TOMA DE DECISIONES

ESTRATEGICAS EN
PROYECTOS

Jorge Luis Carranza Escalante

 Acerca del Autor
Ingeniero Electrónico con más de 18
años de experiencia profesional en
gerencia de proyectos, principalmente en
proyectos industriales. Premiado en varias
ocasiones por su desempeño profesional por
las empresas en la cual laboró, así como por
el colegio profesional ingenieros del Perú,
departamento de La Libertad (2008).
Actualmente se desempeña como Gerente de
Ingeniería de la Vicepresidencia de
Jorge Luis Carranza Escalante Planificación y Desarrollo de Negocios de
CSV, PMP, Mg, Msc(c). Compañía Minera Antamina. Dentro de sus
funciones son identificar y seleccionar los
proyectos que agreguen valor para la
compañía.
¿Qué buscamos con los
proyectos?
 MISIÓN Procesos

VISIÓN

Objetivos Objetivos Objetivos

estratégicos estratégicos estratégicos

Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas

Programas y Proyectos
 NECESIDADES / OPORTUNIDADES
Mejoras Nuevos
productos
Competencias Tecnología
Clientes

SELECCIONAR
Estrategia
empresa
PRIORIZAR
Proyectos
cancelados o
Recursos pospuestos

Proyectos autorizados
Los proyectos tienen que estar
alineados con la estrategia de
la compañía y su principal
objetivo es………

generar VALOR!
 Tasas de éxitos de los proyectos a nivel
mundial
Fallaron Cambiaron Exitosos

2004 15.0% 51.0% 34.0%

2006 19.0% 46.0% 35.0%

2009 24.0% 44.0% 32.0%

Fuente: http://blogs.msdn.com/b/dannawi/archive/2009/05/15/2009-standish-chaos-report-we-are-succesfful-in-the-failure.aspx
 Porcentaje de cumplimiento
Promedio de sobrecosto Mayor tiempo Cumplimiento funcionalidad

26%
38%

36%

Fuente: http://blogs.msdn.com/b/dannawi/archive/2009/05/15/2009-standish-chaos-report-we-are-succesfful-in-the-failure.aspx
 Problemas que más ocurren en proyectos
No hubo problemas 1.4%
Falta conocimiento técnico 2.1%
Falta herramientas de apoyo 6.7%
Falta de competencias para gerenciar 6.9%
Falta de patrocinador 7.3%
Falta de metodología apropiada 7.5%
Falta de definición del responsable 10.2%
Retrabajos por la mala calidad del producto 11.7%
Estimaciones de costo y plazo incorrectas 15.6%
Problemas con los proveedores 17.7%
Cambio frecuentes de las prioridades 19.8%
Riesgos no evaluados correctamente 22.4%
Concurrencia en el uso de recursos 27.6%
Recursos humanos insuficientes 28.3%
No cumplimiento de la organización 28.3%
Alcances no bien definidos 39.5%
Problemas de comunicación 40.1%
Cambio de alcance 43.0%
No se cumplen los plazos 60.2%
Desviación del presupuesto 77.8%

Fuente: Project Management Institute Chapters. Revisado el 12/11/2012, disponible on-line: http://www.pmsurvey.org
 Habilidades que la organizaciones
consideran deben de tener los gerentes de
proyectos
Iniciativa 11.1%
Trabajo en equipo 12.6%
Conocimiento técnico 14.2%
Actitud 14.6%
Organización 18.9%
Liderazgo 21.8%
Negociación 23.0%
Política 24.7%
Conocimiento de gerencia de proyectos 28.2%
Capacidad de integrar las partes 35.0%
Gerenciamiento de conflictos 42.6%
Comunicación 53.8%

Fuente: Project Management Institute Chapters. Revisado el 12/11/2012, disponible on-line: http://www.pmsurvey.org
 Principales deficiencias de los gerentes de
proyectos en las organizaciones
Manejo de conflictos 22.2%

Iniciativa 22.2%

El conocimiento técnico 22.2%

Comunicación 33.3%

Política 33.3%

Conocimiento de software para la… 33.3%

Trabajo en equipo 33.3%

Liderazgo 44.4%

Negociación 44.4%

Fuente: Project Management Institute Chapters. Revisado el 12/11/2012, disponible on-line: http://www.pmsurvey.org
 ¿Cómo nos aseguramos
entonces para escoger a los
buenos proyectos y generar
VALOR para la compañía?
 ¿Cuál es el PRINCIPAL problema que estamos
intentando resolver?

Línea de nuevos
productos

Ingresan muchos Muchos Productos de bajo impacto

proyectos pequeños
Después: Dificultad
antes: Dificultad para para soportar muchos
gestionar muchos productos pequeños.
proyectos pequeño.

Fuente: Stage Gate - Lecture 3. 1. Stage Gate – Lecture 3. Cultural Issues. © 2009 ~ Mark Polczynski. Strategic Technology Planning. Disponible on-line: www.technologyforge.net/.../StageGa
 ¿Qué es lo que tenemos que hacer?

Línea de nuevos
productos
Ingresan
muchos Salen pocos
proyectos Productos de gran
pequeños impacto

Fuente: Stage Gate - Lecture 3. 1. Stage Gate – Lecture 3. Cultural Issues. © 2009 ~ Mark Polczynski. Strategic Technology Planning. Disponible on-line: www.technologyforge.net/.../StageGa
 Meta general: Maximizar el retorno de la inversión.
Escoger a los
NUMERO Total de proyectoso ganadores

Promedio Costo por proyecto

Eliminar a los
perdedores antes que
se pierda mucho
dinero

Temprano Vida del proyecto Tarde

Fuente: Idem anterior
 Nosotros debemos de matar muchos de estos
proyectos…

Ingresan
muchos
Salen pocos
proyectos
Productos de gran
pequeños
impacto

…pero…..
¿Cómo descubrimos cuales son los mejores?
Fuente: Stage Gate - Lecture 3. 1. Stage Gate – Lecture 3. Cultural Issues. © 2009 ~ Mark Polczynski. Strategic Technology Planning. Disponible on-line: www.technologyforge.net/.../StageGa
Tenemos que decidir!!
 Al finalizar cada fase, hay un arduo proceso de revisión

Proceso de desarrollo de las fases del proyecto

F1 G1 F2 G2 F3

Cada una de esta

revisión son
Proceso Revisión al finalizar la fase llamadas “puertas”
y son donde hay
que decidir si pasa
o no a la siguiente
etapa

Fuente: Stage Gate - Lecture 3. 1. Stage Gate – Lecture 3. Cultural Issues. © 2009 ~ Mark Polczynski. Strategic Technology Planning. Disponible on-line: www.technologyforge.net/.../StageGa
 En cada una de las “puertas” hay un proceso de
decisión…
Redireccionar

Continuar
S G S

Esperar Matar

Al final de cada fase, hay que pasar por un proceso de revisión (puerta), en el cual
podría concluir que:
- Continuar: Pasa a la próxima fase,
- Redireccionar: Empezar otra vez en la fase anterior,
- Esperar: Poner al proyecto en espera,
- Matar: Matar al proyecto.
Fuente: Idem anterior
 Proceso de decisión de tres pasos: Responder las
preguntas en este orden.
¿Este proyecto tiene sentido El equipo completó Cuál es el impacto relativo de
para el negocio?: todos las los otros proyectos?
~ Estrategia? requerimientos Hay dinero y personal
~ Financiera? adecuadamente? disponible?
~ Técnica?

Es un Toda
Si Información Si Cuál es su Alto
“buen”
requerida? prioridad?
proyecto?
Continúe
No No Bajo

Muere Re- En
Fuente: Idem anterior Direccionar espera
¿Cuáles son las decisiones más
importantes en cada fase?
 FASE
INFLUENCIA Y ESFUERZO TRABAJO Inicio Planificación Ejecución Cierre

Riesgo
Curva de costo del proyecto

Evaluación y Localización del proyecto Selección de los sistema a emplear Auditar y evaluar el
DECISIONES

selección del Selección de los miembros Adelantar o comprimir la ejecución del proyecto
proyecto del proyecto proyecto Evaluar y reasignar al
Selección de la personal que participó en
organización del proyecto el proyecto
Evaluación de los diferentes Aceptación del cliente
procesos de licitación
Fuente: Mian & Xiaoyi Dai, 1999; William & Samset, 2010
¿Cuáles son los patrones de un
proceso de la toma de
decisiones más conocidas?
 Patrones de la toma de decisiones estratégicas
Racionalidad Racionalidad limitada Intuición
• Comprensión • Limitado por el tiempo y los • Listo, visionarios
• Información perfecta recursos • “corazonada”
• Sistemático • Limitada habilidad para tener • Aparentemente independiente
• Paso a paso cabal compresión del conocimiento empírico
• Lógica, analítica • Incompleta información • Ausencia de análisis o
• Lineal • Incremental fórmulas
• Por fases • No lineal e iterativo • No deliberación consciente
• Maximización de la • Complejo, interrelacionado, • Automático
utilidad combinación de pasos • Adivinar al azar
• Una solución óptima • Maximización de la utilidad, • Pensamiento, conclusiones o
no siempre con una meta final decisiones producidos por
• Se acepta alternativas, esto es procesos mental sub
“bueno mejor” “satisfactorio” consciente

Fuente: Cuadro desarrollado por Liberman-Yaconi, Hooper y Hutching (2010) basado en Behling y Eckel (1991); Cohen, March, y Olsen (1972);
Jocumsen (2004); McCarthy (2003); Mintzberg, Raisinghani, y Theoret (1976); Mitchell, Friga, y Mitchell (2005); Schoemaker (1993); Schwenk (1995);
Simon (1947).
Modelo propuesto
Modelo preliminar propuesto para describir el proceso de toma de decisiones

Fuente: Elaboración propia

 Algunos de los resultados de
una investigación empírica
realizada entre el 2011 - 2012
Resultado de la encuesta realizada para identificar el estilo de la
toma de decisiones en proyectos de construcción
Considera que la decisión tomada ha sido importante para la empresa0.0% 16.7% 39.9% 43.3%

Las acciones que han realizado para cumplir con la decisión tomada
0.5% 20.7% 40.9% 37.9%
consideran que ha sido eficiente

Los resultados de su decisión han resultado beneficiosos para la empresa0.0% 17.7% 51.2% 31.0%

Considera que la decisión que ha tomado está afectada por un proceso de

3.9% 31.0% 43.8% 3.4%
negociación entre los miembros de su equipo
Considera que la decisión tomada no debería afectar su poder o influencia
6.4% 32.0% 27.1% 28.1%
dentro de la empresa
Considera que los miembros de su equipo deben de hablar abiertamente
23.6% 10.8% 13.3% 36.9%
sobre los intereses y preferencias antes de tomar una decisión
Usted o su equipo toma decisiones teniendo en cuenta los objetivos de su
0.0% 18.2% 35.5% 46.3%
empresa
Usted toma decisiones en base a sus propios objetivos personales sin
0.5%
0.0%
importar los de la empresa
Su equipo se centra en información crucial y hace caso omiso a la
12.8% 26.1% 34.0% 24.6%
información irrelevante

Considera que la toma de decisión es más intuitivo 31.5% 30.5% 17.2% 2.5%

Considera que la toma de decisión es más analítico 16.3% 21.7% 46.3% 12.8%

Usted y/o su equipo de trabajo siempre analizan la información pertinente

2.0% 17.2% 44.8% 35.5%
antes de tomar una decisión?

El equipo de trabajo buscó amplia información para tomar una decisión? 7.9% 22.7% 36.9% 29.6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Escla Likert:
1 = Nunca, 7 = Siempre
 Toma de decisiones desde el punto de vista racional
40.0% 36.9%
29.6%
30.0%
22.7%
El equipo de trabajo buscó
20.0%
amplia información para 7.9%
10.0%
tomar una decisión? 0.0% 1.5% 1.5%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7

50.0% 44.8%
Usted y/o su equipo de trabajo 40.0% 35.5%
siempre analizan la 30.0%
información pertinente antes 20.0% 17.2%

de tomar una decisión? 10.0%

0.0% 0.0% 0.5% 2.0%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7

50.0% 46.3%

Considera que la toma de 40.0%

decisión es más analítico 30.0%

21.7%
20.0% 16.3%
12.8%
10.0%
0.0% 1.0% 2.0%
0.0% Escla Likert:
1 2 3 4 5 6 7 1 = Nunca
7 = Siempre
 Toma de decisiones desde el punto de vista intuitivo

35.0% 31.5% 30.5%

30.0%
Considera que la toma de decisión es 25.0%
más intuitivo 20.0% 17.2%
15.0%
8.9%
10.0% 4.9%
4.4%
5.0% 2.5%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7

40.0%
34.0%

Su equipo se centra en información 30.0% 26.1% 24.6%

crucial y hace caso omiso a la 20.0%

12.8%
información irrelevante 10.0%
0.5% 0.5% 1.5%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7
Escla Likert:
1 = Nunca
7 = Siempre
 Toma de decisiones desde el punto de vista político
Usted toma decisiones en base a Usted o su equipo toma Considera que los miembros de su
sus propios objetivos personales sin decisiones teniendo en cuenta equipo deben de hablar
importar los de la empresa los objetivos de su empresa abiertamente sobre los intereses y
preferencias antes de tomar una
decisión
80.0% 50.0% 46.3% 40.0% 36.9%
68.5%
40.0% 35.5%
60.0% 30.0% 23.6%
30.0%
40.0% 27.6% 18.2% 20.0% 13.8% 13.3%
20.0% 10.8%
20.0% 10.0%
10.0%
3.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5%
0.0% 0.0% 0.0%
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Considera que la decisión que ha tomado

Considera que la decisión tomada no está afectada por un proceso de
debería afectar su poder o influencia negociación entre los miembros de su
dentro de la empresa equipo

40.0% 50.0% 43.8%

32.0%
30.0% 27.1% 28.1% 40.0% 31.0%
30.0%
20.0%
20.0%
10.0% 6.4% 8.9%
3.9% 2.0% 10.0% 3.4% 5.4% 3.9% 3.4%
0.5%
0.0% 0.0%
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Escla Likert:
1 = Nunca
7 = Siempre
 Percepción del resultado obtenido
60.0%
51.2%
50.0%
Los resultados de su decisión han
40.0%
resultado beneficiosos para la 31.0%
30.0%
empresa 20.0%
17.7%

10.0%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7

45.0% 40.9%
40.0% 37.9%

Las acciones que han realizado 35.0%

30.0%
para cumplir con la decisión 25.0% 20.7%
tomada consideran que ha sido 20.0%
15.0%
eficiente 10.0%
5.0% 0.5%
0.0% 0.0% 0.0%
0.0%
1 2 3 4 5 6 7

50.0%
43.3%
39.9%
40.0%

Considera que la decisión tomada ha 30.0%

sido importante para la empresa 20.0% 16.7%

10.0% Escla Likert:

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 = Nunca
0.0% 7 = Siempre
1 2 3 4 5 6 7
 Conclusiones
1. Siempre recuerde y piense en las potenciales trampas mentales en la
gestión de proyectos y evite tomar esta decisión en particular. Busque la
participación de los miembros de su equipo (decisión desde el punto de
vista político).
2. Siempre trate de comprender correctamente el problema o busque la
oportunidad de responder a estas cinco preguntas simples: (parte
racional en la toma de decisiones)
a. ¿Qué es lo que quieres lograr?
b. ¿Cuál es la situación de las empresas: ¿qué se puede hacer y lo que no se
puede hacer?
c. ¿Cómo se puede medir el éxito del proceso, actividad y del proyecto en
su conjunto?
d. ¿Qué alternativas tiene?.
e. ¿Cuáles son las incertidumbres relativas a esta situación de negocio
particular?
 Conclusiones …
3. Utilizar métodos cuantitativos cuando sea necesario. Estos
métodos pueden ser tan avanzados como usted pueda interpretar
correctamente, pero siempre directamente relacionada con el
problema o la oportunidad.
4. Contar con la opinión del juicio experto y realizar
bechmarking (el punto de vista de la intuición)
 ¿Qué beneficios podemos obtener de una
buena gestión de proyectos?
Aumento del ROI 11.0%
Obtención de beneficios 12.1%
Aumento de la productividad 23.1%
Reducción del costo relacionado con los proyectos 23.5%
Optimización del uso de recursos humanos 25.8%
Reducción del plazo de entrega 27.9%
Minimización de los riesgos del proyecto 37.2%
Aumento de integración entre áreas 42.4%
Aumento de la satisfacción del cliente (interno/externo) 44.2%
Disponibilidad de información para la toma de… 54.0%
Mejoría de la calidad de resultados del proyecto 55.9%
Aumento de compromiso con los objetivos y resultados 65.0%

Fuente: Project Management Institute Chapters. Revisado el 12/11/2012, disponible on-line: http://www.pmsurvey.org
Preguntas y respuestas
 Información de contacto

• Nombre: Jorge Luis Carranza Escalante

• Teléfono: 997360602

• Email: jcarranzae@esan.edu.pe
jcarranzae@gmail.com
 Pirámide de decisión jerárquica

Política Ejemplo: métricas de inversión, disponibilidad

de decisión del Budget, protocolos de control de riesgos
Las políticas de
decisión no
pueden ser cambiadas

Decisiones estratégicas Ejemplo: método de procesamiento, tamaño de

Decisiones claves, con impacto en el la planta, planificación, fases del proyecto
alcance, dirección y valor de oportunidad

Decisiones Tácticas
Ejemplo: ingeniería de detalle,
Decisiones posteriores con influencia en la cronograma de construcción,
estrategia de ejecución estrategia de compras
 Ejemplo de grupos de decisiones
Pregunta Hecho/Riesgo / Política/estratégico/táctico
Incertidumbre/
Decisión
¿qué método de producción se va Decisión Estratégico
adoptar?
¿Cuál será el mercado objetivo? Decisión Táctico

¿Qué cambios en el clima nos Riesgo

puede afectar en la construcción?
¿Qué tamaño de planta vamos a Decisión Estratégico
construir?
¿Cuál será el tiempo de ramp-up a Decisión Estratégico
considerar?
¿Puedo operar en este país? Decisión Político

¿Cuál será el factor de recuperación Incertidumbre

de la planta?
 Factores en la decisión

• CAPEX, OPEX, NPV, IRR y cash flow

• Análisis de rango (CAPEX y Cronograma)
• Análisis de sensibilidad
• Riesgo residual, incluyendo la tecnología
• HSEC, sostenibilidad
• Beneficios de los stakeholders
• Potenciales expansiones
• Ajuste estratégico