Planeamiento Estratégico de

Tecnología de Información(PETI)
de la empresa Interbank
INTEGRANTES:
Erick Alberto Ayala Mori
Nathaly Margoth Lumba Tirado
Jim Omar Melendez Handa
Marco Eduardo Idrogo Nuñez
Anthony Jefferson Basilio Garcia
DOCENTE:

Segundo Felipe Alarcon Vasquez

2022
 INDICE
1. INTRODUCCIÓN
Misión TIC
Misión
VISIÓN
2. SITUACIÓN ACTUAL
3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
4. OBJETIVOS TECNOLÓGICOS
5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
5.1. Análisis FODA
5.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos – Matriz EFE
5.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos – Matriz EFI
5.4. Matriz FODA
5.5. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico – MCPE
6. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)
7. RIESGOS RELACIONADOS CON EL PETI
8. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
9. DISEÑO DE ARQUITECTURA DE PROCESOS
10. DISEÑO DE ARQUITECTURA DE DATOS
11. DISEÑO DE ARQUITECTURA DE SISTEMAS
12. DISEÑO DE ARQUITECTURA DE COMUNICACIONES
13. PORTAFOLIO DE PROYECTOS
14. PLAN DE ACCIÓN
15. ESTRATEGIA DE RECURSOS
16. PERIODICIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO
17. ANEXOS
14.1 ANEXO N° 01: MATRIZ FODA
14.2 ANEXO N° 02: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
 INTRODUCCION

El Plan Estratégico de Tecnologías de la información(PETI) de la empresa bancaria

Interbank, se ha desarrollado sobre las incidencias y exigencias de los clientes
sobre los últimos problemas que han tenido las plataformas digitales del banco (app
móvil, página web) en los últimos meses, generando que los clientes pierdan la
fidelidad con el banco, lo cual genera pérdidas significativas para la empresa. En
este caso, el PETI constituye una herramienta de gestión que establece las
necesidades de tecnología, sistemas de información, base de datos y administración
de redes, de tal forma que se prevea el desarrollo ordenado de soluciones
informáticas, e incorporación de recursos físicos y lógicos en un horizonte de tiempo
determinado

En el contenido de este documento se mostrará la situación actual de la empresa

Interbank con ayuda del análisis FODA , luego se mostrará cuáles son los factores
claves para alcanzar la misión TIC y de la empresa.

Además, este documento permitirá en un futuro poder reflejar a nuevas gerencia o

nuevo personal de trabajo de qué manera la empresa solucionó el problema actual
que tiene o cuales fueron las estrategias que se escogieron para poder lograr el
objetivo que se tiene actualmente.

En conclusión, la razón principal para la formulación de este primer Plan Estratégico

de Tecnologías de la Información es tomar la iniciativa para actuar rápida,
concertada y eficientemente, para el mejoramiento de servicio de la empresa
Interbank basada en las TIC.
Misión TIC
Mejoramiento de los recursos tecnológicos de la empresa, además de mejorar las
plataformas del banco, a su vez obtener un certificado de la ISO 27001, de tal
manera de mitigar las situaciones fraudulentas que han tenido los clientes.

Misión
Brindar un servicio de calidad a partir de las mejores personas y buenas plataformas
bancarias.

VISIÓN
Ser el mejor banco dentro del país y poder afiliar a más clientes, a partir de brindar
seguridad y un buen servicio.

2. SITUACIÓN ACTUAL

Actualmente Interbank (IBK) es un banco comercial orientado al segmento de

personas y ocupa el cuarto lugar del mercado de créditos directos y depósitos.
Además, Interbank ocupa el primer lugar en préstamos personales y el segundo
lugar en tarjetas de crédito. Aunque actualmente las cifras que tiene Interbank son
buenas, ha habido una pequeña disminución de clientes afiliados en este año
debido a que han aumentado los casos de estafas financieras y fraudulencias
bancarias, dando la percepción a los clientes que el banco no cumple con sus
necesidades, ni los protege de estos casos haciendo que prefieran optar por otro
banco.
Después de un análisis interno se han encontrados las siguientes problemáticas:
- Pocas sucursales de servicios Interbank.

- Competencias bancarias cuando se percibe caída del sistema.

- Pocas agencias de servicios bancarios en los puntos mas alejados.

- Tecnología insuficiente para sacar proyectos con nuevos servicios.

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
● Construir una relación transparente y de mucha confianza que asegure su
predilección, permanencia y lealtad.
● Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.
● Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.
● Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores
basándonos en los valores Interbank, trabajando en equipo para lograr la
mejora de nuestros procesos, productos y servicios.

4. OBJETIVOS TECNOLÓGICOS
● Escalabilidad y facilidad de parametrización según necesidades del
negocio.
● Alta disponibilidad y estabilidad de la aplicación.
● Arquitectura basada en componentes y servicios.
5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
5.1. Análisis FODA
El análisis FODA elaborado en lo referido al tema del Banco Interbank .

Tabla 1 – Análisis FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Liderazgo en el segmento retail - Incremento cartera crediticia
- Sucursales en todo el país - Bajos niveles de intermediación financiera
- Respaldo del grupo INTERCORP - Crecimiento de la pequeña y mediana empresa
- Variedad de servicios y productos - Nuevas tecnologías para las plataformas bancarias
- Amplio horario de atención (bancas móviles-App)
- Personal capacitado y comprometido
- Conocer al cliente
DEBILIDADES AMENAZAS
- Montos de mantenimiento y seguros - Riesgo sobre endeudamiento
- Pocos servicios electrónicos - Competencias entre bancos locales
- Reducida red de cajeros - Ingreso competidores internacionales
- Nuevas modalidades de Estafas
 5.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos – Matriz EFE
La matriz EFE nos permitirá evaluar la respuesta a los factores externos.
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la institución responde bien a las
oportunidades y amenazas. Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se
está aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden ocasionar daños
Matriz de Evaluación de Factores Externos – EFE
Factores Externos Peso Valor Ponderación
(P x V)
Oportunidades 0.15 3 0.6
Incremento cartera crediticia
0.16 3 0.48
Bajos niveles de intermediación financiera

Crecimiento de la pequeña y mediana empresa 0.12 3 0.36

Nuevas tecnologías para las plataformas 0.07 1 0.07

bancarias (bancas móviles-App)
0.50 1.51

Matriz de Evaluación de Factores Externos – EFE

Factores Externos Peso Valor Ponderación
(P x V)
Amenazas 0.12 2 0.24
Riesgo sobre endeudamiento
Competencias entre bancos locales 0.08 3 0.24

Ingresos competidores internacionales 0.1 3 0.30

Nuevas modalidades de Estafas 0.08 1 0.08

TOTAL 0.12 3 0.36

Nota: Los valores para la evaluación de las oportunidades son los siguientes:
4 = Muy favorable 3 = Favorable Los valores para la evaluación de las amenazas
son los siguientes: 2 = Riesgoso 1 = Muy riesgoso
 5.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos – Matriz EFI
La matriz EFI nos permitirá evaluar la respuesta de los factores internos. Un puntaje
total por encima de 2.5 indica que la institución mantiene una posición interna fuerte.
Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFE
Factores Externos Peso Valor Ponderación
(P x V)
Fortalezas 0.2 3 0.6
Liderazgo en el segmento retail
0.09 2 0.18
Sucursales en todo el país

Respaldo del grupo INTERCORP 0.08 2 0.16

Variedad de servicios y productos 0.04 3 0.12

Amplio horario de atención 0.05 2 0.1

Personal capacitado y comprometido 0.06 1 0.06

Conocer al cliente 0.52 1.22

0.2 3 0.6

Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFE

Factores Externos Peso Valor Ponderación
(P x V)
Debilidades 0.09 1 0.09
Montos de mantenimiento y seguros
0.2 3 0.6
Pocos servicios electrónicos
Reducida red de cajeros 0.1 3 0.32

TOTAL 0.09 1 0.09

Nota: Los valores para la evaluación para las fortalezas son los siguientes:
4 = Alta fortaleza 3 = Mediana fortaleza. Los valores para la evaluación para las
debilidades son los siguientes: 2 = Mediana debilidad 1 = Alta debilidad
 5.4. Matriz FODA
Probablemente la matriz FODA es la más conocida y utilizada en el proceso de
análisis de las organizaciones (independientemente de su tipo: con o sin fines de
lucro; privadas o particulares; y de su industria). Aquí las estrategias son creadas
a través de la integración del análisis externo: oportunidades y amenazas (Matriz
EFE) y del análisis interno: fortalezas y debilidades (Matriz EFI). En definitiva, el
uso de la matriz FODA permite a las organizaciones identificar y plantear
estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades y disminuir los efectos
de las amenazas del entorno, al mismo tiempo que les permite gestionar mejor
sus fortalezas y debilidades.
 MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Personal capacitado y - No se cuenta con la tecnología 3D para
Factores comprometido. sus cajeros automáticos, lo que
- Único banco peruano con oficina representa una desventaja competitiva
Internos de negocios en China. con otros bancos que si la tienen
- Amplio horario de atención. implementada.
- Red más grande de cajeros. - Funcionamiento deficiente en las
- Red a nivel nacional. plataformas virtuales debido al incremento
Factores Externos de demanda en ellas (app, página virtual).
- Falta de tarjetas físicas para la apertura
de cuentas en clientes nuevos.
- Pocas sedes en cada ciudad.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
- Mayor demanda en las - E1: Usar las fortalezas para E3: Aumentar las sedes en cada ciudad del Perú
plataformas digitales. aprovechar las oportunidades. para aprovechar mejor el mercado.
- Brinda servicios a través de - E2: Aprovechar la amplia red de
internet. sucursales para lograr tener un mayor
mercado.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
- Mayor competencia entre - E4: Aprovechar el respaldo E7: Aumentar las sedes en cada ciudad para
bancos grandes. patrimonial para superar los reducir la amenaza de competencia.
- Riesgo de sobre- riesgos de endeudamiento.
- E5: La amplia red de sucursales,
endeudamiento.
permite una mejor atención.
- Ingreso de nuevos - E6: Aprovechar la fortaleza de
competidores conocimiento de mercado ante
internacionales. posibles nuevos competidores
internacionales.
 5.5. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico – MCPE

E6: Aprovechar la
E2: Aprovechar la E3: Aumentar las E4: Aprovechar el fortaleza de E7: Aumentar las
E1: Usar las
amplia red de sedes en cada respaldo patrimonial E5: La amplia red de conocimiento de sedes en cada
fortalezas para
  PESOS sucursales para ciudad del Perú para superar los sucursales, permite mercado ante ciudad para reducir
aprovechar las
lograr tener un para aprovechar riesgos de una mejor atención. posibles nuevos la amenaza de
oportunidades.
mayor mercado. mejor el mercado endeudamiento. competidores competencia.
internacionales.
OPORTUNIDADES   Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado
Incremento cartera
0.15 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
crediticia
Bajos niveles de
intermediación 0.16 2 0.32 2 0.32 2 0.32 2 0.32 1 0.16 2 0.32 2 0.32
financiera
Crecimiento de la
pequeña y mediana 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36
empresa
FACTORES EXTERNOS

Nuevas tecnologías
para las
plataformas 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 4 0.28 3 0.21 2 0.14 2 0.14
bancarias (bancas
móviles-App)
AMENAZAS                              
Riesgo
sobre 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 2 0.24
endeudamiento
Competencias
entre bancos 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
locales
Ingresos
competidores 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1
internacionales
Nuevas
modalidades de 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Estafas
FACT

FORTALEZAS                              
Liderazgo en el 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4
 segmento retail
Sucursales en todo
  3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0 3 0
el país
Respaldo del grupo
0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27 4 0.36 2 0.18 2 0.18
INTERCORP
Variedad de
servicios y 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 4 0.32
productos
ORES INTERNOS

Amplio horario de
0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08 2 0.08
atención
Personal
capacitado y 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15
comprometido
Conocer al cliente 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
DEBILIDADES 0.52                            
Montos de
mantenimiento y 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09
seguros
Pocos servicios
0.2 1 0.2 1 0.2 2 0.4 2 0.4 1 0.2 2 0.4 2 0.4
electrónicos
Reducida red de
0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1 1 0.1 2 0.2
cajeros
Suma del puntaje total en
  3.66   4.05   3.78   3.95   3.84   3.51   3.79
grado de atracción