OBJETIVO PARTICULAR

El alumno explicará la importancia de la equidad interna dentro de una estructura

salarial.

TEMARIO DETALLADO
(8 horas)

2. Equidad interna
2.1. Definición, objetivo e importancia
2.2. Valuación de puestos
2.2.1. Definición, objetivo e importancia
2.2.2. Importancia del perfil y la descripción de puestos para la valuación
2.3. Política de salarios
2.3.1. Requisitos de formación de las políticas de salarios
2.3.2. Aspectos a considerar para la elaboración de las políticas de
salarios
2.3.2.1. Definición de principios en los que se sustenta
2.3.2.2. Criterio uniforme
2.3.2.3. Carácter coherente
 2.3.2.4. Característica persistente
2.3.2.5. Equitativas
2.3.2.6. Flexibilidad
2.4. Metodología para implementar un programa de valuación de puestos
2.5. Métodos clásicos de valuación de puestos
2.5.1. Alineamiento o jerarquización
2.5.2. Escalas o por grados predeterminados
2.5.3. Método de comparación de factores
2.5.4. Método de puntos
2.6. Métodos modernos de valuación de puestos
2.7. Validación de los métodos de valuación de puestos
2.7.1. Fórmula de spearman
2.7.2. Coeficiente de correlación por rangos de Kendall
2.7.3. Análisis de correlación de Pearson
2.8. Tabulador
2.8.1. Definición, objetivo e importancia
2.8.2. Tipos de tabulador
2.9. Elaboración de un tabulador
 INTRODUCCIÓN
Una de las funciones principales de la administración de la remuneración es
desarrollar estructuras salariales justas y equitativas, tanto internamente como
externamente. En esta unidad se estudiarán los elementos de una equidad interna
en las remuneraciones. Primero, conoceremos y comprenderemos qué es equidad
interna, para determinar qué debemos hacer para mantenerla y desarrollarla dentro
de la organización.

Después, conoceremos qué es una valuación de puesto y su papel dentro de una

estructura salarial. Se definirá el perfil de puestos y cómo se relaciona con la
descripción de puestos. Asimismo, se revisará qué información relevante
proporcionan estos tres elementos en conjunto para lograr y mantener equidad
interna.

La política de salarios es otro tema que estaremos estudiando en esta unidad. Se

trata de líneas de acción imprescindibles para guiar las decisiones que se tomen
en el aspecto de remuneración. En este orden, es importante conocer los requisitos
y aspectos que deberán contener las políticas, como criterio uniforme, coherente,
persistente, además de ser equitativas y flexibles.

Más adelante, se presentan los pasos requeridos para implementar un programa

de valuación de puestos. Este proceso es primordial, ya que antes de aplicar
cualquier método de valuación de puestos deberá ser notificado a todo el personal
con la finalidad de dar a conocer qué se pretende con la implementación del mismo
y buscar el apoyo de los trabajadores para su ejecución.
Posteriormente, se conocerán algunos métodos clásicos de valuación de puestos,
así como su metodología y características: alineamiento o jerarquización, escalas
o por grados predeterminados, comparación de factores y método de puntos. De
igual manera, se mencionarán a grandes rasgos algunos métodos modernos de
valuación de puestos, que de una u otra manera son complementos o similares a
los clásicos.

Otro tema de la unidad son las técnicas para validar los métodos de valuación de
puestos, como la fórmula de spearman, el coeficiente de correlación por rangos de
Kendall y el análisis de correlación de Pearson.

Por último, se mostrará la definición de un tabulador, su importancia y objetivo

dentro de una estructura salarial. Se conocerán también diferentes tipos de
tabulador y su elaboración con la finalidad de aplicarlos posteriormente.
 2. Equidad interna
Ya se estudió el principio de igualdad en los
salarios: a trabajo igual, desempeño, jornada y
condiciones de trabajo iguales, será un salario
igual. Es muy importante que las organizaciones
tomen en cuenta este principio, pues determinará
la tranquilidad emocional entre sus trabajadores.

Es relevante para un trabajador que se reconozca su actividad. El trabajador

siempre buscará un punto de comparación para determinar si lo que la organización
le pagó por sus servicios es lo adecuado, lo cual podrá generar en él (en caso de
inequidad) frustración, enojo o resentimiento. Por ello, con base en ciertos
elementos, se deberá desarrollar un programa que pueda garantizar equidad entre
los salarios de los trabajadores. Con la ayuda del análisis de puestos, podremos
definir las descripciones de puestos, documento que nos permitirá valuar cada uno
de los puestos conforme a los demás, en cuanto a esfuerzo, responsabilidad,
condiciones de trabajo, conocimientos, habilidades, entre otros. Una vez que se
asigne un valor a cada uno de los puestos, se procederá a elaborar un tabulador
que posibilite establecer rangos salariales.

Lo anterior se deberá determinar y guiar según lineamientos que estarán

establecidos en las políticas salariales. La equidad interna es primordial en la
creación de estructuras salariales justas y equitativas.
 2.1. Definición, objetivo e importancia
EQUIDAD INTERNA

Es desarrollar salarios justos y equitativos, comparando los puestos en

funciones, responsabilidades y conocimientos que se deberán tener
conforme a los mismos puestos de la misma organización.

Para Othon Juárez y Ericka Carrillo (2010), equidad interna es “el equilibrio
que perciben las personas entre sus aportaciones a los fines de la empresa
y lo que consideran una compensación justa a esas aportaciones, en
comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su
alrededor”.

Algunos objetivos para desarrollar equidad interna:

 Remunerar a cada trabajador conforme al puesto que ocupe.

 Evitar conflictos laborales.

 Atraer y retener al mejor capital humano.

 Crear un factor motivacional entre los mismos trabajadores.

 Fundar seguridad entre los trabajadores de que el sueldo que perciben se da

con base en las funciones y responsabilidades del mismo puesto.

 Evitar fugas de capital humano.

La importancia de la equidad interna radica, principalmente, en ofrecer sueldos
justos y equitativos dentro de la misma organización. Si las organizaciones no
corrigen su inequidad salarial, es muy probable que los trabajadores:

 disminuyan sus esfuerzos, lo que afectará la productividad.

 generen un ambiente hostil entre los compañeros y con sus superiores.

 presenten ausentismo.

 tengan un alto índice de rotación.

 decidan dar por terminada la relación laboral.

En el caso de trabajadores sindicalizados, tratarán de pedir a sus compañeros que

bajen el nivel de su productividad para no perjudicar a los demás.

2.2. Valuación de puestos

Los métodos de valuación de puestos son fundamentales para establecer equidad
interna en las estructuras salariales. Antes de realizar valuaciones de puestos, es
crucial realizar un análisis de puestos, que mostrará detalladamente las funciones
y responsabilidades del puesto, así como los requisitos que deberá tener la persona
que ocupará el puesto (conocimientos, habilidades y actitudes).

Para conocer qué se va a analizar, es importante definir, en primer lugar, que un

puesto es un “conjunto de tareas y deberes regulares y ocasionales que cada
empleado debe desempeñar”.12

12 Rimsky (2005).
Elaborado el análisis de puestos adecuado, la información que proporcione será de
gran utilidad en las descripciones de puestos. El resultado será un documento que
comprenderá jerarquizada y detalladamente las funciones que se deberán
desarrollar en el puesto, y las competencias o perfil que deberá tener la persona
que lo cubrirá. Posterior al análisis y descripciones de puestos, se podrá valuar
cada uno de ellos. La valuación de puestos se encarga de asignarle un valor al
puesto para determinar posteriormente el precio del mismo.

2.2.1. Definición, objetivo e importancia

VALUACIÓN DE PUESTOS

Es un sistema metodológico para determinar la importancia que reviste

cada puesto en relación con los demás dentro de la organización.
(Varela Juárez, 2013)

Proceso mediante el cual se determina la importancia relativa de un

puesto para la misión, los fines y los resultados que persigue la
organización. (Juárez y Carrillo, 2010)

Valuación de puestos es asignar un valor en peso, sea monetario o en puntos, a

los puestos de una organización, con base en ellos mismos, es decir, de acuerdo
con los conocimientos, habilidades, responsabilidades, condiciones de trabajo,
esfuerzos, experiencia que requiere cada uno.

El comité encargado de evaluar los puestos sabe perfectamente que se valúa el

puesto en sí y no a la persona que ocupa u ocupará el mismo.
Los objetivos de valuación de puestos son infinitos. Mencionamos a continuación
algunos que están vinculados a la administración de la remuneración:

 Analizar detalladamente cada uno de los factores que forman al puesto, para
asignarles un valor y determinar una remuneración adecuada.

 Permitir ser una de las herramientas fundamentales para definir la

remuneración fija de un puesto.
 Crear motivación en el personal, proporcionando un valor justo y equitativo a
cada uno de los puestos.
 Ofrecer datos cuantitativos muy definidos para poder establecer un tabulador
salarial.
 Establecer y determinar una equidad interna en la remuneración de una
organización.
 Buscar, con base en el valor proporcionado en el puesto, atraer y retener al
capital humano en la organización.
 La importancia de una valuación de puestos es fundamental, ya que nos
permite
 encontrar equidad interna entre los puestos.
 establecer un sueldo fijo, remunerado con base en el estudio de los factores.
 motivar al trabajador, al saber que se le paga según la importancia del puesto.
 atraer el mejor capital humano.
 mantener al capital humano que ya está dentro de la organización.
 crear un ambiente de confianza dentro de la organización.

Existen diferentes métodos, cuantitativos y cualitativos, subjetivos y objetivos, para

valuar un puesto. La diferencia entre unos y otros es la complejidad y confianza que
brindan en cuanto a su eficiencia y eficacia de los resultados proporcionados.

A continuación, se mencionan algunos métodos más conocidos.

 MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
 CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
S Método de alineamiento o Método de valuación por puntos.
U valuación por series. Consiste Consiste en determinar ciertos O
B B
en asignarle valor a los puestos factores generales de los
J J
E con base en el promedio de puestos. Después, se ordenan E
T una serie de ordenamientos los puestos asignando cierto T
I I
por un comité, donde el orden número de unidades de valor o
V V
O es de acuerdo con la puntos a cada uno de los O
importancia del mismo con los factores.
demás puestos de la
organización.
S Método de gradación previa o Método de comparación de
U clasificación. Se clasifican los factores. Es una combinación del O
B B
puestos según ciertos grados método de alineamientos y el de
J J
E de trabajo establecidos. puntos, donde el valor del puesto E
T se ajusta según los lo que T
I I
determine el comité valuador.
V V
O O
Figura 1.2. Métodos de valuación de puestos. (Santiago, 2014)
2.2.2. Importancia del perfil y la descripción de puestos
para la valuación

La descripción de puestos es quizá el documento más socorrido y utilizado en la

administración de las remuneraciones. Sus aplicaciones son múltiples, ya que es
un resumen de los aspectos y características más importantes de un puesto, y
comprende el propósito del mismo y el detalle de sus principales tareas y
obligaciones. Algunas descripciones, dependiendo del empleo que se les dé,
pueden incluir también un detalle del trabajo, riesgos en el puesto y otros elementos
que se utilizan para evaluarlo, como el perfil que deberá tener el trabajador que lo
cubra13.

En un método de valuación de puestos, la descripción y perfil de un puesto juegan

un papel fundamental, ya que se trata de un documento donde podremos conocer
los elementos que conforman un puesto y, si la finalidad es asignar un valor a cada
uno de ellos, será la fuente principal que dará información real, actualizada y exacta
de un puesto.

13 Rimsky (2005).
 2.3. Política de salarios

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la

orientación y la filosofía de la organización con respecto a los asuntos
de remuneración de sus colaboradores. (Chiavenato, 2007)

Es el conjunto de principios que apoyan al perfil empresarial de la organización, es

decir, la misión, visión, objetivo y filosofía de la misma, como se ha comentado
anteriormente en la unidad uno, esto es únicamente en lo respectivo a la
administración de la remuneración.

Las políticas salariales no son estáticas. Al contrario, toda política salarial debe ser
cambiante y corresponder a las diferentes necesidades que puedan surgir en todo
el entorno de la organización; asimismo, establecer acciones que generen sistemas
de remuneración que permitan ejercer una equidad interna en la organización, con
base en la filosofía y, sobre todo, en la optimizando de recursos.

Una política deberá englobar varios factores:

a. Remuneración basada en el puesto

b. Remuneración basada en el individuo
c. Remuneración basada en el costo y calidad de vida
d. Remuneración de acuerdo con la normatividad
e. Reajustes de puestos
2.3.1. Requisitos de formación de las políticas de salarios
El éxito de una política depende de su planeación. Toda política deberá estar
enfocada a las estrategias de la organización, basarse en el presupuesto designado
para ellas y respetando al mismo tiempo la filosofía de la empresa. La razón de ser
de una política salarial es contribuir a la eficiencia y eficacia de las funciones de
una organización para lograr su fin. Asimismo una política deberá ser creada para
la misma organización, aprobada por los directivos y conocida y aceptada por las
personas involucradas en ella, lo que implica que deberá escribirse. En todo caso,
las políticas salariales serán claras, justas, flexibles, coherentes y uniformes.

2.3.2. Aspectos a considerar para la elaboración de las

políticas de salarios

Para formular políticas salariales, es necesario tomar en cuenta varios aspectos

que serán de gran utilidad para el éxito de las mismas. Ya se mencionó que toda
política debe ser creada para la organización, por tanto, estar alineada a su perfil
empresarial.

Aspectos a considerar en el momento de establecer una política salarial:14

 Costo de la mano de obra en relación con sus ingresos

 Horas de entrenamiento de nuevos empleados
 Número de días para seleccionar y contratar nuevos empleados
 Tecnología empleada en procesos
 Rotación de personal deseable
 Valores de la empresa respecto al personal

14 Varela (2013, p. 210).

De igual manera, las políticas salariales se tienen que basar en elementos del
mismo puesto, desempeño del individuo, normatividad establecida por el Estado y
el costo y calidad de vida.

2.3.2.1. Definición de principios en los que se sustenta

Para definir una política salarial, debemos tomar en cuenta algunas características
o principios fundamentales, sin omitir el perfil empresarial de la organización.

2.3.2.2. Criterio uniforme

Las políticas deberán ser y aplicarse en iguales condiciones para un grupo

determinado o para todos los trabajadores de la organización, con la intención de
ser equitativos al proporcionar alguna remuneración.

2.3.2.3. Carácter coherente

Toda política será coherente en su formulación y ejecución, ya que deberá aplicarse

a las diferentes áreas de la organización. Por tanto, si bien tienen que ser generales
como para abarcar todos los niveles de la organización, considerarán también
aspectos concretos que tomen en cuenta ciertas situaciones especiales.

2.3.2.4. Característica persistente

Una política salarial por naturaleza deberá ser constante; es decir, no cambiarse
innecesariamente, salvo causa justificada.
2.3.2.5. Equitativas

Las políticas salariales deberán ser formuladas para remunerar de forma justa y
proporcional de acuerdo con los esfuerzos, habilidades y conocimientos de los
mismos trabajadores y de las exigencias del puesto.

2.3.2.6. Flexibilidad

Toda política debe tener adaptabilidad, modificarse o renovarse ante los cambios
repentinos que surjan tanto interna como externamente en la organización.

2.4. Metodología para implementar un

programa de valuación de puestos

La valuación de puestos es un
elemento importante para
establecer un buen sistema de
remuneración, por ello se deberá
determinar correctamente la
metodología que se llevará a cabo
para el éxito de la misma. Lo menos
que se quiere es dejar incertidumbre
entre los miembros de la
organización.
Lo primero es informar por escrito o verbalmente a todo el personal de la
organización. Esto para dejar claro cuál es la finalidad de realizar el método de
valuación de puestos y las etapas en las que se dividirá todo el proceso. Luego, se
deberá tener una comunicación muy acertada con el personal para que conozcan
los avances del mismo y se resuelvan dudas sobre las técnicas de los métodos
aplicados. Finalmente, se buscará el medio correcto para dar a conocer los
resultados de las valuaciones y el plan de la implementación de los resultados.

2.5. Métodos clásicos de

valuación de puestos
Hay varios métodos de valuación de puestos, algunos objetivos y otros muy
subjetivos, unos cualitativos y otros más cuantitativos. La elección de uno u otro
depende de las características de la organización, como su tamaño, giro,
actividades y necesidades.

Algunos métodos comunes:

 De alineamiento o jerarquización
 De escalas o grados predeterminados
 De comparación de factores
 De puntos
 2.5.1. Alineamiento o jerarquización

Es uno de los métodos más sencillos y subjetivos. Es muy usado en empresas con
pocos puestos o que en su momento no son tan complicados de alinear. Su
metodología radica en ordenar los puestos desde el más importante hasta el menos
importante, o viceversa. Para valuar por medio de este método, se requiere un
comité, quien determinará la importancia de los puestos.

Pasos del método

I. Se integra el comité de valuación y se elije un representante.
II. Se determinan los puestos-tipo15 en caso de existir, para concretar los puestos
que se deberán valuar junto con los demás.
III. Cada miembro del comité contará con tarjetas con el nombre de cada uno de
los puestos a valuar, así como de la descripción de sus obligaciones y
requisitos. Lo anterior para comenzar a ordenar de acuerdo a la importancia
del puesto en la organización y al análisis que realizo de la descripción. El
primer lugar lo ocupará el puesto de mayor importancia, o viceversa, de
acuerdo como lo haya decidido el comité.
IV. El representante del comité pondrá en una tabla los resultados de cada uno
de los integrantes del comité, para obtener el promedio de las valuaciones

PUESTO VALUADOR VALUADOR VALUADOR VALUADOR PROMEDIO

1 2 3 4
A 1 2 1 1 1.25
B 3 3 4 3 3.25
C 2 1 2 2 1.75
D 4 4 3 4 3.75

15 contienen la misma información en dos o más puestos plaza

 V. Se colocan los puestos en el orden que indiquen los valores resultantes de los
promedios y se coloca el salario actual de cada puesto.

ORDEN / PUESTO PROMEDIO SUELDO

ALINEAMIENTO
1° A 1.25 $ 8,500
2° C 1.75 $ 5,300
3° B 3.25 $ 6,900

4° D 3.75 $4,700

VI. Repetición de las operaciones anteriores: para mayor seguridad después de

unos días, se puede repetir la operación.
VII. Arreglo de los salarios fuera de orden: Los puestos que no corresponda el
salario con el orden de importancia se tendrán que renegociar o ajustar.

ORDEN PUESTO PROMEDIO SUELDO

1° A 1.25 $ 8,500
2° C 1.75 $ 5,300
3° B 3.25 $ 6,900

4° D 3.75 $4,700

2.5.2. Escalas o por grados predeterminados

Al igual que el método anterior, es un método muy sencillo, cualitativo, fácil y

subjetivo, ya que consiste en clasificar los puestos en grados de trabajo
previamente establecidos.

Pasos del método

a. Establecer previamente los grados de trabajo donde se puedan clasificar todos los
puestos de la organización (de 5 a 8 como máximo).
b. Elaborar una definición a cada grado y se le asigna una numeración ordinal.

ESCALA O
GRADO DEFINICIÒN
Trabajadores no calificados
1.er GRADO Puestos que requieren supervisión constante y no implican una
amplia preparación para desarrollar su trabajo.
Trabajadores calificados
2.do GRADO Puestos que requieren de alguna preparación manual o intelectual
previa.
Puestos técnicos o de supervisión

3.er GRADO Puestos que requieren de cierto carácter, criterio, creatividad e

iniciativa personal para desarrollar su trabajo, con estudios mínimo
de bachillerato o técnicos.
Puestos gerenciales

4.to GRADO Puestos que requieren o implican gran responsabilidad, criterio e

iniciativa personal. Estudios mínimos de licenciatura y una amplia
experiencia en el puesto.
Puestos directivos

5.to GRADO Puestos donde la toma de decisiones afecta a toda la organización,

tienen a su cargo una o varias gerencias. Estudios mínimos de
posgrado y una amplia experiencia en el puesto de 5 a 10 años.

c. Analizar la información de los puestos (descripción de puestos) para después

encasillar en qué grado deberá catalogarse cada uno de ellos.

Ejemplo

ESCALA O
GRADO DEFINICIÒN PUESTOS
Trabajadores no calificados

1.er GRADO Puestos que requieren supervisión constante y Mensajero Conserje

no implican una amplia preparación para Vigilante Intendencia
desarrollar su trabajo.
Trabajadores calificados
2.do GRADO Electricista Ayudantes de
Puestos que requieren de alguna preparación
laboratorio Archivista
manual o intelectual previa.
Puestos técnicos o de supervisión
Puestos que requieren de cierto carácter, Supervisor Coordinador
3.er GRADO criterio, creatividad e iniciativa personal para Jefe de área
desarrollar su trabajo, con estudios mínimo de
bachillerato o técnicos.
 Puestos gerenciales
Gerente de RH
Puestos que requieren o implican gran Gerente de ventas
4.to GRADO responsabilidad, criterio e iniciativa personal. Gerente de
Estudios mínimos de licenciatura y una amplia mercadotecnia
experiencia en el puesto.
Puestos directivos
Puestos donde la toma de decisiones afecta a Director general Director
toda la organización, tienen a su cargo una o de logística Director de
5.to GRADO
varias gerencias. Estudios mínimos de posgrado planificación Director de
y una amplia experiencia en el puesto de 5 a 10 administración
años.

2.5.3. Método de comparación de factores

Método objetivo y cuantitativo, ya que se valúa cada uno de los factores que
determine el comité. Diseñado por Eugéne Benge en 1961, consiste en comparar
los puestos uno con otro, como en el método de alineamiento, pero a diferencia de
éste, aquí se compara cada uno de los factores individualmente y se les asigna un
valor monetario.

Pasos del método

 Integrar el comité
 Determinar los puestos a valuar.
 Seleccionar los factores a valuar

Ejemplo:
CONDICIONES
HABILIDAD REQ. MENTAL REQ. FÍSICO RESPONSABILIDAD TRABAJO

a. En una tabla, distribuir el salario actual de cada uno de los puestos entre cada uno
de los factores. En la misma tabla enumerar los salarios en cada uno de los factores
de mayor a menor (Tabla 1)
 CONDICIONES
PUESTO SALARIO HABILIDAD REQ. MENTAL REQ. FÍSICO RESPONSABILIDAD TRABAJO
MENSUAL
$ E.S16 $ E.S $ E.S. $ E.S. $ E.S.
JEFE DE 5,351.00 2000 1 1000 1 500 5 1500 1 351 4
SECCIÓN
SECRETARIA 4,335.00 1500 2 800 2 700 4 1250 2 85 5

INTENDENCIA 3,351.00 151 5 300 5 1200 2 500 5 1200 2

VIGILANTE 3,898.00 198 4 600 3 1100 3 1000 3 1000 3

ELECTRICISTA 4,101.00 300 3 301 4 1400 1 700 4 1400 1

Tabla 1

b. De cada factor, realizar el método de alineamiento (Tabla 2)

Ejemplo del factor: HABILIDAD

VALUADOR VALUADOR VALUADOR PROMEDIO ALINEACIÓN

1 2 3 Serie Final
PUESTO
S.F.
JEFE DE SECCIÓN 1 1 1 1 1
SECRETARIA 2 2 2 2 2
INTENDENCIA 5 4 5 4.6 5
VIGILANTE 3 5 4 4 4
ELECTRICISTA 4 3 3 3.3 3

Tabla 2

c. En la tabla 3 se puede apreciar el siguiente paso, la comparación de los datos

obtenidos de las series formadas (alineamiento) de cada factor, con la columna de
escala de salarios (primera tabla).

16
Escala de salarial
 d.
CONDICIONES
PUESTO HABILIDAD REQ. MENTAL REQ. FÍSICO RESPONSABILIDAD TRABAJO

S.F. E.S S.F. E.S S.F. E.S. S.F. E.S. S.F. E.S.
JEFE DE 1 1 1 1 5 5 1 1 4 4
SECCIÓN
SECRETARIA 2 2 3 2 4 4 2 2 5 5

INTENDENCIA 5 5 5 5 2 2 5 5 2 2

VIGILANTE 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3

ELECTRICISTA 3 3 2 4 1 1 4 4 1 1

Tabla 3

e. Si se encuentran diferencias con estas dos comparaciones (tabla 4), realizar el

ajuste de los salarios (tabla 5), de acuerdo a los resultados que determinó el comité
en la valuación de cada uno de los factores.
CONDICIONES
PUESTO HABILIDAD REQ. MENTAL REQ. FÍSICO RESPONSABILIDAD TRABAJO

S.F. E.S S.F. E.S S.F. E.S. S.F. E.S. S.F. E.S.
JEFE DE 1 1 1 1 5 5 1 1 4 4
SECCIÓN
SECRETARIA 2 2 4 2 4 4 2 2 5 5

INTENDENCIA 5 5 5 5 2 2 4 5 2 2

VIGILANTE 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

ELECTRICISTA 3 3 2 4 1 1 5 4 1 1

Tabla 4

Tabla de ajustes de salarios. Se debe proporcionar la cantidad monetaria que

especifica la escala salarial, de acuerdo a la serie final.
 CONDICIONES
PUESTO SALARIO HABILIDAD REQ. MENTAL REQ. FÍSICO RESPONSABILIDAD TRABAJO
MENSUAL
S.F. $ S.F. $ S.F. $ S.F. $ S.F. $
JEFE DE 5,351.00 1 2000 1 1000 5 500 1 1500 4 351
SECCIÓN
SECRETARIA 3,836.00 2 1500 4 301 4 700 2 1250 5 85

INTENDENCIA 3,551.00 5 151 5 300 2 1200 4 700 2 1200

VIGILANTE 3,898.00 4 198 3 600 3 1100 3 1000 3 1000

ELECTRICISTA 4,400.00 3 300 2 800 1 1400 5 500 1 1400

2.5.4. Método de puntos

Es un método objetivo, cuantitativo y de amplia difusión, quizá el más aplicado en

las organizaciones. Al igual que el método de factores, su característica es que
también se descomponen los puestos en una serie de factores, pero en este caso
se requieren además subfactores que serán todos un común de medición.

Para valuar los puestos por medio de este método, se requiere de un manual donde
estén reunidas las descripciones de los factores y subfactores con sus respectivos
grados y puntos de valor. Así, el comité valuará los puestos conforme a las
descripciones de los mismos y determinará su valor total en puntos.

Pasos del método:

a. Integrar un comité valuador.
b. Establecer los puestos.
c. Determinar los factores y subfactores.
d. Ponderar cada uno de los factores y subfactores, con valor en porcentaje,
según la importancia que represente para la organización.
 FACTORES GENERICOS PROCENTAJE SUBFACTORES ESPECÍFICOS PESO EN 1ER 2DO. 3ER
ASIGNADO PORCENTAJE GRADO GRADO GRAD

HABILIDAD 30 1.- ESCOLARIDAD 15 15 30

2.- EXPERIENCIA 10 10 20
3.- INICIATIVA Y CRITERIO 5 5 10

RELACIONES HUMANAS 15 4.- RELACIONES CON PERSONAS 15 15 30

ESFUERZO 20 5.- FÍSICO 10 10 20

6.- MENTAL Y/ O VISUAL 10 10 20

RESPONSABILIDAD 20 7.- EN SUPERVISIÓN 10 10 20

8.- POR EXACTITUD 5 5 10
9.- EN DISCRECIÓN 5 5 10

CONDICIONES DEL 15 10.- CONDICIONES DE TRABAJO 15 15 30

TRABAJO

e. Establecer los grados en los subfactores. Ponderar cada uno de ellos, asignándoles
valor en puntos de acuerdo con la importancia y avance del grado, que será
conforme al sistema que se decida (aritmético, geométrico o irregular).
FACTORES GENERICOS PROCENTAJE SUBFACTORES ESPECÍFICOS PESO EN 1ER 2DO. 3ER 4TO
ASIGNADO PORCENTAJE GRADO GRADO GRADO GRADO

HABILIDAD 30 1.- ESCOLARIDAD 15 15 30 45 60

2.- EXPERIENCIA 10 10 20 30 40
3.- INICIATIVA Y CRITERIO 5 5 10 15 20

RELACIONES HUMANAS 15 4.- RELACIONES CON PERSONAS 15 15 30 45 60

ESFUERZO 20 5.- FÍSICO 10 10 20 30 40

6.- MENTAL Y/ O VISUAL 10 10 20 30 40

RESPONSABILIDAD 20 7.- EN SUPERVISIÓN 10 10 20 30 40

8.- POR EXACTITUD 5 5 10 15 20
9.- EN DISCRECIÓN 5 5 10 15 20

CONDICIONES DEL 15 10.- CONDICIONES DE TRABAJO 15 15 30 45 60

TRABAJO

f. Elaborar el manual, donde se describan cualitativamente cada uno de los

subfactores; se debe colocar los grados determinados anteriormente y el valor
asignado en puntos.

Ejemplo del subfactor “escolaridad” y “experiencia” con su respectiva descripción

de cada grado.
 1.- ESCOLARIDAD:

GRADO DESCRIPCION PUNTOS

1 PRIMARIA 15
SECUNDARIA, PREVOCACIONAL,
2 MECANOGRAFIA 30
TAQUIMECANOGRAFIA
3 PREPARATORIA O CARRERA TECNICA 45
4 CARRERA PROFESIONAL 60

2.- EXPERIENCIA PREVIA

GRADO DESCRIPCION PUNTOS

1 NO NECESARIA 10
2 DESEABLE 20
3 DE 6 MESES A UN AÑO 30
4 DE DOS A TRES AÑOS 40

g. Valuar los puestos conforme a las descripciones de los factores y subfactores que
se encuentran en el manual.

Se determina en qué grado de cada subfactor se ubica el puesto y se le asigna el

número de puntos que le corresponde; al final se suma el total de puntos que le
corresponde al puesto.

PUESTO: CAJERO GRADO17 PUNTOS

1.- ESCOLARIDAD 3 45
2.- EXPERIENCIA 3 30
3.- INICIATIVA Y CRITERIO 2 10
4.- RELACIONES CON PERSONAS 2 30
5.- FÍSICO 1 10
6.- MENTAL Y/ O VISUAL 2 20
7.- EN SUPERVISIÓN 1 10

17
Para asignar el grado adecuado es fundamental analizar la información que se encuentra en cada
descripción de puestos.
 8.- POR EXACTITUD 4 20
9.- DISCRECIÓN 3 15
10.- CONDICIONES DE TRABAJO 1 15

TOTAL DE PUNTOS 205

h. En cuanto se hayan valuado todos los puestos de la organización, se procede a

elaborar una estructura de grados o niveles, donde cada grado tendrá un intervalo
de puntos. .

PUESTO TOTAL DE PUNTOS

Gerente general 535

Secretaria 305
Cajero 205
Supervisora 390
Auxiliar de intendencia 140
Contador 420
Vigilancia 170

Es importante que el comité determine el número de grados en base al número de

puestos y niveles de la misma organización. En este ejercicio tomaremos como
ejemplo cinco grados.
Puntos más altos - puntos más bajos
Número de grados
(535-140)/5= 79
Grado/Nivel Puntos Puntos
mínimos máximos
I 140 219
II 220 299
III 300 379
IV 380 459
V 460 539
Esta estructura ayudara posteriormente a construir la escala de salarios (tabulador)
 2.6. Métodos modernos de
valuación de puestos
Existen otros métodos modernos de valuación de puestos. Algunos son una
combinación de los métodos tradicionales; otros, quizás un poco más modernos,
tratan de definir elementos importantes al valuar puestos.

Método Hay
Método diseñado por la consultora Edward Hay, primeramente como una variante
del sistema de comparación de factores, destinado a evaluar puestos de nivel
gerencial. Fue dado a conocer a comienzos de la década de 1950.

Es un método similar a los tradicionales, analítico y cuantitativo, pues utiliza los

elementos que son de uso en dicho sistema. Se compone de tres a cuatro factores
importantes para valuar los puestos:

 Competencias (know-how)
 Solución de problemas (problema solving)
 Responsabilidad (accountability)
 Condiciones de trabajo (se utiliza cuando el puesto lo requiera)

Este método implica un comité de control, formado por personal de alto nivel
jerárquico, para la aprobación de las valuaciones definidas de los puestos más
altos de la organización, y por revisión de los aprobados por el comité de
valuación.18

Método de alineación con el mercado

Es un método donde se le da máxima prioridad a la competitividad externa y no a
la interna, ya que los puestos de referencia se alinean inicialmente en una

18 Sackmann y Suárez (2000 p. 207).

 estructura diseñada exclusivamente con base en los valores del mercado que se
han seleccionado para ellos. Una vez que los puestos de referencia están
clasificados, los otros puestos se encasillan en la estructura por comparación con
los anteriores.19

Método time-span measurement

Método que realiza las valuaciones de puestos a través de la medición de tareas.
Ideado por el psicólogo inglés Elliott Jacques y presentado en 1952, busca una
nueva forma de lograr la medición de la responsabilidad laboral al encontrar serias
dificultades con las técnicas tradicionales. Jacques señala que existen dos
componentes bien claros en toda tarea: qué hacer (resultado) y cómo hacerlo
(directivas o normativas que llevan al cumplimiento de la tarea).

El resultado de estos dos elementos lleva a considerar que el empleado no puede

realizar otra cosa que no sea su tarea bien hecha. El marco está dado por la
circunstancia de que no es posible para el empleado cambiar el objetivo o resultado
deseado de la tarea.

El método se desarrolla sobre la base de entrevistas que los especialistas efectúan

con los superiores o gerentes y con los ocupantes de los puestos, a fin de
determinar los tiempos de concreción y discrecionalidad. Esta labor es larga y difícil
porque ellos mismos no tienen conciencia de en qué medida están aplicando
discrecionalidad al hacer un trabajo, por la misma costumbre de efectuarlo.20

Método de habilidades básicas

Es un método cuantitativo cuyo procedimiento se basa en analizar todas las tareas
posibles que pueden ocurrir en una empresa, las cuales se clasifican en tres
grupos:

19 Rimsky (2005, p. 98).

20 Sackmann y Suárez (2000, pp. 219-223).
 Complejas
 Normales
 Sencillas

El método implica que, para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario tener
las habilidades correspondientes (de aquí su nombre de habilidades básicas). Por
ejemplo, para supervisar a un grupo de empleados, se exige la habilidad de
supervisar; para tomar decisiones sobre inversiones de capital, la habilidad para
tomar tal decisión, y así con todas las tareas del puesto. A las tareas complejas se
les asignan tres puntos; a las normales, dos; y a las sencillas, uno.21

Método guide line

Este sistema fue ideado para asegurar mayor simplicidad, menor costo y, sobre
todo, atender las valuaciones de los puestos de tareas directivas. En principio,
comprende las tareas ejecutivas de supervisión, ventas, administrativas, técnicas
y profesionales. No obstante, es aplicable a la evaluación de cualquier tipo de
tareas.

El método fue creado por los consultores Smith y Murphy, y se basa en un

parámetro básico consistente en la determinación de estructuras internas de
puestos, producto de comparaciones entre éstos, a fin de establecer una estructura
de remuneraciones que deberá adecuarse necesariamente a la realidad del
mercado laboral.

El método busca compatibilizar la realidad interna de la empresa con la realidad

externa del mercado, como un procedimiento para lograr justicia y equidad en la
administración de las remuneraciones.

21 Rimsky (2005, p. 95).

 Utiliza una escala de rangos o grados salariales que se usan como escala única
para todos los puestos objeto de la valuación. Cada grado o categoría está
conformado por escalas mínimas, medias y máximas, lo que permite la posibilidad
de mover puestos uno o dos grados hacia arriba o hacia abajo.22

Método de componentes de puesto

Método cuantitativo basado en valores de mercado para una serie de puestos de
referencia. Consiste en hacer una regresión múltiple entre los valores de mercado
con respecto a una serie de variables, entre otros, volumen de ventas, número de
personal supervisado, años de experiencia, etcétera.
El método aparenta ser de fácil manejo, pero la realidad es otra ya que se requiere
de conocimientos en computación y estadística.23

Método de encasillamiento
Método no cuantitativo que consiste en ubicar puestos en relación con otros
puestos evaluados previamente por algún método diferente. Se trata más de un
complemento para otro método que un método en sí. Encuentra mayor uso en el
método de alineamiento.24

22 Sackmann y Suárez (2000, pp. 195-198).

23 Rimsky (2005, pp. 96-97).
24 Rimsky (2005, pp. 96-97).
 2.7. Validación de los métodos de
valuación de puestos
Para validar el resultado de los métodos de valuación de puestos, es necesario
determinar una técnica que permita corroborar el resultado de los mismos; existen
varias técnicas matemáticas y estadísticas, que a continuación mencionaremos

2.7.1. Fórmula de Spearman

Si en algún momento determinado existe alguna discrepancia significativa en los

resultados entre un valuador, es probable que los resultados sean poco
consistentes.

Con la fórmula del coeficiente de correlación de Spearman que es una medida de

relación lineal entre dos variables, se puede corroborar si la diferencia es
significativa o no.

Si con el desarrollo de la fórmula el resultado es >+0.80, representa que la

discrepancia no es significativa y que la valuación de puestos es correcta.

Fórmula:

P= coeficiente de correlación
D=diferencia entre las ordenaciones
N= número de puestos valuados

Ejemplo: tenemos el resultado de dos valuadores (X, Y) con resultados totalmente

diferentes en los seis puestos valuados.
 Puestos A B C D E F
Valuadores
X 1 3 2 4 6 5
Y 1 2 5 6 3 4
D(X-Y) 0 1 -3 -2 3 1
D2 (X-Y)2 0 1 9 4 9 1 24

P= 1- 6*24/6(62-1)
P= 1- 0.6857
P=0.3143

El resultado es un dato menor a 0.80, lo que significa que si hay mucha diferencia
entre el resultado de los dos valuadores. Por lo tanto se debe realizar nuevamente
la valuación.

2.7.2. Coeficiente de correlación por rangos de Kendall

El análisis de correlación parcial por rangos Kendall permite llegar a conclusiones
al respecto cuando las observaciones tienen una escala ordinal. Las ecuaciones de
la correlación parcial de Kendal son diversas, de acuerdo con el número de
variables incluidas25. Su función es analizar la proporción de pares de rangos
concordantes.

En primera instancia, sus valores absolutos oscilan entre -1 0 y 1.26

Por lo tanto:

-1 0 1

Fuerte Débil Fuerte

25 http://www.ray-design.com.mx/psicoparaest/index.php?option=com_content&view=article&id=
255:coeficientes-kendall&catid=54:coeficiente-correla&Itemid=75
26 http://kovachi.sel.inf.uc3m.es/@api/deki/files/141/=correlacion.pdf
Fórmula

Para el presente ejercicio tomaremos los mismos datos que se utilizaron en el

ejercicio anterior.
Puestos A B C D E F
Valuadores
X 1 3 2 4 6 5
Y 1 2 5 6 3 4

Ordenar a X de forma natural, colocando a Y con sus respectivos valores

Puestos A C B D F E
Valuadores
X 1 2 3 4 5 6
Y 1 5 2 6 4 3

Realizar una matriz triangular para establecer acuerdos y desacuerdo (combinación

binaria). Se toman los valores de Y; si el valor de la izquierda es menor al de la
derecha se considera acuerdo, si es mayor es desacuerdo y si tuviera el mismo
valor es cero.

Puestos A C B D F E
Valuadores
X 1 2 3 4 5 6
Y 1 5 2 6 4 3
1 A A A A A
5 D A D D
2 A A A
6 D D
4 D
3

Determinar el número de acuerdos y desacuerdos

S= P(A) - P(D) = 9-6 =3
Obtener el coeficiente de correlación de Kendall

2*3
6 (6-1) = .2

Como podemos observar el valor es débil, por lo tanto, el resultado es significativo.

2.7.3. Análisis de correlación de Pearson

El coeficiente de correlación de Pearson está diseñado para variables cuantitativas

(escala mínima de intervalo). Es un índice que mide el grado de covarianza entre
distintas variables relacionadas linealmente. Además, implica una fácil ejecución e
interpretación.

Fórmula:

Para el presente ejercicio tomaremos los mismos datos que se utilizaron en el

ejercicio anterior.

Puestos A B C D E F
Valuadores
X 1 3 2 4 6 5
Y 1 2 5 6 3 4
Para desarrollar la fórmula debemos conocer:
𝐱̅ = 3.5

σx2
91/6-3.52 = 2.91

σx = 1.70
𝐲̅ = 3.5
 σy2
= 91/6-3.52=2.91

σy =1.70

σxy
=79/6-3.5*3.5=.9166

x y x2f1 y2f1 x*y*f1

1 1 1 1 1
3 2 9 4 6
2 5 4 25 10
4 6 16 36 24
6 3 36 9 18
5 4 25 16 20
21 21 91 91 79

.9166
1.70*1.70 = .3179 El valor es significativo

2.8. Tabulador
El tabulador concentra el resultado que las valuaciones de puestos han generado.
Los rangos de amplitud salarial dan a cada puesto su valor en puntos expresados
en pesos. Por tanto, es un elemento más de la estructura salarial.

Un tabulador salarial es el resultado de las constantes actualizaciones de las

valuaciones de puestos, incrementos salariales impuestos por ley, costo de vida y
de una encuesta salarial. Permite visualizar el nivel de desempeño y capacidad que
tiene un trabajador, ya que un mismo puesto podrá tener diferente rango salarial de
acuerdo con las políticas establecidas para el mismo.

2.8.1. Definición, objetivo e importancia

Tabulador
Es una herramienta donde están establecidos los diferentes
rangos y amplitudes salariales de los puestos de una
organización.

Su objetivo radica principalmente en proporcionar una base confiable y sólida de

los diferentes niveles salariales a los que puede aspirar un puesto dentro de la
organización.

Importancia de implementar tabuladores en las organizaciones:

a. Permite conocer el valor de un puesto en un momento determinado.

b. Deja conocer los diferentes niveles salariales de un puesto.
c. Ayuda a establecer estructuras salariales justas y equitativas.
d. Reduce tiempo y costo para determinar el valor de un puesto.
e. Permite conocer el mínimo y máximo de los sueldos de la organización.
f. Crea confianza y seguridad en los trabajadores, en tanto conocen los niveles
salariales.
g. Es más sencillo y rápido el determinar aumentos salariales.
 2.8.2. Tipos de tabulador

Hay diferentes tipos de tabulador salarial, el correcto para una organización

depende de las necesidades de la misma y de lo que pretenda expresar en su
filosofía salarial. Se cuenta con tabuladores flexibles y rígidos; los primeros los
podemos encontrar con traslape o sin traslape, la diferencia entre uno y otro se
visualiza en la siguiente tabla.

RÍGIDO FLEXIBLE

 Tabulador rígido es el que  Un tabulador flexible es aquel

muestra el valor de los puestos donde se presentan o
sin ninguna amplitud salarial. Es establecen porcentajes
decir, sólo presenta un solo valor mínimos y máximos para cada
para cada puesto y consta de puesto y para un determinado
puntos únicos e inmóviles, por lo rango.
SIN
que todos los puestos agrupados
TRASLAPE
en un rango contaran con la Un tabulador flexible sin
misma remuneración. traslape es aquel donde los
sueldos de un determinado
rango jamás contarán con un
sueldo igual a otro rango
vecino.

 Un tabulador flexible se
presenta con un mínimo y
máximo. El tabulador con
traslape es aquel donde un
puesto cercano al límite CON
máximo de su rango podrá ser TRASLAPE
el sueldo de otro puesto, del
siguiente rango determinado
como su límite mínimo, y así
sucesivamente.
 2.9. Elaboración de un tabulador
Un tabulador es el resultado de la información obtenida en los métodos de valuación
de puestos. El primer paso para elaborar un tabulador consiste en definir el número
de rangos; posteriormente, se determina cuál será la amplitud de rango. Luego, con
algunos datos del método de valuación (método de puntos), empezaremos a
elaborar el tabulador.

Tabulador FLEXIBLE SIN TRASLAPE

Número de rangos: 5
Amplitud de rango: 35%
Sueldo mínimo: $3,000
Puntos mínimos: 110
Puntos máximos: 490

Intervalo de salarios
35% del salario mínimo 3000*.35 = 1050
4051*.35 = 5468.85 = 5469,
y así sucesivamente
Intervalo de puntos
Puntaje más alto 490
Menos
Puntaje más bajo 110
380 / 5 = 76

110 + 76 = 186
187 + 76 = 263,
y así sucesivamente
 SALARIOS SALARIOS PUNTOS PUNTOS
RANGOS LÍMITE INFERIOR LÍMITE LÍMITE LÍMITE
$ SUPERIOR INFERIOR SUPERIOR
$
1 3,000 4,050 110 186
2 4,051 5,469 187 263
3 5,470 7,385 264 340
4 7,386 9,971 341 417
5 9,972 13,462 418 494
 RESUMEN DE LA UNIDAD
Para un empleado es muy importante que se le reconozca su trabajo, por ello, con
base en ciertos elementos, se deberá desarrollar un programa que pueda garantizar
este reconocimiento y llevar una equidad interna entre los demás puestos de la
organización y una equidad externa conforme al mismo puesto que está en el
mercado laboral.

En cuanto a la equidad interna, se consideran varios elementos como valuación de

puestos, establecer políticas salariales y el tabulador salarial. Esta equidad interna
permite generar salarios justos y equitativos, comparando los puestos en funciones,
responsabilidades y conocimientos que se deberán tener conforme a los mismos
puestos de una misma organización.

Un método de valuación de puestos deja establecer equidad interna en las

estructuras salariales: determina la importancia que reviste cada puesto en relación
con los demás dentro de la organización. Las políticas salariales son el conjunto de
principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en
cuanto a los asuntos de remuneración, y determinan parte de la equidad en este
sentido. Por tanto, para elaborar políticas salariales se tomarán en cuenta ciertos
aspectos y características: ser claras, justas, flexibles, coherentes y uniformes.
Las valuaciones de puestos son un elemento importante para establecer un buen
sistema de remuneración. Se recomienda que antes de implementarlas se notifique
por escrito o verbalmente a todo el personal de la organización, para dejar clara la
finalidad del método de valuación de puestos y las etapas en las que se dividirá
todo el proceso.

Existen varios métodos de valuación de puestos, unos son objetivos y otros

subjetivos, unos cualitativos y otros cuantitativos. La elección de uno u otro
depende de algunas características de la organización: tamaño, giro, actividades y
necesidades. Los métodos más comunes son el de alineamiento o jerarquización,
grados predeterminados, comparación de factores y de puntos.

Asimismo existen otros métodos modernos de valuación de puestos, como el

método Hay, de alineación con el mercado, time-span measurement, habilidades
básicas, guide line, componentes de puesto y encasillamiento.

Para corroborar y validar los resultados del método de valuación, hay métodos
como el de la fórmula de Spearman, el coeficiente de correlación por rangos de
Kendall y el análisis de correlación de Pearson. Finalmente, establecidas las
políticas salariales y los puestos valuados y corroborados, se realiza el tabulador
(rígido, flexible, con o sin traslape), herramienta fundamental de toda estructura
salarial, pues concentra los resultados de las valuaciones de puestos, rangos y
amplitud salarial.