Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña

UNPHU
Facultad de Ciencias y Tecnología
Escuela de Ingeniería Industrial

Práctica
Diseñar para la calidad

Nombre
Ashley Soto 18-1451

Materia
Control de Calidad II

Código
INI-564-03

Profesora
Ing. Maria Fernanda Villega Aguero
 Diseño y desarrollo como un proceso
La primera decisión que se debe tomar a la hora de diseñar un nuevo sistema de
producción es el diseño del producto o servicio que se va a fabricar.

Un proceso es un conjunto de actividades que producen una salida o resultado. Cuando el

diseño y desarrollo se contemplan como un
proceso, surgen algunos temas clave:

- Diseño y desarrollo posee “clientes” (es decir, cualquiera que se vea afectado por el
diseño). Claramente, diseño y desarrollo posee clientes (externos que compran el
producto y también internos que hacen, venden y dan servicio al producto).
- Para los clientes externos, las necesidades deben estudiarse en detalle y traducirse
de una manera estructurada a características de producto y parámetros de diseño.
Estas necesidades son definidas por los clientes, no por el personal de desarrollo de
productos.
- Para los clientes internos, el proceso de desarrollo debe reconocer que el diseño se
convierte en una determinante importante de costos en áreas como fabricación,
compras y servicio al cliente. Por ende, la función de desarrollo debe compartir
algunas de las responsabilidades de estos costos (al menos hasta el grado de incluir
estas otras funciones como parte del proceso de desarrollo).
- Los diseñadores deben reconocer que el desarrollo de producto es un proceso con
subprocesos que involucra el departamento de diseño y otros departamentos
internos. Un diagrama de flujo del proceso de desarrollo puede ser un útil punto de
partida al momento de identificar y entender los papeles de estos departamentos. La
función de diseño debe reunir y documentar información sobre las lecciones
aprendidas durante el desarrollo para su uso en futuros diseños.
- Los proveedores deben llegar a formar parte del equipo de desarrollo. En esta era
de especialización, los proveedores pueden proporcionar constantemente
experiencia actualizada al momento de diseñar ciertos subsistemas de un sistema.
- El proceso de desarrollo de productos debe analizar el tema de minimizar la
variación de éstos en torno a los valores nominales de los parámetros del diseño.
Generalmente, el análisis del diseño fija el valor promedio deseado de un parámetro
de diseño, y luego asigna límites inferiores y superiores a las especificaciones en
torno a tal valor nominal. La implicación es que todos los valores dentro de estos
límites son aceptables para el desempeño. En la práctica, hay ventajas significativas
en minimizar la variación en torno a un valor nominal . El diseño de experimentos y
otras técnicas pueden determinar los valores óptimos de los parámetros de
productos y procesos para minimizar la variación.
- El proceso de desarrollo de productos puede beneficiarse de la aplicación de los
conceptos de administración de calidad. Los pasos de la planeación de calidad
pueden proporcionar una hoja de ruta para desarrollar un producto nuevo o
modificado; el control de calidad puede aportar las mediciones y la retroalimentación
para los diversos pasos en el desarrollo de productos; la mejora de la calidad puede
ofrecer la metodología para la mejora continua del proceso de desarrollo.
Formas de advertencia temprana de problemas de productos
nuevos
El proceso de desarrollar productos modernos implica una evolución mediante distintas
fases de desarrollo. La frecuencia y severidad de los problemas causados por el diseño han
estimulado a las empresas a desarrollar más y mejores formas de advertencia temprana
para problemas inminentes. Estas advertencias tempranas están disponibles en diversas
formas. Las herramientas especiales orientadas a la calidad ayudan a evaluar los diseños y
a mejorar el proceso de diseño en sí mismo. Conjuntamente, estas advertencias tempranas
y las herramientas orientadas a la calidad ofrecen una garantía añadida de que los nuevos
diseños no crearán problemas indebidos a medida que progresen por la espiral. Los
especialistas en confiabilidad, capacidad de mantenimiento y otros campos gestionan
muchas formas de advertencia temprana. Lo oportuno de sus aportaciones es esencial, y
cuando éstas se ofrecen de manera temprana pueden proporcionar una ayuda constructiva;
en caso contrario, si se ofrecen tardíamente, provocan resistencia a las advertencias y a
menudo crean una atmósfera de culpa. El costo de los cambios en un diseño puede ser
enorme; por ejemplo, un cambio de diseño durante la producción piloto de un producto
electrónico grande puede costar más de un millón de dólares. A continuación, se
examinarán algunas técnicas que ayudan a asegurar la efectividad global del diseño. Estas
técnicas de garantía del diseño analizan el desempeño funcional, la confiabilidad, la
capacidad de mantenimiento, la seguridad, la manufacturabilidad y otros atributos.

Despliegue de la función calidad (QFD)

Una técnica para documentar la lógica global del diseño es el despliegue de la función de
calidad. El QFD es un proceso estructurado y disciplinado que ofrece un medio para
identificar y llevar la Voz del Cliente a través de cada etapa del desarrollo e implementación
de un producto o servicio. Este proceso puede desplegarse horizontalmente mediante la
mercadotecnia, planeación de productos, ingeniería, manufactura, servicio y otros
departamentos de una organización que estén involucrados en el desarrollo del producto o
servicio. El QFD utiliza una serie de matrices entrelazadas que traduce las necesidades de
los clientes a características de procesos y productos.

Algunas veces una matriz incorpora información adicional o la integra de una forma poco
común y útil. Por ejemplo una matriz de las necesidades de los clientes y de las
características de los productos para el papel suministrado a un impresor comercial.

Gran parte de la información para estas matrices se reúne usando las herramientas de
investigación de mercados. A veces, incluso con productos sencillos, la cantidad de
requerimientos de los clientes y del diseño llega a ser grande, y entonces el número de
relaciones a investigar se vuelve inmanejable. Para esos casos, Shin y Kim (1997)
proponen el uso de análisis de factores. El análisis de factores es una técnica estadística
que simplifica un gran número de relaciones entre las variables a un número más pequeño
de parámetros con una pérdida mínima de información.
Confiabilidad
La confiabilidad es calidad en el tiempo. La confiabilidad es la capacidad de un producto
para desempeñar una función requerida bajo condiciones determinadas durante un periodo
establecido. Es decir, la confiabilidad es la posibilidad de que un producto funcione durante
el tiempo requerido. Si se analiza minuciosamente esta definición, se hacen aparentes
cuatro implicaciones:
1. La cuantificación de la confiabilidad en términos de una probabilidad.
2. Un enunciado que define el desempeño exitoso del producto.
3. Un enunciado que define el ambiente en el cual debe operar el equipo.
4. Un enunciado del tiempo requerido de operación entre fallas.

Para lograr una alta confiabilidad, es necesario definir las tareas específicas requeridas.
Esta definición de tareas se llama programa de confiabilidad. El primer desarrollo de los
programas de confiabilidad enfatizaba la fase de diseño del ciclo de vida del producto. Sin
embargo, pronto se hizo claro que las fases de fabricación y de uso en campo no podían
manejarse por separado. Como resultado surgieron programas de confiabilidad que
abarcaban el ciclo total de vida del producto, es decir, “desde el principio hasta el final”.

Por lo general, un programa de confiabilidad incluye las siguientes actividades:

1. Establecimiento de los objetivos globales de confiabilidad; distribución de los objetivos de
confiabilidad; análisis de estrés
2. Identificación de partes críticas
3. Modo de fallas y análisis de efectos; predicción de la confiabilidad
4. Revisión del diseño
5. Selección de proveedores
6. Control de confiabilidad durante la fabricación
7. Pruebas de confiabilidad, y sistemas de informes de fallas y de acciones correctivas.

Diseño de parámetros y diseño robusto

La característica básica de un producto es el desempeño, es decir, el resultado (la densidad
de color de un aparato de televisión, el radio de giro de un automóvil). Para crear dicho
resultado, los ingenieros usan principios para combinar las entradas de materiales, partes,
componentes, ensambles, líquidos, etc. Para cada entrada, el ingeniero identifica
parámetros y especifica valores numéricos con el fin de lograr el resultado requerido del
producto final. Para cada parámetro, las especificaciones establecen un valor objetivo (o
nominal) y un rango de tolerancia en torno a dicho objetivo. El proceso se llama “diseño de
parámetros y tolerancia”.

A la hora de seleccionar estos valores objetivos, es útil fijarlos de tal forma que el
desempeño del producto en el campo no se vea afectado por la variabilidad en las
condiciones de la manufactura o el campo. Se dice entonces que el diseño es “robusto”. Los
diseños robustos ofrecen un desempeño óptimo de manera simultánea a la variación de las
condiciones de campo y manufactura.

Los diseñadores siempre han intentado crear diseños robustos. Pero a medida que los
productos se vuelven más complejos, con muchos factores afectando a su desempeño,
llega a ser difícil conocer: qué factores afectan al desempeño y qué valores nominales fijar
para cada factor. Además, algunos factores afectan el valor medio del parámetro de un
resultado, mientras que otros la variación en torno a la media. Un propósito de la prueba de
desarrollo es investigar estos puntos. Una ayuda poderosa para planear tal prueba es el
diseño estadístico de experimentos.

Métodos para mejorar la confiabilidad durante el diseño

El enfoque general para la mejora de la calidad es ampliamente aplicable a la mejora de la
confiabilidad en lo que al análisis económico y las herramientas gerenciales. Las siguientes
acciones indican algunos enfoques para mejorar un diseño:

1. Revisar las necesidades de los usuarios para ver si la función de las piezas poco fiables
es realmente necesaria para ellos. Si no es así, se deben eliminar esas piezas del diseño. O
bien, determinar si el índice de confiabilidad (factor de control) refleja correctamente las
verdaderas necesidades del usuario.
2. Considerar el intercambio de la confiabilidad por otros parámetros, por ejemplo, el
desempeño funcional, el peso. Una vez más, se puede encontrar que las necesidades
verdaderas de los clientes se pueden atender mejor con dicho intercambio.
3. Utilizar la redundancia para proporcionar más de un medio de lograr una tarea
determinada, de tal forma que deban fallar todos los medios antes de que el sistema falle.
4. Revisar la selección de cualquiera de las partes que sea relativamente nueva y no se
haya probado. Utilizar partes estándar cuya confiabilidad haya sido probada por el uso real
de campo.
5. Utilizar la alteración para asegurarse de que las tensiones aplicadas a las piezas sean
inferiores a las que éstas puedan soportar normalmente.
6. Utilizar los métodos de diseño “robustos” que permitan que un producto maneje
ambientes inesperados.
7. Controlar el ambiente de funcionamiento para proporcionar las condiciones que
produzcan índices de fallas más bajos.
8. Especificar los programas de reemplazo para retirar y sustituir las partes de baja
confiabilidad antes de que alcancen la etapa de desgaste. En muchos casos, el reemplazo
está sujeto a comprobaciones o pruebas que determinan si la disminución ha alcanzado el
límite prescrito.
9. Prescribir la proyección de pruebas para detectar fallas “de mortalidad infantil” y para
eliminar los componentes de estándares inferiores. Las pruebas toman varias formas, por
ejemplo, exámenes de referencia, “burn-in” y pruebas aceleradas de vida.
10. Llevar a cabo investigación y desarrollo para mejorar la confiabilidad básica de los
componentes que contribuyen a la mayor parte de la falta de confiabilidad. Aunque dichas
mejoras evitan la necesidad de intercambios subsiguientes, pueden requerir anticiparse a la
tecnología de vanguardia y, por consiguiente, hacer una inversión de tamaño imprevisible.
Diseñar para la capacidad de mantenimiento
Las herramientas para asegurar la capacidad de mantenimiento siguen el mismo modelo
básico que aquéllas para asegurar la confiabilidad, es decir, hay herramientas para
especificar, predecir, analizar y medir la capacidad de mantenimiento. Tales herramientas
aplican al mantenimiento preventivo (para reducir el número de fallas) y al correctivo (para
restituir un producto a la condición operable).
La capacidad de mantenimiento a menudo se especifica de manera cuantitativa, como el
tiempo promedio de reparación . El MTTR es el tiempo promedio necesario para realizar el
trabajo de reparación suponiendo que hay disponibles piezas de recambio y un técnico. Al
igual que con la confiabilidad, no hay ningún índice de la capacidad de mantenimiento que
aplique a la mayoría de los productos.

Diseñar para la seguridad

Las herramientas del análisis de seguridad incluyen la cuantificación del riesgo; la
designación de las características y los componentes orientados a la seguridad; el análisis
del árbol de fallas; los conceptos a prueba de errores; las pruebas de campo e internas, y la
publicación de las clasificaciones del producto.

Los diseñadores de los productos tienden a cuantificar la seguridad de dos maneras:

1. Frecuencia del riesgo. Un riesgo es cualquier combinación de partes, componentes o
condiciones, o el conjunto cambiante de circunstancias que presentan un potencial de
accidente. La frecuencia del riesgo toma la forma de la frecuencia del acontecimiento de un
evento inseguro o de los accidentes por unidad de tiempo, por ejemplo, por millón de horas
de exposición. La norma estadounidense MIL-STD-882D ha establecido categorías de
niveles de probabilidad para riesgos que oscilan de frecuente a improbable. A dichas
probabilidades se les conoce a veces como “riesgo”.
2. Severidad del accidente. La norma MIL-STD-882D reconoce cuatro niveles de severidad:
• Categoría I, catastrófica: puede causar la muerte o la pérdida del sistema.
• Categoría II, crítica: puede ocasionar accidentes severos, enfermedad laboral grave o
daño importante al sistema.
• Categoría III, marginal: puede causar accidentes menores, enfermedad laboral leve o daño
sin importancia al sistema.

Diseñar para la manufactura

Las decisiones tomadas durante el diseño tienen la mayor influencia en los costos del
producto, en la capacidad de cumplir con las especificaciones y en el tiempo requerido para
llevar un nuevo producto al mercado. Además, una vez que se toman estas decisiones (en
el hardware o en el software), el costo de los cambios en el diseño puede ser enorme, por
ejemplo, un cambio de diseño durante la producción piloto de un producto electrónico
grande puede costar más de un millón de dólares. Un grupo importante de decisiones es la
selección de especificaciones para las características del producto que se controlarán
durante la producción. Los límites de la especificación concretan los límites permitidos de
variabilidad por encima y por debajo del valor nominal establecido por el diseñador. La
selección de los límites tiene un efecto doble en la economía de la calidad.
Los límites afectan:
• La aptitud para el uso y, por lo tanto, la venta del producto.
• Los costos de fabricación (instalaciones, herramientas, productividad) y de calidad (equipo,
inspección, desechos, trabajo repetido o de reelaboración, revisión de material, etcétera).

Revisión del diseño

La revisión del diseño es un examen formal, documentado, exhaustivo y sistemático de un
diseño para evaluar sus requerimientos y capacidad para cumplir con esos requisitos,
identificar los problemas y proponer soluciones.
Una revisión de diseño formal reconoce que muchos diseñadores individuales no tienen el
conocimiento especializado en confiabilidad, capacidad de mantenimiento, seguridad,
productibilidad y en otros parámetros que son importantes para lograr un diseño óptimo. La
revisión del diseño pretende proporcionar dicho conocimiento.
Para los productos modernos, las revisiones del diseño se basan en los siguientes
conceptos:
1. Las revisiones del diseño se hacen obligatorias debido a exigencias de los clientes o a
una declaración de política de la alta dirección.
2. Las revisiones de diseño son dirigidas por un equipo compuesto principalmente de
especialistas que no están directamente asociados con el desarrollo del mismo.
3. Las revisiones del diseño son formales. Se planean y programan como cualquier otra
actividad legitimada. Las reuniones se establecen en torno a agendas preparadas y
documentación enviada de antemano. Se alistan y se hacen circular las actas de las
reuniones. Asimismo se formalizan los seguimientos para la acción.
4. Las revisiones del diseño cubren todos los parámetros relacionados con la calidad y
también otros, los cuales pueden incluir confiabilidad, capacidad de mantenimiento,
seguridad, productividad, peso, empaque, apariencia, costo, etcétera.
5. Tanto como sea posible, las revisiones del diseño se basarán en criterios definidos.
Dichos criterios pueden incluir los requerimientos de los clientes, los objetivos internos y la
experiencia con los productos anteriores.
6. Las revisiones del diseño se llevan a cabo en varias fases en el curso de éste, tal como el
concepto del diseño; diseño y prueba del prototipo, y diseño final. Las revisiones se hacen
en varios niveles de la jerarquía del producto, tales como el sistema y subsistema.
7. La última decisión sobre las aportaciones a la revisión del diseño descansa en el
diseñador. Él es quien debe escuchar las contribuciones, pero en cuestiones de la
integridad estructural y otros aspectos creativos del diseño, él conserva el monopolio de las
decisiones. El control y la publicación de las especificaciones permanecen con el diseñador.
Ingeniería concurrente
La ingeniería concurrente o simultánea, es el proceso de diseñar un producto utilizando
todas las entradas y evaluaciones al principio y simultáneamente durante el diseño para
asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes internos y externos. La finalidad
es reducir el tiempo desde el concepto del producto hasta su llegada al mercado; prevenir
los problemas de calidad y confiabilidad, y reducir los costos.

Tradicionalmente, las actividades durante el desarrollo del producto se manejan

secuencialmente, no de manera concurrente. Así, un departamento de mercadotecnia o de
investigación identifica la idea de un producto; después, ingeniería del diseño crea y
construye unas cuantas unidades del prototipo; entonces el departamento de compras pide
cotizaciones a los proveedores, después de lo cual, el de manufactura produce las
unidades, etc.
La ingeniería concurrente no es un conjunto de técnicas; es un concepto que permite que
todos los que se ven afectados por un diseño: tengan un acceso desde el principio a la
información del diseño y posean la capacidad de influir en el diseño final para identificar y
prevenir futuros problemas.

Desarrollo del Software

El ciclo de vida del desarrollo del software se puede dividir en seis fases:
1. Análisis de requerimientos.
2. Diseño preliminar.
3. Diseño detallado.
4. Codificación (programación).
5. Prueba e instalación.
6. Mantenimiento.

Un cierto porcentaje del esfuerzo total se gasta en el mantenimiento que implica

modificaciones del software debido a: cambios en los requerimientos iniciales o errores no
detectados previamente. Por consiguiente, se tiene una oportunidad para la mejora.
Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña
UNPHU
Facultad de Ciencias y Tecnología
Escuela de Ingeniería Industrial

Práctica
Operaciones: Sector manufacturero

Nombre
Ashley Soto 18-1451

Materia
Control de Calidad II

Código
INI-564-03

Profesora
Ing. Maria Fernanda Villega Aguero
Manufactura Lean, (manufactura esbelta)
La manufactura lean es el proceso de diseñar sistemas de manufactura para reducir los
costos, eliminando el desperdicio de producto y proceso. El énfasis está en eliminar las
actividades sin valor agregado tales como elaborar productos defectuosos; cargos por el
exceso de inventario debidos al proceso de trabajo y al inventario de los bienes terminados;
la transportación excesiva interna y externa de productos; la inspección excesiva, y el
tiempo ocioso del equipo o los trabajadores debido al mal equilibrio de los pasos del trabajo
en el proceso secuencial. El objetivo de la manufactura lean ha sido desde hace mucho una
de las metas de la ingeniería industrial. Shuker (2000) presenta una útil introducción al tema
de la manufactura lean con base en el sistema de producción de Toyota.

Administración de la cadena de valor

La cadena de valor consiste en todas las actividades que se requieren para llevar al
producto desde su concepción hasta su comercialización. Incluye el diseño detallado, la
toma de pedidos, la programación, la producción y la entrega. Entender la cadena de valor
permite ver los pasos que dan valor agregado y los que son necesarios aunque no lo
aporten. Las actividades de valor agregado transforman o dan forma al material o la
información para satisfacer las necesidades del cliente. Las actividades sin valor agregado
toman tiempo o recursos, pero no añaden valor a los requerimientos del cliente (aunque
pueden satisfacer los requerimientos de la compañía).

La jornada de mejora de la cadena de valor normalmente inicia con una capacitación para el
equipo sobre conceptos clave relacionados con lean, definiendo el estado actual mediante
el uso de mapas de cadena de valor que documentan el flujo de información y los
materiales, así como cualquier otro dato relevante sobre el proceso (tal como el tiempo de
espera, el tiempo de proceso y los niveles de inventario). Se identifican las mejoras. El
estado futuro que se busca alcanzar se documenta entonces en el mapa de la cadena de
valor, y se implementan las mejoras que llevan hacia la meta del estado futuro.

Planeación inicial para la calidad

La planeación comienza con una revisión de diseños del producto. Entonces revisamos los
diseños de procesos para identificar las características clave del producto y el proceso;
determinamos la importancia de las características del producto; analizamos el diagrama de
flujo del proceso; hacemos el proceso de error-proofing; planeamos un lugar de trabajo
ordenado y limpio; validamos los procesos de medición, y planeamos el autocontrol del
operador. Estos elementos se discuten a continuación. Además, el importante tema de la
capacidad del proceso se cubre en la sección 20.10.

Concepto de controlabilidad
Un objetivo ideal para la planeación de la manufactura es colocar a los seres humanos en
un estado de autocontrol, por ejemplo, brindándoles todo lo que requieren para satisfacer
los objetivos de calidad.
Para este fin, debemos brindar a la gente lo siguiente:
1. Conocimiento de lo que supuestamente deben hacer.
• Procedimientos claros y completos del trabajo.
• Estándares de desempeño claros y completos.
• Selección adecuada y capacitación del personal.

2. Conocimiento de lo que están haciendo en realidad (desempeño).

• Revisión adecuada del trabajo.
• Retroalimentación de los resultados de la revisión.

3. Capacidad y deseo de regular el proceso respecto a variaciones mínimas.

• Un diseño de proceso y de trabajo capaz de cumplir con los objetivos de calidad.
• Ajustes al proceso que minimicen la variación.
• Una capacitación adecuada del trabajador para ajustar el proceso.
• Una fuerte cultura y ambiente de calidad.

Los tres criterios básicos de autocontrol hacen posible dividir los defectos en categorías de
“controlabilidad”, de éstas las más importantes son:
1. Controlable por el trabajador. Un defecto o disconformidad es controlable por el
trabajador si se cumplen los tres criterios de autocontrol.
2. Controlable por la dirección. Un defecto o disconformidad es controlable por la dirección
si se cumple uno o más de los criterios de autocontrol.

Sólo la dirección puede proveer los medios para que se cumplan los criterios de autocontrol.
Por lo tanto, cualquier falla en el seguimiento de estos criterios es una falla de la dirección, y
los defectos que de ahí resulten están más allá del control de los trabajadores. Esta teoría
no es 100 por ciento confiable. Los trabajadores comúnmente tienen el deber de llamar la
atención de la dirección ante las deficiencias en el control del sistema, y algunas veces no lo
hacen.

Es sumamente importante determinar si los defectos o disconformidades en una planta

pueden ser controlados principalmente por la dirección o por los trabajadores. Para reducir
los controlados por la dirección, se requiere un programa en el que las principales
contribuciones provengan de los gerentes, supervisores y especialistas técnicos. Reducir
las otras requiere un tipo de programa distinto en que la mayor parte de la contribución sea
de los trabajadores. La gran diferencia entre estos dos tipos de programas sugiere que los
administradores deberían cuantificar su conocimiento del estado de controlabilidad antes de
embarcarse en programas de mayor alcance.

Manufactura automatizada
La marcha hacia la automatización de los procesos no disminuye. Diversos términos se han
vuelto importantes:
• Manufactura integrada a la computadora (CIM, por sus siglas en inglés). CIM es un
proceso en que se aplica una computadora de manera planeada desde el diseño a lo largo
de toda la manufactura y el envío del producto.
• Manufactura asistida por computadora (CAM, por sus siglas en inglés). CAM es el proceso
en que la computadora se utiliza para planear y controlar el trabajo de un equipo específico.
• Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés). CAD es el proceso
mediante el cual una computadora asiste el proceso de creación o modificación de un
diseño. Este trío de conceptos produce fuertes incrementos en la productividad de las
fábricas.
Pero la automatización, con un planeamiento adecuado, también puede beneficiar la calidad
del producto de muchas otras maneras:
• La automatización puede eliminar parte de la monotonía o las labores tediosas que
resultan en errores humanos. Se pueden reducir las variaciones del proceso mediante el
monitoreo automático y el ajuste continuo de sus variables.
• Se puede reducir una importante fuente de problemas en el proceso, como por ejemplo, el
número de ajustes a la máquina.
• Las máquinas pueden medir automáticamente el producto y también registrar, sintetizar y
mostrar la información de los operadores de línea del producto y del personal. La
retroalimentación para el trabajador puede ser inmediata, lo que advierte de manera
temprana sobre los problemas inminentes.
• Con CAD, el ingeniero de calidad puede valorar los elementos que se integran desde una
etapa temprana del diseño. Cuando se coloca un diseño en la computadora, el ingeniero de
calidad puede revisarlo una y otra vez, y así mantenerse al tanto de los cambios de diseño.

Planeación para la evaluación del producto

Se corre un gran riesgo cuando se pasa directamente de una propuesta de plan para un
proceso de manufactura hasta la producción regular. Los retrasos y costos extra
involucrados en las características de calidad requieren una revisión del proceso propuesto,
incluyendo la del software empleado en éste. Dicha revisión se lleva a cabo de manera más
efectiva a través de pruebas previas a la producción.

Idealmente, los lotes de producto deben recorrer el sistema completo para que se detecten
las deficiencias y se corrijan antes del inicio de la producción en gran escala. En la práctica,
las compañías normalmente hacen algunos compromisos con este enfoque idealista. La
“preproducción” puede ser simplemente la primera producción regular, pero con una medida
especial que permita una pronta retroalimentación y la corrección de los errores que se
detecten. Alternativamente, la preproducción puede limitarse a las características del
producto y el diseño del proceso que son nuevas y para las cuales las experiencias previas
no podían dar una base confiable para la toma de riesgos.

Aunque algunas compañías se adhieren a la estricta regla de probar el producto y el

proceso mediante los lotes de preproducción, el enfoque más común es también más
flexible, y en él el uso de los lotes de preproducción depende de diversos factores:
• La medida en la cual el producto conlleva características nuevas o que no han sido
probadas.
• La medida en la cual el diseño del proceso de manufactura conlleva máquinas o
herramientas nuevas o que no han sido probadas.
• La cantidad y el valor del producto que estará en el campo antes de que el proceso, el
producto y las dificultades de uso se conozcan por completo.
Auditorias de calidad de proceso
Una auditoría de calidad es una revisión independiente para comparar algunos aspectos del
desempeño de calidad con un estándar para ese desempeño. La aplicación a la
manufactura ha sido extensiva e incluye tanto auditorías de actividades (de procesos) como
auditorías de productos.

Una auditoría de calidad de un proceso incluye cualquier actividad que pueda afectar la
calidad final del producto. Esta auditoría en un solo lugar normalmente se hace mediante un
proceso específico por una o más personas y emplea los procedimientos de operación del
proceso. Se pone énfasis en la adherencia a los procesos existentes, pero las auditorías
con frecuencia ponen al descubierto situaciones en las que hay procedimientos
inadecuados o inexistentes. Las listas de control que se presentaron en este capítulo
respecto a los tres criterios de autocontrol pueden sugerir temas específicos de utilidad para
las auditorías de procesos; éstas deben basarse en fundamentos de hechos duros que se
presentan en el reporte auditor de una manera que ayude a los responsables a determinar y
ejecutar las acciones correctivas que se requieren.

La auditoría del proceso de monitoreo cubre una amplia gama de aspectos, como, por
ejemplo, si las especificaciones del clima son correctas, y si se están haciendo y
manteniendo los registros. Se documentan las discrepancias (críticas, mayores, menores) y
se requieren por escrito las acciones correctivas. Los defectos críticos deben ser corregidos
de inmediato; los mayores y menores resolverse en un plazo de cinco días hábiles.
Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña
UNPHU
Facultad de Ciencias y Tecnología
Escuela de Ingeniería Industrial

Práctica
Administración cadena de suministro

Nombre
Ashley Soto 18-1451

Materia
Control de Calidad II

Código
INI-564-03

Profesora
Ing. Maria Fernanda Villega Aguero
Relaciones con los proveedores: una revolución
Para muchas empresas, las compras representan más del 60 por ciento de las ventas en
dólares, y son la causa de más de la mitad de los problemas de calidad. La mala calidad de
los artículos de los proveedores da como resultado costos extra para el comprador; por
ejemplo, el 75 por ciento de todas las reclamaciones de garantía que recibió un fabricante
de electrodomésticos fue rastreado hasta los componentes que se compraron para estos
aparatos.
El énfasis actual en la reducción de inventarios proporciona un mayor enfoque en la calidad.
Bajo el concepto de inventario justo a tiempo, los bienes de los proveedores se reciben sólo
en la cantidad y en el momento en que se necesitan para la producción. El comprador no
reserva inventarios. Si una parte del producto comprado está defectuoso, la producción en
la planta del comprador se interrumpe porque hay escasez de inventario de respaldo. Con la
compra convencional, los problemas de calidad del proveedor pueden ocultarse por un
exceso de inventario; con el concepto de justo a tiempo, el producto comprado debe cumplir
los requerimientos de calidad.

Alcance de las actividades para la calidad del proveedor

Un sistema de compras incluye tres actividades clave: especificación de requerimientos,
selección de un proveedor y administración de la cadena de suministro. El objetivo global de
calidad es cumplir las necesidades del comprador con un mínimo de inspección entrante o
de acción correctiva posterior; este objetivo lleva, a su vez, a minimizar los costos totales.
Para lograr este objetivo de calidad se deben identificar algunas actividades principales y
asignar responsabilidades. Estas actividades se analizan en este capítulo.

La matriz de responsabilidad muestra que el departamento de calidad tiene la

responsabilidad principal para muchas de las actividades de calidad del proveedor. Bajo una
política de alternativas, el departamento de compras tiene la principal responsabilidad de la
calidad, mientras que otros manejan una responsabilidad colateral. Dicho cambio en la
responsabilidad da un fuerte enfoque en la calidad al momento de establecer las prioridades
para el programa de entregas, precio y calidad. Para cumplir con esta responsabilidad, la
mayoría de los departamentos de compras tendrían que complementar sus capacidades
técnicas. Algunas organizaciones han satisfecho esa necesidad al transferir especialistas
técnicos al departamento de compras.

Para reflejar un punto de vista amplio de los proveedores y del concepto de cadena de
suministro, algunas empresas han pasado de ser una organización basada en las funciones
para las transacciones de compra a ser una basada en procesos para administrar la cadena
de suministro. La organización basada en procesos emplea un equipo interdisciplinario y
dueño del proceso para enfocarse en el costo total de la propiedad, con el fin de identificar
oportunidades para aumentar el valor y para lograr una ventaja competitiva.
Especificación de los requerimientos de calidad para los
proveedores
Los objetivos y requerimientos para los proveedores deben estar alineados con aquéllos
para cada eslabón de la cadena de suministro, particularmente el usuario final y la
organización compradora. Estos objetivos y requerimientos incluyen los parámetros de
calidad y los asuntos generales del negocio. Para los productos modernos, la planeación de
calidad comienza antes de que se firme el contrato.

Dicha planeación debe reconocer dos asuntos:

1. El comprador debe transmitir al proveedor una comprensión total del uso que se va a
hacer del producto. Comunicar los requerimientos de uso puede ser difícil incluso para un
producto sencillo.
2. El comprador debe obtener la información para asegurarse de que el proveedor puede
ofrecer un producto que cumpla todos los requerimientos de aptitud para uso.

La complejidad de muchos productos modernos dificulta comunicar las necesidades de uso

a un proveedor en una especificación. A veces no sólo se conocen mal las condiciones de
uso de campo de un producto complejo, sino que los ambientes internos que rodean un
componente particular pueden no conocerse hasta que se ha diseñado y probado todo el
producto.

Proveedores múltiples vs. único proveedor

Las múltiples fuentes de suministro tienen ventajas. La competencia puede resultar en
mejor calidad, menores costos, mejor servicio y mínima interrupción de suministro por
huelgas u otras catástrofes.

Una única fuente de suministro también tiene ventajas. El tamaño del contrato dado a una
única fuente será mayor que el de múltiples fuentes, y el proveedor dará más importancia al
contrato. Con una única fuente, las comunicaciones se simplifican y hay más tiempo
disponible para trabajar de cerca con el proveedor. Los ejemplos más dramáticos de fuentes
únicas son las empresas de múltiples divisiones en las cuales algunas divisiones son
proveedores de otras.

Ha surgido una tendencia clara. Las organizaciones están reduciendo significativamente el

número de múltiples proveedores. Desde 1980, aproximadamente, se han hecho comunes
las reducciones de 50 a 70 por ciento en la base de proveedores. Esta tendencia no
significa necesariamente que los negocios estén acudiendo a fuentes únicas para todas las
compras; pero sí significa que hay una única fuente para algunas compras y menos
proveedores múltiples para otras. Trabajar con un número más pequeño de proveedores
ayuda a lograr asociaciones útiles al proporcionar el tiempo y las habilidades necesarias
para facilitar la cooperación en profundidad. Las formas de cooperación se analizarán más
tarde en este capítulo.

Tanto si se trata de una única fuente como de múltiples proveedores, la selección debe
basarse en la reputación del proveedor, en las pruebas de calificación de sus diseños, en la
encuesta de sus instalaciones de fabricación, y en la información de bancos de datos y de
otras fuentes sobre su calidad.

Evaluación de la capacidad del proveedor

Evaluar la capacidad de calidad del proveedor implica una de las siguientes acciones o
ambas:
1. Calificar el diseño del proveedor mediante la evaluación de las muestras de los
productos.
2. Calificar la capacidad del proveedor para cumplir los requerimientos de calidad en lotes
de producción, es decir, el sistema de calidad del proveedor.

En algunos casos, se pide al proveedor que cree un nuevo diseño que cumpla las funciones
deseadas por el comprador. En estos casos, el proveedor hace muestras basadas en el
diseño propuesto.

Planeación de la calidad en la cadena de suministro

Donovan y Maresca sugieren los siguientes pasos para un proceso de compra que implica a
la organización compradora, los proveedores y los usuarios finales. Este enfoque a veces
se llama “proceso de abastecimiento”.
1. Documentar la actividad histórica, actual y futura de adquisiciones de la organización.
2. Identificar un artículo de la actividad de adquisición que represente un gasto alto y que
sea muy crítico para el negocio.
3. Para este artículo, montar un equipo interdisciplinario.
4. Determinar el abastecimiento de las necesidades del cliente mediante recopilación de
datos, encuestas y otras actividades.
5. Analizar la estructura, capacidades y tendencias de la industria del proveedor.
6. Analizar los componentes del costo total de propiedad del artículo.
7. Traducir las necesidades de los clientes a un proceso de abastecimiento que los satisfaga
y proporcione la oportunidad de administrar y optimizar el costo total de propiedad.
8. Obtener la aprobación de la administración para transferir la estrategia de abastecimiento
a la operación.

Al hacer la planeación detallada de calidad con los proveedores, surgen tres enfoques:
• Inspección. El enfoque está en varias formas de inspección de productos.
• Prevención. La premisa radica en que la calidad debe ser desarrollada por el proveedor
con la ayuda del comprador. Pero todavía hay una relación de distancia entre ambos.
• Asociación. A los proveedores se les ofrece la seguridad financiera de una relación de
largo plazo, a cambio de su compromiso con la calidad, el cual incluye una fuerte relación
de trabajo en equipo con el comprador.
Control de la cadena de suministro
1. Crear un equipo interdisciplinario.
2. Determinar la métrica crítica de desempeño.
3. Determinar los estándares mínimos de desempeño.
4. Reducir la base de proveedores a aquéllos capaces de cumplir los requerimientos
mínimos de desempeño.
5. Evaluar el desempeño de los proveedores:
a) Evaluación de los sistemas de calidad de los proveedores.
b) Administración de negocios de los proveedores.
c) Aptitud para uso de los productos de los proveedores.

Mejora de calidad en la cadena de suministro

Donovan y Maresca proponen una secuencia de cinco hileras de progresión para la mejora:
1. Crear un equipo conjunto entre el usuario final y el proveedor para alinear las metas,
analizar el proceso de negocios de la cadena de suministro y trabajar en los problemas
crónicos.
2. Enfocarse en la reducción de costos, incluyendo el costo por mala calidad.”
3. Examinar el valor añadido para cada eslabón de la cadena de suministro.
4. Intercambiar ideas e información en forma rutinaria en toda la cadena.
5. Hacer trabajar a la cadena de suministro como un proceso único, con todas las partes
colaborando rutinariamente en las oportunidades de mejora, con el fin de generar valor para
los clientes y los proveedores.