Comportamiento y administración

organizacional
Unidad 1. Organización:
Comportamiento y administración
 Unidad 1. Organización: Comportamiento y administración

Organización: Comportamiento y
administración

Para que una empresa tenga éxito y logre sus metas, es vital que cuente
con una organización interna que le permita brindar, a quienes trabajan
en ésta, condiciones que favorezcan su óptimo desarrollo tanto de manera
personal como laboral, lo que propiciará maximizar los resultados de su
trabajo.

La cultura organizacional es un concepto cada vez más demandado en

el mundo globalizando de nuestro tiempo, en donde la competencia se
centra no sólo en la maximización de las ganancias, sino también en
el bienestar de quienes generan dichas ganancias. Más y más se está
poniendo en práctica la idea de que el activo más importante para una
organización es el trabajador, por lo que contar con un ambiente que le
permita desarrollarse es fundamental y estratégicamente recomendado.

En la actualidad se ha posicionado estratégicamente la idea de la cultura

organizacional (que puede ser analizada desde distintas teorías); por
eso se ha insertado en el centro de las sociedades modernas una
cultura anidada dentro de otras culturas. Así de fuerte es el concepto de
organización, por lo que es importante analizar el comportamiento que se
debe tener en dicha organización, así como su forma de administración.
Una vez que se ha establecido una cultura organizacional dentro de la
empresa, es importante formar equipos de trabajo que interioricen esta
cultura, que aprendan a desarrollarla y que trabajen de acuerdo a ella.

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Ambientes positivos de alto rendimiento

El ambiente es todo aquello que rodea una sociedad, está formado

por diversos elementos físicos, culturales, económicos, jurídicos, es
decir, todos aquellos componentes que se desenvuelven dentro de una
sociedad.

Todo aquel ambiente que requiera ser positivo debe brindar, a quien
se desarrolla en él, estímulos e incentivos que propicien su interés y
esfuerzo por lograr los objetivos que se le han establecido.

Se puede definir a un equipo de alto rendimiento como un grupo de

personas alineadas entre sí (en términos de objetivos, prioridades y
esfuerzos), que logra resultados sostenidos —acorde a las metas
propuestas o establecidas—, y alcanza resultados incrementales en el
tiempo.

La investigación dirigida por el psicólogo Marcial Losada, en relación a

las diferencias en las tasas de positividad y negatividad entre equipos
de alto y bajo rendimiento, demostró matemáticamente que la variable
de estado (positividad/negatividad) es igual de importante que la
conectividad (Flores, 2012).

Lo anterior significa que si se desea conocer el rendimiento en el

desempeño de un equipo simplemente, se debe acceder a las interacciones
positivas y negativas parar entender el valor de conectividad y con ello
el desempeño.

Losada desarrolló una estrategia de intervención en la organización que

desea mover equipos de mediano y bajo rendimiento, a equipos de alto
desempeño, explica Flores (2012).

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El modelo desarrollado se basa en establecer una meta de aprendizaje

en donde, en un primer momento, los equipos tendrán la capacidad
de disolver las interacciones que están bloqueando las posibles
acciones eficaces del grupo. Y en un segundo momento, dichos equipos
evolucionarán a interacciones encaminadas a la apertura de posibilidades
eficaces para alcanzar la meta que se quiere desarrollar.

Algunas de las conclusiones que se ofrecen a partir del experimento

mencionado son, de acuerdo con Flores (2012):

El último punto expresado en los resultados del experimento, deja un

mensaje muy claro sobre el cual debe orientarse la práctica diaria de
la administración de la organización: por cada pensamiento negativo
deben generarse (al menos) tres pensamientos positivos para lograr las
metas exitosamente.

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Será el papel de quien guía la administración y el comportamiento

organizacional, generar las herramientas necesarias para que su equipo
de trabajo logre ver el vaso medio lleno y las posibilidades de acción a
pesar de las dificultades que se puedan presentar.

Losada en sus observaciones, mide las interacciones entre personas, el

equilibrio entre averiguar o inquirir, persuadir o imponer, y especialmente
el equilibrio entre la positividad y negatividad de retroalimentación, y el
resultado de estos equilibrios en la conectividad emocional, aspecto que
destaca como la clave de los equipos de alto desempeño (Flores, 2012).

Estructura organizacional enfocada a la productividad

La estructura organizacional sirve, entre otros propósitos, para dotar a

la dirección del apoyo necesario en la que se regulen y guíen las etapas
críticas de la organización.

Las necesidades particulares de cada organización dictarán la estructura

organizacional que más se apegue a sus situaciones individuales;
las realidades y el medio siempre serán variables entre múltiples
organizaciones, aunque se traten de empresas que están en un mismo
nicho de mercado. Las propuestas de solución nunca podrán ser iguales
para todas las empresas.

La meta de una empresa se cumple a través de un mecanismo que ésta

se proyecta, lo cual se puede decir que se trata de una estructura de la
organización. La estructura organizacional se integra de aspectos como
la planeación, la tecnología y la calidad.

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La estructura organizacional es una respuesta obvia al crecimiento de

toda organización. Generalmente las pequeñas compañías al ir creciendo
necesitan —y es recomendable— decantar esfuerzos para proveer una
estructura organizacional que las lleve a aumentar y mantener su
productividad. Este proceso puede resultar no ser el más sencillo para
los miembros de una organización, sin embargo, es el paso necesario
para seguir con sinergia en el crecimiento organizacional.

En cualquier tamaño de empresa resulta primordial tener una estructura

bien organizada, para ello lo primero es poner en orden y sincronizar
su cadena productiva interior; esto será el punto de partida para sentar
las bases de la adaptación de los lineamientos organizacionales. Lo
anterior define las políticas que van de acuerdo al entorno en el que se
desarrollan.

Es evidente que en nuestro país las estructuras organizacionales son

matriarcales y piramidales, por lo que siempre habrá mucha resistencia
al cambio de paradigma; por lo tanto será menester que cada gerente
que enfrenta esta realidad, lidiar con este aspecto y proponer aquellas
estrategias que lleven a la empresa a su máximo rendimiento. En este
cambio todos los que colaboran están llamados para el cumplimiento de
los objetivos, su participación activa en este proceso, además, los hace
sentir arraigados en una cultura organizacional, que brinda la estructura
predominante.

Conductas internas y externas en la organización

Las conductas que acompañan a las acciones de una organización son,

en gran medida, la carta de presentación con la que se valoran en
forma interna los empleados y, en modo externo, se puede hacer una
diferenciación respecto a otras empresas del mismo ramo industrial, o
además, le sirve de parámetro a valuadores externos o certificadoras.

Contar con códigos de conducta perfectamente establecidos otorga a la

empresa o institución una entidad corporativa, además conforma una
pauta de comportamiento para los empleados, que se torna necesaria
para la alineación de los objetivos estratégicos.

Destacamos los siguientes:

• Designa específicamente los comportamientos que se deben

enmarcar bajo los valores y leyes en las que se desenvuelve
el marco estratégico de la organización.
• Identifica aquellos comportamientos negativos que no van
en el orden de la visión y misión de la organización.
• Dan la línea para alcanzar metas, procedimientos y acciones
que deben integrarse hacia el interior y exterior de la empresa.
• El marco de referencia que otorgan facilita la toma de decisiones
de cualquier nivel de mando.
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• Generalmente traza líneas de tolerancia, respeto y

compañerismo, por lo que son beneficiosas para el ambiente
organizacional de los equipos de trabajo.
• Presentan las directrices de la relación que debe generarse
entre los diferentes grupos que integran la organización para
impactar en su mejoramiento continuo.
• Las conductas establecidas son el instrumento perfecto para
la inducción e incorporación de nuevo personal a la empresa.
• Brinda la información necesaria para que los proveedores y
otros elementos del exterior conozcan el tipo de empresa con
la que se van a relacionar.
• El marco de acción de una empresa es una declaración pública
de su modo de actuar, que puede ser percibida favorablemente
por los clientes.

Integración teórico-práctica

Un ejemplo claro de cómo un cambio organizacional puede afectar

claramente a una institución, es el caso sucedido con el Instituto del
Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores —Infonavit— en el
año 2009, cuando rediseñó e implementó una nueva misión y visión.

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Ramírez y Arellano (2014) realizaron el estudio de este caso.

Establecen que si una institución realiza un cambio de visión [estructura
organizacional] para integrar los aspectos de calidad de vida de los
usuarios, y de sustentabilidad económica, social y ambiental de las
comunidades, trae consigo tensiones y dos perspectivas de hacia dónde
se dirige el cambio [conductas internas y externas de la organización].
Por un lado está la perspectiva que existe en las oficinas centrales de
los altos mandos, quienes aprecian el cambio como un proceso suave,
exitoso y lineal. Por el otro lado, la opinión que tienen los encargados
de implementar estos cambios, es decir, los servidores de escritorio,
quienes lo percibieron como una implementación incompleta, caótica y
llena de complicaciones.

En el análisis del caso se evaluó la congruencia y la capacidad del Infonavit

para crear las condiciones que se esperaban construir, con el fin de llevar
a cabo las transformaciones que su nueva misión demandaba (Ramírez
y Arellano, 2014, p. 123). Es decir, se evaluó la necesidad de rediseñar
la estructura organizacional y los procesos de los equipos de trabajo
para cumplir la nueva misión y alcanzar la nueva visión, agregan dichos
autores (p. 131).

En esta caso, resultó evidente que debía generarse un cambio estructural

y es así como “comenzaron los esfuerzos para convertirse en una
organización con un propósito más social que busca reflejarlo tanto al
interior como al exterior”, explican Ramírez y Arellano (2014, p. 132).

En la restructuración organizacional que vivió el Infonavit se incluyó no

sólo una reingeniería en los empleados de todos los niveles, también
incluyó en sus procesos de cambio a los actores externos que estaban
ligados con ellos, es decir, pequeñas empresas con las que tenían alianzas
estratégicas.

El análisis de Ramírez y Arellano llegó a una serie de recomendaciones,

que podrían ser una especie de enfoques que se deben considerar
cuando se requiere realizar un cambio de estructura organizacional en
cualquier empresa. No debe olvidarse que cada organización se maneja
de diferente forma y que los miembros de ésta nunca podrán ser iguales;
por eso dichas recomendaciones no se pueden generalizar, pero sí se
pueden tomar como puntos de referencia.

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Dichas recomendaciones que pueden ser tomados como referencias son:

Los cambios organizacionales encontrarán barreras no sólo al interior de

la estructura empresarial, sino también en actores externos, como las
regulaciones del municipio donde se localice la empresa.

Además de los puntos anteriores, los autores de la investigación

refieren que una de las principales acciones a tomar en el caso de la
implementación de una nueva estructura organizacional, es encontrar el
punto medio para que tanto los actores directos, externos, de mandos
medios u oficinas centrales, encuentren un panorama que reduzca la
resistencia al cambio. Este punto también será un elemento indispensable
para la construcción de equipos de alto rendimiento.

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Referencias bibliográficas

• Flores, C. (2012). Losada y los equipos de alto rendimiento.

Colombia: INACAMP.
• Ramírez de la Cruz, E. E. y Arellano, D. (2014). Estrategias,
dilemas y oportunidades de la nueva misión y visión del Infonavit:
Un estudio de caso. Gestión y Política Pública. 23(1), 121-183.

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