Caso 2

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REV: SEPTIEMBRE 7, 2006
RICHARD M.J. BOHMER
ERIKA M. FERLINS
Este documento es una de las 83 copias autorizadas para utilizar en el Maestría en Dºn y Gestión de Operaciones y Calidad, Seminario de Planeación de Proyectos (26/04/2019)
Centro Médico Virginia Mason * 
A comienzos del nuevo siglo, el Dr. Gary Kaplan, un médico internista, fue nombrado director
general del Centro Médico Virginia Mason en Seattle, Washington. El centro médico estaba
enfrentando retos importantes –perdía dinero por primera vez en su historia, la moral de sus
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empleados estaba en picada y los hospitales del área representaban una fuerte competencia-. Era
necesario hacer cambios. En dos años, Kaplan había transformado la organización en torno a una
nueva dirección estratégica, principalmente para convertirse en líder de calidad en el cuidado de la
salud.
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Lo que no tenían Kaplan y su equipo directivo, era una herramienta efectiva para ejecutar su
estrategia. Poco después, descubrieron de forma casual el sistema de producción Toyota, un método
de gestión de manufactura enfocado a la calidad y la eficiencia, creado por el fabricante de autos
Toyota. Kaplan y el Centro Médico Virginia Mason se encontraron frente al reto de instituir, en la
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industria del cuidado de la salud, un modelo de gestión que previamente sólo había sido utilizado en
if ga
la industria manufacturera.
Historia de Virginia Mason

Le
A principios del siglo XX, dos médicos compartían una visión: un solo lugar donde los pacientes
pudieran recibir un cuidado médico completo para prácticamente cualquier problema médico. En
1920, fundaron una clínica de 80 camas con seis doctores, diseñada para ofrecer un sistema de
servicios de salud integrados. Prometían ofrecer el mejor cuidado a los pacientes, ya que trabajaban
en conjunto como un equipo y buscaban a los mejores y más brillantes para que se les unieran en su
misión. Coincidentemente, las hijas de ambos fundadores, los doctores Mason y Blackford, se
llamaban Virginia y fue así como surgió Virginia Mason.
Durante décadas, la clínica operó como una sociedad entre los médicos, una entidad legalmente
separada del hospital. La sociedad distribuía sus utilidades de operación entre los médicos mediante
un programa de bonos anuales. Los socios aportaban el capital y soportaban la carga de las deudas
necesarias para el crecimiento de la clínica. En 1986, obligada por la necesidad de expandir sus
servicios y tecnología, Virginia Mason se reestructuró, dejando de ser una sociedad de médicos y
 El Profesor Richard M.J. Bohmer y la Asistente de Investigación Erika M. Ferlins prepararon este caso. Los casos de HBS son
desarrollados únicamente como base para discusión en clase. Los casos no pretenden funcionar como referencias, fuentes de
información o para ilustrar la administración efectiva o inefectiva de una empresa.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 608-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-606-044. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una adminis tración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
608-S03 Centro Médico Virginia Mason
pasando a ser una entidad única sin fines de lucro. El centro médico buscó financiamiento y los
médicos vendieron su consultorio colectivo, convirtiéndose en empleados de Virginia Mason.
Cuando los médicos se convirtieron en empleados del centro médico, ya no tenían la carga de la
deuda ni compartían las ganancias. Como organización sin fines de lucro 501(c)(3), el centro médico
era manejado por una administración interna con la supervisión de un comité público, pero los
médicos conservaban cierto poder. Cada tres años, los médicos elegían a los consejeros del
departamento y cada cuatro años al director general. Las elecciones no necesariamente implicaban
grandes cambios a nivel ejecutivo; el antecesor de Kaplan, Roger Lindemann, actuó como director
general durante casi 20 años antes de retirarse.
En 2005, el Centro Médico Virginia Mason (VMMC, por sus siglas en inglés), era un centro con 336
camas y más de 5.000 empleados en 9 ubicaciones (un centro principal y 8 clínicas regionales). El
centro incluía un programa médico educativo para graduados y un reconocido centro de
investigación, y sus 400 médicos cubrían 45 especialidades médicas de cirugía y de diagnóstico
diferentes. Cuando Kaplan llegó por primera vez a VMMC en 1978, describió el enfoque de
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colaboración en equipo como “diferente a cualquier cosa que jamás haya visto.” Al pasar los años, el
VMMC retuvo esta cultura tan única que atraía a Kaplan y a muchos otros.
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Virginia Mason en el Cambio de Siglo
En el año 2000, Lindeman dejó la presidencia del consejo y los médicos de Virginia Mason
eligieron a Kaplan como su sucesor. En noviembre de ese mismo año, Kaplan y el consejo decidieron
eliminar el proceso electoral para nombrar a los directivos dentro del VMMC. Ahora, el director
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general nombraba a los jefes de departamento, y el consejo sería responsable de seleccionar al

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siguiente presidente del consejo.
El equipo directivo enfrentaba grandes retos, principalmente económicos: en 1998 y 1999, el centro
médico registró pérdidas por primera vez en su historia (cifras millonarias de dos dígitos) y como
Le
resultado, la moral de los empleados estaba baja. La competencia era fuerte en Seattle; el VMMC
estaba localizado en un zona de la ciudad conocida como “Pill Hill” (colina de la píldora, en inglés),
que incluía varios hospitales en un radio de 1.5 kilómetros.
Antes de que Kaplan asumiera la presidencia del consejo, como respuesta a la caída económica, el
centro médico había comenzado a recortar gastos, reduciendo por ejemplo los gastos académicos por
viajes e investigación. Como explicó Kaplan, “Cuando los académicos empiezan a quedarse a mitad
de camino, las personas que quieres retener se empiezan a cuestionar si quieren quedarse.” En los
primeros seis meses de Kaplan como presidente, el centro médico buscó consolidar los negocios
menos rentables y hacer crecer los altamente rentables en un intento por recuperarse. Cerraron el
programa de obstetricia y varias clínicas satélites, redujeron los servicios de salud mental,
renegociaron contratos con acreedores y evaluaron la productividad por líneas de servicio. “No
obstante, aún no estábamos satisfechos con la sustentabilidad económica a largo plazo de las
iniciativas tradicionales de gestión,” explicó Kaplan. “Necesitábamos más.”
Asimismo, el Instituto de Medicina (IOM, por sus siglas en inglés) recientemente había publicado
un informe de la seguridad de los pacientes que atacaba a la industria del cuidado de la salud
afirmando: “Expertos estiman que hasta 98.000 personas mueren cada año por errores médicos que
ocurren en hospitales… Si sumamos el costo financiero de las tragedias humanas, los errores médicos
2
Centro Médico Virginia Mason 608-S03
fácilmente podrían catalogarse como uno de los problemas públicos más extendidos y de mayor
urgencia.”1
Los retos de seguridad que enfrentaba el cuidado de la salud junto con las dificultades financieras
del VMMC eran desalentadores. “Tenía serias dudas sobre nuestra supervivencia a largo plazo,”
recordó Kaplan. “En nuestro estado en aquel momento, no éramos capaces de evolucionar en
respuesta a los rápidos cambios del entorno. Cambiábamos o desaparecíamos. Tan simple como eso.”
Acuerdo con los Médicos

Una de las primeras medidas de Kaplan como director general, fue el establecimiento de un
acuerdo con los médicos. El concepto del acuerdo era sencillo: un trato explícito entre dos partes, en
este caso los médicos y la organización del VMMC. Históricamente, los médicos asumían un acuerdo
implícito cuando se unían a un consultorio médico. Kaplan describió el viejo acuerdo:
El acuerdo implícito se refería a derechos, protección, y autonomía. Al unirse al grupo,
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cada médico sentía que “tenía derecho sobre sus pacientes, contaba con la protección del
entorno a través de los administradores y gozaba de la autonomía para hacer lo que quisiera,
cuando quisiera, ya que era un profesional.” Fue en base a esta premisa que me uní al grupo
en la década de 1970, y la mayoría de mis colegas dirían lo mismo.
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Kaplan solicitó el apoyo de Jack Silversin, un reconocido consultor especialista en servicios de
salud al que había oído mencionar en convenciones en todo el país. Silversin, que trabajó con el
VMMC en la elaboración del acuerdo, generalizó las observaciones de Kaplan a toda la industria,
“Ser un doctor tradicionalmente ha significado: sé el mejor doctor que puedas, de la manera que
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puedas. Es difícil decirles qué hacer a profesionales altamente entrenados, va en contra de su

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identidad profesional.”
El problema del acuerdo implícito, según Kaplan, era su incompatibilidad con la posición que el
VMMC debía adoptar en el futuro para poder enfrentar los retos de la industria. En septiembre de
Le
2000, Kaplan organizó un evento fuera del hospital con todo el personal médico, para plantear un
nuevo acuerdo y le pidió a Silversin que moderara las discusiones. De los 400 médicos,
aproximadamente 230 asistieron el evento. “La moral estaba baja,” recordó Silversin. “Los doctores
sentían una gran pérdida. La discusión sobre la necesidad de modificar el acuerdo implícito disparó
una gran cantidad de sentimientos, que a su vez permitieron a la mayoría avanzar e involucrarse en
la creación del nuevo acuerdo.”
A su regreso, Kaplan designó a un comité, compuesto principalmente por médicos de primera

línea con apoyo administrativo, para crear un acuerdo médico explícito. El comité solicitó
retroalimentación de toda la organización y realizó varios borradores antes de terminar el acuerdo.
Este proceso altamente iterativo y colaborativo tomó más de 12 meses. Una vez terminado el acuerdo
médico, los gerentes crearon su propio acuerdo. El nuevo acuerdo mostraba que los médicos y la
organización habían adoptado la nueva filosofía del centro médico: convertirse en un líder de calidad
mediante el enfoque al paciente, el trabajo en equipo, y la adaptación al cambio (el acuerdo puede
verse en el Anexo 1).
Para introducir el acuerdo en la organización, Kaplan vinculó sus principios a la revisión de

desempeño y al sistema de incentivos y compensaciones. Por ejemplo, todas las revisiones de
1 Sitio web de Nacional Academies Press, http://www.nap.edu/catalog/9728.html, consultado el 31 de agosto

de 2005.
3
desempeño médico de los jefes de servicio incluían una evaluación del “esfuerzo en equipo” y el 10%
de los dólares distribuidos (aunque no necesariamente el 10% de la compensación individual de cada
médico), estaba en relación con el esfuerzo en equipo del médico y su “actuación profesional.” Los
indicadores incluidos en el componente de esfuerzo en equipo eran la relación y el respeto a otros
miembros del equipo de cuidados, el uso de la práctica basada en evidencias, y la participación en el
cambio y la mejora de la organización.
Un Plan Estratégico
Durante 2001, los miembros del consejo y los ejecutivos del VMMC, con retroalimentación de
todos los niveles de la organización, se concentraron en la creación de un plan estratégico. El plan
estratégico se enfocaba en poner al paciente (cliente) primero y creaba una nueva visión: convertirse
en líder de calidad en la industria (el plan estratégico puede verse en el Anexo 2).
La visión del VMMC era clara, pero le faltaba un sistema para logar su meta, hasta que un
encuentro casual llevó al descubrimiento del Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas
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en inglés). A principios de 2001, el presidente del Virginia Mason, Mike Rona se sentó en un vuelo
junto a John Black, que llevó el TPS al gran fabricante de aviones Boeing. Rona quedó intrigado por
el TPS y creía que era la herramienta correcta para VMMC. “Parecía perfecta en todos los niveles,”
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recordó Rona. “¿Por qué no funcionaría?” Llevó la idea a Kaplan, quien de inmediato reconoció las
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similitudes entre las metas de VMMC y las de Toyota, especialmente las de poner al cliente primero,
enfocarse en la calidad y seguridad, y comprometerse con los empleados.
El Sistema de Producción de Toyota2

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En 2004, el fabricante de autos japonés Toyota superó a la legendaria compañía Ford Motors al
convertirse en el segundo mayor fabricante de autos y camiones del mundo. 3 Toyota tenía
sistemáticamente excelentes resultados en calidad, confiabilidad, y valor. A través de los años, el
gigante japonés de los autos había transformado la línea de ensamble de Ford en un milagro de la
Le
manufactura, considerado el origen del constante y sobresaliente desempeño de Toyota: el TPS,

(Sistema de Producción de Toyota, por sus siglas en inglés).
El TPS se desarrolló en la época posterior a la segunda guerra mundial, cuando la necesidad de

reducir costos, propia de una economía debilitada, alcanzó a la dirección de Toyota. Eran tiempos de
una restricción de capital importante: Toyota no podía mantener su inventario de respaldo ante una
demanda y flujo de productos fluctuantes. Sin capital para invertir, Toyota tuvo que reducir costos
sin dejar de satisfacer las necesidades de los clientes. El resultado fue un concepto llamado heijunka:
nivelar la producción para cumplir con la fluctuante demanda sin tener un exceso de inventarios.
Heijunka se convirtió en la base del TPS.
En esencia, el TPS reducía los costos eliminando la muda o desperdicios (desperdicios en

sobreproducción, tiempo, material, espacio, movimiento, o en cualquier elemento que consumía
recursos pero no añadía valor al cliente), y mejorando el flujo de producción. Toyota buscaba que el
flujo de producción fuera lo más suave posible, lo que logró mapeando los procesos de trabajo,
2 K. Mishina, “Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.,” Caso HBS No. 693-019 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 1992).
3 “Toyota Es Ahora el Segundo Fabricante de Autos a Nivel Mundial,” Knight Ridder Tribune Business News, 24
de enero 2004.
4
eliminando el desperdicio o pasos innecesarios, estandarizando procesos, y utilizando el trabajo en

equipo para identificar y atacar cualquier defecto en el flujo.
Principios del TPS

Identificar el desperdicio era casi tan importante como el proceso para eliminarlo. TPS establecía
dos principios básicos para identificar el desperdicio. El primero era la producción justo a tiempo
(JIT, por sus siglas en inglés): producir solamente lo que se necesita, en la cantidad necesaria, sólo
cuando sea necesario. Cualquier desviación de las necesidades verdaderas de producción era
considerada como desperdicio. El segundo principio era jidoka: detectar anormalidades en el proceso
de producción, y de inmediato detener el trabajo para responder ante estas anormalidades en tiempo
real. Básicamente, el jidoka integraba el control de calidad al proceso de producción.
El trabajo estándar (procesos diseñados para eliminar las actividades que no generaban valor), era
un principio fundamental del TPS. Las anormalidades eran extremadamente obvias debido a la
estandarización del trabajo; cualquier desviación debía contrastar fuertemente con el proceso y ser
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solucionada de inmediato.
La producción JIT y el jidoka reflejaban un conocimiento clave del proceso de producción. En

primer lugar, las necesidades durante la producción representarían desviaciones impredecibles del
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plan, sin importar lo detallado que éste fuera y en segundo, los problemas en la planta de producción
eran inevitables. Sin embargo, Toyota enfatizaba la innovación en la planta permitiendo que los
trabajadores de primera línea resolvieran estos problemas en tiempo real. La compañía utilizaba
varias herramientas para implementar los principios del TPS.
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Una herramienta para ilustrar el jidoka era el cordón (o interruptor) andon, que activaban los
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trabajadores cuando descubrían un problema en la línea de ensamble. Si el trabajador no podía

resolver el problema dentro del tiempo del ciclo de producción, toda la línea de ensamble se
detendría y un supervisor se uniría al esfuerzo por resolver el problema. 4 El TPS elevaría el problema
a través de la jerarquía hasta que alguien lo resolviera y la línea empezara de nuevo. Es interesante
Le
señalar que el cordón andon era considerado como una solución temporal –una “contramedida” en
lugar de una solución permanente dentro de Toyota–.5 La idea es que las herramientas como el
cordón andon no eran fundamentales para el sistema, ya que el sistema estaba evolucionando
constantemente para adaptarse mejor a las condiciones actuales.
El cordón andon era un ejemplo de otro factor clave del TPS: kaizen, o mejora incremental
continua. Toyota consideraba que el progreso se derivaba de pequeñas mejoras incrementales y
como tal, promovía la mejora continua de los procesos del TPS a través de “buenas ideas” y un
compromiso con el aprendizaje. Los académicos que estudiaron el TPS encontraron que Toyota
“explícitamente les enseña a las personas cómo mejorar,”6 a través del entrenamiento y de
programas internos de capacitación que enseñan a los empleados cómo llegar a la raíz del problema
rápidamente. Asimismo, Toyota atribuía particular importancia al rol de los trabajadores de primera
línea en la mejora de los procesos; en Toyota, los empleados generaban anualmente un promedio de
999.000 ideas para mejorar, de las cuales se implementaba el 90%.
4 T. Fujimoto, “La Evolución del Sistema de Manufactura en Toyota” (Nueva York: Oxford University Press,
1999).
5 S. Spear y H.K. Bowen, “Descifrando el AND del Sistema de Producción de Toyota,” Harvard Business Review
(1999): 104.
6 Ibíd., p. 102.
5
El sistema Toyota tenía que ver principalmente con el flujo (flujo de información, flujo físico de
piezas, flujo total de producción) a través de procesos estandarizados y mejora continua. Todas las
líneas de producción en Toyota, estaban acomodadas de tal manera que todo fluyera a través de un
camino específico previamente señalado. Un académico explicó, “Los bienes y servicios no fluyen a
la siguiente persona o máquina disponible, sino a una persona o máquina específica.”7 Todo aquello
que entorpeciera el flujo del proceso requería de un rediseño, y cualquier persona en la planta era
capaz de rediseñar cualquier parte del proceso en cualquier momento. El TPS enfatizaba la
importancia de la seguridad y la calidad, mientras se enfocaba en el cliente para determinar el valor
y en el operario para detectar errores, mejorar la eficiencia y desarrollar el flujo. Conforme se

empezaron a difundir los principios de TPS, se le pasó a conocer como “fabricación ajustada.”
La Difusión del TPS

Tras la creciente reputación de Toyota, muchos fabricantes, como General Motors y Dell
Computer, empezaron a introducir principios del TPS en sus propias organizaciones. Curiosamente,
pocos fabricantes pudieron imitar con éxito el TPS –a pesar de que Toyota era abierto en cuanto a sus
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prácticas–.8 Incluso Toyota estaba teniendo dificultad en mantener sus historias de éxito en cuanto a
calidad, posiblemente debido a la falta de expertos y entrenadores calificados en el TPS. Los
coordinadores japoneses eran escasos y las plantas norteamericanas de Toyota encontraron que sus
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procesos de calidad se estaban desplomando.9 El problema de Toyota y de otros en la introducción y
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mantenimiento del TPS, llevó a los expertos a cuestionarse si el sistema era tan robusto como se le
había considerado. Otros señalaban que las dificultades provenían de la falta de entendimiento. Un
académico resumió los problemas que enfrentaban los externos al replicar el TPS:
Los observadores confunden las herramientas y prácticas que ven en sus visitas a la
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planta con el sistema en sí. Esto les hace imposible resolver una aparente paradoja del
sistema –que las actividades, conexiones, y flujos de producción en una planta de Toyota son
detallados con rigidez–, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son
extremadamente flexibles y adaptables…. Para entender el éxito de Toyota, debes resolver la
Le
paradoja, debes ver que las especificaciones rígidas son precisamente las que hacen posible
la flexibilidad y la creatividad.10
Modelos de Producción en el Cuidado de la Salud

El TPS no era el primer modelo de producción importado a las organizaciones del cuidado de la
salud. Durante las dos décadas anteriores, los hospitales habían probado varios modelos de gestión
tomados de industrias de producción, incluyendo rutas críticas, Gestión de la Calidad Total (TQM,
por sus siglas en inglés) y Six Sigma. De estos tres, TQM fue el que destacó. TQM era la combinación
de una colección de principios filosóficos con un conjunto de herramientas específicas de análisis y
trabajo en equipo.11 La filosofía del TQM se centraba en cuatro suposiciones clave generadas a través
7 Ibíd., p. 101.
8 Ibíd.
9 Shirouzu y Moffett, “Camino Sinuoso: Conforme Toyota Se Acerca a GM, Incrementan las Preocupaciones
Sobre Seguridad—Mediante Ganancias Record, Intenta Detener Flujo de Errores; Escasez de Gurús de la
Producción—Enseñando el Kaizen a los Norteamericanos,” The Wall Street Journal, 4 de agosto de 2004.
10 Ibíd., p. 97.
11 Este párrafo se basa en J.R. Hackman y R. Wageman, “Administración Total de la Calidad: Cuestiones
empíricas, conceptuales y prácticas,” Administrative Science Quarterly 40 (2) (1995): 309–342.
6
del uso de cinco tácticas específicas y un conjunto de herramientas específicas de análisis y trabajo en
equipo (Tabla A).
Tabla A Los Principios, Tácticas, y Herramientas de TQM
Principios Tácticas Herramientas

1. Los costos de la mala calidad eran 1. Definir y medir explícitamente las Gráfica de control
mayores que los costos de necesidades de los clientes.
desarrollar sistemas y procesos 2. Crear alianzas con los
para garantizar la calidad. proveedores.
2. Los empleados deseaban ante 3. Utilizar equipos Diagrama de flujo
todo realizar un trabajo de buena interdisciplinarios.
calidad. 4. Aplicar el método científico para
no py
3. Los problemas de calidad mejorar el desempeño.
típicamente cruzaban líneas 5. Utilizar técnicas de la gestión de Sesiones de lluvia de ideas
funcionales. procesos para mejorar la
4. La calidad era principalmente efectividad de los equipos en el
responsabilidad de la dirección. diseño y mejora de los procesos.
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Gráfica de pareto
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Diagrama de espina de pescado
Fuente: J.R. Hackman y R. Wageman, “Total Quality Management: Empirical, conceptual and practical issues,” Administrative Science
si l
Quarterly 40(2) (1995): 309–342.

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El uso inicial de los principios y herramientas del TQM estaba restringido a las “funciones de
hotel” de los cuidados de la salud: facturación, tiempos en los laboratorios, transporte de pacientes,
Le
etc. Sin embargo, para principios de 1990, el TQM era también aplicado a procesos clínicos de la
industria de la salud.
A pesar del entusiasmo inicial, había surgido escepticismo sobre la utilidad del TQM, debido
principalmente a que la calidad en los servicios de salud de Estados Unidos no estaba mejorando.
Aunque el TQM había sido responsable de mejoras en otras industrias, una encuesta nacional
aplicada a directivos del cuidado de la salud, encontró que ninguno pudo identificar una institución
del sector salud que hubiera mejorado de manera importante su desempeño utilizando estos
métodos.12 De hecho, no había una evidencia clara en los diarios clínicos. 13
Las explicaciones para estos resultados diferían. Un grupo de investigadores argumentaba que el
problema era de implementación. Algunos sugerían que el mal desempeño del TQM resultaba de la
falta de liderazgo, compromiso, y habilidades de los directivos.14 Otros encontraron que los médicos
no se involucraban, y esto estaba asociado con el bajo éxito en la implementación del TQM (en
12 D. Blumenthal y C. Kilo, “Boleta de calificaciones sobre la mejora continua de la calidad,” Milbank Quarterly
76(4) (1998): 625–648.
13 S.M. Shortell, C.L. Bennett, y G.R. Byck, “Evaluando el impacto de la mejora continua de calidad en la práctica
médica: Qué se requiere para acelerar el proceso,” Milbank Quarterly 76 (4) (1998): 593–624.
14 M. Beer, “Por Qué No Persisten los Programas de Gestión Total de la Calidad: El Papel de la Calidad de la
Gestión e Implicaciones para Liderar una Transformación TQM,” Decision Sciences 34 (4) (2003): 623–642.
7
muchos hospitales los médicos eran proveedores independientes, no empleados directos). 15 16 Otros
argumentaban que los hospitales debían iniciar la implementación con proyectos administrativos y
no clínicos para así evitar quejas entre los médicos, 17 mientras otros argumentaban que los proyectos
clínicos al inicio de la implementación podrían beneficiar a los mismos médicos. 18 Algunos
investigadores afirmaban que mientras los primeros que adoptaron el TQM lo personalizaron para
tener mejoras en eficiencia, los que lo adoptaron más tarde simplemente implementaron modelos
normativos del TQM para seguir la tendencia, en lugar de realizar un esfuerzo sincero para mejorar.
19 A pesar de la controversia, el que una organización implementara uno o todos los principios y
técnicas de TQM, no fue determinante para predecir una mejora final en el desempeño. 20 Más bien,
se encontró que una cultura que apoyara el trabajo para la mejora en calidad, era más importante que
el uso de cualquiera de estas herramientas específicas.
En contraste, otros investigadores propusieron que el problema no venía de la implementación

del TQM en el cuidado de la salud, sino que éste no estaba conceptualmente diseñado para esta
industria. Argumentaban que el TQM, con su énfasis en el control jerárquico de la alta dirección
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sobre los procesos de trabajo y su presunción de la toma de decisiones racional, no se adecuaba, por
definición, a la prestación de servicios de salud, ya que estas dos características no estaban presentes
en muchas organizaciones para el cuidado de la salud.21
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El TPS ya había sido aplicado previamente en la industria de la salud. El Centro Médico de la
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Universidad de Pittsburg (UPMC, por sus siglas en inglés) encontró en un estudio del año 2000, que
“su personal estaba invirtiendo más tiempo en atender al sistema que en atender a los clientes.” 22 En
otras palabras, las enfermeras pasaban más tiempo haciendo gráficos y documentación de sus
actividades que brindando servicios médicos. En respuesta, UPMC trató de aplicar TPS y los
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primeros resultados fueron prometedores. Por ejemplo, la aplicación de los principios del TPS
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resultó en la reducción del tiempo de espera de los pacientes, así como su tiempo de registro y el de
armado de los expedientes médicos, además de que mejoró la disponibilidad de insumos. Los
hospitales de la iniciativa regional para el cuidado de la salud de Pittsburg también redujeron las
Le
15 J. Carman, S.M. Shortell, R.W. Foster, E.F. Hughes, H. Boerstler, J.L. O’Brien, y E.J. O’Connor, “Claves para la
implementación exitosa de la gestión total de calidad en hospitales,” Health Care Management Review 21 (1) (1996):
48–60.
16 Shortell, Bennett, y Byck, “Evaluando el Impacto.”
17 JCAHO, 1992.
18 H. Boerstler, R.W. Foster, E.J. O’Connor, J.L. O’Brien, S.M. Shortell, J.M. Carman, y E.F. Hughes,
“Implementación de la gestión total de calidad: sabiduría convencional vs. realidad,” Hospital and Health Services
Administration 41 (2) (1996): 143–159.
19 J.D. Westphal, R. Gulati, y S.M. Shortell, “¿Personalización o Conformidad? Una Perspectiva Institucional
sobre el Contenido y las Consecuencias de la Adopción del TQM,” Administrative Science Quarterly 42 (2) (1997):
366–394.
20 S.M. Shortell, J.L. O’Brien, J.M. Carman, R.W. Foster, E.F. Hughes, H. Boerstler, y E.J. O’Connor, “Evaluando
el impacto de la mejora continua de calidad/gestión total de calidad: concepto vs. implementación,” Health
Services Research 30 (2) (1995): 377–401.
21 M. Arndt y B. Bigelow, “La implementación de la gestión total de calidad en hospitales: ¿Qué tan bien se
acopla?” Health Care Management Review 20 (4) (1995): 7–14.
22 D.N. Thompson, G.A. Wolf, y S.J. Spear, “Mejorando el cuidado a los pacientes: lecciones de Toyota,”The
Journal of Nursing Administration 33 (11) (noviembre 2003): 585–595.
8
tasas de infecciones hospitalarias.23 Sin embargo, estas mejoras estaban limitadas a Pittsburg. La
pregunta seguía siendo, qué tan bien podrían todas las instituciones de la salud integrar los
principios del TPS, tan bien adaptados a la industria manufacturera, a una industria de servicios tan
compleja y dinámica como la del cuidado de la salud.
Sistema de Producción de Virginia Mason

El TPS parecía ser el método que el centro médico había estado buscando para implementar su
plan estratégico. Ninguna otra alternativa había logrado obtener mucho apoyo dentro del centro.
VMMC había utilizado el TQM en la década de 1990, pero los conceptos habían encontrado poco eco
dentro de un centro médico orientado a las acciones. Los ejecutivos del VMMC sentían que el TQM
tendía a enfatizar la gestión de arriba abajo; alguien describió al TQM como “un montón de equipos
administrativos reunidos, decidiendo sobre nuevos procesos o nuevas maneras de hacer cosas y
transmitiendo las resoluciones al resto de nosotros.”
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Los administradores habían investigado otras opciones como Six Sigma, el sistema elegido por el
gigante de la manufactura General Electric, pero se decepcionaron debido a la tasa de defectos
permitida por Six Sigma. “La seguridad y la perfección son primordiales,” explicó Christina Saint
Martin, directora administrativa del Sistema de Producción de Virginia Mason (VMPS, por sus siglas
de Co
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en inglés). “Ni siquiera una pequeña tasa de defectos es aceptable. Estamos hablando de la vida de
los pacientes.”
Kaplan y Rona encontraron poca resistencia del consejo, cuyos miembros eran atraídos por la
larga historia de seguridad, calidad, satisfacción de clientes y empleados, y éxito financiero de
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Toyota. En 2002, los altos directivos del VMMC visitaron Toyota en Japón en un viaje que, según
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Kaplan, “era solamente de descubrimiento.” Rona recordó sus impresiones: “La fabricación de autos
es tan compleja como el cuidado de la salud.” Armado con los principios de Toyota, el equipo
directivo del centro médico empezó a diseñar su visión del VMPS.
Le
Sin Despidos
Antes de poner en marcha el VMPS, Kaplan y Rona querían lograr un compromiso total de la
fuerza de trabajo del VMMC. La sabiduría convencional, explicó Kaplan, señalaba que para mejorar
la productividad, había que despedir gente. El reto de la administración era motivar al personal a
observar y cambiar sus procesos cuando, como lo dijo Kaplan, “pueden mejorar al punto que pierdan
su empleo.”
La solución del VMMC fue una política sin despidos. Cuando las unidades mejoraban su
eficiencia hasta el punto que les sobraba personal, el centro médico trasladaba personas a otras áreas.
El personal recibiría educación y entrenamiento para sus nuevas posiciones. Kaplan describió
algunos de los retos:
Se requiere rigor en el reclutamiento y en la selección. Cuando 78% de tus costos son de

mano de obra, y quieres reducir tus costos laborales, tienes que tener menos empleados. En un
ambiente sin despidos, la única manera de lograr costos laborales más bajos, es no contratar
reemplazos cuando la gente se vaya. Esto es un verdadero reto en lo que concierne a las
competencias técnicas. Por ejemplo, cuando un técnico de ultrasonido certificado se va y no
23 S.J. Spear, “Corrigiendo el cuidado de la salud desde adentro hoy,” Harvard Business Review 83 (9) (2005): 78–
91.
9
tienes ningún otro, contratamos a alguien o estamos fuera del negocio. No puedes tomar a una
enfermera de la sala de operaciones y convertirla en un técnico de ultrasonido. Un buen
ejemplo de esto es el departamento de audiología, hicimos un taller y descubrimos que
teníamos más de dos veces los audiologistas que necesitábamos. ¡Estos son profesionales
altamente capacitados con grados avanzados! Terminamos transfiriendo a una de nuestras
mejores audiologistas a gerente de proyectos en una sala de operaciones, con el mismo sueldo
y ella está muy contenta allá.
Estrategias del VMPS

El VMPS dependía del uso de métodos específicos como mecanismos de acción. Estas actividades
fueron tomadas del TPS y rediseñadas para adecuarse al modelo de cuidado de la salud. Como el
legendario gurú del TPS, Taiichi Ohno, alguna vez dijo, “No puedes mejorar un proceso hasta que no
tengas un proceso.”24
Mapeo del flujo de valor El principal vehículo para el VMPS era el mapeo del flujo de valor, un
no py
método de manufactura para mapear visualmente el flujo de información y materiales a través de
todos los pasos de la producción. En esencia, el mapeo del flujo de valor era un simple diagrama de
flujo con indicadores del centro médico asociados. Kaplan veía al mapa del flujo de valor como la
de Co
base del VMPS. “Entender el trabajo es crítico,” dijo. “Si no entiendes los pasos, no puedes ver los
te
desperdicios, no puedes ver las oportunidades, no puedes ver los defectos.” En el VMMC, el primer
mapeo del flujo de valor incluía el ingreso y visitas de los pacientes, el flujo del equipamiento, y el
inventario (ver Anexo 3). Con el tiempo, todos los departamentos del centro médico se habían
involucrado en el mapeo del flujo de valor.
si l
Un ejemplo de la evolución del mapeo del flujo de valor era la unidad de oncología. Después de
if ga
mapear el flujo de valor de actividades como el ingreso de pacientes y los procesos del laboratorio, la
unidad de oncología decidió dar seguimiento a un paciente con cáncer de mama, desde el momento
del diagnóstico hasta que se completara el tratamiento. El mapa de flujo de valor resultante (ver el
Le
mapa de valor actual, Anexo 4), siguió al paciente desde el momento en que el proveedor le
comunicó la biopsia positiva, a través de los distintos departamentos disponibles para cada paciente,
conferencias sobre cáncer durante las cuales los especialistas discutían el diagnóstico y las
posibilidades para la selección de un tratamiento, y las opciones de tratamiento disponibles. En el
mapa de flujo de valor futuro (ver Anexo 4), la unidad de oncología esperaba incluir trabajo estándar
sobre el seguimiento del paciente. Los pacientes podían escoger con cuál o cuáles proveedores
deseaban continuar, por ejemplo, su médico de cabecera o su oncólogo, con el conocimiento de que el
proceso de seguimiento no diferiría entre los diferentes proveedores.
RPIW El mapeo del flujo de valor fue el primer paso en un taller rápido para mejorar procesos
(RPIW, por sus siglas en inglés), un evento de cinco días para eliminar desperdicios, mejorar los
procesos e incrementar tanto la eficiencia como la productividad de las unidades participantes. Los
equipos de RPIW definían el proceso existente y fijaban metas para los nuevos procesos antes de
pasar dos días observando, midiendo, y realizando lluvias de ideas sobre el proceso existente. En el
cuarto día, el equipo establecía estándares nuevos o mejoraba los existentes y en el quinto día,
“informaba” el resultado a la organización.
Los RPIW medían objetivos específicos como la distancia que caminaba el personal, las rotaciones
de inventario y la calidad de tareas específicas, como la programación de las especialidades
24 Citado de una conversación personal con el Dr. Gary Kaplan, 7 de octubre de 2005.
10
ambulatorias, el procesamiento de expedientes de los pacientes, y el flujo de pacientes en

rehabilitación. Había herramientas específicas utilizadas en cada RPIW, como el informe de avance
de objetivos, para dar seguimiento a estos indicadores (ver Anexo 4). En los primeros días del VMPS,
los RPIWs eran utilizados principalmente para diseñar procesos estándar, para obtener “los frutos al
alcance de la mano,” como lo dijo un empleado. Conforme el VMPS evolucionó, los RPIWs mejoraron
los procesos estándar existentes y se alinearon con las metas organizacionales. De 2002 a 2005, el
VMMC realizó más de 350 RPIWs, llevando a cabo frecuentemente múltiples RPIWs del mismo tema
dentro de la misma unidad para buscar la mejora continua (ver en el Anexo 5 la lista de RPIWs por
año).
Los RPIWs normalmente generaban acciones concretas. Por ejemplo, el departamento de

hematología y oncología descubrió durante un RPIW, que 49% de sus pacientes no tenían asignada
una habitación a la hora en que tenían su cita. El resultado fue un nuevo proceso de asignación de
cuartos a los pacientes, que incluía un tablero visual de control para monitorear la situación de los
pacientes, las habitaciones, y los proveedores.
no py
5S La organización del espacio físico era un componente esencial del VMPS. Las 5S, un sistema
visual para organizar el lugar de trabajo, venía de cinco palabras en inglés: ordena (sort), simplifica
(simplify), barre (sweep), estandariza (standardize), y auto disciplina (self-discipline). En el VMPS un
de Co
espacio limpio y ordenado mejoraba la calidad y la productividad, ya que se dedicaba menos tiempo
te
a buscar herramientas y más a atender los problemas.
3P El 3P, de producción, preparación, y proceso, era una estrategia de mejora utilizada para
rediseñar radicalmente el espacio de acuerdo al flujo. En el VMMC se identificaron los “siete flujos de
la medicina”: pacientes, proveedores, medicamentos, suministros, equipamiento, información, e
si l
instrumentos. Al utilizar 3P, los proveedores de unidades y el personal examinaban formas para
if ga
mejorar el servicio, introducir nuevos servicios, y complementar cambios en el diseño de los

procesos. En todo el centro médico, los 3Ps resultaron en un ahorro de capital de más de 10 millones
sobre los dólares presupuestados.
Le
Por ejemplo, en la unidad de hematología y oncología, los pacientes, doctores, y enfermeras

colaboraron todos con arquitectos para rediseñar la distribución física de las salas de tratamiento, las
oficinas de proveedores, y la sala de espera. El resultado final fue una unidad circular, con salas de
tratamiento en la parte externa donde los pacientes podían disfrutar de una agradable vista y las salas
de exámenes, oficinas de proveedores, estaciones de enfermería, y la administración dispuestos para
maximizar la comunicación y reducir el tiempo de traslado. En el mismo espacio, incrementaron el
número de visitas diarias de pacientes de 120 a 188, un incremento del 57%, y redujeron el traslado de
pacientes por visita de 487 metros a 115 metros, una reducción del 76%. Además, construyeron una
farmacia in-situ y mejoraron el sistema de entrega de resultados de laboratorio, lo que redujo el
tiempo de espera de 2 horas a 20 o 30 minutos y de 20 minutos a 1 minuto, respectivamente. Cada
detalle fue considerado de acuerdo con el 3P. Por ejemplo, la unidad tenía tres refrigeradores para
medicamentos; en los tres refrigeradores, los medicamentos eran colocados exactamente en los
mismos lugares.
Ahorro diario Otra herramienta del VMPS era el “sistema de ahorro diario”. Este sistema
estimulaba a todos los empleados, en cualquier nivel de la organización, a cambiar de manera
creativa la forma de hacer su trabajo para reducir el desperdicio y añadir valor a los pacientes.
Tomando el concepto de kaizen, se alentaba a los empleados a identificar áreas de mejora, innovar
soluciones, probar soluciones en pequeña escala, y medir los efectos. El formulario de ideas de ahorro
diario estandarizó el proceso de presentación de propuestas y de implementación de soluciones
exitosas. El VMMC realizaba concursos mensuales para reconocer las tres mejores ideas de los
11
empleados. Los jueces analizaban las ideas basándose en su aplicabilidad, facilidad de

implementación y qué tan bien se estaba siguiendo el proceso estándar. Entre junio y septiembre de
2005, los empleados sugirieron 87 ideas de ahorro, 80% de las cuales fueron implementadas (ver en el
Anexo 5 la hoja ganadora de ahorro diario de agosto de 2005).
Sistema de alertas para seguridad de los pacientes El sistema de alertas para seguridad de los
pacientes (PSA, por sus siglas en inglés), era el resultado directo de ver el cordón andon en acción
durante una visita a Japón. El concepto clave detrás de “detener la línea” en Toyota, era que un error
podía ser corregido en tiempo real. De hecho, era más fácil corregir un error en el momento en que
ocurría, que arrastrarlo más adelante en la línea. Las mejoras en la seguridad dependían de que todos
los trabajadores de primera línea detectaran y previnieran defectos.
En el VMPS, el proceso PSA era un compromiso de todos los empleados a “jalar la cuerda”
cuando cualquier error o peligro para la seguridad fuera detectado. El proceso le notificaba a los
supervisores, que de inmediato atacaban la raíz del problema in-situ. “Fue un gran avance para
nuestra organización que estuviéramos dispuestos a responder 24x7,” recordó Kaplan, “hasta que
no py
entendimos la causa raíz y cómo evitar el error en un futuro.” Por ejemplo, en la unidad de
dermatología, un asistente preparó dos jeringas para un paciente de cirugía. Cuando el médico aplicó
la primera inyección, el paciente reportó malestar y falta de anestesia en el área de la cirugía. El
de Co
médico, sospechando que la mezcla de medicamento en la jeringa no era la correcta, abortó el
te
procedimiento, le informó el error al paciente, llamó a la farmacia para obtener su consejo, y envió al
paciente a observación.
A continuación, el dermatólogo informó a los supervisores, incluyendo al jefe de medicina, al

vicepresidente de calidad, y al director general. Se inició de inmediato un sistema preventivo para
si l
verificar la mezcla apropiada de otros medicamentos en la unidad, y un equipo de evaluación de seis

if ga
empleados comenzó a analizar los defectos del proceso que causaron el error. En el curso de
aproximadamente 10 días, el equipo identificó debilidades del proceso y la unidad de dermatología
realizó mejoras para atacar esas debilidades. El VMMC experimentaba un promedio de 32 PSAs al
Le
mes y cada incidente podía tomar entre 48 horas y dos semanas en resolverse. Kaplan dio el siguiente
ejemplo de PSA:
“Al identificar una esponja olvidada (un instrumento olvidado es un error médico reconocido),
pusimos al cirujano, a todo el equipo y al procedimiento fuera de línea hasta que entendimos la causa
raíz del problema. Es difícil de hacer, es tiempo productivo, economía, reputación, son muchas cosas,
así que la responsabilidad estaba en nuestras manos. Y el análisis de la causa raíz estuvo terminado
en 48 horas.”
En más esfuerzos por la seguridad de los pacientes, el VMMC instituyó un equipo médico de
emergencia (MET, por sus siglas en inglés), formado por un internista, una enfermera de cuidados
intensivos, y un terapeuta respiratorio. El MET respondía a llamadas en cualquier piso del hospital y
ayudaba en la evaluación, análisis, y administración de pacientes en un esfuerzo para mejorar el
estado de los pacientes, reducir admisiones a la unidad de terapia intensiva, dar apoyo y
entrenamiento a personal de piso en tiempo real y prevenir situaciones de emergencia.
Mejores prácticas En 2004, el VMMC consultó las mejores prácticas de literatura y publicaciones
médicas del Instituto para la Mejora de Cuidados para la Salud (IHI, por sus siglas en inglés), y
estableció las mejores prácticas en el VMPS. Estas mejores prácticas o intervenciones basadas en
evidencia, fueron descubiertas a través de una experimentación científica y eran por muchos
aceptadas como el método preferido. Las mejores prácticas en el VMMC incluían pasos específicos
12
para prevenir la neumonía adquirida en los respiradores, infecciones en el área de cirugía e

infecciones en la línea central, y para mejorar el cuidado de los infartos al miocardio.
Por ejemplo, se sabía que los respiradores ocasionalmente provocaban neumonía en los pacientes.
Se identificaron varios factores que incrementaban el riesgo de la neumonía adquirida por
respiradores (VAP, por sus siglas en inglés), y las mejores prácticas del VMPS procuraron eliminar
estos factores. 25 De acuerdo con el IHI, las cuatro prácticas que habían reducido drásticamente las
incidencias de VAP, eran la elevación de la cabecera de la cama entre 30 y 45 grados, la sedación
diaria y evaluación de la preparación para la extubación, la profilaxis de la enfermedad de la úlcera
péptica, y la profilaxis de la trombosis venosa profunda. En la unidad de terapia intensiva de VMMC,

las enfermeras utilizaban listas con los puntos importantes, para asegurarse de que todos los
pacientes recibieran el cuidado apropiado en cuanto a las mejores prácticas. El Dr. Mike Westley, jefe
de terapia intensiva explicó:
Utilizamos los principios del VMPS para obtener prácticas (de VAP) confiables, basadas en
evidencias para cada paciente. Con esto nos referimos a autoverificaciones, verificaciones
no py
sucesivas, redundancia, y documentación: por ejemplo, la elevación de la cama no la dejamos
como responsabilidad de una sola persona. Los terapeutas respiratorios la verifican cada tres
horas, las enfermeras la verifican cada dos horas y lo documentamos. Las enfermeras me han
de Co
dicho: si no lo documentamos, no lo hicimos. La documentación es tanto un recordatorio como
te
una autoverificación. Las verificaciones subsecuentes ocurren cuando una enfermera le
pregunta a otra, “¿Hiciste x, y o z para cada paciente en cada unidad de respiración? y la
necesidad de documentarlo lo hace posible.
En 2002, el VMMC experimentó 34 casos de VAP, con un costo estimado para el centro médico de
si l
500.000 dólares. Para el 2005, los casos proyectados habían sido reducidos a uno solamente, con un
if ga
costo de 15.000 dólares para VMMC.26
Otro ejemplo era la inserción de una línea central, un catéter intravenoso que se colocaba en los
vasos que van al corazón, que en ocasiones ocasionaba infecciones potencialmente fatales. IHI
Le
publicó mejores prácticas para insertar una línea central, que incluían cinco componentes clave. Los
proveedores en el VMMC en conjunto mejoraron aún más el proceso y lo establecieron como práctica
estándar dentro del centro médico.
Infraestructura del VMPS

Para apoyar la enorme tarea de implementar VMPS, el centro médico creó una infraestructura
diseñada alrededor de las operaciones del VMPS y oficinas de promoción kaizen (KPOs, por sus
siglas en inglés). Como lo implicaba el kaizen, palabra en japonés que significaba mejora continua e
incremental, los KPOs eran responsables de verificar, supervisar, y dar apoyo a las unidades a través
de RPIWs, así como de facilitar los ahorros diarios.
La primera generación de infraestructura VMPS diseñó solamente un KPO responsable de la

organización e implementación de todas las herramientas de RPIW y VMPS. Como resultado, las
25 El IHI, como parte de su campaña por 100.000 vidas, centralizó seis mejores prácticas de clínicas. Además de
las cuatro mencionadas en VMMC, IHI desarrolló mejores prácticas sobre equipos de respuesta rápida y para
prevenir eventos adversos de drogas. El IHI publicó información específica sobre cómo apoyar a hospitales en la
implementación de las prácticas.
26 Presentación interna de VMMC.
13
primeras RPIWs frecuentemente incluían metas muy ambiciosas o intentos para buscar demasiados
objetivos en un solo taller. Poco después, la KPO se encontró con demasiado trabajo.
Conforme el VMPS evolucionó, también la infraestructura lo hizo. A principios de 2005, el centro

médico se expandió a tres KPOs, una corporativa, una del hospital, y otra clínica, cada una con un
equipo de seis personas de tiempo completo. El incremento del apoyo de KPO resultó en metas
RPIW que estaban mejor alineadas con los objetivos organizacionales, la creación y seguimiento de
metas específicas medibles, y responsabilidad en la implementación y en los resultados sostenibles.
Los dos gerentes de operaciones eran especialistas en VMPS y supervisaban el entrenamiento y

educación de los 5.000 empleados. Los cursos educativos incluían una introducción al VMPS y
ahorros diarios así como cursos de “cómo hacer” mapeos en el flujo de valor y de prueba y error. Los
gerentes de operaciones también facilitaban el planeamiento y el desarrollo de RPIWs, supervisaban
la recolección de datos y análisis y daban soporte para el rediseño de las 3Ps.
Además, VMMC financió dos viajes anuales a las oficinas centrales y plantas de Toyota en Japón.
no py
En estos viajes, los empleados de VMMC, desde altos directivos y médicos hasta enfermeras,
observaban y trabajaban en la planta de Hitachi en un taller de mejora continua llamado Gemba
Kaizen. Kaplan acompañaba a cada grupo a Japón y contaba esta historia sobre un médico que se
negaba a participar:
de Co
te
Cuando le pedí a uno de nuestros cirujanos que fuera a Japón en 2003, se negó. Un año más
tarde cambió de opinión, ya que había escuchado que era un viaje que añadía valor. Así que
estando él en la línea de ensamble en Japón envié al equipo a que tomara medidas de sus
trabajadores para que pudiéramos mapear el trabajo y encontrar las pérdidas. Regresó
si l
corriendo y dijo, “El operador lo hace distinto cada vez, ¡no hay un trabajo estándar!” He aquí
if ga
la enseñanza: debido a que esta persona lo hacía diferente cada vez, el cirujano no pudo medir
el trabajo; si no lo puedes medir, no lo puedes mejorar. Esto era muy importante.
En total, el VMMC dedicaba 20 empleados de tiempo completo (18 miembros del personal de
Le
KPO más dos gerentes de operaciones centrales) al planeamiento, implementación, y mantenimiento

de VMPS. En general, el compromiso financiero para VMPS era grande, pero los administradores
justificaban los gastos como “costos evitados.” En otras palabras, la administración sentía que los
beneficios financieros a través de las mejoras en eficiencia, sobrepasaban los gastos en personal. En
los primeros dos años de VMPS, los márgenes del centro médico mejoraron de manera importante.
Cuando el KPO se separó en tres unidades independientes, los RPIWs y las ideas de ahorro diario
produjeron mayores mejoras en eficiencia. Parecía que el capital humano era una inversión que valía
la pena.
Cero Defectos
Una meta importante de TPS fue poner “a prueba de errores” los procesos estándar, o investigar
la causa de los errores, e instituir de inmediato contramedidas para evitar repetir esos errores. La
meta del VMMC era lograr cero defectos, todo lo que pudiera provocar daño en caso de no
solucionarse o cualquier error evitable. “Nadie debe morir por algo que podemos prevenir,” explicó
el Dr. James Bender, director médico de los servicios del hospital.
Sin embargo, a casi tres años de haber comenzado con el VMPS, el VMMC experimentó lo que en
los cuidados para la salud es conocido como el evento centinela, un evento evitable que se convierte
en un punto de inflexión en la organización. En 2004, un paciente en el departamento de radiología
recibió una inyección de clorhexidina (una solución antiséptica), en vez de un colorante para
14
imágenes no tóxico utilizado para ver las arterias. Ambas soluciones se veían exactamente iguales y
estaban colocadas sin etiqueta en la misma charola. El paciente murió como resultado de este trágico
error y la organización quedó impactada.
En pro de la transparencia, creyendo que al subrayar el evento se prevendría que volviera a

ocurrir, la administración rápidamente envió un memorando a todo el centro explicando la situación
y en pocas horas había emitido una disculpa. Kaplan recordó la reacción de la directora del
laboratorio de funciones pulmonares, una veterana con 20 años de trabajo en el VMMC: “Me detuvo
en el corredor y me dijo, ‘Es tan triste e irónico que en este momento de nuestra historia, cuando se
nos requiere que nos enfoquemos en la seguridad, ocurra una tragedia como esta. Sin importar qué
tanto hagamos, esto sigue siendo un viaje.’”
“No fabricamos automóviles, tratamos pacientes”

El entusiasmo y apoyo al VMPS no era universal dentro de VMMC. Muchos médicos y
no py
enfermeras se quejaban de lo mismo: “No fabricamos automóviles, ¡tratamos pacientes!” Los Camrys
de Toyota, explicaron los proveedores que no estaban de acuerdo, no pueden ser comparados con
pacientes con enfermedades únicas y emociones complejas. Muchos doctores y enfermeras
argumentaban que no trabajaban en una línea de producción, por lo que era imposible transferir los
de Co
te
principios de TPS al centro médico. Argumentaban: ¿cómo podían los proveedores estandarizar el
cuidado, cuando cada paciente es distinto?
Además, después de sus experiencias con TQM, muchos empleados se mostraban escépticos
sobre los beneficios de otro sistema más, impuesto por la dirección. Algunos médicos también
si l
sentían que la estandarización ponía en riesgo su habilidad para desempeñar tareas tan específicas
if ga
como el diagnóstico y la selección del tratamiento. Afirmaban que la estandarización limitaría su

autonomía y creatividad clínica. Kaplan estaba en desacuerdo, afirmando, “Gracias a la reducción
del desperdicio, el VMPS nos da más tiempo para pasar con los pacientes, sus familias o para buscar
actividades académicas.”
Le
En los primeros días del VMPS, hubo cierto desgaste entre el personal administrativo y los
médicos; 10 médicos salieron del centro médico. “La gente se fue porque sabían que no se adaptarían
a la nueva cultura o no estaban cómodos con el VMPS, o simplemente no les gustaba el cambio,”
explicó un especialista de KPO. “Había ciertas expectativas en nuestra nueva cultura y algunas
personas simplemente no se adaptaron.” Kaplan estaba de acuerdo, “Una de las cosas más difíciles
para mí, fue darme cuenta de que no todos querían o eran capaces de emprender este viaje con
nosotros. Reconocí que tienes que decir adiós y esto es algo bueno. No puedes mantener a todos
contentos.”
Conclusión
El VMPS resultó en mejoras importantes dentro del centro médico. Un total de 275 RPIWs de 2002
a 2004 redujeron la distancia que el personal tenía que caminar dentro del centro médico en un 38%,
o 55 kilómetros, y el traslado de partes en un impresionante 77%, o 112 kilómetros. El inventario se
redujo a la mitad. El tiempo de espera dentro del centro médico se redujo en 708 días (53%), que
puede traducirse en más de dos años. La productividad mejoró en un 44%, el equivalente a 77
15
empleados de tiempo completo transferidos dentro del centro médico. 27 Adicionalmente, los
esfuerzos de 3P ahorraron entre 12 y 15 millones de dólares de capital presupuestado. Las 3P no sólo
redujeron el número de metros cuadrados utilizados en un 24% sino que además, gracias al rediseño
de varias unidades, ya no fueron necesarias varias ampliaciones o reubicaciones (ver Anexo 8).
Parecía que traer el TPS al VMMC fue un esfuerzo exitoso que bajó costos y mejoró la calidad. Las
noticias del éxito del VMMC corrieron, y a principios de 2004, hospitales desde California y el centro
oeste hasta Nueva York estaban comenzando con el mapeo de los flujos de valor y talleres de
“ahorros” para reducir el desperdicio y mejorar las operaciones de los hospitales.28 Además, el
VMPS estaba cambiando el entorno de los cuidados para la salud. Como mencionó Kaplan, “Estamos
cambiando el significado de ser un gerente, de ser un líder, de ser un doctor, en muchos aspectos.”
No sólo el VMMC estaba cambiando el rol del doctor, sino que también estaba cambiando la relación
entre los hospitales y los doctores. Un sensei japonés alguna vez comparó a los médicos con pilotos
de carreras y a los hospitales con los equipos de boxes. ¿Era correcta esta interpretación de la
relación? ¿Duraría el VMPS? O ¿estaba destinado a un destino similar al TQM? Y probablemente lo
no py
más importante, ¿podría ser replicado en otras organizaciones para el cuidado de la salud?
de Co
te
si l
if ga
Le
27 Esta mejora en la productividad representa la suma consolidada de las ganancias incrementales de eliminar
actividades que no generan valor de una o más personas. Aproximadamente 20 empleados de tiempo completo
fueron transferidos fuera de su proceso o departamento.
28 “Profesionales de la industria de la salud aprenden cómo utilizar el mapeo del flujo de valor en un taller,”
Physician Business Week, 25 de octubre de 2005, p. 20; “Para incrementar la eficiencia, los hospitales toman
principios de plantas,” Managed Care Business Week, 3 de mayo de 2005, p. 122; J. Sneider, “Los hospitales ahorran
para ser más eficientes,” The Business Journal 21 (38) (2004): A14.
16
Anexo 1 Acuerdo
Acuerdo de Médicos del Centro Médico Virginia Mason

Responsabilidades de la Organización Responsabilidades del Médico
Fomentar la Excelencia Enfocarse en los Pacientes

 Reclutar y entrenar mejores médicos y personal  Practicar medicina de calidad

 Apoyar el desarrollo y la satisfacción profesional  Fomentar el involucramiento de los pacientes en
 Reconocer contribuciones al cuidado de los el cuidado y en las decisiones sobre los
pacientes y a la organización tratamientos
 Crear oportunidades para participar o apoyar la  Lograr y mantener acceso óptimo a los pacientes
investigación  Insistir en un servicio integrado
no py
Escuchar y Comunicar Colaborar en la Entrega de Cuidados
 Compartir información sobre estrategias,  Incluir al personal de apoyo, a los médicos y a

prioridades organizacionales y decisiones de los directivos en el equipo.
de Co
te
negocios  Tratar a todos los miembros con respeto
 Ofrecer oportunidades para un diálogo  Demostrar los más altos niveles de conducta
constructivo ética y profesional
 Dar evaluaciones y retroalimentaciones  Comportarse en manera consistente con las
frecuentes y por escrito metas del grupo
si l
 Participar o apoyar la enseñanza

if ga
Educar Escuchar y Comunicar
 Apoyar y facilitar la enseñanza  Comunicar la información clínica de manera

Le
 Dar información y las herramientas necesarias clara y oportuna

para mejorar las prácticas  Solicitar información y recursos necesarios para
dar un cuidado consistente con las metas de VM
 Dar y aceptar retroalimentación
Recompensar Tomar Pertenencia
 Dar una compensación clara con consistencia  Implementar estándares clínicos de cuidados
interna y del mercado, alineada con las metas aceptados por VM
organizacionales  Participar en y apoyar las decisiones de grupo
 Crear un ambiente que apoye a los equipos y a  Enfocarse en los aspectos económicos de nuestra
los individuos práctica
Liderar Cambiar
 Administrar y liderar la organización con  Aceptar la innovación y la mejora continua

integridad y confiabilidad  Participar en los cambios organizacionales
necesarios
Fuente: Reproducido por los escritores del caso a partir de un documento interno del Centro Médico Virginia
Mason, 2001.
17
Anexo 2 Plan Estratégico del Centro Médico Virginia Mason
Paciente
Nuestra Visión:
Ser líder en
calidad
Nuestra Misión: Mejorar la

salud y el bienestar de los
pacientes que atendemos
Nuestros Valores
Trabajo en
no py
equipo Integridad Excelencia Servicio
de Co ESTRATEGIAS
GENTE CALIDAD SERVICIO INNOVACION
te
Reclutaremos y Buscaremos sin Insistiremos en un Promoveremos y
retendremos a los descanso los servicio cultivaremos la
mejores médicos y estándares más extraordinario a innovación
personal altos del cuidado nuestros pacientes
si l
Prioridades del Programa: Servicios de Cáncer y Cardiovasculares

if ga
Elementos Fundamentales
Le
Equipo Médico Economía Administración Sistemas de Información Investigación y Fundación

Robusta Responsable Integrados Educación Virginia
Mason
SISTEMA DE PRODUCCION VIRGINIA MASON
Fuente: Documento interno del Centro Médico Virginia Mason, 2001
18
Anexo 3 Mapa de Flujo de Valor de Hematología / Oncología
Tiempo de Espera 298:03

Tiempo de Proceso 238:00
% Valor Añadido (VA) 79%
% No Valor Añadido (NVA) 21%
Programador Farmacia
Programador
Labora
torio
no py
Ingreso de Asignación Admisión RN Visita del Administración Hogar
de Co
te
Pacientes de cama Proveedor de
Medicamentos
-Asesoría Revisión de
-Toma de sangre resultados, Administración
Ingreso Signos por el RN historial de del
Vitales -(Laboratorio) síntomas Medicamento
si l
-Pre-
medicamentos
if ga
Le
TC :42 TC 7:21 TC 31:00 TC 7:00 TC 192:00

%VA 0% %VA 0% %VA 100% %VA 100% %VA 100%
Tiempo total: De la llegada a recepción al alta
TC: Tiempo del Ciclo
Fuente: Centro Médico Virginia Mason, Reporte de salida del RPIW, 2005.
19
Anexo 4 Mapas del Flujo de Valor del Cáncer de Mama

Current State Value Stream Map Breast Cancer
Estado Actual del Mapa de Flujo de Valor del Cáncer de Mama
Physical Genetic Surgery

MSW Education Nutrition
Therapy
Terapia Counseling
Asesoría Educación (PortCirugía
Placement) Nutrición
(colocación de
Física Genética Prótesis)
Lab
Laboratorio
CAM
Radiology
Radiología
Finance
Finanzas
no py
ar
Vascul
RPIW
access
Positive Biopsy Consultation Consultation Cancer Conf #1 Treatment

Biopsia Consulta Consulta Conferencia Tratamiento Research
Positiva
Breast Cancer
de Co
General Surgery Medical Oncology Cáncer Investiga-
te
Coordinator Rad Onc
Plastic Surgery ción
Coordinador de
cancer de I
Cirugía General
Radiación Oncológica
Cirugía Plástica
I Oncología I I
Médica
mama
168 hrs 48 hrs 72 hrs 120 hrs
3:00 (7 days) 2:47 (2 days) (3 days) (5 days)
:37 :08 0
CT 3:00 CT 3:47 CT :37 CT :08 CT

si l
VA 1:00 VA 2:47 VA :37 VA :08 VA

if ga
%VA 33% %VA 100% %VA 100% %VA 100% %VA
Number of cancer patients per year ÷ 2080 hours = 6.7 hours takt time
Le
Lead Time 480 hrs (20 days)

Definitions Process Time 6.5 hours
CT = Cycle Time: Total manual working time for one cycle of the work sequence.
Value Added (VA) TIme 4.5 hours
LT = Lead Time: Total elapsed time from positive biopsy to start of treatment. Current = 20 days. Future = 10 days.
PT = Processing Time: The sum of all cycle times. Non Value Added (NVA) 476.5 hours
CO + Change Over: The length of time between the last piece of one run to the production of the first piece of the next run. % VA 1%
VA = Value Added : Part of the process that changes the form, fit, or function of the product or service; something that the customer is willing to pay for.
% NVA 99%
NVA=Non Value Added: Part of the process that does not change the form, fit or function of the product or service; something that the customer is not willing to pay for.
1/04 Dubuque/Sylvester
Número de pacientes con cáncer por año / 2080 horas = 6.7 horas
Definiciones
TC = Tiempo de ciclo: Tiempo total de trabajo manual para un ciclo de la secuencia de trabajo.
TT = Tiempo total: Tiempo total transcurrido entre la biopsia positiva y el inicio del tratamiento. Actual = 20 días.
Futuro = 10 días.
TP = Tiempo de Proceso: La suma de todos los tiempos por ciclo.
C = Cambio Tiempo transcurrido entre la última pieza de una corrida y la producción de la primera pieza de la
siguiente corrida.
VA = Valor agregado Parte del proceso que cambia la forma, estado o función del producto o servicio; algo por lo que el
cliente está dispuesto a pagar.
SVA = Sin Valor Agregado Parte del proceso que no cambia la forma, estado o función del producto o servicio; algo por lo que
el cliente no está dispuesto a pagar.
Tiempo Sin Valor Agregado (SVA) 476.5 horas
Tiempo Total 480 horas (20d) %VA 1%
Tiempo de Proceso 6.5 horas %NVA 99%
Tiempo de Valor Agregado (VA) 4.5 horas
20
Anexo 4 (continuación)
EstadoFuture State
Futuro del Value
Mapa Stream
de Flujo Map del
de Valor Breast Cancer
Cáncer de Mama
M T W T F CC
Surgery
Med Onc
k
Rad Onc rd Wor
Standa ults
MSW
of Cons
MSW Support
Grupos de Physical Genetic Education
Educación Surgery
Cirugia Nutrition
Nutrición
Terapia Asesoría (visual, written,
Radiology Groups
apoyo Therapy
Física Counseling
Genética
(visual, escrita,
interactive)
(port placement)
(colocar
interactiva) protesis)
Plastics
Coordinator
#2
RPIW
on
Educati
Pathology CAM
Patología
(results within
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Radiology
Radiología Finance
Finanzas
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pruebas day)
1 d)
rd Work
Standa
<24 Hours #3
RPIW
no py
r access
Vascula
: Flow
RPIW #1 Ca Pt
st
Breast Cancer Coordinator of Brea Consultation KC/CC Treatment CC #2 Follow-up
Coordinador Consulta KC/CC Tratamiento CC #2 Seguimiento Research
Investigación
de cancer de General Surgery Complex decision Chemo (84 days)
Patient Choice:
Positive Biopsy Med Onc Patient choice Operation (1 day)
mama Hem Onc
I Rad Onc general
Cirugía
Plastic Surgery
Oncologia I ( Unattended)
Decisión
Yellow/red
compleja I
Quimioterapia
Radiation (54 days)
(84 días) I I
Elección
ARNP
PCP
paciente
del
(Virtual Conference)
Radiación go/no-godel
Elección patients Operación (1 d) HEM Oncologic
Biopsia
de Co Research Patient Request
Difficult Decision
Cirugía plástica paciente Radiación (54 d) ARN PCP
te
positiva
<24 Hours 3 days 1 month
6 months
1 day 1 day 1 day 1 day 1 yr - 5 yrs
CT 1 day CT 1 day CT 1 day CT 1, 84 ,54 days CT 1 day CT

VA VA VA VA VA VA
%VA 0% %VA 100% %VA 100% %VA %VA %VA
si l
if ga
Number of cancer patients per year ÷ 2080 hours = 6.9 hours takt time
Lead Time 201 days

Definitions Process Time 144 days
CT = Cycle Time: Total manual working time for one cycle of the work sequence.
Value Added (VA) TIme 143 days
LT = Lead Time: Total elapsed time from positive biopsy to start of treatment. Current = 20 days. Future = 10 days.
PT = Processing Time: The sum of all cycle times. Non Value Added (NVA) 58 days
Le
CO + Change Over: The length of time between the last piece of one run to the production of the first piece of the next run. % VA 70%
VA = Value Added : Part of the process that changes the form, fit, or function of the product or service; something that the customer is willing to pay for.
% NVA 30%
NVA=Non Value Added: Part of the process that does not change the form, fit or function of the product or service; something that the customer is not willing to pay for.
© 2004, Virginia Mason Medical Center 3/04 Dubuque/Sylvester
Número de pacientes con cáncer por año / 2080 horas = 6.9 horas
Definiciones
TC = Tiempo de ciclo: Tiempo total de trabajo manual para un ciclo de la secuencia de trabajo.
TT = Tiempo total: Tiempo total transcurrido entre la biopsia positiva y el inicio del tratamiento. Actual = 20 días. Futuro = 10
días.
TP = Tiempo de Proceso: La suma de todos los tiempos por ciclo.
C = Cambio Tiempo transcurrido entre la última pieza de una corrida y la producción de la primera pieza de la siguiente
corrida.
VA = Valor agregado Parte del proceso que cambia la forma, estado o función del producto o servicio; algo por lo que el cliente
está dispuesto a pagar.
SVA = Sin Valor Agregado Parte del proceso que no cambia la forma, estado o función del producto o servicio; algo por lo que el
cliente no está dispuesto a pagar.
Tiempo Total 201 días
Tiempo de Proceso 144 días
Tiempo de Valor Agregado (VA) 143 días
Tiempo Sin Valor Agregado (SVA) 58 días
%VA 70%
%NVA 30%
Fuente: Documentos internos del Centro Médico Virginia Mason, 2004.
21
Anexo 5 Hoja de Reporte de Progresos
Nombre del Equipo: Fecha:

Departamento: Tiempo TAKT: (incluir cálculo)
Resumen de Producto: Proceso Líder de Proyecto: Líder de Equipo:
Líder del Taller: Dueño del Proceso:
Entrenador KPO (si aplica):
no py
de Co
te
si l
Tiempo takt: La tasa o tiempo requerido para que un producto o actividad se concluya
if ga
satisfaciendo las necesidades del cliente.

ETC: Equivalente de tiempo completo
Fuente: Documentos internos del Centro Médico Virginia Mason
Le
22
Anexo 6 Talleres Rápidos de Mejora de Procesos Terminados, 2001-2005
Fecha Unidad RPIW

2001 Departamento de Medicina y Satélites Reducción del Tiempo de Espera (Port Angeles), Reducción
del Tiempo de Espera (Kirkland), Gastroenterología
Servicios de Cáncer y Cardiovasculares Cuidado del Cáncer 3P
Servicios Preoperatorios y Servicios Preoperatorios #1, Servicios Preoperatorios #2
Departamento de Cirugía
Servicios Administrativos Entrega de Información, Área de Registros
2002 Departamento de Medicina y Satélites Centro de Trastornos del Sueño, Proceso Médico Interno
General del Examen Físico, Proceso Federal de

Preautorizaciones y Recomendaciones, Endoscopía GI,
Hiperbárico 3P, Flujo Médico de Endoscopía 3P, Flujo de
Pacientes e Información GIM, Reportes de Resultados de
Medicina Interna General de Bellevue y el Centro, Endoscopía
Servicios de Cáncer y Cardiovasculares Taller de Mamografía 3P, Dispositivos Cardiacos, Cuidado del
Cáncer, Laboratorio de Catéteres Cardiacos, Educación a
Pacientes en el Cuidado del Cáncer, CVL del Corazón,
Cuidado del Cáncer, Laboratorio de Ecografía, Laboratorio de
Catéteres Cardiacos y EP.
no py
Servicios Preoperatorios y Preoperatorio, Sinoscopía Preoperatoria, PACU
Departamento de Cirugía Preoperatorio, Programación de Cirugías CSR, Ortopedia,
Cirugía Preoperatoria, Urología, Servicios Preoperatorios
Servicios Administrativos Fundación, Facturación #1, CIS, Recursos Humanos, Cuentas
por Pagar, Recursos Educativos, Facturación # 2
de Co
te
2003 Departamento de Medicina y Satélites Administración de Lípidos, Exámenes Dermatológicos para
Pacientes, Alineación de Habilidades, Sala de Inyecciones,
Registros Médicos, Flujo de Pacientes Pediátricos, Rotación
de Pacientes en el Laboratorio, Proceso de Rellenado de RX,
Resultados de Reportes, Inmunización Pediátrica, Laboratorio
del Sueño, Laboratorio de Neurología, Proceso de Alta,
Autorización de Rellenado GIM, Servicios de Transplantes,
si l
Administración del Estado de las Enfermedades, Flujo PM y

if ga
RMD, Flujo de Pacientes a Medicina de Rehabilitación,

Neurología, Clínica de Especialidad, Dermatología 3P, Flujo
de Visitas al Piso Ambulatorio, Visitas de Pediatras a
Pacientes, Preparación de Registros Médicos, Ambulatorio GI
Servicios de Cáncer y Cardiovasculares Flujo de Pacientes del Corazón, Servicios de Cáncer 3P,
Le
Clínica de Anticoagulación, Quimioterapia / Agentes

Biológicos, Flujo del Laboratorio del Corazón EP a PCU,
Oncología de Radiación, Oncología Médica, Ecogramas de
Esfuerzo de Pacientes del Corazón, Conferencia del Cáncer,
Programación de Especialidades Ambulatorias, CVL del
Corazón, Quimioterapia del Cáncer, Radiología.
Servicios Preoperatorios y Flujo de Pacientes a Cirugía Preoperatorio, Flujo de
Departamento de Cirugía Información ENT, Abasto OR, Servicios Preoperatorios de
Corta Estancia, Programación de Cirugías de Urología, GI
ERCP Preoperatorio, Rotación de Instrumentos OR/CS,
Medicina Ortopédica y del Deporte, Sala de Inducción
Preoperatoria.
Servicios Administrativos Revisión de Hojas de Cargo, Proceso de Reconocimiento de
Donantes, Supervisión de Infecciones, Nómina Bisemanal,
Servicios de Recursos de la Salud, Alerta de Seguridad del
Pacientes, Programación de la Administración, Investigación
Clínica, Integridad de Gráficos, Ropa de Cama, Sistema de
Salud y Consejos del Centro Médico, Proceso de Preparación,
Cadena de Proveedores, Cierre de Mes Financiero, Proceso
de Pago de Seguros, Entrega de Información, Cadena de
Proveedores, Facturación de la Investigación Clínica, Servicio
y Proceso de Recursos Humanos, Facturación del Hospital,
Llegada de los Pacientes, Socios en Recursos Humanos,
Investigación Clínica
23
Fecha Unidad RPIW

2004 Departamento de Medicina y Satélites Lista de CPOE del Laboratorios Clínicos, Pediatría, Flujo de
Pacientes de Medicina Interna, Optimización de Visitas para
Cuidados Preventivos, Vacunas de la Gripe, Call Center,
Llegada de Pacientes, Flujo de Medicina Adulto Familiar,
Recepción, Centro de Trastornos del Sueño, Flujo de
Pacientes en Urgencias, Disponibilidad de información en
visitas de pacientes, GI.
Servicios de Cáncer y Cardiovasculares Colocación de Dispositivos de Acceso Vascular, Flujo de
Información en los Laboratorios Cardiovasculares y EP, Flujo
en la Clónica de Cáncer de Próstata, Flujo de Servicios para
el Paciente de Oncología, Flujo de Asignación y Recursos de

Ecogramas, Flujo de Pacientes de Cáncer de Mama
Servicios Preoperatorios y Flujo de Facturación de Cirugía General, Flujo de
Departamento de Cirugía Medicamento, Flujo de Pacientes Ambulatorios, Ginecología /
Ginecología Oncología, Taller: Equipo de Programación de
Equipo Preoperatorio, Taller: Equipo de Mantenimiento a
Preoperatorio, Taller: Equipo de Anestesia, Taller: Equipo de
Cirugía Preoperatorio, Oftalmología, Taller de Laboratorios,
Taller de PAAC, Taller de Cirugía, Flujo de Pacientes en
no py
Neurocirugía, Centros de Cirugía Ambulatoria, Flujo de
Urología, Departamento de Heridas Crónicas, Eficiencias
Incrementales en Audiología, Preparación Preoperatorio en
día de Cirugía
Servicios Administrativos Proceso de Presupuesto, Maestro de Descripción de Puestos,
de Co Flujo de Información de Investigación Clínica y Radiología,
te
Recuperación de Información de VNet, Control de Infecciones,
Credenciales, Pagos, Valet Parking, Evaluación de
Desempeño, Comunicación con Pacientes, Orientación a
Nuevos Líderes, Proceso de Revisión de Contratos, Encuesta
de Calidad y Procedimientos, Recuperación de Servicio / Fase
2, Cierre de Mes Contable, Aprobación de Formularios de
Registros Médicos, Reasignación, Investigación de
si l
Prospectos, Proceso de Pagos, Programación Ejecutiva II,

if ga
Orientación Clínica, Referencias y Preautorizaciones, Mesa

de Ayuda, Servicios de Registros de Pacientes y Análisis de la
Información de Salud, Servicios Temporales de Información
De Salud “Volumen 90”, Ingreso de Cargos Estandarizados,
Proceso de Contratación, Negociación de Presupuestos para
Le
Estudios Clínicos, Proceso de Apoyo a Trascripción,

Contratación de Proveedores, Sistema de Órdenes de Menús
de Pacientes, Acceso Telefónico de Administración,
Publicación de Información
Enero – Oficina Corporativa de Promoción Ubicación de Productos OR OMNI, Codificación de Radiología
Mayo 2005 Kaizen (KPO) ABN, Rondas EOC, Procesamiento del Ciclo de Ingresos,
Distribución en Carros de Cirugía, Flujo de Esterilización de
Instrumentos, Proceso ABN, Codificación, Revisión de
Nuevos Productos
KPO Hospital Flujo de Departamento de Emergencias, Distribución de
Medicamento de Farmacia, Pago de Reembolsos por
Medicamento Oncológico, Flujo de Pacientes
KPO Clínica Visitas a Ambulatorio, Mamografía, Programación de
Radiología, Planeación de Procedimientos y Producción GI,
Rotación de Habitaciones GI, Resultados, Dermatología
Fuente: VMMC, 2005.
24
Anexo 7
Centro Médico Virginia Mason
Ejemplos de 5S
Le
if ga
Fuente: Centro Médico Virginia Mason, 2005.

si l
de Co
no py
te
608-S03
25
Anexo 8 Hoja de Ideas de Ahorro Diario – Idea Ganadora, Agosto 2005
Mi Idea Diaria de Ahorro
Mi Nombre: Equipo Ultrasonido (Shannon Boswell) Fecha: Julio 25, 2005
Dónde trabajo: Ultrasonido / Radiología

¿Cuándo debo de escribir mis ideas? ¿Cómo utilizo esta herramienta?
1. Cuando veo que se comete un error en mi área de 1. Completa una Idea Diaria de Ahorro y obtén
trabajo. retroalimentación de miembros de tu equipo si la idea
2. Cuando se presenta un problema. impacta otros procesos. ¿Quién sabe? Tal vez la
3. Cuando algo que realizas todos los días te hace pensar retroalimentación hará que mejore la idea.
que hay una mejor manera de realizar el trabajo. 2. Prueba tu Idea Diaria de Ahorro, impleméntala
4. Cuando encuentras maneras de que Virginia Mason sea lógicamente y después elige a un entrenador de la idea
más segura para los pacientes en tu área de trabajo. para que analice cómo funcionó (ver parte trasera).
5. Cuando encuentras maneras de hacer que Virginia Esta persona puede ser un compañero de equipo o tu
Mason sea mejor para ti y tu equipo de trabajo. supervisor.
3. No te desanimes si la idea n
o funciona. En muchas
no py
ocasiones, se requieren varias ideas para encontrar la
de Co solución correcta.
te
1. Aquí está la situación y el problema que provoca.
-Recuerda, una imagen dice másque 1,000 palabras
Procesos Movimientos -Circula los tipos de desecho involucrados
Procesos Movimientos -¿Qué pasa si te preguntas “por qué” 5 veces?
innecesarios y innecesarios o
operaciones movimientos que no
aceptadas agregan valor Tenemos tantos procesos estándar que es
si l
comúnmente Movimientos
difícil recordarlos todos. Queríamos hechos
if ga
Tiempo como demasiado lentos o

Espera a la gente necesarias rápidos
o a servicios Defectos sobre las normas y no información
Tiempo en los que los Desperdicio relacionado
procesos, la gente o con costos de anecdótica.
la maquinaria están inspección de defectos
detenidos.
Desperdicio en materiales y
Le
Sobreproducción procesos, quejas de

clientes y reparaciones.
Producir lo innecesario,
cuando es innecesario
en cantidades Transporte
innecesarias. Inventario Transferencia,
Mantener cantidades colocación, acomodo o
excesivas de repuestos, cualquier forma
materiales o información innecesaria de
durante cierto tiempo. mover artículos.
Tener en mayor cantidad
de lo necesario o útil.
26
no py
5. Esto es lo que aprendí al analizar la idea
El facilitador de mi idea fue:
o Mi supervisor: Jim Sapienza
o Mi compañero de equipo:
de Co
o Otro:
te
Ver un problema (selecciona todas las que correspondan
)
o Buen inicio –Vi el problema y decidí que podía utilizar ayuda de la idea diaria de ahorro
o Buen uso del círculo de desperdicio –identifiqué el desperdicio que causaba el problema
o Buen trabajo al buscar más a fondo–también me pregunté “¿por qué?” cinco veces para encontrar la
fuente del problema
Obtención de la idea (selecciona todas las que correspondan)
si l
o Buena atención –Pude ver el problema

if ga
o Buen inicio –Tuve una idea para mejora

o Buen siguiente paso–Probé mi idea
Obtención de resultados (selecciona todas las que correspondan)
o Buen intento –La idea no funcionó como esperaba; necesito buscar nuevas ideas
o Buena energía Kaizen–La idea funcionó pero me falta implementarla completamente
Le
ó
o Buen efecto Kaizen–El problema se solucionó y se eliminó el desperdicio
Notas sobre Siguientes pasos para la idea (por ejemplo, un plan para probar o implementar la idea, otras pruebas
A Jim le gustó tanto que ha sido implementada en todas las
para hacerla exito sa, etc.):
áreas de radiología. La utilizamos en mamografía también. A la gente le gusta tenerla
frente a ellos.
5. Aquí menciono cómo mi supervisor está compartiendo y reconociendo mi idea
o Reconocimos y festejamos la Idea Diaria de Ahorro de la siguiente manera:
Compartiéndola en la reunión de gerentes
o Guardaremos una copia de esta Idea Diaria de Ahorro como referencia para la siguiente evaluación de
desempeño.
o Esta idea fue de tal utilidad que queremos que el resto de Virginia Mason resulte inspirado por ella. La
enviaremos a la implementación de VMPS en M/S G2 -KPO.
Versión Marzo 2005 © Centro Médico Virginia Mason
Fuente: Documentos internos.
27
Anexo 9 Resultados de VMPS 2002-2004
Reporte de Avance de Objetivos – RPIWs
Nombre del Equipo: Centro Médico Virginia Fecha: 2002-2005 avance hasta mayo 05
Mason
Cliente: ND Tiempo TAKT:
Resumen de Producto/Proceso: Totalidad de las Líderes de Equipo:
275 RPIW de 2002-2004 medidas 90 días después Dr. Gary S. Kaplan, Director General
del RPIW J. Micheal Rona, Presidente
Métrica (unidad de Base Meta Resultados a 90 días Cambio Porcentual
medida)
Espacio (metros 5,012 m2 2,965 m2 3,842 Reducción del 24%
cuadrados)
Inventario (dólares $709,731 $135,629 $350,480 Reducción del 51%
Distancia que 146,859 m 73,247 m 91,949 Reducción del 38%
no py
camina el personal
(metros)
Desplazamiento de 148,305 m 57,631 m 34,983 Reducción del 77%
equipamiento
de Co
te
(metros)
Tiempo de espera 1,926,719 min 907,610 min 914,751 min Reducción del 53%
(minutos)
Trabajo en proceso 640,993 unidades 320,495 unidades 247,134 unidades Reducción del 62%
(unidades)
Trabajo estándar --- --- --- ---
si l
en proceso
if ga
Calidad (defectos) --- --- --- Reducción del 47%

(%)
Ganancia en 228.87 FTE 137.71 FTE 151.98 FTE Ganancia del 44%
Productividad (a)
Le
(Minutos 7 FTE)
Ambiente, Salud y --- --- --- Nivel Organizacional
Seguridad (5S) 3
Reducción de 572,203 min 190,092 min 101,882 min Reducción del 83%
Puesta en Marcha
(minutos)
COMENTARIOS: Otros ahorros en Capital y en Flujo Operativo:

AHORRO de 5 a 7 millones de dólares en capital presupuestado al utilizar esfuerzos de 3P en Dermatología, Centro
de Cáncer e Hiperbárico
AHORRO de 1 a 3 millones de dólares en capital presupuestado al evitar el movimiento planeado de las suites de
Endoscopía después del 3P
AHORRO de 6 millones de dólares al evitar la adición de nuevas suites de cirugía que no fueron necesarias después
del 3P
AHORRO de más de un 1 millón de dólares reasignando cargos después de la reducción
AHORRO de 450,000 dólares en costos asociados con VAP de 2002 a 2004
(a) La cifra incluye los minutos de trabajo eliminados de múltiples operaciones convertido a equivalentes FTE.
Información compilada y validada por Christina Saint Martin, Mayo 2005.
Fuente: Presentación interna del Centro Médico Virginia Mason, 2005.
28

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6 0 8 -S 0 3

REV: SEPTIEMBRE 7, 2006

RICHARD M.J. BOHMER

Centro Médico Virginia Mason * 

Historia de Virginia Mason

general durante casi 20 años antes de retirarse.

general nombraba a los jefes de departamento, y el consejo sería responsable de seleccionar al

siguiente presidente del consejo.

Acuerdo con los Médicos

El acuerdo implícito se refería a derechos, protección, y autonomía. Al unirse al grupo,

puedas. Es difícil decirles qué hacer a profesionales altamente entrenados, va en contra de su

A su regreso, Kaplan designó a un comité, compuesto principalmente por médicos de primera

Para introducir el acuerdo en la organización, Kaplan vinculó sus principios a la revisión de

1 Sitio web de Nacional Academies Press, http://www.nap.edu/catalog/9728.html, consultado el 31 de agosto

El Sistema de Producción de Toyota2

manufactura, considerado el origen del constante y sobresaliente desempeño de Toyota: el TPS,

El TPS se desarrolló en la época posterior a la segunda guerra mundial, cuando la necesidad de

En esencia, el TPS reducía los costos eliminando la muda o desperdicios (desperdicios en

eliminando el desperdicio o pasos innecesarios, estandarizando procesos, y utilizando el trabajo en

Principios del TPS

La producción JIT y el jidoka reflejaban un conocimiento clave del proceso de producción. En

trabajadores cuando descubrían un problema en la línea de ensamble. Si el trabajador no podía

y en el operario para detectar errores, mejorar la eficiencia y desarrollar el flujo. Conforme se

La Difusión del TPS

Modelos de Producción en el Cuidado de la Salud

Tabla A Los Principios, Tácticas, y Herramientas de TQM

Principios Tácticas Herramientas

Quarterly 40(2) (1995): 309–342.

En contraste, otros investigadores propusieron que el problema no venía de la implementación

Sistema de Producción de Virginia Mason

Se requiere rigor en el reclutamiento y en la selección. Cuando 78% de tus costos son de

Estrategias del VMPS

ambulatorias, el procesamiento de expedientes de los pacientes, y el flujo de pacientes en

Los RPIWs normalmente generaban acciones concretas. Por ejemplo, el departamento de

mejorar el servicio, introducir nuevos servicios, y complementar cambios en el diseño de los

Por ejemplo, en la unidad de hematología y oncología, los pacientes, doctores, y enfermeras

empleados. Los jueces analizaban las ideas basándose en su aplicabilidad, facilidad de

A continuación, el dermatólogo informó a los supervisores, incluyendo al jefe de medicina, al

verificar la mezcla apropiada de otros medicamentos en la unidad, y un equipo de evaluación de seis

para prevenir la neumonía adquirida en los respiradores, infecciones en el área de cirugía e

péptica, y la profilaxis de la trombosis venosa profunda. En la unidad de terapia intensiva de VMMC,

costo de 15.000 dólares para VMMC.26

Infraestructura del VMPS

La primera generación de infraestructura VMPS diseñó solamente un KPO responsable de la

Conforme el VMPS evolucionó, también la infraestructura lo hizo. A principios de 2005, el centro

Los dos gerentes de operaciones eran especialistas en VMPS y supervisaban el entrenamiento y

KPO más dos gerentes de operaciones centrales) al planeamiento, implementación, y mantenimiento

En pro de la transparencia, creyendo que al subrayar el evento se prevendría que volviera a

“No fabricamos automóviles, tratamos pacientes”

como el diagnóstico y la selección del tratamiento. Afirmaban que la estandarización limitaría su

Acuerdo de Médicos del Centro Médico Virginia Mason

Fomentar la Excelencia Enfocarse en los Pacientes

 Reclutar y entrenar mejores médicos y personal  Practicar medicina de calidad

 Compartir información sobre estrategias,  Incluir al personal de apoyo, a los médicos y a

 Participar o apoyar la enseñanza

Educar Escuchar y Comunicar

 Apoyar y facilitar la enseñanza  Comunicar la información clínica de manera