Semana 1

Estrategias De
Mercadotecnia

Unidad 1
Estrategias de
mercadotecnia

Unidad 2
Estrategia de
producto

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
1. Estrategias de mercadotecnia
La mercadotecnia es esencial para el éxito de cualquier empresa, pues le
permite comunicarse y conectarse con sus clientes actuales y potenciales. Mediante la
adecuada elaboración e implementación de una mezcla de mercadotecnia, la
empresa y sus negocios lograrán crecer y posicionarse en el mercado.

Revisaremos el panorama general de las principales acciones estratégicas

comerciales, así como el proceso de marketing estratégico y sus etapas esenciales;
también nos centraremos en las estrategias de producto, abordando el desarrollo
de estrategias de crecimiento, así como el modo de establecer la estrategia de
diferenciación, la estrategia de desarrollo de marca, junto con la estrategia de
varias marcas, para optimizar los resultados que se persiguen con este elemento de
la mezcla.

1.1. Definición de estrategias de mercadotecnia

La estrategia de mercadotecnia se desarrolla para alcanzar los objetivos de merca-

dotecnia que ha establecido la compañía o unidad de negocios. Hay dos aspectos
que debemos considerar al respecto: el primero es entender claramente lo que eng-
loba el concepto de estrategia de mercadotecnia, y el segundo es establecer cuáles
son los elementos que deben tomarse en cuenta cuando se elabora dicha estrategia.

Revisaremos algunas de las principales definiciones que proponen diversos autores,

según Jerome McCarthy y William Perreault.

“la estrategia de mercadotecnia “es un tipo de estrategia que define

un mercado meta y la combinación de mercadotecnia relacionada con
él. Se trata de una especie de panorama general sobre el modo de
actuar de una empresa dentro de un mercado” (McCarthy y Perreault,
2006, en Thompson, 2006).

Por su parte, para Philip Kotler y Gary Armstrong, nos dice que:

2
 “es la lógica de mercadotecnia con la cual una compañía espera crear
valor para el cliente y alcanzar relaciones rentables con él. La compa-
ñía decide a cuáles clientes atenderá (segmentación y búsqueda de
objetivos) y cómo lo hará (diferenciación y posicionamiento)” (Kotler &
Armstrong, 2012).

Según Laura Fischer y Jorge Espejo

“es el punto clave de un plan de acción para utilizar los recursos de una empresa con
el fin de alcanzar sus metas (…) comprende la selección y el análisis del mercado, es
decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar y la
creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga” (Fischer
& Espejo, 2016).

Elementos de la estrategia de mercadotecnia. A partir del análisis de las anteriores

definiciones, podemos decir que se pueden establecer cuatro elementos clave en
la estructura básica de la estrategia de mercadotecnia (Thompson, 2006):

1. El mercado meta. Se refiere a un grupo bastante homogéneo de clientes a

quienes una compañía determinada quiere atraer.
2. El posicionamiento. Consiste en hacer que un producto ocupe un lugar
claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia,
en las mentes de los consumidores meta.
3. La combinación de mercadotecnia. Son las variables (producto, plaza, pre-
cio y promoción) que una empresa combina y controla para satisfacer ese
mercado.
4. La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia. Incluye un
presupuesto general que da una idea global acerca de cuánto dinero se
necesitará para implementar el plan de mercadotecnia en su totalidad.

Las tácticas de mercadotecnia. Partamos de entender lo que es la táctica de

mercadotecnia. Laura Fischer y Jorge Espejo (2016) la definen como

3
 “la forma en la que se alcanzan las estrategias”. Hablaremos entonces
de la planeación táctica y el desarrollo del plan de marketing. La pla-
neación táctica se refiere a todo lo relacionado con “mercados especí-
ficos o segmentos de mercado y el desarrollo de programas de marke-
ting que satisfagan las necesidades de los clientes en esos mercados”,
y el plan de marketing, con “la descripción de cómo la organización
combinará el producto, la fijación de precios, la distribución y las deci-
siones de promoción para crear una oferta que resulte atractiva a los
clientes” (Ferrell & Hartline, 2018).

Como se puede apreciar, hay una estrecha interrelación entre estrategias y tácticas
de mercadotecnia, pues

“las estrategias de marketing de largo plazo establecen la dirección

a seguir, mientras que el posicionamiento estratégico en el mercado,
a corto plazo, proporciona las tácticas de marketing necesarias para
avanzar en la consecución de los objetivos de largo plazo” (Best, 2008).

Lo anterior también se puede describir más claramente mediante la siguiente imagen,

la cual presenta tanto el concepto de mercadotecnia estratégica como el concepto
de mercadotecnia táctica:

Figura 1. Marketing estratégico y marketing táctico. Fuente: Giraldo & David (2016).

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Como dijimos antes, estrategia y táctica se retroalimentan, pero hay que tener
claro que, aunque la táctica depende de la estrategia, no puede plantarse una
estrategia sin pensar también en la táctica, pues esta última determina los recursos y la
viabilidad de la estrategia. Así, cuando se busca comprender el proceso y las estrate-
gias de marketing en las empresas se deben conocer las actividades a realizar tanto
en la dimensión análisis-planeación como en la dimensión acción.

Resulta entonces muy importante entender el concepto del marketing estratégico,

pero también las tácticas de mercadotecnia que se engloban en el marketing ope-
rativo, el cual plantea acciones a corto y mediano plazo, enfocándose en estrategias
de venta y de comunicación que permitan a los consumidores meta conocer las
características particulares de los productos o servicios ofrecidos.

El marketing operativo se orienta a la acción poniendo en marcha las

estrategias, mediante tres tareas principales: la elaboración del plan
de marketing, la organización y ejecución de las tareas de marketing
para llevar a buen puerto el plan de marketing y las actividades de
control para verificar si se están alcanzando los objetivos planteados
(Vallet-Bellmunt, 2016).

1.2 Fijación de una dirección estratégica: posición actual

Para desarrollar una adecuada estrategia de mercadotecnia, las empresas y

marcas deben fijar una dirección estratégica, que es una combinación de marketing
estratégico y marketing operativo, ya que el marketing se ramifica en dos áreas que,
aunque son diferentes, se complementan; en primer lugar, está la vertiente que se
enfoca en las acciones de mediano y largo plazo, y aquí hablamos del marketing
estratégico; por otra parte, tenemos la vertiente que plantea acciones más
inmediatas, es decir, de corto plazo, y nos referimos al marketing operativo.

Cuando se busca comprender el proceso y las estrategias de marketing en las

empresas, se deben conocer las actividades que se realizan tanto en la dimensión
análisis-planeación como en la dimensión acción. Resulta muy importante entender
el concepto del marketing estratégico y el concepto de marketing operativo, para
determinar las similitudes y diferencias que existen entre ambos conceptos.

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 Figura 2. Marketing estratégico y marketing operativo. Fuente: Elaboración propia.

Marketing estratégico. De acuerdo con Munuera y Rodríguez (1998, en Vallet-

Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016), el marketing estratégico se define
como la metodología de análisis que pretende el conocimiento de las necesidades
de los consumidores y la estimación del potencial de la empresa y de la competencia
para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente
a esta. Ante esto, Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt (2016) plantean
que hay cuatro cuestiones que se deben considerar y responder:

> ¿Cuáles son las necesidades y deseos de los compradores? Esto se responde
mediante un análisis estratégico del mercado, es decir, hay que analizar el mercado
de referencia, el mercado relevante, el producto-mercado y el mercado objetivo. El
mercado de referencia precisa tres dimensiones: la necesidad que la empresa sa-
tisface, los grupos de compradores (particulares, empresas y organismos públicos)
y las distintas alternativas que satisfacen dicha necesidad. El mercado relevante es
el mercado servido por la empresa y en el que va a competir, su unidad mínima es
el producto-mercado. En él la empresa estudiará los comportamientos de compra
y los factores que influyen sobre este, e identificará las distintas preferencias para
satisfacer la misma necesidad, creándose los segmentos. Los segmentos escogidos
por la empresa para competir constituirán su mercado objetivo.

> ¿Cómo lo está haciendo la competencia? La empresa debe identificar sus compe-
tidores e informarse ampliamente sobre cómo lo están haciendo. Desde el enfoque
marketing, los competidores son aquellos que satisfacen la misma necesidad que la
empresa (y no los que fabrican lo mismo que ella) y que, por lo tanto, son el abanico
de alternativas entre las que los compradores pueden escoger para satisfacer su
necesidad. Analizando la tarea que la competencia está haciendo en los diferentes
segmentos identificados en la etapa anterior, la empresa valorará el atractivo de
cada segmento.

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> ¿Cuál es el potencial de la empresa? La empresa debe hacer una revisión y análisis
de sus recursos y capacidades para ver si es capaz de aprovechar las distintas opor-
tunidades que identifica en su entorno. Con el análisis interno y con el análisis del
mercado y de la competencia, la empresa realizará un diagnóstico con el que puede
elegir el segmento o segmentos a los que se va a dirigir (mercado objetivo) y esta-
blecer la propuesta de valor que va a ofrecer en cada segmento: el posicionamiento.

> ¿Qué podemos hacer mejor que la competencia para conseguir la ventaja com-
petitiva? La empresa debe fijar sus objetivos de marketing seleccionando un con-
junto de estrategias para alcanzarlos. Los objetivos de marketing son de tres tipos:
objetivos de relaciones con los distintos agentes del micro-entorno (compradores,
proveedores, distribuidores e incluso competidores), objetivos comerciales (ventas,
cuota de mercado o cualquier objetivo de las 4 P) y objetivos de rentabilidad de las
actividades de marketing (margen comercial, beneficio comercial, costos comercia-
les). Los análisis del atractivo de mercado y de la competencia, los recursos y capa-
cidades de la empresa y el establecimiento de objetivos posibilitan la elección de la
mejor estrategia de marketing para lograrlos.

Marketing operativo. El marketing operativo se enfoca en la táctica, plantea

acciones a corto y mediano plazo, enfocando estrategias de venta y de
comunicación que aseguren que los consumidores meta conozcan las características
particulares de los productos o servicios ofrecidos. El marketing operativo se orienta
a la acción poniendo en marcha las estrategias, mediante tres tareas principales: la
elaboración del plan de marketing, la organización y ejecución de las tareas de
marketing para tener éxito con el plan de marketing y las actividades de control para
verificar si se están alcanzando los objetivos planteados (Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt, &
Vallet-Bellmunt, 2016). Revisemos brevemente estos aspectos:

> El plan de marketing. Definida de la estrategia de marketing, la empresa debe

diseñar un plan de marketing para estimular la demanda y favorecer la acepta-
ción y la compra del producto por el segmento de mercado seleccionado como
mercado objetivo de la empresa. El plan de marketing es un documento en el que se
incluye la información principal de la fase de análisis (análisis de situación, diagnóstico,
objetivos y estrategias), así como los programas necesarios para concretar las
estrategias elegidas.

> Organización y ejecución. Para poner en marcha el plan de marketing, la empresa

debe organizar su departamento de marketing para la ejecución de las estrategias

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y programas diseñados por la organización. Se precisa de la coordinación de cuatro
elementos interrelacionados: la estructura organizativa, los recursos humanos, los
procesos de dirección y la cultura empresarial.

> Control de las actividades de marketing. Ya ejecutado el plan de marketing, hay

que realizar el control de las estrategias para asegurar el cumplimiento del plan,
comprobando si se están alcanzando los objetivos planteados. Ello implica medir los
resultados de las acciones emprendidas, comprobar el grado de consecución de los
objetivos previstos y aplicar acciones correctivas si fuera necesario.

En el siguiente video se presenta, de forma breve y clara, la diferencia entre el

marketing estratégico y marketing operativo para tener un contexto que nos permita
entender su impacto actualmente:

Escanea el código QR para ver el video relacionado

https://player.vimeo.com/video/509031578

1.3. Proceso de marketing estratégico

El marketing estratégico requiere de un proceso de planificación, desarrollo e

implementación para lograr una ventaja competitiva en el segmento de mercado
elegido. Este proceso es necesario para delinear el objetivo de la empresa y facilitar
la ruta hacia alcanzarlos. Una empresa que desee obtener una cuota de mercado
debe asegurarse de identificar claramente su misión, estudiar la situación del sector,
definir objetivos específicos, así como desarrollar, implementar y evaluar un plan
para garantizar que puede proporcionar a sus clientes los productos que necesitan,
cuando los necesitan.

Para ello, de acuerdo con Belyh (2019), la empresa debe seguir tres fases que le
permitan crear satisfacción en sus clientes y superar a la competencia, a
continuación, las estudiaremos.

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1.3.1. Fase de planeación

La fase de planeación es la más importante para cualquier empresa, pues en ella se

analizan las fortalezas y debilidades internas, la competencia externa, los cambios en
la tecnología, los cambios en la cultura de la industria o sector, por lo que proporciona
una imagen general del estado de la organización.

Esta fase tiene cuatro componentes clave que proporcionarán un panorama claro
de dónde se encuentra la empresa y qué es lo que está haciendo. A continuación,
las revisamos brevemente.

• Análisis DAFO: Nos ayuda a definir las fortalezas, debilidades, oportunida-

des y amenazas de la empresa y revela su posición con respecto al merca-
do. Para maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades, una organiza-
ción debe realizar lo siguiente:

o Analizar a los competidores

o Investigar a los clientes actuales y potenciales de la empresa
o Evaluar la empresa
o Identificar las tendencias en la industria o sector de la empresa

Una vez que se completa este análisis, los resultados deben usarse como
base para desarrollar el plan de marketing de la empresa, que debe ser
medible y alcanzable.

• Mezcla de marketing: Una vez que se han determinado las necesidades

de los clientes y se han tomado las decisiones sobre qué productos podrán
satisfacer esas necesidades, se debe desarrollar un programa o mezcla de
marketing. Este componente denominado mezcla de marketing representa
el cómo de la fase de planeación y se centra en las 4P (producto, precio, pla-
za y promoción), definidas así por el gurú de la mercadotecnia Philip Kotler
(Kotler & Armstrong, 2012). Se refieren al tipo de elementos necesarios para
que las empresas tengan éxito en los procesos de comercialización con sus
clientes. Esa tradicional mezcla de marketing ha evolucionado de las 4P a
las 4C (de producto a consumidor, de precio a costo, de distribución/plaza
a conveniencia y de promoción a comunicación). Por lo anterior, también se
requiere definir el presupuesto necesario para cada elemento de la combi-
nación o mezcla establecida.

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• Establecer objetivos de marketing y productos:

• Una vez que se comprenden las necesidades del cliente, se pueden esta-
blecer metas para satisfacerlas, aumentando así las posibilidades de éxito
con nuevos productos.
• Encontrar puntos de diferencia: al igual que el punto de venta de la empresa,
cada producto también debe tener un cierto conjunto de rasgos o caracte-
rísticas que lo hagan superior al ofrecido por la competencia. Por ejemplo,
nuestro producto podría ser más duradero, más accesible, más confiable o
muy fácil de usar, por lo que los compradores lo elegirán sobre la compe-
tencia.
• Posicionar el producto: comercializarlo de manera que en la mente de la
gente nuestro producto sea el que resuelva su problema. A través del mar-
keting emocional y mental los clientes asociarán nuestra marca con su so-
lución y eliminarán la elección.
• Seleccionar los mercados objetivo: según la investigación de mercados y
las características comunes del segmento seleccionado, de esa manera se
podrán satisfacer tanto las necesidades como los objetivos.

• Enfoque de mercado-producto y establecimiento de objetivos: Una vez

que se responden las preguntas sobre dónde se encuentra la empresa y
qué quiere lograr, el siguiente paso en el proceso de planificación es de-
terminar dónde se asignarán los recursos y cómo convertir los planes en
acciones concretas. Para lograrlo, los clientes deben dividirse en segmentos
para determinar qué técnica de marketing específicas llegarán a cada grupo
objetivo y qué necesita cada grupo. Se deben establecer metas mensura-
bles para llevar los productos necesarios a los diversos grupos, cumpliendo
así los objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si los clientes se dividen
en grupos de necesidades comunes, es más fácil ofrecerles y venderles lo
que han demostrado necesitar. Además, si los clientes están agrupados por
su respuesta común al marketing, entonces la empresa tomará las decisio-
nes correctas para llegar a ese segmento de mercado específico. Así, q se
deberán seguir las siguientes estrategias:

• Estrategia de precios: se centra en el precio de lista, las bonificaciones de

precios (reducciones), los descuentos, los períodos de pago y los créditos.
• Estrategia de distribución: este elemento de la mezcla de marketing debe
centrarse en los canales de distribución, puntos de venta y transporte para
llevar el producto al cliente cuando y donde lo necesite.

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 • Estrategia de promoción: este elemento del programa debe centrarse en el
marketing directo, la publicidad, las relaciones públicas y las promociones de
ventas para crear conciencia de marca.
• Estrategia de producto: con este elemento se buscará centrarse en las ca-
racterísticas, los beneficios, el embalaje, la marca y la garantía del producto.

1.3.2. Fase de implementación

La fase de implementación es la parte donde se desarrollan las acciones del

proceso. De acuerdo con Ferrell & Hartline (2018), “la implementación es fundamental
para el éxito de cualquier empresa, ya que es la responsable de poner en acción la
estrategia de marketing”.

Si la empresa no puede llevar a cabo el plan que se diseñó y determinó en las

primeras etapas, entonces todo el tiempo que se invirtió en la etapa de la plani-
ficación habrá sido en vano. Sin embargo, si la planificación fue estructurada de
manera adecuada y competente, entonces el programa estratégico de mercadotec-
nia se puede poner en práctica mediante un pronóstico de ventas y un presupuesto,
utilizando los siguientes cuatro componentes.

• Obtención de recursos: se refiere a la inversión necesaria para desarrollar

y comercializar nuevos productos o servicios.
• Diseño de la organización de marketing: debe establecerse una jerarquía
de marketing para que los planes se concreten correctamente.
• Desarrollar programas de planificación: es necesario asignar el tiempo
necesario a tareas específicas para que puedan realizarse.
• Ejecución del plan de marketing: la ejecución eficaz del plan de marketing
deberá prestar atención a los detalles y centrarse en la estrategia y tácticas
definidas y plasmadas en el plan de marketing.

Debe saberse, para una adecuada comprensión del concepto de implementación del
marketing, que todas las empresas tienen dos estrategias: la prevista y la realizada.

La estrategia de marketing prevista es todo aquello que la empresa desea

que suceda (son las elecciones estratégicas planificadas por la empresa
que aparecen en el plan de marketing); por otra parte, la estrategia de
marketing realizada es aquella que tiene lugar realmente. La diferencia
entre ambas es resultado de la forma en que se desarrolle e implemente la

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 estrategia prevista. Ello no implica que la estrategia de marketing realizada
es necesariamente mejor o peor que la estrategia prevista, solo que es di-
ferente en su ejecución y sus resultados (Ferrell & Hartline, 2018).

Los elementos de la implementación. La implementación de las acciones y

estrategias de marketing se conforman por diversos elementos y actividades que
se relacionan entre sí, es por ello que deben ir en el mismo sentido y trabajar para
lograr que la estrategia se desarrolle de manera eficaz. A continuación, describimos
dichos elementos a partir de Ferrell & Hartline (2018):

> Objetivos y valores compartidos. Los objetivos y los valores compartidos

por todos los empleados dentro de la empresa son el “pegamento” de la
implementación exitosa, ya que enlazan a toda la organización como una
sola unidad funcional.
> Estructura de marketing. La estructura de marketing se refiere a los méto-
dos para organizar las actividades de marketing de una empresa. Establece
las líneas formales de autoridad, así como la división del trabajo dentro de
la función de marketing.
> Sistemas y procesos. Los sistemas y procesos organizacionales son conjun-
tos de actividades de trabajo que absorben una gran variedad de insumos
para elaborar productos de información y comunicación que garanticen la
operación cotidiana consistente de la empresa.
> Recursos. Los recursos de una empresa pueden incluir una amplia variedad
de activos que pueden reunirse durante la implementación de marketing.
Estos activos pueden ser tangibles o intangibles.
> Personas (recursos humanos). La calidad, la diversidad y la competencia de
los recursos humanos de una empresa también pueden consolidar o destruir
la implementación de la estrategia de marketing.
> Liderazgo. El liderazgo ejercido por los gerentes y los comportamientos de
los empleados de una empresa van de la mano en el proceso de implemen-
tación. El liderazgo (que a menudo se conoce como el arte de la gestión
de personas) incluye la forma en que los gerentes se comunican con los
empleados y cómo los motivan para que pongan en práctica la estrategia
de marketing.

1.3.3. Fase de evaluación

La fase de evaluación es la fase en la que se lleva a cabo la verificación de las accio-

nes implementadas. Este proceso implica asegurar que los resultados del programa

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estén alineados con los objetivos establecidos. El equipo de marketing, especialmen-
te el gerente, es quien deberá observar cualquier desviación en el plan y corregir
rápidamente dichas desviaciones —las cuales pueden arrojar respuestas negati-
vas— para volver al rumbo establecido. De igual modo, será importante aprovechar
las divergencias positivas, por ejemplo, si las ventas son mejores de lo previsto para
ciertos productos, entonces podría haber más recursos asignados a una mayor pro-
ducción o distribución del mismo artículo.

Como hemos dicho anteriormente, la estrategia de marketing prevista no siempre

resulta igual a la estrategia realizada, de modo que la ejecución en la realidad es
diferente de las expectativas iniciales y ello, según Ferrell & Hartline (2018), se debe
a las siguientes causas:

1. La estrategia de marketing era inadecuada o poco realista.

2. La implementación no era adecuada para la estrategia.
3. El proceso de implementación fue mal administrado.
4. Los ambientes interno y externo cambiaron considerablemente entre el de-
sarrollo de la estrategia y su implementación.

Por ello, para evitar grandes diferencias entre los resultados esperados y los obteni-
dos, las acciones de marketing implementadas deben estarse evaluando y contro-
lando continuamente.

Ferrell & Hartline (2018) sugieren que para lograr lo cometido, la im-
plementación se gestione estratégicamente a través de un sistema de
controles de marketing que brinde la posibilidad de que la empresa
detecte los posibles problemas que puedan presentarse.

A continuación, se presenta una tabla con el marco para el control de marketing,

que incluye dos tipos principales de control: formal e informal, los cuales deben
analizarse por separado, aunque en la mayoría de los casos las empresas combinan
dichos controles para lograr establecer un mejor seguimiento a la implementación
de la estrategia:

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 Tabla 1. Marco para el control del marketing. Fuente: Elabora-
ción propia a partir de: Ferrell & Hartline (2018).

Finalmente, hay que decir que para de evaluar adecuadamente la efectividad de

nuestra estrategia de marketing debemos prestar atención a los siguientes aspectos
(Belyh, 2019):

• Estrategia versus táctica: la estrategia define los objetivos y la táctica define

las acciones para lograr los objetivos.
• Medible versus variable: establecer indicadores que definan cuándo ha
logrado sus objetivos.
• Accionable versus contingente: Según Inc.com (en Belyh, 2019), “un obje-
tivo estratégico debe ser alcanzable a través de las tácticas que lo apoyan,
en lugar de depender de fuerzas externas incontrolables”.

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 • La estrategia de marketing debe estar respaldada por un plan de negocios
con movimientos tácticos para lograr los objetivos, o es inútil.

2. Estrategia de producto

El producto puede ser un bien (tangible) o un servicio (intangible) que

se ofrece al cliente para satisfacer una necesidad específica y debe
funcionar según lo prometido, en ello se basa su éxito.

Todos los productos siguen un ciclo de vida y los especialistas en marketing deben
adaptarse a los desafíos que presenta cada etapa del ciclo. Cada vez que se lanza
un nuevo producto en el mercado, es difícil para la compañía o la marca predecir
dónde llegará o cómo se desarrollará. En esos momentos, las marcas diseñan la
estrategia del producto.

“La estrategia del producto determina todos los pasos que una marca
tendrá que tomar para que el producto sea un éxito” (Bhasin, 2018).

Las estrategias de producto se refieren a la planificación de los pasos que se

deberán seguir para asegurar que el producto llegue al lugar deseado. Así
mismo, las estrategias de producto ayudan a decidir los elementos básicos de dicho
producto, como su mezcla de marketing y su diseño. De igual modo, las estrategias de
producto también ayudan a orientar el producto hacia el segmento correcto, a
ampliar la línea de productos, etc.

2.1. Desarrollo de estrategias de crecimiento

Cuando se ha analizado y diagnosticado el estado y la posición actual de la

empresa, se deben diseñar y estructurar las estrategias de cada elemento de la
mezcla de marketing. Así, en cuanto al producto, podemos encontrarnos ante un
amplio panorama de posibilidades estratégicas; nosotros partiremos de las
estrategias de crecimiento, estas estrategias se enfocan en:

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 “la actuación de la empresa en función de los productos y mercados en
los que esta se mueve, así como del atractivo que el mercado puede
presentar” (Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt, & Vallet-Bellmunt, 2016).

Figura 3. Matriz de estrategias de crecimiento. Fuente: Vallet-Be-

llmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt (2016).

Penetración de mercado

La estrategia de penetración en el mercado implica centrarse en vender mayores

cantidades de nuestro producto en nuestro mercado actual, con el fin de adquirir una
mayor cuota de mercado y ganar más clientes de nuestros competidores. De acuer-
do con Navas y Guerras (2001, en Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt,
2016), se intenta aumentar las ventas de los productos que ya se están comerciali-
zando, dirigiéndose a sus clientes actuales o bien atrayendo a nuevos usuarios para
los productos actuales de la empresa.

Esta estrategia funciona mejor cuando se comercializa en mercados

en crecimiento o para productos que están en fases iniciales de su
ciclo de vida, ya que en mercados maduros será complicado lograr
una mayor penetración.

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El hecho de que la empresa conozca ampliamente sus mercados, las características
de los consumidores, su competencia, etc., representa una ventaja, pero también
se reducen las nuevas oportunidades de negocio. Munuera y Rodríguez (2007, en
Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016) afirma que algunas formas
de llevar a cabo la penetración de mercado por parte de las empresas son:

• Incrementar la cuota de mercado, aumentando las actividades de marke-

ting, realizando promociones, incrementando su presupuesto de comunica-
ción y publicidad, reduciendo el precio, etc.; o bien, ofreciendo un producto
diferenciado del de la competencia.
• Aumentar la frecuencia de uso. Esto puede conseguirse aumentando la pu-
blicidad para recordar el uso del producto, posicionando el producto como
de uso frecuente o incluso haciendo el uso del producto más fácil.
• Promover nuevos usos. La empresa puede proponer a los consumidores
nuevos usos de sus productos; o bien, son los propios consumidores los
que utilizan los productos para nuevos usos. Por ejemplo, Kellog’s, cuando
anuncia sus cereales Special K como producto ideal para cenar.
• Aumentar los niveles de uso por ocasión, convenciendo a la gente para
que consuma más cantidad de producto en cada ocasión. Ejemplo de esto
fue la campaña de comunicación lanzada por Danone para su Petit Suisse,
en la que el eslogan era “A mí me daban dos”.
• Búsqueda y atracción de nuevos usuarios. Se trata de ampliar el número
de consumidores o usuarios atrayendo a los no consumidores o a consumi-
dores de productos sustitutivos. Por ejemplo, los yogures Activia de Danone
intentan, con sus campañas de comunicación, promocionar su consumo
entre todas las mujeres de un determinado perfil y no solo entre las que
tienen problemas de tránsito intestinal, como hacía en un principio.

2.1.2. Desarrollo de mercado

La estrategia de desarrollo de mercado es una estrategia de creci-

miento implementada por las empresas para presentar su producto o
servicio a un público objetivo al que aún no han llegado o que aún no
están atendiendo.

Esta estrategia busca que la empresa adapte sus productos a las necesidades del
mercado y a la evolución de las preferencias de los consumidores para seguir siendo

17
competitiva. Según Lambin, Gallucci y Sicurello (2009, en Vallet-Bellmunt, Vallet-
Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016), esta estrategia supone el aumento de las ventas
de la empresa, “desarrollando productos nuevos o mejorados que apunten a los
mercados existentes”. Para estos autores hay diferentes posibilidades para llevar a
cabo esta estrategia:

• Crear un nuevo producto o servicio que represente cambios en los bene-

ficios que se ofrecen a los clientes y que pueden ser compatibles con los
productos actuales, aprovechando el conocimiento del mercado y la imagen
de marca de la empresa.
• Incorporación de nuevas funciones, atributos o características para atraer
a nuevos consumidores.
• Ampliación de la gama de productos con, por ejemplo, nuevos modelos,
nuevos envases y tamaños, nuevos sabores, etc.
• Rejuvenecer la gama de productos es otra posibilidad que supone actua-
lizar productos obsoletos para continuar siendo competitivos.
• Mejorar la calidad del producto y sus prestaciones, lo que permitirá crecer
dentro del mercado en el que se está actuando.

Si el mercado que atiende la empresa se llega a saturar, es importante se utilice

la experiencia y el conocimiento que se tiene sobre sus productos para intentar
crecer hacia otros mercados. De acuerdo con Lambin, Gallucci y Sicurello (2009, en
Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016), se puede iniciar el desarro-
llo de esta estrategia, mediante la expansión hacia nuevos segmentos del mercado.
Se debe buscar llegar a nuevos segmentos de clientes, a los cuales la empresa no
atendía anteriormente, dentro del mismo mercado geográfico. Así, especializándo-
se en un producto, es posible atender con él a distintos segmentos del mercado,
considerando que al dirigirse a un nuevo segmento no se debe debilitar la posición
de la empresa en el segmento anterior.

Un segundo momento puede darse con la expansión geográfica, ya sea a nivel local,
regional o internacional. La posibilidad de dirigirse a distintos mercados propicia
la estabilidad en el tiempo, ya que no se estará dependiendo de una única fuente
de recursos. Un ejemplo de ello es Bimbo, que está presente en distintos países,
buscando generar nuevos negocios. Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-
Bellmunt (2016) plantean las siguientes posibilidades para lograr esta expansión:

18
 • El primer paso para la expansión geográfica es decidir cómo se van a abor-
dar los nuevos mercados. La forma más viable, según Kotler (1992, en Va-
llet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016), sería la exportación
indirecta, es decir, contactar con un exportador especializado que será el
que se encargue de vender el producto en otros mercados y realice la ex-
portación propiamente dicha. Con esta fórmula la empresa apenas tiene
control sobre las ventas, ya que no es ella quien se dirige a los canales de
distribución, pierde la posibilidad de establecer los precios y las promocio-
nes y no tiene contacto con el consumidor final.
• En segundo lugar está la exportación directa, donde la propia empresa es
quien gestiona la venta de sus productos a clientes de mercados exterio-
res. Aquí la empresa tampoco tiene gran control sobre los elementos del
marketing, ya que no es ella quien decide los precios finales, promociones,
etc., aunque sí que gestionará las condiciones de entrega o los medios de
pago.
• La posibilidad de la exportación concertada supone llevar acciones para
la entrada en mercados exteriores, tales como joint-ventures, franquicias o
alianzas con empresas de los mercados a abordar.
• Munuera y Rodríguez (2007, en Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bell-
munt, 2016) también apuntan que el establecimiento de subsidiarias comer-
ciales puede ser una opción adecuada cuando la empresa tiene un nivel
de ventas importante en el mercado y tiene ya una cierta experiencia en él.
Para ello puede abrir filiales o delegaciones en el país extranjero.
• Por último, la empresa puede establecer subsidiarias de producción en dis-
tintas partes del mundo. De esta manera puede evitar aranceles o cuotas a
la importación, a la vez que puede obtener ventajas en costes de producción
y reducir los gastos de transporte.

Otras estrategias para desarrollar nuevos mercados, que apuntan Lambin, Gallucci y
Sicurello (2009, en Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016), pasarían
por la proposición de soluciones a necesidades de los clientes aún no percibidas o
expresadas, así como por la utilización de nuevos canales de distribución, comple-
mentarios a los actuales.

2.1.3. Diversificación

Cuando una empresa alcanza cierto punto en su evolución y desarrollo,

es importante pensar en planificar e implementar una estrategia de diver-

19
 sificación, la cual permite a las empresas buscar otros mercados a los que
podrían acceder o desarrollar nuevos productos que podrían lanzar para
aumentar su alcance e ingresos. La diversificación supone para la empresa
la decisión de ampliar su ámbito de actuación, ya que se basa en dirigirse
a mercados nuevos con nuevos productos (Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt
& Vallet-Bellmunt, 2016).

Sin duda, la estrategia de diversificación es más arriesgada que la ex-

pansión, sin embargo, hay diversas razones que pueden animar a la
empresa a diversificar (Bueno, 1996, en Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt
& Vallet-Bellmunt, 2016)

Con estas estrategias se reduce el riesgo global, puesto que es difícil pensar que to-
das las actividades a las que se dedica la empresa van a ir mal simultáneamente. Por
otra parte, la saturación del mercado en el que habitualmente se mueve la empresa
también puede conducir a la diversificación si ve que con sus mercados tradicionales
no puede alcanzar sus objetivos de crecimiento.

También otra buena razón para diversificar se da cuando se tienen excedentes finan-
cieros que se pueden invertir en nuevas oportunidades de negocio.

“La búsqueda de sinergias (...) puede ser también una razón para seguir
estas estrategias, ya que la empresa puede aprovechar sus recursos
infrautilizados y reforzar su posición competitiva a través de las siner-
gias en ventas, operativas, financieras y de dirección” (Vallet-Bellmunt,
Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016).

Así, las estrategias de diversificación llevan a que la empresa extienda su ámbito de

actuación hacia otros tipos de negocio, atendiendo nuevos mercados con nuevos
productos, con los riesgos que ello representa. La diversificación puede adoptar dos
formas (Vallet-Bellmunt, Vallet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016): la diversificación
relacionada o concéntrica, la cual supone que la empresa pretende agregar nuevas
actividades relacionadas con las que desarrolla en la actualidad y que antes no tenía.
La diversificación no relacionada o pura se da cuando la empresa decide entrar en
una serie de actividades que no guardan relación con las que ejerce habitualmente,
dirigiéndose de esta manera a nuevos campos de actuación.

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Finalmente, dentro de las posibilidades de la empresa están las estrategias de
integración, las cuales implican una extensión en el plano vertical o en el plano
horizontal.

• Cuando la empresa implementa una integración vertical, se ocupa de la

realización de actividades que están en otros niveles de producción o de
distribución. De acuerdo con Navas y Guerra (2001, en Vallet-Bellmunt, Va-
llet-Bellmunt & Vallet-Bellmunt, 2016), “la empresa se convierte en su propio
proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con
operaciones de mercado”. Si la integración vertical es hacia arriba, buscará
hacerse cargo el control de fuentes de suministro (funciones propias de los
proveedores); pero si la integración vertical es hacia abajo, se enfocará en
la realización de actividades de producción situadas en niveles inferiores
de la cadena, o bien, en las actividades de distribución para tener el control
de la comercialización de los productos en el mercado.
• En cuanto a la integración horizontal, con ella se busca la absorción de
competidores con la finalidad conseguir una mejor posición en un mercado
determinado. La integración horizontal es una estrategia competitiva que
puede crear economías de escala, aumentar el poder de mercado sobre
los distribuidores y proveedores, aumentar la diferenciación de productos
y ayudar a las empresas a expandir su mercado o ingresar a nuevos merca-
dos.

2.2. Estrategias de diferenciación

La diferenciación de productos es una estrategia de marketing que se enfoca en

establecer una distinción de los productos o servicios de una empresa en relación
con los de la competencia. Una diferenciación exitosa de productos implica identificar
y comunicar las cualidades únicas de las ofertas de una empresa al mismo tiempo
que se destacan las diferencias distintivas entre esas ofertas y otras en el mercado.
La diferenciación de productos va de la mano del desarrollo de una propuesta de
valor sólida para hacer que un producto o servicio sea atractivo para un mercado o
audiencia objetivo.

Para tener éxito con esta estrategia es importante saber que el concepto producto
puede dividirse en dos: el producto central y el producto aumentado; entender la
diferencia entre uno y otro también resulta fundamental. Toro & Villanueva (2017)
establecen que el producto central hace referencia al beneficio principal por el

21
que un cliente lo compra. Este beneficio está relacionado principalmente con un
valor funcional o económico que representa el producto para quien lo utiliza o lo
consume. Por su parte, el producto aumentado hace referencia a otros atributos,
físicos o no, que añaden valor al producto. También se incluye en el concepto de
producto aumentado la imagen de marca y los atributos emocionales alrededor del
producto, con los cuales este se diferencia de su versión genérica.

Es importante tener claro que tanto el producto central como el producto

ampliado se relacionan con el concepto de valor para el cliente, el cual evoluciona
con el tiempo, lo que lleva a que las prestaciones del producto, tanto en sus aspectos
centrales como en sus aspectos diferenciales deban ser cada vez mayores. A partir
de lo anterior, debemos decir que la empresa debe desarrollar estratégicamente el
posicionamiento de sus productos,

“el cual debe estar basado en la diferenciación lograda con el producto

y con aquello que efectivamente valora el cliente para lograr una mejor
posición competitiva” (Toro & Villanueva, 2017).

Si la empresa logra establecer un adecuado posicionamiento de sus productos, lo-

grará competir eficaz y rentablemente con los competidores con los que comparte
el mercado. Así, para posicionar correctamente un producto

“es necesaria una cantidad significativa de análisis sobre las necesida-

des de los potenciales clientes, así como un profundo conocimiento
de la competencia y de las principales características y los principales
beneficios de sus productos” (Toro & Villanueva, 2017).

Para poder realizar el mejor posicionamiento de un producto es fundamental

establecer los aspectos que lo diferenciarán de los que ofrecen los competidores.
Así, la estrategia de diferenciación es muy importante y se puede dar a partir de
remarcar sus características y atributos como producto central y como producto
ampliado, a partir de la valoración que el cliente haga en relación con los de los
competidores.

Toro & Villanueva (2017) opinan que hay dos tipos posibles de diferenciación: la
horizontal y la vertical. A continuación, las describimos brevemente:

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 • La diferenciación horizontal se basa en el hecho de que los clientes tienen
diferentes gustos, y que cada tipo de gusto genera, por lo tanto, un seg-
mento de clientes homogéneo y bien definido. Así, atender a uno de estos
segmentos implica ofrecer un producto ajustado al gusto del segmento ob-
jetivo.
• La diferenciación vertical apunta también a la heterogeneidad en el merca-
do, heterogeneidad no entendida como gustos diferentes, sino como dis-
posiciones distintas a pagar en función de la calidad del producto, principal
razón de compra de este, y para la que, dependiendo de su nivel, podemos
establecer los diferentes segmentos de mercado.

Beneficios de la diferenciación de productos.

Un producto diferenciado puede aumentar la lealtad a la marca e incluso

sobrevivir a un precio más alto. Si se percibe que un producto es mejor que sus
competidores, los consumidores considerarán que vale la pena el precio más alto. El
marketing de diferenciación puede ayudar a las empresas a destacar cuando no se
percibe que un producto sea muy diferente al de la competencia, cuando los aspectos
funcionales de los dos productos son idénticos, se pueden resaltar las características no
funcionales. La estrategia puede ser simplemente un atractivo cambio de diseño o
de estilo.

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Referencias

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Guide [en línea]. Obtenido de: https://www.cleverism.com/strategic-marketing-pro-
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keting estratégico. Castelló de la Plana, España: D-Universitat Jaume I. Servei de
Comunicació i Publicacions.

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