre - establecidas.

MODULO 14
PLAN DE CONTINGENCIA

Generalidades

El Plan de Contingencias tiene como propósito establecer las acciones necesarias, afín de prevenir y controlar
eventualidades naturales y accidentes laborales que pudieran ocurrir en el ámbito de influencia del Proyecto,
con el fin de proteger la vida humana, los recursos naturales y los bienes en la zona del proyecto, así como
evitar retrasos y costos extras durante la ejecución de las obras civiles. Para que permita contrarrestar los
efectos generados por la ocurrencia de emergencias generadas por alguna falla de las instalaciones de
seguridad o errores involuntarios en la operación y mantenimiento de los equipos.

La implementación y responsabilidades involucran al personal de planta, servicios, maquinaria y equipos con

que se contará para hacer frente a una situación de emergencia.

METODOLOGÍA

La metodología a utilizarse es la siguiente, primero se deben identificarse los posibles eventos impactantes,
según las cuales se clasifican en:

A) CONTINGENCIAS ACCIDENTALES
Son aquellas originadas por accidentes ocurridos en los frentes de trabajo y que requieren una atención
médica y de brigadas de rescate y socorro. Sus consecuencias pueden producir pérdida de vidas
humanas. Entre estas se cuentan las explosiones imprevistas, incendios y accidentes de trabajo (caídas,
electrocución, incineración, ahogamiento).

B) CONTINGENCIAS TÉCNICAS

Son las originadas por procesos constructivos que requieren una atención técnica, ya sea de
construcción o de diseño. Sus consecuencias pueden reflejarse en atrasos y costos extras para
Proyectos.

C) CONTINGENCIAS HUMANAS

Son las originadas por eventos resultantes de la ejecución del Proyecto y su acción sobre la población
asentada en el área de influencia de las obras o por conflictos humanos exógenos.

Sus consecuencias pueden ser atrasos en la obra, deterioro de la imagen de la empresa constructora y
la empresa propietaria, dificultades de orden público, etc. Se consideran como contingencias humanas
 el deterioro en el medio ambiente, el deterioro en salubridad, los paros cívicos y las huelgas de los
trabajadores.

OBJETIVOS DEL PLAN DE CONTINGENCIAS

Presentar las medidas de prevención y acciones de respuesta ante contingencias para controlar de manera
oportuna y eficaz eventos que puedan presentarse durante la construcción u operación del Proyecto.

Los objetivos específicos estarán orientados a controlar los posibles riesgos y son:

 Prever el daño a los trabajadores durante la construcción y funcionamiento de las obras.

 Prever la buena imagen de la empresa ante la posibilidad de la ocurrencia de un evento fortuito o
de causa natural.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMERGENCIAS

Cada emergencia requiere de una calidad de respuesta adecuada a la gravedad de la situación, para ello se
definen tres niveles:

a) Emergencia de Grado 1: Comprende la afectación de un área de operación y puede ser controlada

con los recursos humanos y equipos de dicha área.

b) Emergencia de Grado 2: Comprende a aquellas emergencias que por sus características requieren de
recursos internos y externos, pero que, por sus implicancias no requieran en forma inmediata de la
participación de la alta dirección de la empresa.

c) Emergencia de Grado 3: Comprende a aquellas emergencias que por sus características, magnitud e
implicancias requieren de los recursos internos y externos, incluyendo a la alta dirección de la empresa.

MANEJO DE CONTINGENCIAS

En la Figura 1 se presenta un Organigrama Operativo ante la ocurrencia de una emergencia.

El nivel operacional del Plan de Contingencias está constituido por los siguientes sectores funcionales:

a) Jefe de Emergencias: Es la máxima instancia operacional durante las etapas de ejecución, control y
mitigación de la emergencia. Será el responsable de la implementación del plan y quien se constituye a
la vez en el máximo nivel de decisión operativa en el caso de una emergencia. Este puesto lo ocupará el
jefe del programa de seguridad.

b) Grupo de Asesor de Alta Dirección: Para el manejo de las emergencias de grados 2 y 3, el jefe de
emergencias será asistido en todo momento por la empresa que no está comprometida
operacionalmente, quienes tendrán la función de asesores. Estará representado por la Gerencia General
y el Asesor Legal.
c) Respuesta de Línea: Constituye la primera y más importante acción de respuesta a la emergencia en la
unidad de operación, debido a la rapidez de acción y al conocimiento del proceso. Este sector lo compone
cada uno de los supervisores y operadores en las diferentes áreas de la empresa.

d) Grupo Interno de Control: Conformado por el personal de la unidad en operación, especializado y

equipado para el desarrollo de las actividades específicas en caso de: catástrofe, atención médica y
evacuación.

e) Grupos de Apoyo Interno: Conformado por quienes desarrollan actividades de servicio en la unidad. Estos
son: Administrador, Personal de mantenimiento, Personal de almacenes y Personal de vigilancia.

f) Grupos de Operaciones Externas: Está conformado por todas aquellas instituciones que puedan operar
en caso de siniestro. Estos son: Policía Nacional, Defensa Civil, Municipalidades, entre otras.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Se deberá elaborar un organigrama operacional para hacer frente a las contingencias que puedan
presentarse. Las funciones y responsabilidades de los sectores operacionales se describen a continuación.

a) Jefe de Emergencias: Es el máximo responsable de la implementación del Plan de Emergencia, de

coordinar la ejecución de las acciones operativas del mismo en caso de una emergencia.

Las funciones básicas previstas para el Jefe de Emergencia son:

Antes de los siniestros:

 Auditar el Plan de Emergencia.

  Supervisar los programas para la implementación.
 Presidir las reuniones para implementar el Plan.
Durante los siniestros deberá:

 Dirigir y coordinar las acciones de los grupos internos y de los grupos de apoyo externo.
 Coordinar la intervención de los grupos internos con los grupos de operación externos.
 Coordinar con los organismos asesores externos la utilización de los recursos necesarios para el
control y mitigación de la emergencia.
 Poner en funcionamiento las acciones de emergencia.
Después de los siniestros deberá:

 Revisar el resultado de las medidas de actuación previstas en el Plan para mejorarlas.

 Coordinar la recolección de los informes de daños y pérdidas ocasionadas por el siniestro.
 Verificar las consecuencias del siniestro y elaborar el informe para ser enviado a la Gerencia
General.
b) Grupo de Asesor de Alta Dirección: Con el fin de asistir al Jefe de Emergencia en la toma de decisiones
críticas para la empresa, la Alta Dirección actuará como grupo asesor en las emergencias que así, lo
requieran.

Las funciones básicas del Grupo Asesor durante las emergencias de grado 2 y 3, en la unidad de operación
serán:

 Servir de órgano de consulta.

 Suministrar información y decisión.
 Servir de nexo con las autoridades.
 Avalar las decisiones del Jefe de Emergencia.
c) Respuesta de Línea: El asesor de información y prensa de la empresa será la persona responsable de
servir de “portavoz” oficial de la empresa, ante la comunidad y los medios de comunicación durante y
después de un siniestro, de acuerdo a los lineamientos definidos previamente por la empresa.

Las funciones del asesor de información y prensa son:

Antes del siniestro deberá:

 Coordinar con el Gerente General y el Asesor Legal, seguir los lineamientos para información de
acuerdo a las políticas de la empresa.
 Asesorar al Jefe de Emergencias sobre la información que debe divulgar en caso de emergencia.
 Desarrollar el procedimiento más efectivo de comunicación en caso de emergencia.
 Mantener una lista actualizada con nombres y direcciones de todos los medios de comunicación
reconocidos en su área.
Durante el siniestro deberá:

 Ser portavoz ante las comunidades de y los medios de comunicación.

 Preparar junto con el Jefe de Emergencia y el Grupo Asesor de Alta Dirección, los comunicados
oficiales.
Después del siniestro deberá:

 Coordinar las actividades de Relaciones Públicas posteriores al siniestro, con el fin de facilitar la
recuperación de la imagen de la empresa.
 Llevar un archivo de toda información periodística referente al siniestro, publicado en los
diferentes medios de comunicación.
 Presentar a la Gerencia, un informe sobre el impacto que el siniestro tuvo sobre la opinión
pública.
d) Grupo Interno de Control: Se deberá considerar que el brigadista que tenga el siguiente perfil:
  Buenas condiciones físicas y psicológicas.
 Condiciones morales adecuadas.
 Voluntad, mística y espíritu de colaboración.
El coordinador de evacuación deberá tener las siguientes funciones.

 Verificar los parámetros que condicionan la evacuación de su área.

 Instruir periódicamente al personal de su área sobre los procedimientos de evacuación.
 Verificar la veracidad de la alarma.
 Verificar que el área sea evacuada completamente.
 Elaborar un informe para el Jefe de Emergencias, sobre el funcionamiento del plan obtenido bajo su
responsabilidad.
Los centros de salud, servirán de apoyo a las brigadas de emergencia, prestando primeros auxilios a
todas aquellas personas que requieran durante una emergencia.

e) Grupos de Apoyo Interno: Se considera necesario la existencia de los siguientes grupos de Apoyo
Interno:

 Mantenimiento
 Control y vigilancia
 Suministro y transporte
 Comunicaciones
Las funciones del Grupo de Apoyo Interno serán:

 Supervisión y mantenimiento de equipos y sistemas.

 Realizar rutinas para la detección de amenazas notificando a la sala de control sobre estas.
 Mantener un inventario mínimo de los elementos considerados como indispensable en caso de
emergencia.
 Revisión permanente de sistemas y equipos de comunicación.
 Asistir al Jefe de Emergencias en el establecimiento adecuado de comunicaciones eficaces, tanto
internas como externas.
 Otras funciones que requiera el Jefe de Emergencia.
f) Grupos de Operaciones Externas: En caso de presentarse una emergencia de grado 3, es de esperarse la
participación de alguno de los organismos externos cuyas funciones básicas se presentan a continuación.

Policía Nacional, organismo que deberá tener las acciones siguientes:

 Control de accesos al lugar del siniestro.

 Vigilancia y control de las zonas aledañas.
 Control sobre acciones de saqueo.
Defensa Civil, está institución prestará su colaboración en lo siguiente:

 Rescate de personas.
 Salvamento de bienes.
 Transporte de materiales y equipos.
 Comunicaciones.
 Evacuación de las áreas aledañas.
Ministerio de Salud, organismos de apoyo externo tendrá como función especial colaborar en:

 Primero Auxilios a víctimas en el sitio.

 Transporte de víctimas a centros de atención médica.
Otras instituciones, en algunos casos pueden llegar a ser necesaria la intervención de otras instituciones
gubernamentales o autoridades de orden local, regional y nacional, quienes actuarán según su
jurisdicción establecida por ley.
IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIAS

La unidad de contingencias deberá instalarse desde el inicio de las actividades de construcción de las obras,
cumpliendo con lo siguiente:

Capacitación del Personal

Todo el personal que labore en la obra, deberá ser y estar capacitado para afrontar cualquier caso de riesgo
identificado. La organización de la unidad de contingencias y la capacitación estará a cargo de la oficina de
seguridad e higiene ocupacional en coordinación con el médico de la empresa, o el personal médico y
paramédico de centro médico.

Unidades Móviles de Desplazamiento Rápido

El contratista designara entre sus unidades uno o dos vehículos que integrarán el equipo de contingencias,
los mismos que además de cumplir sus actividades normales, estarán en condiciones de acudir
inmediatamente al llamado de auxilio del personal y/o de los equipos de trabajo. Estos vehículos deberán
estar inscritos como tales, debiendo estar en condiciones adecuadas de funcionamiento. En el caso, de que
alguna unidad móvil sufriera algún desperfecto, deberá ser reemplazada por otro vehículo en buen estado.

Equipo de Telecomunicaciones

El sistema de comunicación de auxilios debe ser un sistema de alerta en tiempo real; es decir, los grupos de
trabajo deben contar con unidades móviles de comunicación, que estarán comunicadas con la unidad central
de contingencias y esta, a su vez, con las unidades de auxilio.

Toda contingencia debe ser informada inmediatamente, de lo ocurrido al Supervisor de Área, asimismo, a
Essalud o al Ministerio de Salud y a la autoridad policial, militar o política correspondiente.

 Se tendrán líneas exclusivas con el personal ejecutivo de la empresa para la información rápida.
 Se informará además a las Direcciones que correspondan y además a la Oficina del Ministerio de
Trabajo y Promoción Social, según sea el caso.
 Se coordinará con Defensa Civil; Municipalidades distritales, Policía Nacional, Hospitales, puestos y
centros de salud del Ministerio de Salud o Essalud, entre otras instituciones para su colaboración en
atender las contingencias.
 Se tendrá un listado con los pasos a seguir y con las personas que tengan que comunicarse.
En casos de desastres se recomienda:

 Identificar y señalizar las áreas susceptibles de deslizamientos y la ruta posible de dirección de éstos.
 Establecer los mecanismos de comunicación del peligro de los pobladores y áreas que puedan ser
afectadas a fin de ser evacuadas a lugares seguros predeterminados.
 Coordinar con áreas multisectoriales a fin de ejecutar campañas de educación ambiental y de
Defensa Civil.
Equipos de Auxilios Paramédicos

Estos equipos deberán contar con personal preparado en brindar atención de primeros auxilios, camillas,
balones de oxígeno y medicinas.

Equipos contra Incendios

Los equipos móviles estarán compuestos por extintores de polvo químico seco ABC. Estos estarán
implementados en todas las unidades móviles del Proyecto u obra, además las instalaciones auxiliares
deberán contar con extintores y cajas de arena.
CONTINGENCIAS ANTE UN DERRAME DE COMBUSTIBLE

Las medidas de mitigación se contemplan ante la posibilidad de que ocurra un derrame de combustible,
aditivos, grasas y aceites en las áreas de las obras u proyectos.

ANTES DE LA OCURRENCIA DEL DERRAME

 Se capacitará al personal de obra a fin que en caso se presente un incidente de esta naturaleza lo
comuniquen al, Supervisor de Salud Ocupacional y Seguridad; así como, al encargado de la brigada
de trabajo.
 Capacitar a los trabajadores sobre los cuidados y protección ante derrames menores.

DURANTE LA OCURRENCIA DEL DERRAME

 En caso de accidentes originados por vehículos de transporte de combustible u otra sustancia nociva,
de propiedad de la empresa Contratista o de un proveedor del Contratista, se deberá establecer un
cerco perimétrico, colocar señalización preventiva y brindar pronto auxilio, así como el traslado del
equipo.
 En caso de accidentes generados por elementos ajenos al Proyecto Central Hidroeléctrica San Gabán
IV, el Contratista deberá informar inmediatamente a las autoridades competentes brindando toda
la información necesaria como las características del incidente, fecha, hora, lugar, elemento
contaminante. De la misma manera que en el caso anterior, se procederá a establecer un cerco
perimétrico y colocar señalización preventiva.

DESPUÉS DE LA OCURRENCIA DEL DERRAME

 Atención inmediata de las personas afectadas por el accidente.

 En base al establecimiento del cerco perimétrico se procederá a realizar la delimitación del área
afectada para su posterior restauración, que incluye actividades como la remoción del suelo
afectado y su posterior reposición. Hay que señalar que ese material contaminado, de acuerdo a la
naturaleza de la sustancia derramada, puede ser considerado como un material peligroso, por lo que
no debe ser colocado en las áreas de disposición de material excedente como un residuo común,
sino debe ser colocado en una cancha de volatilización para su degradación natural de los suelos
contaminados, posteriormente se deberá de realizar un muestreo del suelo para conocer si el
combustible ha desaparecido de este material y un posible rehúso del suelo y/o dispuesto en una
trinchera.
 Los materiales utilizados para la limpieza de los derrames de pequeña escala deben ser desechados
y dispuestos tal como se indica en el Plan de Manejo de Residuos.
 De afectarse algún cuerpo de agua, se procederá al retiro de la sustancia contaminante
(combustibles, aceites o lubricantes) mediante el uso de bombas hidráulicas y será dispuesto en
recipientes herméticamente cerrados para su posterior recojo, transporte, tratamiento y disposición
final por una EPS de residuos sólidos inscrita y hábil en el registro de la DIGESA.
 Se revisará la efectividad de las acciones de contingencia durante el derrame y se redactará un
reporte de incidentes, en el cual se podría recomendar algunos cambios en los procedimientos, de
ser necesarios.
CONTINGENCIAS ANTE LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES LABORALES Y VEHICULARES

Están referidas a la ocurrencia de accidentes laborales durante la construcción y operación de las obras o
proyectos, originados principalmente por deficiencias humanas o fallas mecánicas de los equipos utilizados,
para lo cual se deberán seguir los siguientes procedimientos que se presentan a continuación:

 Se deberá comunicar previamente a los centros asistenciales de las localidades adyacentes al

Proyecto, el inicio de las obras, para que estén preparados frente a cualquier accidente que pudiera
ocurrir. La elección del centro de asistencia médica respectiva, responderá a la cercanía y gravedad
del accidente.
 Para cualquier eventualidad en caso de accidentes laborales, se deberá colocar en un lugar visible
del campamento y patio de máquinas, los números telefónicos de los centros asistenciales y/o de
auxilio cercanos a la vía, en caso de necesitarse una pronta comunicación y/o ayuda externa.
 A fin de minimizar los efectos ante cualquier accidente, el Contratista está obligado a proporcionar
a todo su personal los implementos de seguridad propios de cada actividad, como son: cascos, botas,
guantes, etc.
 El Contratista deberá inmediatamente prestar el auxilio al personal accidentado y comunicarse con
la Unidad de Contingencias para proceder al traslado del personal afectado a los centros asistenciales
más cercanos de acuerdo al frente de trabajo donde sucedió el incidente, valiéndose de una unidad
de desplazamiento rápido.
 De no ser posible la comunicación con la Unidad de Contingencias, se procederá al llamado de ayuda
y/o auxilio externo al Centro Asistencial y/o Policial más cercano para proceder al traslado
respectivo, o en última instancia recurrir al traslado del personal mediante la ayuda de los
transportistas.
 En ambos casos, previamente a la llegada de la ayuda interna o externa, se procederá al aislamiento
del personal afectado, procurándose que sea en un lugar adecuado, libre de excesivo polvo,
humedad y/o condiciones atmosféricas desfavorables.
CONTINGENCIA ANTE LA OCURRENCIA DE SISMOS

En caso de que pudiera ocurrir un sismo de mediana a gran magnitud, el personal administrativo, operativo
deberán conocer en forma detallada las normas a seguir y los procedimientos sobre las medidas de seguridad
a adoptar, como las que a continuación se indican:

ANTES DE LA OCURRENCIA DEL SISMO

 El Contratista deberá verificar si las construcciones provisionales (campamentos u otros), cumplen

con las normas de diseño y construcción sismo resistente propios de la zona, además de la
verificación del lugar adecuado para sus instalaciones.
 La disposición de las puertas y ventanas de toda construcción, preferentemente deben estar
dispuestas para que se abran hacia fuera de los ambientes.
 El Contratista deberá instalar y verificar permanentemente dispositivos de alarmas en las obras y
zonas de trabajo.
 Se deberá verificar que las rutas de evacuación deben estar libres de objetos y/o maquinarias que
retarden y/o dificulten la evacuación respectiva.
 Similarmente, se deberá realizar la identificación y señalización de áreas seguras dentro y fuera de
las obras, campamentos y talleres de mantenimiento, etc., así como de las rutas de evacuación
directas y seguras.
 Realización de simulacros por lo menos dos veces al año durante la etapa de construcción, como
medida preventiva y distribución constante de cartillas de información y orientación.

DURANTE LA OCURRENCIA DEL SISMO

 El Contratista deberá instruir al personal de obra de tal forma que, durante la ocurrencia del sismo,
se mantenga la calma y la evacuación se disponga de tal manera que se evite el pánico en el personal
de obra.
 Si el sismo ocurriese durante la noche, se deberá utilizar linternas, nunca fósforos, velas o
encendedores.
 De ser posible, disponer la evacuación de todo el personal hacia zonas de seguridad, y fuera de las
zonas de trabajo.
 Paralización de toda maniobra, en el uso de maquinarias y/o equipos; a fin de evitar accidentes.
 Todo personal de obra deberá alejarse de los taludes de corte y/o relleno y riberas de los ríos

DESPUÉS DE LA OCURRENCIA DEL SISMO

 Atención inmediata de las personas accidentadas.

 Retiro de la zona de trabajo, de toda maquinaria y/o equipo que pudiera haber sido averiada y/o
afectada.
 Utilización de radios y/o medios de comunicación a fin de mantenerse informados de posibles
boletines de emergencia.
 Ordenar y disponer que el personal de obra mantenga la calma, por las posibles réplicas del
movimiento telúrico.
 Mantener al personal de obra en las zonas de seguridad previamente establecidas, por un tiempo
prudencial, hasta el cese de las réplicas.
 Disponer la prohibición que todo personal de obra no camine descalzo, a fin de evitar cortaduras por
vidrios u objetos punzocortantes.
CONTINGENCIAS ANTE LA OCURRENCIA DE INCENDIOS

Los incendios pueden resultar en emergencias con consecuencias peligrosas para el Proyecto Central
Hidroeléctrica San Gabán IV, causantes de graves pérdidas de equipos y vidas humanas. Es de primera
prioridad la formación una brigada contra incendios.

Las medidas a ejecutarse durante un incendio son las siguientes:

ANTES DE LA OCURRENCIA DEL INCENDIO

 La distribución de los equipos y accesorios contra incendios (extintores, equipos de comunicación,

etc.) serán de conocimiento de todo el personal que labora en las estructuras emplazadas.
 El acceso a los extintores no estará bloqueado por maquinaria o equipos.
 Se hará la inspección de los extintores de acuerdo con las recomendaciones del fabricante.
 Se debe capacitar a los trabajadores en la lucha contra incendios y organizar brigadas de emergencia.
 Se elaborará un programa de simulacros contra incendios, con la participación de todo el personal
operativo.

DURANTE LA OCURRENCIA DEL INCENDIO

 Active la alarma contra incendios si existe una en las cercanías.

 Paralización de las actividades operativas en la zona del incendio, para iniciar la evacuación.
 Comunicación inmediata con el Jefe de la Unidad de Contingencias.
 Para apagar un incendio de material común, se debe utilizar extintores, de tal forma de sofocar de
inmediato el fuego.
 Para apagar un incendio de líquidos o gases inflamables, se debe cortar el suministro del producto y
sofocar el fuego, utilizando arena seca o extintores de polvo químico seco, espuma o dióxido de
carbono.
 Para apagar un incendio eléctrico, se debe de inmediato cortar el suministro y sofocar el fuego
utilizando extintores de polvo químico seco, dióxido de carbono o arena seca.
 Los puntos de reunión serán todas las áreas señaladas con carteles, además de todas las oficinas, las
áreas de estacionamiento de automóviles.
 Se deberá retirar los vehículos de las rutas de acceso hacia y desde el área afectada para facilitar el
paso de camiones contra incendios y demás vehículos de emergencia.
 De requerirse asistencia médica, se solicitará la ayuda respectiva.
 El personal de Seguridad deberá controlar el acceso al área afectada.

DESPUÉS DE LA OCURRENCIA DEL INCENDIO

 Los extintores usados se volverán a llenar.

 Un observador contra incendios deberá estar de guardia por lo menos 30 minutos después del
incendio, para prevenir que no se produzca otro incendio en la zona.
 Se revisarán las acciones tomadas durante el incendio y se elaborará un reporte de incidentes y
daños.

CONTINGENCIAS ANTE LA OCURRENCIA DE EPIDEMIAS

Para prever que no ocurra una epidemia durante las etapas de construcción y operación de obras y
proyectos, la empresa u organización deberá de realizar los siguientes procedimientos generales:

 Todo trabajador y empleado serán evaluados médicamente antes de ingresar a trabajar.

 Los trabajadores participarán en cursos básicos de primeros auxilios.
  Los trabajadores informarán a sus superiores acerca de la ocurrencia de cualquier enfermedad, así
sea mínima a fin de proceder a su evaluación y tratamiento especializado.
 Se evaluará la condición del enfermo y su traslado al centro médico del Proyecto u obra, y si es el
caso se trasladará al enfermo al Hospital más cercano.
 La asistencia social de la empresa tomará las provisiones para el transporte del enfermo al
establecimiento de salud para la atención médica.
 Realizar continuamente campañas educativas de prevención de enfermedades infectocontagiosas,
venéreas y las producidas por el agua o alimentos contaminados o descompuestos.
 Revisión médica periódica de los trabajadores vinculados al Proyecto u obra.

CONTINGENCIAS ANTE LA OCURRENCIA DE PARO CÍVICO

Estas contingencias están referidas a emergencias de seguridad por paro cívico de la población que hagan
uso de la fuerza contra las obras o proyectos, por lo que se tomarán las siguientes medidas.

ANTES DEL EVENTO

 Realizar las coordinaciones con las autoridades locales y los representantes de las comunidades, de
manera que no se vean afectadas el desarrollo de las actividades, ni la infraestructura del Proyecto
u obra.
 Establecer los mecanismos de comunicación permanente entre las autoridades locales, y los
representantes de los poblados cercanos, manteniendo un dialogo abierto.
 Coordinar con los representantes de la Policía Nacional del Perú, las acciones que se deben de
realizar en caso ocurriese un evento social que pueda afectar el Proyecto u obra.
 Informar a los trabajadores, en caso se cuente con la información disponible, de la ocurrencia de
eventos sociales que puedan atentar contra su integridad, brindando cuando fuese necesario las
facilidades del caso.

DURANTE EL EVENTO

 Comunicar sobre el inicio de la anormalidad a la Unidad de Contingencias y las autoridades policiales.

 Llevar al personal del Proyecto a una zona segura, lejos del área de conflicto.
 Brindar los primeros auxilios a las personas que así lo requieran.
 Informar a los establecimientos de salud de la ocurrencia del evento, así como del traslado del
personal y/o población afectada.

DESPUÉS DEL EVENTO

 Mantener al personal en las áreas de seguridad por un tiempo prudencial, hasta que desaparezca el
evento.
 Trasladar al personal accidentado a los centros de salud, de acuerdo a su jurisdicción y cercanía a las
áreas de las obras.
 Si se presentan problemas masivos de salubridad que afecten al personal de la obra, después de
avisar al Supervisor de la Obra, se describirán los problemas y sus consecuencias, debiendo
proporcionar atención médica al personal afectado o dirigirlos a los centros de salud más cercanos,
de acuerdo al caso y/o gravedad del mismo.
 Evaluar los daños en las instalaciones y equipos.
 Reparar toda construcción dañada de la obra.

CONTINGENCIAS ANTE LA OCURRENCIA DE HUELGA DE LOS TRABAJADORES

El Estado reconoce los derechos de sindicación, negociación colectiva y huelga, de acuerdo al Artículo 28 de
la Constitución Política del Perú. Este articulo precisa lo siguiente:
  Garantiza la libertad sindical.
 Fomenta la negociación colectiva y promueve formas de solución pacífica de los conflictos laborales.
La convención colectiva tiene fuerza vinculante en el ámbito de lo concertado.
 Regula el derecho de huelga para que se ejerza en armonía con el interés social.
 Señala sus excepciones y limitaciones.

En la Resolución Directoral Nº 003-2004-MTPE/DVMT/DNRT se establecen los lineamientos para la actuación

de la Autoridad Administrativa de Trabajo frente al ejercicio del derecho a huelga.

Todo problema de interpretación o aplicación de las normas que rigen el ejercicio del derecho de huelga, se
resolverá aplicando los principios del Derecho Laboral, en particular, aquellos que favorecen el ejercicio de
los derechos colectivos; así como los criterios sobre la materia fijados por los órganos de control de aplicación
de los Convenios de la Organización Internacional del Trabajo.

ANTES DEL EVENTO

 El contratista tratara de solucionar los pedidos de los trabajadores de acuerdo a la legislación

vigente, que reconoce los derechos de los trabajadores.
 El contratista realizara sus mayores esfuerzos para que no se realice la huelga de los trabajadores.
 La empresa u organización, mantendrá una buena comunicación entre los trabajadores y contratista.
 Si la huelga es inevitable solicitara a la Autoridad Administrativa de Trabajo intervenga para
determinar si la huelga es legal o ilegal de acuerdo a la ley vigente.

DURANTE EL EVENTO

 El contratista y la empresa tomaran las medidas preventivas de seguridad de todas las instalaciones
para proteger equipos, maquinaria, vehículos, oficinas y demás enseres.
 El contratista y la empresa realizaran evaluaciones periódicas de sus instalaciones, para conocer si
existen daños y/o perjuicios y/o deterioro de equipos, maquinaria, vehículos, oficinas y demás
enseres.
 La Autoridad Administrativa de Trabajo realizara esfuerzos para llegar a una solución pacífica de la
controversia.

DESPUÉS DEL EVENTO

 En caso que los trabajadores o las partes decidan la terminación de la huelga o su levantamiento por
haber sometido el diferendo a arbitraje, la decisión deberá ser comunicada a la Autoridad
Administrativa de Trabajo con una anticipación no menor de 24 horas.
 El contratista y la empresa deberá de mantener siempre una relación armoniosa con sus
trabajadores para solucionar sus pedidos de acuerdo a ley.

CONTINGENCIAS ANTE LA OCURRENCIA DE FALLAS EN EL SUMINISTRO DE INSUMOS

Para prever que no ocurra una falla en el suministro de insumos durante las etapas de construcción y
operación del Proyectos y obras se deberá de realizar los siguientes procedimientos generales:

ANTES DEL EVENTO

 La contratista y la empresa deberán contar con varios proveedores en diferentes lugares.

 La contratista y la empresa deberán mantener siempre una sobre existencia razonable en los lugares
de almacenamiento para subsanar una carencia de suministro, mientras el proveedor se normaliza
o se utiliza uno diferente.
DURANTE EL EVENTO

 La contratista y la empresa deberán utilizar los insumos que tienen almacenados, mientras el
proveedor se normaliza o se utiliza uno diferente.

DESPUÉS DEL EVENTO

 La contratista y la empresa deberán de reponer lo más pronto posible los insumos utilizados en los
almacenes, para contar con el número suficiente como existe antes del evento.

PROGRAMA DE SIMULACROS

Un programa coordinado de prácticas y simulacros es parte integral del Plan de Contingencia. Las mejoras y
acciones correctivas identificadas durante las prácticas y simulacros serán incorporadas en el Plan.

PRÁCTICAS

Las prácticas son conducidas para desarrollar las habilidades personales y las capacidades de respuesta. Las
prácticas desarrollan habilidad en actividades de emergencia permitiendo al personal de respuesta a
emergencia participar en ejercicios dirigidos y planificados para aclimatarlos a los roles y tareas requeridos
en el caso de una emergencia. Las prácticas dan una oportunidad a los estudiantes de ejercitar los
conocimientos aprendidos en la sala de clases. Las prácticas deben ser llevadas a cabo al menos una vez al
mes y ser de un alcance suficiente para asegurar una capacidad de respuesta en actividades de emergencia
como notificación y categorización, comunicaciones, incendios, emergencias médicas, contención de
materiales peligrosos, evacuación y conteo de personal.

CAPACITACIÓN

El personal de las empresas, así como las poblaciones aledañas, con la ayuda de INDECI serán capacitados a
través de charlas periódicas, en las que se explicarán los riesgos existentes, como está conformado el comité
de respuesta a emergencias, así como sus funciones y responsabilidades ante un evento. El entrenamiento
general requerido para trabajadores no especializados en respuesta a emergencias Según la Norma 1910.120
de la OSHA, todos los trabajadores tienen que recibir entrenamiento en lo siguiente:

 Cómo reconocer una emergencia.

 Cómo avisar al equipo entrenado en respuesta a emergencias que hay una emergencia.
 Prácticas con el Plan de Emergencia.
Los trabajadores tienen que recibir además entrenamiento adicional en lo siguiente:

 Cómo funciona el equipo de emergencia, y los pasos a seguir durante una emergencia.
 Cómo usar, inspeccionar, arreglar, y reponer equipo de emergencia.
 Cómo funcionan los sistemas de comunicación y de alarma.
 Cómo responder a un evento determinado.
 Cómo proceder a la suspensión de las operaciones y al cierre de los sistemas eléctricos.

SIMULACROS PRÁCTICOS

El programa de ejercicios para emergencias es una de las partes importantes de cualquier plan de
contingencias. Un ejercicio de simulacro presenta una situación determinada de emergencia y una serie de
retos para los participantes que deben responder, usando los conceptos y habilidades desarrollados durante
los procesos de planeación y capacitación.

El ejercicio debe ser supervisado y evaluado por especialistas en respuesta en casos de emergencia que sean
externos al proyecto.

Los objetivos de este tipo de ejercicio son los siguientes:

  Proporcionar la base para la mejora de los planes y procedimientos.
 Capacitar a los participantes.
 Mejorar la coordinación y las relaciones entre los participantes.
 Elaborar e incluir un Programa Anual de Entrenamiento al personal involucrado en el Plan de
Contingencias, indicando tipo de emergencias, posibles lugares, fechas tentativas, acciones a tomar,
material a utilizarse de acuerdo a la emergencia.
 Confección de un formato para reportar la secuencia y poder evaluar la práctica del entrenamiento.
 Clasificación de los derrames de hidrocarburos, aceites, etc., por categorías de acuerdo al volumen
y el área dañada.
 Se incluirá la relación del personal que ha recibido entrenamiento para el control de emergencias,
indicando su dirección y teléfono con la finalidad de ser ubicados en caso de producirse.

APOYO EXTERNO

Las entidades de apoyo están representadas principalmente por el personal de la Policía Nacional, Defensa
Civil Regional, Cuerpo de Bomberos y el Ministerio de Salud. Actuarán en coordinación con el Coordinador
de Seguridad y de acuerdo a los procedimientos de apoyo preestablecidos, tanto para la prevención como
para lograr ayuda en casos de contingencia. Las entidades de Apoyo Externo (de acuerdo a las posibilidades
y coordinaciones previas) pueden proveer de personal adicional y de equipos y materiales para el control de
contingencias.

COMITÉ DE DEFENSA CIVIL

El cual se refiere al Nacional o Distrital, presentando como misión lo siguiente: Coordinación del Plan de
Práctica de Evacuación.

 Aprobación del Plan de Evacuación.

 Coordinación para el apoyo logístico en lo que a maquinaria se refiere.

POLICÍA NACIONAL

 Facilitar la intervención de las Compañías de Bomberos que van a actuar.

 Facilitar la llegada de las ambulancias que intervienen.
 Prestar la Seguridad Armada a las instalaciones, coordinando con el Departamento de Prevención
de Riesgos.
 Mantener el área despejada y el orden público.
 Proceder al retiro o desactivación de explosivos (fuerza especial).

CUERPO DE BOMBEROS VOLUNTARIOS DEL PERÚ

 Prestar capacitación y entrenamiento al personal en el uso de equipos, así como de las consecuencias
que un evento trae consigo.
 Acudir con su personal y unidades solicitadas para la intervención en el incendio o rescate y prestar
primeros auxilios al personal.

MINISTERIO DE SALUD

A través del servicio de los establecimientos de salud cercanos al área del Proyecto u obra.

1) PROGRAMACIÓN DE SIMULACROS
La empresa u organización, deberán realizar un simulacro de emergencia cada seis meses. La
programación de los simulacros se elaborará una propuesta de calendario, la cual deberá remitirse al
Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI).
 INDECI tras analizar la propuesta de calendario, aceptará la misma o modificará las fechas que estime
oportunas para la ejecución de los simulacros, y podrá establecer los alcances mínimos de cada uno de
éstos; lo que comunicará a la respectiva empresa, junto con una descripción de dichos alcances.

Sin perjuicio de lo descrito anteriormente, INDECI podrá requerir, a cualquier empresa, la realización de
un simulacro de emergencia en cualquier momento; con el objetivo de comprobar el cumplimiento y
eficacia del Plan de Emergencia (PE) en una situación improvisada.

El Plan del Simulacro propuesto deberá tener en cuenta el alcance mínimo que, en su caso, haya sido
establecido previamente por el INDECI y contener, al menos, los siguientes apartados:

• Objetivos a alcanzar, que serán todos aquellos que adecuadamente demuestren o validen
las actuaciones previstas por el PE para afrontar situaciones de emergencia.
• Escenario o guion técnico del simulacro, que describirá una secuencia de situaciones que sea
verosímil y adecuada para el desarrollo de las acciones de respuesta esperadas. Esta
secuencia tendrá su origen en uno o varios de los sucesos iniciadores de emergencia que
están tipificados en el PE. Dichos sucesos alcanzarán, al menos, la declaración de Categoría
de emergencia.
La duración del simulacro será adecuada y suficiente para verificar los objetivos previstos en el mismo.
Esta duración debe ser desconocida para el personal actuante en el simulacro.

El simulacro podrá comenzar en cualquier horario y con cualquier estado de la empresa; por ello, no es
imprescindible que las situaciones iniciales del guion técnico se correspondan con condiciones estables
de la central, ni que las situaciones finales de éste, se correspondan con condiciones de recuperación
de la misma.

El contenido del escenario no deberá ser distribuido ni conocido por el personal de la organización de
emergencia del titular que vaya a actuar en el desarrollo del simulacro.

• Control y evaluación del simulacro, que describirá las medidas, medios y sistemática
previstos por el titular para controlar y evaluar el desarrollo del simulacro, coadyuvantes a
evitar desviaciones respecto al escenario previsto; estableciéndose la composición,
formación, funciones y responsabilidades de los controladores y evaluadores del simulacro,
los cuales se considerarán como no actuantes en el mismo.
Durante el desarrollo del simulacro se utilizarán los canales de comunicación previstos para situaciones
de emergencia. En caso de que sea necesario el establecimiento de comunicaciones adicionales entre
el INDECI y la empresa para el control del desarrollo del simulacro, éstas se harán por canales
alternativos.
2) DESARROLLO DEL SIMULACRO

Inicio y ejecución del simulacro

El responsable de dar la orden de comienzo del simulacro será el Coordinador del PE o controlador
delegado al efecto, mediante la orden "Comienzo del Simulacro de Emergencia Interior", o alguna frase
de similar contenido en la cual se indique claramente que se trata de un simulacro. También será
responsabilidad del Coordinador del PE o controlador delegado, marcar la hora correspondiente al
tiempo cero del simulacro y comunicarla a la Sala de Emergencias y al Centro de Coordinación Operativa
del Plan de Emergencia exterior correspondiente, especialmente en escenarios desconocidos; en todos
los casos se deberán extremar las precauciones para evitar que el simulacro sea confundido con una
situación real.
Si concurrieran condiciones de fecha o escenario desconocido según se haya establecido por el INDECI,
éste proporcionará las instrucciones necesarias para el inicio y el desarrollo del simulacro.
 Todos los controladores y evaluadores del simulacro, deberán estar en los lugares que tengan
asignados, con la antelación suficiente para la ejecución de sus funciones.

El personal de turno de operación en Sala de Control continuará con sus funciones habituales y la
operación de la instalación no deberá ser interferida ni afectada, en lo posible, por la realización del
simulacro.

El personal actuante en el desarrollo del simulacro, mantendrá sus actividades habituales en tanto en
cuanto no sea activado y sea requerido para la ejecución de las actuaciones de respuesta
correspondientes.

Durante el desarrollo del simulacro se deberán evitar, en la medida de lo posible, los tiempos muertos
y la falta de actividad de los actuantes.

Para la correcta ejecución del simulacro, éste se efectuará de acuerdo con la sucesión cronológica
establecida en el Plan del Simulacro y sólo se usará la información sobre el desarrollo del mismo
contenida en los mensajes dados por los controladores del simulacro a los actuantes y que, en ningún
caso, incluirán información o descripción de acciones de respuesta esperada de los actuantes.
Asimismo, durante la realización del simulacro y dentro de su contexto, se deberán evitar movimientos
masivos de personal en el exterior de la instalación que pudieran provocar situaciones de alarma social
y acciones que puedan afectar al normal funcionamiento de la central.

No se expondrá a ninguno de los actuantes a condiciones ambientales, niveles de radiación o

contaminación o riesgos de seguridad e higiene superiores a los establecidos como admisibles en la
normativa vigente.

Las acciones simuladas dentro de zona controlada deberán durar el tiempo mínimo indispensable para
cubrir los objetivos previstos en el simulacro, aunque este tiempo no se corresponda con el de su
duración en una situación real.

Control del simulacro

Los controladores podrán tomar las decisiones pertinentes para la reconducción del simulacro al
programa establecido, evitando las acciones de respuesta u omisión de las mismas, que modifiquen o
desvirtúen su desarrollo, mediante la emisión del correspondiente mensaje corrector o de control. Esta
situación deberá ser debidamente registrada para su posterior evaluación.

Finalización del simulacro

Si durante el desarrollo del simulacro se presentara una situación real anómala que pudiera afectar a la
seguridad de las personas o a la operación de la empresa, el Director de Emergencia tomará de
inmediato las medidas necesarias para dar por finalizado el simulacro.

El Coordinador del PE o controlador delegado al efecto, una vez finalizadas las acciones de respuesta y
cubiertos los objetivos previstos en el simulacro, informará de ello al Director de Emergencia, quién
podrá dar por finalizado el simulacro.

El Director de Emergencia notificará a los organismos oficiales activados el fin del simulacro en
cualquiera de las situaciones descritas anteriormente.

3) EVALUACIÓN DEL SIMULACRO

La realización de un simulacro permite verificar tanto la operatividad del PE como detectar posibles
deficiencias en su implantación. Por ello resulta imprescindible realizar una autoevaluación de su
desarrollo, con objeto de poder extraer conclusiones prácticas que permitan al titular de la instalación
mejorar los aspectos que hayan mostrado deficiencias.
 Para ello, tras la finalización del simulacro, el Coordinador del PE recabará de los evaluadores,
controladores y actuantes, los registros de las actividades observadas y desarrolladas.

Mediante el análisis y evaluación de la información obtenida el Coordinador del PE coordinará la

elaboración y revisará el informe de autoevaluación del simulacro efectuado que, al menos, habrá de
contener la siguiente información:

a) Principales aspectos del PE que se incluyen en el desarrollo del simulacro

• Tipología de sucesos y categorías de emergencia simuladas.

• Organizaciones interiores y de apoyo activadas como respuesta a la emergencia.
b) Resultados principales

• Grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos fijados en el Plan del Simulacro.
• Evaluación de las acciones de respuesta desarrolladas, las cuales comprenderán, entre otras,
las de: capacidad para evaluar, clasificar, activar, notificar, adoptar a tiempo acciones
correctoras, de protección, de asistencia y de apoyo técnico.
• Acciones de concentración, recuento, localización y evacuación del personal.
c) Desviaciones o deficiencias observadas y medidas correctoras a implantar.

d) Programa para la implantación de las medidas correctoras por los responsables correspondientes.

e) Anexo con las conclusiones parciales obtenidas y registradas por los evaluadores internos del
simulacro (en el emplazamiento, oficinas y Centros Exteriores de Apoyo del titular).

f) Aprobación expresa de la Organización del titular, del contenido, conclusiones y acciones derivadas
del informe y del seguimiento de éstas.

Dicha Organización deberá efectuar un seguimiento de la implantación de las medidas correctoras, al

menos con periodicidad semestral y que deberá ser registrado.

El informe de autoevaluación del simulacro anual deberá ser remitido al INDECI dentro de los dos meses
siguientes al de la fecha en que se haya realizado el simulacro.

Los simulacros de incendios deben ser programados por cada departamento, haciendo intervenir a
todos los trabajadores con curso teórico – prácticos. Estos simulacros se programarán sin previo aviso;
además, debe procurarse que sean lo más real posible, a fin de poder hacer una retroalimentación del
plan.

Responsable

El responsable del Plan de Contingencias durante la etapa del proyecto y la empresa Contratista, y durante
la etapa de funcionamiento el responsable es la empresa.

Costos

Los costos para la implementación del Plan de Contingencias durante la etapa del proyecto están incluidos
dentro los Gastos Generales del Proyecto.

MODULO 15
SUSTENTACION DEL TAG

MODULO 16
EXAMEN FINAL