Capitulo 9 - DeGracia, Lee, Sanchez

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ
FA FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMPUTACIONALES

DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN DE COMPUTADORAS
Lic. Desarrollo de Software
GUÍA DE ACTIVIDAD
Asignación (Capitulo 9)
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL
GRUPO: 1LS132
INTEGRANTES QUE TRABAJARON

BRYAN SANCHEZ 8-941-880
STEPHEN LEE 8-893-1421
BRYAN DE GRACIA 8-954-226
PROFESOR: WALTER
BONILLA
Scotts Miracle-Gro cultiva la pericia en la cadena de suministro
9.1 Identifique los problemas de administración de la cadena de suministro a que

se enfrentó Scotts Miracle-Gro. ¿Cuál fue el impacto de negocios de no poder
administrar bien la cadena de suministro de la empresa?
R/ La principal problemática que se generó en el caso de estudio corresponde
inicialmente a que a partir de la fusión entre dos organizaciones con objetos sociales
parecidos, las cuales prestaban los servicios y fabricaban productos para el
mantenimiento de los jardines en Estados Unidos, permitió que creciera y se efectuara
una demanda ata sobre los servicios prestados, debido a que ambas empresas
compartían información similar de los proveedores y clientes a los cuales iba dirigido su
nicho de mercado, al no tener una información detallada y clara de los proveedores y
clientes, genero una mala administración y entrega de los bienes y requerimientos,
incumpliendo no solo con tiempos de entrega, si no también constituyendo un alto valor
en reclamaciones y costos al no reflejarse el estado real de los inventarios y los
requerimientos de los clientes.
El impacto principal, corresponde al declive en materia de producción y atención al
cliente, produciendo la perdida de algunos de ellos y el aumento en los costos de
materias primas e insumos.
9.2 ¿Qué factores de administración, organización y tecnología contribuyeron a
los problemas en la cadena de suministro de Scotts Miracle-Gro?
R/ La principal necesidad de esta empresa es aumentar la cadena de suministro
desde el estante hasta el aplicador y además satisfacer las demandas
estacionales y el clima.
9.3 ¿Cómo cambió el hecho de implementar las soluciones de JDA Software la
forma en que Scotts Miracle-Gro operaba su negocio?
R/ Scotts Miracle-Gro elige implementar JDA Software porque, según Jim Iovino,
vicepresidente de logística global, "quería aprovechar los datos de punto de venta
(POS) y poder crear un plan de nivel de tienda. Después de implementar las
soluciones JDA, Scotts Miracle -Gro logró los siguientes resultados: Mejoro las
tarifas de servicio, duplico las rotaciones de inventario, aumentó el flujo de caja
libre.
9.4 ¿Cómo mejoraron los nuevos sistemas de la cadena de suministro la toma de
decisiones gerenciales? Describa dos decisiones que se mejoraron gracias a
la nueva solución de sistemas.
R/ Las siguientes mejoras se realizaron después de la implementación del nuevo
software:
 Mientras toma el control de los datos del cliente, Scotts mejora el
enfoque de las necesidades del cliente.
 La herramienta ayudó a reducir la introducción de nuevos elementos y la
prevención de previsiones poco realistas minoristas.
 El monitoreo continuo de la gestión de la cadena de suministro sirve a la
empresa y los clientes también en el momento de la recesión y en el futuro.
 Además, el programa impulsado por el clima aprovechó la demanda a nivel de
estante para mejorar la producción y el plan de distribución.
Describa dos decisiones que se mejoraron gracias a la nueva solución de

sistemas.
 La capacidad de crear pronósticos de punto de venta (POS) es un proceso
fundamental en la planificación de la demanda de Scotts, que se extiende para
promociones, campañas publicitarias, medios y planificación de stock stock.
Mayor respuesta al clima eventos.
 La demanda de JDA está incorporada con la 'base de datos de plana líticas pioneras de
la inteligencia meteorológica empresarial' de patrones climáticos regionales y
estacionales.
GRAYBAR SE DECIDE POR EL ANÁLISIS DE CLIENTES
9.5 ¿Cuál era el problema de Graybar que se describe en este caso? ¿Cómo
afectaba este problema el rendimiento de negocios de Graybar?
Aunque, Graybar fue un negocio exitoso, no siguieron las mejores prácticas cuando se
trataba de entender y analizar clientes. Esto no solo estaba afectando a Graybar en ese
momento, sino también a sus distribuidores y clientes; principalmente sus distribuidores
debido al hecho de que sus ganancias estaban siendo exprimidas.
Esto afectó a Graybar al no tener una gran estrategia de precios y estrategia de ventas.
Además, ayude a los clientes a alcanzar su máximo potencial en lugar de los recursos
alternativos y de drenaje.
9.6 ¿Con qué factores de administración, organización y tecnología tuvo que lidiar
Graybar para desarrollar una solución analítica de sus clientes?
Para que Graybar desarrolle una nueva solución de análisis de clientes, deberían
abordar
algunos problemas clave. Estos problemas incluirían el uso de herramientas analíticas
para recopilar datos de clientes para un servicio personalizado, la capacidad de distinguir
entre clientes rentables y no rentables, y la determinación de los requisitos del cliente. La
solución a todos estos problemas clave pondría a Graybar en una posición para
aumentar
sus ganancias, así como para asignar clientes a los vendedores en un método que era
más lógico.
9.7 ¿Cómo cambió el CRM analítico la forma en que Graybar operaba sus
negocios? Compare la forma en que Graybar manejaba sus relaciones con el
cliente antes y después de implementar el CRM analítico.
El CRM analítico cambió la forma en que Graybar dirigía su negocio en la forma en que
la
empresa miraba a los clientes. Ahora, Graybar clasifica a sus clientes en cuatro grupos,
incluidos clientes principales, clientes marginales, clientes optimistas y clientes de
drenaje
de servicios. A través de esto, la compañía pudo entender mejor a sus clientes y brindar
un servicio al cliente personalizado.
La forma en que Graybar manejó su relación con el cliente cambió después de
implementar el CRM analítico de varias maneras. Antes de implementar CRM, la
compañía tenía una baja satisfacción del cliente que mejoró después de implementar el
CRM. Antes de implementar el CRM, la empresa usó hojas de cálculo con múltiples filas
de datos que fueron reemplazadas por los paneles para representar información.
Además,
antes de implementar el CRM, la información era difícil de entender y había una pérdida
de datos frecuente. Después de la implementación, la información fue representada en
un
formato visual y fue fácil de entender y también eliminó la pérdida de datos.
9.8 Mencione ejemplos de tres decisiones que mejoraron gracias al nuevo sistema
de análisis de clientes de Graybar
Tres ejemplos de decisiones que fueron mejoradas por el nuevo sistema de análisis de
clientes de Graybar incluyen la necesidad de encontrar clientes que el cliente debería
cultivar. Estos clientes incluyen clientes centrales, oportunistas, de drenaje de servicios y
de margen. La segunda decisión que fue mejorada fue que los clientes ignoraran. Estos
son clientes que demandan altos niveles de servicio a precios bajos y también tienen
altos
retornos de productos. La tercera decisión que se mejoró fue con respecto a la
segmentación de los clientes para permitir que la empresa brinde un servicio
personalizado
Vodafone: una implementación gigante de ERP global
9.9. Identifique y describa el problema que se analiza en este caso. ¿Qué factores
de administración, organización y tecnología contribuían al problema?
R: El interés de Vodafone era funcionar como una empresa global, pero su

problema principal, consistía en su modelo de crecimiento, el cual incrementaba
sus gastos operando de manera muy descentralizada, siendo que cada empresa
de Vodafone funcionaba en los países de manera independiente. No había
prácticas comunes, operaciones centralizadas, ni compartición de datos, ya que
se utilizaban sistemas de información distintos entre las diversas empresas de
operación.
Vodafone quería funcionar más como una empresa global para tratar con sus
competidores. Las subsidiarias de Vodafone operaron como compañías
independientes, y también los recursos para administrar un proyecto tan grande
en sí mismo.
9.10. ¿Por qué Vodafone tuvo que invertir tanto tiempo en lidiar con el
cambio durante su transformación de negocios?
R: Vodafone le tomó tiempo implementar los cambios, primeramente, por ser una
empresa grande y porque en algunos países el arraigo cultural les genero más
resistencia por lo que comenzó su transformación en fases. Comenzó en Hungría como
la ubicación piloto de una empresa mediana con 2.000 empleados. Al hacerlo, les dio la
flexibilidad de cambiar e implementar las acciones necesarias. Vodafone utilizó lo que
aprendieron de Hungría para ayudar a la transición de su mercado alemán, que tenía
más de 13,000 empleados con más de 130 sistemas heredados.
Con la idea de garantizar el éxito y dividir la implementación en fases, no implementaron
el sistema al mismo tiempo en todos los países. Esto produjo que el proceso fuese más
largo. Adicionalmente, en Alemania debido a los arraigados hábitos laborales y por
contar con un gran número de trabajadores, se encontraron con distintos niveles de
resistencia. Finalmente fueron necesarias gran cantidad de pruebas y modificaciones al
sistema.
9.11. ¿Por qué se requirió un sistema ERP para la transformación de

negocios global de Vodafone?
R: Vodafone, debido a su interés en funcional de manera global, les era imprescindible la
adquisición de un sistema ERP ya que operar descentralizada mente le restaba
competitividad a nivel global. Por ello, buscaron una plataforma de tecnología que les
proporcionara compartir información y procesos de negocios comunes que pudieran
agilizar y simplificar el trabajo en toda la compañía. Lo que finalmente les resultó
procesos eficientes.
Hoy en día las grandes empresas obtienen ventajas por su volumen de compra y venta y
viendo a la organización como un todo, lo que les ayuda a tomar decisiones estratégicas.
Sin un ERP los objetivos financieros y operativos que se planteaban eran casi
imposibles.
9.12. ¿Con qué cuestiones de administración, organización y tecnología tuvo

que lidiar el equipo del proyecto de Vodafone para asegurar que la
transformación fuera exitosa?
• En cuanto al ámbito de la administración se tuvo que identificar y diseñar sus nuevos
procesos de negocios y establecer el alcance de su proyecto.
• En el ámbito de la organización analizaron primeramente en qué áreas de la empresa

se estaría implementando. La resistencia de las personas al cambio.
• Solicitar la ayuda de especialistas que poco a poco enseñaran a los empleados.
• En el ámbito de la tecnología se tuvo que enseñar a las personas a utilizar el sistema

de ERP para poder realizar sus funciones con eficiencia.
• Tuvieron que lidiar primeramente con el reto de seguir operando normalmente durante
la implementación.
• Lidiar con distintas culturas, nivel de habilidad y niveles de resistencia al cambio de los
equipos. También tuvieron que adaptar el sistema a necesidades particulares y a nivel
tecnológico tuvieron que lidiar con sistemas heredados de las distintas empresas locales.
9.13. ¿Cuáles fueron los beneficios de negocios de la transformación de
negocios global de Vodafone? ¿Cómo cambió la toma de decisiones y la
forma en que operaba la compañía?
R: Los beneficios que obtuvo Vodafone fue administrar su propio proceso de adquisición,
incremento la eficiencia y produjo ahorros anuales en costos de $ 719 millones.
Vodafone es más funcional, con una manera estable de trabajo y una estructura
organizacional más unificada. Además, hizo que las diversas compañías operativas
piensen y actúen de manera uniforme y adopten un modelo de servicio compartido.
Finalmente se beneficiaron: Con ahorros en costos, ya que se incrementó la eficiencia en

los procesos reduciendo tiempo. ( Ejemplo proceso de compras y proceso de informes de
gastos de viaje), se redujo el costo total de propiedad de tecnología de información, se
potenció la capacidad de negociación de la compañía, se optimizó la cadena de
suministro, y mejoró la toma de decisiones gerenciales.
La Empresa pasó de operar en cuanto a procesos de un modelo descentralizado a un

modo centralizado, con servicios y procesos de negocios comunes a nivel global.
Permitiendo que la información fuera de mayor calidad y estuviera relacionada y
disponible para la directiva de forma inmediata y oportuna, lo que permitió una mejor
toma de decisiones.

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Vodafone: una implementación gigante de ERP global

R: El interés de Vodafone era funcionar como una empresa global, pero su

9.11. ¿Por qué se requirió un sistema ERP para la transformación de

9.12. ¿Con qué cuestiones de administración, organización y tecnología tuvo

• En el ámbito de la organización analizaron primeramente en qué áreas de la empresa

• Solicitar la ayuda de especialistas que poco a poco enseñaran a los empleados.

• En el ámbito de la tecnología se tuvo que enseñar a las personas a utilizar el sistema

Finalmente se beneficiaron: Con ahorros en costos, ya que se incrementó la eficiencia en

La Empresa pasó de operar en cuanto a procesos de un modelo descentralizado a un

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