Metodologia Gestion Proyectos Departamento Ingenieria

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ÁREA ACADÉMICA DE GERENCIA DE PROYECTOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Metodología para la gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de la

empresa Monaro Club, S.A.
Proyecto de graduación para optar por el grado académico de
Maestría en Gerencia de Proyectos.
Realizado por:
Efrén E. Vargas Delgado
Profesor Tutor:
Ing. Manuel Paniagua, MBA, MGP
Alajuela, agosto de 2016

Epígrafe
“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor,
la electricidad y la energía atómica: la voluntad”;
Albert Einstein
i
Dedicatoria
A Dios por darme la capacidad para enfrentar los retos de esta etapa de estudio.
A mi querida Ana Rosa por su gran apoyo y consejo en los momentos más difíciles.
A mis padres y hermanos que amo de todo corazón.
ii
Agradecimientos
Agradezco a todos los profesores del programa de Maestría en Gerencia de Proyectos

del TEC por sus consejos, correcciones y su interés en la buena formación de nuevos
profesionales en el área de Administración de Proyectos.
También a Monaro Club, S.A., en especial al MBA. Oscar Prado Céspedes, por darme la
posibilidad de realizar mi proyecto final de graduación en su empresa.
Al Ing. Manuel Paniagua encargado de guiarme en esta última etapa de la maestría, le

agradezco sus correcciones y recomendaciones en este proyecto. Asimismo, por el gran
interés que ha mostrado desde los primeros días de este proceso.
A mis compañeros de grupo de maestría, especialmente a Adriana, Carlos, Erick,

Mauricio y Ricardo. A lo largo de estos años en el TEC, nos hemos ayudado mutuamente
en el estudio y también compartido buenos momentos en actividades extracurriculares.
iii
Índice
Epígrafe.............................................................................................................................. i
Dedicatoria ....................................................................................................................... ii
Agradecimientos.............................................................................................................. iii
Índice ................................................................................................................................ iv
Índice de figuras .............................................................................................................. ix
Índice de tablas............................................................................................................... xii
Lista de abreviaturas ..................................................................................................... xv
Resumen ......................................................................................................................... xvi
Abstract......................................................................................................................... xvii
Introducción ..................................................................................................................... 1
Capítulo 1 Generalidades de la investigación ........................................................... 3
1.1 Marco de referencia empresarial ................................................................................. 3
1.1.1 Monaro Club, S.A. .................................................................................................... 3
1.1.2 Estructura y marco estratégico. ................................................................................. 6
1.2 Planteamiento del problema......................................................................................... 8
1.3 Justificación del estudio ............................................................................................... 9
1.4 Objetivos...................................................................................................................... 16
1.4.1 Objetivo general. ..................................................................................................... 16
1.4.2 Objetivos específicos. ............................................................................................. 16
1.5 Alcance y limitaciones ................................................................................................ 17
1.5.1 Alcance.................................................................................................................... 17
iv
1.5.2 Limitaciones. ........................................................................................................... 17
Capítulo 2 Marco teórico .......................................................................................... 18
2.1 ¿Qué es un proyecto? ................................................................................................. 18
2.2 Administración de proyectos ...................................................................................... 18
2.1 Ciclo de vida de un proyecto....................................................................................... 19
2.2 Metodología de proyectos ........................................................................................... 20
2.2.1 Tipos de metodologías utilizadas para proyectos .................................................... 20
2.2.2 Modelo de referencia............................................................................................... 22
2.2.3 Plantillas .................................................................................................................. 25
2.2.4 Herramientas ........................................................................................................... 25
2.2.5 Gestión del valor ganado......................................................................................... 25
2.3 Cultura organizacional............................................................................................... 27
Capítulo 3 Marco metodológico ............................................................................... 29
3.1 Tipo de investigación .................................................................................................. 29
3.2 Sujetos y fuentes de información ............................................................................... 30
3.2.1 Sujetos de información............................................................................................ 30
3.2.2 Fuentes de información. .......................................................................................... 30
3.3 Técnicas de investigación ........................................................................................... 33
3.3.1 Entrevistas ............................................................................................................... 33
3.3.2 Cuestionarios ........................................................................................................... 33
3.3.3 Revisión documental ............................................................................................... 34
3.3.4 Grupos de opinión ................................................................................................... 34
3.3.5 Búsquedas en Internet ............................................................................................. 34
3.4 Procesamiento y análisis de datos .............................................................................. 35
v
Capítulo 4 Diagnóstico de la situación actual de la empresa Monaro Club, S.A. 40
4.1 Análisis de resultados ................................................................................................. 40
4.1.1 Análisis de conocimiento en Administración de Proyectos .................................... 40
4.1.2 Análisis de los resultados obtenidos por área de conocimiento .............................. 50
4.1.3 Análisis de los resultados globales por área de conocimiento ................................ 56
4.1.4 Resultados obtenidos por medio de las entrevistas. ................................................ 58
Capítulo 5 Marco de referencia de la metodología para la gestión de proyectos 60
5.1 Proyecto....................................................................................................................... 60
5.2 Fases del ciclo de vida de proyecto............................................................................. 60
5.3 Grupos de procesos de la gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de

la empresa Monaro Club, S.A. .................................................................................................... 60
5.3.1 Procesos de inicio del proyecto. .............................................................................. 61
5.3.2 Procesos de planificación del proyecto. .................................................................. 61
5.3.3 Procesos de ejecución del proyecto......................................................................... 64
5.3.4 Procesos de control del proyecto............................................................................. 65
5.3.5 Procesos de cierre del proyecto. .............................................................................. 67
Capítulo 6 Plantillas, formatos estandarizados y procedimientos para la gestión

de proyectos 75
6.1 Codificación para nombres de proyectos, plantillas y procedimientos ..................... 75
6.2 Plantillas propuestas................................................................................................... 78
6.2.1 Plantillas para los procesos de inicio del proyecto. ................................................. 78
6.2.2 Plantillas para los procesos de planificación del proyecto. ..................................... 83
6.2.3 Plantillas para los procesos de ejecución del proyecto............................................ 98
6.2.4 Plantillas para los procesos de control del proyecto. .............................................. 99
vi
6.2.5 Plantillas para los procesos de cierre del proyecto. ............................................... 105
6.3 Procedimientos propuestos ....................................................................................... 110
6.3.1 Procedimientos para la fase de inicio del proyecto. .............................................. 110
6.3.2 Procedimientos para la fase de planificación del proyecto. .................................. 111
6.3.3 Procedimientos para la fase de ejecución del proyecto. ........................................ 120
6.3.4 Procedimientos para la fase de control del proyecto. ............................................ 121
6.3.5 Procedimientos para la fase de cierre del proyecto. .............................................. 128
Capítulo 7 Plan de implementación de la metodología para la gestión de

proyectos 131
7.1 Implementación de la cultura de proyectos ............................................................. 131
7.1.1 Involucramiento de la Gerencia General............................................................... 132
7.1.2 Capacitación .......................................................................................................... 132
7.1.3 Concientización sobre la importancia de gestión de proyectos para la organización

132
7.2 Implementación de la metodología .......................................................................... 133
7.2.1 Manejo de los interesados clave ............................................................................ 133
7.2.2 Capacitar al personal ............................................................................................. 133
7.2.3 Proyecto como plan piloto en el uso de la metodología ........................................ 134
7.2.4 Medir los resultados y difundir los beneficios del uso de la metodología ............ 134
7.2.5 Estandarizar la metodología .................................................................................. 134
7.2.6 Carpeta común ...................................................................................................... 134
7.3 Mejora continua ....................................................................................................... 134
7.3.1 Mantenimiento de la metodología......................................................................... 135
7.3.2 Revisión del entorno y resultados ......................................................................... 135
7.3.3 Corregir ................................................................................................................. 136

vii
7.4 Cronograma de actividades y presupuesto............................................................... 136
7.4.1 Cronograma de actividades ................................................................................... 136
7.4.2 Recurso humano en capacitación .......................................................................... 138
7.4.3 Presupuesto estimado del plan de implementación ............................................... 139
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................ 141
Conclusiones ......................................................................................................................... 141
Recomendaciones.................................................................................................................. 143
Referencias bibliográficas ........................................................................................... 145
Apéndice 1: ................................................................................................................... 148
Apéndice 2: ................................................................................................................... 150
Anexo 1: ........................................................................................................................ 160
Anexo 2: ........................................................................................................................ 163
viii
Índice de figuras
Figura 1.1. Organigrama de la empresa Monaro Club, S.A. ................................................ 6
Figura 1.2. Árbol de problemas ............................................................................................. 8
Figura 1.3. Porcentaje de participación en el mercado de tubería y accesorios en acero
inoxidable, grado sanitario, en el período 2001-2005. ........................................................ 10
Figura 4.1. Porcentajes de acierto globales por área de conocimiento. ............................. 57
Figura 5.1. Fases del ciclo de vida de los proyectos. .......................................................... 60
Figura 6.1. Plantilla: Acta de constitución del proyecto, página uno. ................................ 79
Figura 6.2. Plantilla: Acta de constitución del proyecto, página dos.................................. 80
Figura 6.3. Plantilla: Identificación de los interesados....................................................... 81
Figura 6.4. Plantilla: Minuta de reunión, página uno. ........................................................ 82
Figura 6.5. Plantilla: Minuta de reunión, página dos. ........................................................ 83
Figura 6.6. Plantilla: Enunciado del alcance. ..................................................................... 84
Figura 6.7. Plantilla: Requisitos y especificaciones. ........................................................... 85
Figura 6.8. Plantilla: Estructura de desglose de trabajo. ................................................... 86
Figura 6.9. Plantilla: Gestión del tiempo del proyecto, página uno.................................... 87
ix
Figura 6.10. Plantilla: Gestión del tiempo del proyecto, página dos. ................................. 88
Figura 6.11. Plantilla: Gestión del costo del proyecto, página uno. ................................... 89
Figura 6.12. Plantilla: Gestión del costo del proyecto, página dos. ................................... 90
Figura 6.13. Plantilla: Responsabilidades por su rol en el proyecto. ................................. 91
Figura 6.14. Plantilla: Matriz de asignación de responsabilidades. ................................... 92
Figura 6.15. Plantilla: Matriz de comunicación. ................................................................. 93
Figura 6.16. Plantilla: Matriz de riesgos. ............................................................................ 94
Figura 6.17. Plantilla: Gestión de las adquisiciones. .......................................................... 95
Figura 6.18. Plantilla: Plan para la dirección del proyecto, página uno. .......................... 96
Figura 6.19. Plantilla: Plan para la dirección del proyecto, página dos. ........................... 97
Figura 6.20. Plantilla: Plan para la dirección del proyecto, página tres. .......................... 98
Figura 6.21. Plantilla: Aseguramiento de la calidad........................................................... 99
Figura 6.22. Plantilla: Solicitud de cambio. ...................................................................... 100
Figura 6.23. Plantilla: Resolución del cambio. ................................................................. 101
Figura 6.24. Plantilla: Control de calidad ........................................................................ 102
Figura 6.25. Plantilla: Informe de avance, página uno. .................................................... 103
Figura 6.26. Plantilla: Informe de avance, página dos. .................................................... 104
Figura 6.27. Plantilla: Acta de aceptación del proyecto. .................................................. 105
Figura 6.28. Plantilla: Lecciones aprendidas. ................................................................... 106
x
Figura 6.29. Plantilla: Documento de cierre del proyecto, página uno. ........................... 107
Figura 6.30. Plantilla: Documento de cierre del proyecto, página dos. ........................... 108
Figura 6.31. Plantilla: Encuesta de satisfacción del cliente.............................................. 109
Figura 7.1. Aspectos propuestos para la implementación de la cultura de proyectos. ..... 131
Figura 7.2. Aspectos propuestos para la implementación de la metodología. .................. 133
Figura 7.3. Aspectos propuestos para la mejora continua de la metodología. ................. 135
Figura 7.4. Cronograma de actividades del plan de implementación de la metodología. 137
xi
Índice de tablas
Tabla 1.1. Referencia e información de la empresa. .............................................................. 5
Tabla 1.2. Desglose de costos de proyectos, período 2009-2014. ....................................... 13
Tabla 1.3. Desglose de tiempo de proyectos, período 2009-2014. ...................................... 14
Tabla 2.1. Ciclo de vida del proyecto. .................................................................................. 19
Tabla 3.1. Fuentes primarias que fueron consultadas. ........................................................ 31
Tabla 3.2. Proyectos de graduación que fueron consultados. ............................................. 32
Tabla 3.3. Operacionalización del primer objetivo específico. ........................................... 36
Tabla 3.4. Operacionalización del segundo objetivo específico. ......................................... 37
Tabla 3.5. Operacionalización del tercer objetivo específico. ............................................. 38
Tabla 3.6. Operacionalización del cuarto objetivo específico. ............................................ 39
Tabla 4.1. Criterio de evaluación utilizado en los niveles I y II. ......................................... 42
Tabla 4.2. Criterio de evaluación utilizado en el Nivel III. ................................................. 43
Tabla 4.3. Respuestas obtenidas al evaluar el Nivel I: Introductorio. ................................. 44
Tabla 4.4. Respuestas correctas para las preguntas del Nivel I: Introductorio. ................. 45
Tabla 4.5. Respuestas obtenidas al evaluar el Nivel II: Terminología común. ................... 46
Tabla 4.6. Respuestas correctas para las preguntas del Nivel II: Terminología común. .... 47
Tabla 4.7. Respuestas obtenidas al evaluar el Nivel III: Uso de metodología de AP.......... 48
Tabla 4.8. Puntaje asignado a las respuestas obtenidas, evaluación del Nivel III: Uso de
metodología de AP. .............................................................................................................. 48

xii
Tabla 4.9. Puntaje total obtenido en las respuestas, evaluación del Nivel III: Uso de
Tabla 4.10. Relación entre preguntas y áreas de conocimiento de AP del Nivel I:
Introductorio......................................................................................................................... 51
Tabla 4.11. Porcentaje de acierto de las preguntas por área de conocimiento de AP, Nivel
I: Introductorio. .................................................................................................................... 51
Tabla 4.12. Relación entre preguntas y áreas de conocimiento de AP del Nivel II:
Terminología común. ............................................................................................................ 52
II: Terminología común. ....................................................................................................... 53
Tabla 4.14. Relación entre preguntas y áreas de conocimiento de AP del Nivel III: Uso de
Tabla 4.15. Porcentaje de acierto y desacierto de las preguntas por área de conocimiento
de AP, Nivel III: Uso de metodología de AP. ....................................................................... 55
Tabla 4.16. Resultados globales obtenidos por área de conocimiento. ............................... 56
Tabla 5.1. Grupos de procesos para la Administración de Proyectos en el Departamento de
Ingeniería. ............................................................................................................................ 69
Tabla 5.2. Procedimientos y plantillas para el proceso de inicio. ....................................... 70
Tabla 5.3. Procedimientos y plantillas para el proceso de planificación. ........................... 71
Tabla 5.4. Procedimientos y plantillas para el proceso de ejecución. ................................. 72
Tabla 5.5. Procedimientos y plantillas para el proceso de control. .................................... 73
xiii
Tabla 5.6. Procedimientos y plantillas para el proceso de cierre. ...................................... 74
Tabla 6.1. Codificación del nombre de los proyectos. ......................................................... 75
Tabla 6.2. Codificación del nombre de las plantillas. ......................................................... 76
Tabla 6.3. Plantillas propuestas por cada fase del ciclo de vida......................................... 76
Tabla 6.4. Codificación del nombre de los procedimientos. ................................................ 77
Tabla 6.5. Procedimientos para las plantillas propuestas en la metodología. .................... 78
Tabla 7.1. Recurso humano en capacitación por cada fase. .............................................. 139
Tabla 7.2. Costo por día de capacitación del recurso humano. ........................................ 139
Tabla 7.3. Desglose de costos de capacitación según cronograma de actividades y recurso
humano. .............................................................................................................................. 140
Tabla 7.4. Presupuesto estimado del plan de implementación. ......................................... 140
xiv
Lista de abreviaturas
AP: Administración de Proyectos
BP: Buenas prácticas.
CPI: Cost Performance Index.
EVM: Earned Value Management
IPMA: International Project Management Association.
PMBoK®: Project Management Body of Knowledge.
PMI®: Project Management Institute.
PRINCE2: PRojects IN Controlled Environments
SPI: Schedule Performance Index.
xv
Resumen
El proyecto final de graduación que se desarrolla a continuación, brinda las bases para
implementar una metodología para la gestión de proyectos en el Departamento de
Ingeniería de la empresa Monaro Club, S.A.; basada en las buenas prácticas de la
Administración de Proyectos.
Como parte de este proyecto, se realiza un diagnóstico de la situación actual, relacionado

con el nivel de conocimiento de Administración de Proyectos con el que cuenta la
organización y específicamente del personal del Departamento de Ingeniería, que serán los
beneficiados con la implementación de la metodología propuesta.
Los elementos que conforman la metodología propuesta, se detallan uno a uno en el

desarrollo del documento. Se seleccionan los procesos más importantes según las fases del
ciclo de vida del proyecto, basados en los resultados que brinda el diagnóstico de la
situación actual y en el marco de referencia que será la guía de los fundamentos para la
Dirección de Proyectos (PMBoK®) del PMI®.
Se diseñan plantillas o formatos estandarizados, así como sus respectivos

procedimientos de uso e implementación y se propone que esta documentación será de uso
común para el desarrollo de nuevos proyectos del Departamento de Ingeniería.
Por último, se propone un plan de implementación de la metodología en la organización,

la cual contemple: introducción de la cultura de proyectos, implementación de la
metodología y la mejora continua.
Palabras claves:
Administración de Proyectos, Gestión de Proyectos, Metodología, MONARO,

PMBoK®, Project Management Institute, Proyecto.
xvi
Abstract
The final graduation project that develops below, provides the basis for implementing a
project management methodology in the Engineering’s Department of the company
Monaro Club, S.A.; based on best practices of Project Management.
In this project a current situation’s diagnosis has been performed, related to the
knowledge level in Project Management that has the organization and specifically the staff
of the Engineering’s Department, who will be benefited with the proposed methodology
implementation.
The proposed methodology elements are detailed one by one on the development of this
document. The most important processes are selected according to phases of project life
cycle, based on results provided by the current situation’s diagnosis and the framework that
will be Project Management Body of Knowledge (PMBoK®) from the PMI®.
Templates or standard formats are designed, as well as their use and implementation
procedures, it is proposed that this documentation will be commonly used for development
of new Engineering Department’s projects.
Finally, a methodology implementation plan is proposed in the organization, which

considers project culture introduction, methodology implementation and continuous
improvement.
Key Words:
Methodology, MONARO, PMBoK®, Project, Project Management, Project

Management Institute.
xvii
Introducción
Se desarrolla en el siguiente documento, un proyecto que implica el diseño de una

metodología para la gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de la empresa
Monaro Club, S.A., que permita a futuro, gestionar ordenadamente los proyectos que se
desarrollan en el departamento y a la vez, que genere indicadores de desempeño para la
toma de decisiones en el transcurso del ciclo de vida de los proyectos.
El proyecto consta de ocho capítulos que se irán desarrollando paso a paso para el fácil
entendimiento de futuros lectores de este documento.
El capítulo uno trata acerca de las generalidades de la empresa MONARO, su misión,

visión, valores, principales funciones de los miembros de la organización, servicios que
ofrece la empresa y su estructura organizacional. Por otra parte, contiene una sección donde
se plantea el problema a resolver, se justifica el porqué del estudio y se plantean los
objetivos que se van a desarrollar en este trabajo.
El capítulo dos corresponde al marco teórico de la investigación, en este apartado se

exponen los conceptos teóricos en los cuales se fundamenta el estudio, tales como:
definición de proyecto, metodologías de gestión de proyectos, áreas de conocimiento de la
Administración de Proyectos y cultura organizacional basada en proyectos, entre otros.
Los temas de la investigación relacionados con el marco metodológico, se encuentran en

el capítulo tres. Entre los temas antes nombrados se encuentran: tipo de investigación que
se va a utilizar en el estudio, sujetos y fuentes de información, técnicas para obtener la
información necesaria y relevante para el desarrollo del estudio y por último, se detalla la
forma en que se van a procesar y analizar los datos obtenidos en el paso anterior.
En el capítulo cuatro se desarrolla el diagnóstico de la situación actual de la empresa

MONARO con respecto al nivel de conocimientos en el tema de Administración de
Proyectos y del uso de metodologías de gestión de estos. Se analiza la información obtenida
por medio de las técnicas seleccionadas y por último, se muestran los resultados obtenidos
de dicho análisis cuantitativo.
1
El marco de referencia de la metodología propuesta es desarrollado en el capítulo cinco,
se definen los conceptos de proyecto, fases de su ciclo de vida y los grupos de procesos de
la Administración de Proyectos. Además, se identifican y desarrollan los procesos críticos
para la dirección de proyectos dentro del departamento.
En el capítulo seis se proponen las plantillas o formatos estandarizados que servirán

como base para la metodología de gestión de proyectos. De la misma manera, se proponen
los procedimientos para la gestión de los procesos de los proyectos, se definen las
responsabilidades o roles de los miembros del equipo de proyecto y la forma de completar
cada plantilla.
El plan de implementación de la metodología a desarrollar en el Departamento de

Ingeniería, es propuesto en el capítulo siete, con el cual se busca que de forma ordenada se
introduzca en la organización el tema de cultura de proyectos, implementación de una
metodología para la gestión proyectos y como tercera fase, que la metodología esté
renovándose constantemente por medio de la mejora continua.
El último capítulo de este documento, es el relacionado con las conclusiones y

recomendaciones. Las conclusiones se basan en los resultados obtenidos por medio de las
técnicas aplicadas durante la elaboración del proyecto y las recomendaciones van dirigidas
principalmente a la Gerencia General de la empresa MONARO, para que se tomen en
cuenta a la hora de implementar la metodología propuesta.
2
Capítulo 1 Generalidades de la investigación
Se presenta en este capítulo, el marco de referencia de la organización donde se elaboró

el presente estudio, así como el planteamiento del problema y la justificación. Se exponen
los objetivos propuestos, los alcances de la investigación y las limitaciones encontradas.
1.1 Marco de referencia empresarial
El siguiente apartado expone el perfil de Monaro Club, S.A., empresa a la que le

pertenece el área en la que se realizó el proyecto, su filosofía medular y su estructura
organizacional.
1.1.1 Monaro Club, S.A.
Monaro Club, S.A., es una empresa de capital costarricense que inicia sus operaciones
en noviembre del año 2001. Su fundador, dueño y gerente general, hasta la fecha, es el
señor Oscar Prado Céspedes, MBA.
Desde su creación, el mercado meta de la empresa ha sido el industrial, esto mediante la

oferta de productos y equipos de alta calidad para sistemas de fluidos, dicha característica
ha generado que la empresa tenga una buena posición en el mercado local. A modo de
información, la mayoría de los clientes conocen a la empresa solamente como MONARO.
(Oscar Prado, comunicación personal, 13 de octubre de 2015)
La oferta de equipos, descrita anteriormente, es amplia, entre los cuales se pueden citar:
tuberías y accesorios de acero inoxidable grado sanitario, válvulas de bola, compuerta y
globo en diferentes materiales, instrumentación (termómetros y manómetros), equipos para
sistemas de vapor, intercambiadores de calor, válvulas de control, entre otros. (Oscar Prado,
comunicación personal, 13 de octubre de 2015)
Al poco tiempo del inicio de operaciones, la empresa MONARO establece relaciones

comerciales con las compañías estadounidenses VNE y Conbraco bajo la modalidad de
distribuidor autorizado y exclusivo para Costa Rica. Fue con estas marcas que se inició a
incursionar en el sector industrial: VNE, tuberías y accesorios de acero inoxidable y
3
Conbraco, válvulas industriales. (Oscar Prado, comunicación personal, 13 de octubre de
2015)
Dada la necesidad de contar con un local, tanto para la atención de los clientes como
para el almacenamiento de los productos; en el año 2002, la empresa toma la decisión de
ubicarse estratégicamente en la Zona Franca Metropolitana, cerca de los focos industriales
de Heredia y Alajuela. (Oscar Prado, comunicación personal, 13 de octubre de 2015)
En el año 2003 se inician las relaciones comerciales con Armstrong International, de

igual forma, en la modalidad de distribuidor exclusivo para Costa Rica. Armstrong es una
compañía estadounidense de gran renombre a nivel mundial en el diseño y fabricación de
productos innovadores para aplicaciones de sistemas de vapor, agua caliente y condensado
(Como dato informativo, actualmente cerca del 50 % de las ventas de MONARO recaen
directamente sobre esta marca). (Oscar Prado, comunicación personal, 13 de octubre de
2015)
Como una forma de expandir el negocio, a partir del año 2009 se incursiona en el ámbito
de los servicios, mediante la creación del Departamento de Proyectos. Entre los servicios
que se ofrecen al mercado nacional están los siguientes:
 Mantenimiento correctivo y preventivo de equipos, realizado por personal con

experiencia, bajo los lineamientos de los fabricantes y con repuestos originales
de fábrica.
 Auditorías energéticas enfocadas en los sistemas de vapor, su objetivo es
encontrar oportunidades de mejora en los procesos que tienen relación con el
sistema de vapor de la planta.
 Auditorías y revisión de trampas para vapor, con el fin de determinar el estado
operativo actual de cada trampa.
 Montaje y puesta en marcha de equipos, se le ofrece a los clientes la posibilidad
de instalar los equipos adquiridos a MONARO, según los lineamientos de los
fabricantes, esto con el fin de garantizar su operación a largo plazo.
 Soluciones integrales o llave en mano, implica diseño, selección, elaboración de
diagramas de montaje, instalación de equipos, construcción metalmecánica y
4
puesta en marcha. Este servicio se ofrece en su mayoría en el sector privado,
pero también se ha incursionado poco a poco en el sector público.
 Capacitaciones a empresas y universidades, bajo el lema de Armstrong
International: “Conocimiento no compartido es energía desperdiciada”; se
imparten capacitaciones orientadas a mejorar el conocimiento de los
colaboradores de las empresas y los estudiantes, de todas las áreas que componen
un sistema de vapor.
De esta forma, MONARO ha logrado darse a conocer como una empresa con renombre,
en el diseño, ejecución y puesta en marcha de proyectos en el área de los sistemas de vapor,
agua caliente y retorno de condensado.
En el año 2013, el Departamento de Proyectos cambia su nombre a Departamento de

Ingeniería, debido a la contratación de más profesionales en el ámbito de la ingeniería y con
la intención de profesionalizarlo. (Oscar Prado, comunicación personal, 13 de octubre de
2015)
Tabla 1.1. Referencia e información de la empresa.
Detalles de la organización
Sitio Web: Sector: Mercado meta:
www.monarocr.com Comercial/Servicios Industria nacional
Sede: Tamaño de la
Año de fundación:
empresa:
Zona Franca Metropolitana, edificio 5a-B,
2001
Barreal, Heredia, Costa Rica Pequeña
Fuente: Elaboración propia con datos de Monaro Club, S.A.
5
1.1.2 Estructura y marco estratégico.
Se presenta a continuación, la estructura organizacional y el marco estratégico de

Monaro Club, S.A.
1.1.2.1 Estructura organizacional.
Se muestra la estructura organizacional de la empresa Monaro Club, S.A. en el

organigrama representado en la Figura 1.1
Gerencia General
Departamento de
Departamento de Departamento de
Servicio al Cliente
Ventas Ingeniería
y Logística
Figura 1.1. Organigrama de la empresa Monaro Club, S.A.

Se presenta en el siguiente apartado, el marco estratégico de la empresa MONARO.
1.1.2.2 Marco estratégico.
La filosofía medular de la empresa MONARO, está compuesta por su misión, su visión,

y sus valores; todos establecidos en el año 2015, bajo el consentimiento de las tres áreas
funcionales de la empresa y de la Gerencia General.
6
1.1.2.2.1 Misión.
La empresa MONARO ha establecido su misión de la siguiente manera:
“Proveer productos y servicios a la industria en general con el fin de ofrecer a nuestros

clientes soluciones integrales para sus sistemas de fluidos, al igual que oportunidades de
mejora en su productividad, costos operativos y desempeño ambiental, basados en nuestro
amplio conocimiento técnico, un servicio al cliente excepcional, experiencia de mercado, lo
último en tecnología y nuestra gama de productos de alta calidad y renombre internacional”
(Sitio Web MONARO, 2015).
1.1.2.2.2 Visión.
La visión de MONARO es: “Ser para nuestros clientes su mejor opción en productos y
servicios, basados en el resultado de nuestro trabajo, la calidad de nuestros productos y la
excelencia de nuestro servicio al cliente” (Sitio Web MONARO, 2015).
1.1.2.2.3 Valores.
Se exponen a continuación, los valores de la organización (MONARO, 2015):
 Excelencia.
 Innovación.
 Servicio al cliente.
7
1.2 Planteamiento del problema
El problema se plantea de la siguiente manera:
“La forma actual en que se gestionan los proyectos en el Departamento de Ingeniería de

la empresa MONARO, no le permite determinar a la organización si se está cumpliendo
con las líneas base planeadas y los resultados de la ejecución, por lo tanto, la Gerencia se
está basando en los resultados financieros globales para determinar el éxito del área de
proyectos. Es necesaria la utilización de una metodología que le ayude a la Gerencia a
generar los indicadores para la toma de decisiones en cuanto a los proyectos, considerando
que la empresa se desenvuelve en un mercado cada vez más competitivo.”
Con el fin de plantear el problema de una forma gráfica y de fácil entendimiento, se

construye el siguiente árbol de problemas:
Pérdidas economicas para

la empresa
Desconocimiento de
Disminución de Pérdida de imagen
gastos realizados en
rentabilidad ante clientes
proyectos
Falta de procedimientos para la

gestión de proyectos, que generen
indicadores para la toma de
decisiones de la Gerencia
Desconocimiento de
Expectativa de
Cultura Organizacional metodologías para gestión
nuevos negocios
de proyectos
Desconocimiento de la
Recargo de labores y Crecimiento de la
Empresa PYME Administración de
estrés empresa
Proyectos
Falta de personal, debido a

despidos y renuncias
Figura 1.2. Árbol de problemas
Fuente: Elaboración propia. (Oscar Prado, comunicación personal, 26 de octubre de 2015)

8
1.3 Justificación del estudio
La empresa, para el año 2015, cerca de cumplir sus 15 años de fundación, entra en un
proceso de replanteamiento de la estrategia a seguir, ya que en los últimos años las ventas
de productos han disminuido debido a la desaceleración de la economía local y la aparición
de nuevos competidores en el mercado de tubería y accesorios en acero inoxidable. (Oscar
Prado, comunicación personal, 15 de octubre de 2015)
El tema de la desaceleración de la economía costarricense durante el año 2015 ha

impactado la producción nacional, prueba de ello se encuentra en el informe mensual de
coyuntura económica del Banco Central de Costa Rica, del mes de junio de 2015:
En abril del 2015, la producción nacional, medida por la serie de tendencia ciclo del
Índice Mensual de Actividad Económica (IMAE), mostró una variación interanual
de 1,1% (tasa media de 1,7%); cifra inferior a la observada en igual periodo del año
previo (4,1%) y a la tasa media del 2014 (3,8%). Al igual que el mes previo, la
mayoría de industrias mostró menor dinamismo en su producción y, en particular, la
manufactura y agricultura, con un peso conjunto de 36,2% en el indicador general,
registraron caídas de 3,3% y 3,0%, respectivamente. En menor medida, contribuyó
la caída en la producción de electricidad y agua (con un peso de 3,0%), la cual tuvo
un desempeño positivo el año previo. (p.1) (BCCR, 2015)
Asimismo, el efecto negativo que se ha generado en parte de las ventas de la empresa

MONARO, ha sido por la aparición de nuevos competidores en el mercado de tubería y
accesorios en acero inoxidable; los datos históricos de esta tendencia se muestran a
continuación:
9
Porcentaje de participación,
período 2001-2005
20% MONARO
40%
20% Competidor 1
Competidor 2
20%
Competidor 3

inoxidable, grado sanitario, en el período 2001-2005.
Porcentaje de
participación, período
2006-2010
10% 5%
MONARO
15%
Competidor 1
70%
Competidor 2
Competidor 3

10
Porcentaje de participación,
período 2011-2015
10% MONARO
10%
15% Competidor 1
15% 25% Competidor 2
Competidor 3
25%
Competidor 4
Competidor 5

Es entonces que como parte del replanteamiento de la estrategia a seguir por la empresa
y de la baja en las ventas de la tubería en acero inoxidable, grado sanitario; se ha decidido
fortalecer el área de proyectos y servicios relacionados con sistemas de fluidos y con la
marca Armstrong International. Esto a pesar que los proyectos de construcción de sistemas
de fluidos tienen un comportamiento fluctuante en el transcurso del año, pero
históricamente han tenido una rentabilidad sostenida.
Para poner en contexto al lector de este documento, desde 2009 y hasta la fecha, en
promedio anualmente se llevan a cabo de cuatro a cinco proyectos del tipo llave en mano,
con rentabilidades que usualmente rondan el 10%. Este último dato ha sido recientemente
corroborado por la Gerencia General de la empresa y se ha tomado como valor piso para
este tipo de proyectos en los últimos años. (Oscar Prado, comunicación personal, 26 de
octubre de 2015)
Por otra parte, ha sido recurrente que se han manejado dos proyectos a la vez durante el
segundo semestre de cada año, generalmente este fenómeno se debe a que los clientes
11
deben gastar sus presupuestos antes del cierre del año fiscal o por el contario cuentan con
presupuesto nuevo con el inicio del año fiscal.
Por ende, partiendo del hecho que los proyectos han sido rentables en los períodos
pasados, según criterio de la Gerencia General y que la participación en el mercado de la
tubería inoxidable grado sanitario ha disminuido en los últimos cuatro años; se vislumbra la
oportunidad de proponer a la organización una metodología para la gestión de proyectos.
Esta metodología, ofrece las herramientas necesarias para llevar a cabo una buena
gestión de los proyectos y ante todo, que los procesos se estandaricen desde el punto de
vista de las buenas prácticas consideradas en la Administración de Proyectos.
Los proyectos en el área de sistemas de fluidos son de índole metalmecánica (uso de

tuberías para conducción de fluidos y procesos de unión mediante soldaduras o uniones
mecánicas), que requieren de un control adecuado y constante durante la ejecución del
proyecto, lo cual implica que el responsable del proyecto visite diariamente la obra, revise
el avance, resuelva las dudas planteadas por los mecánicos o por el cliente, entre otros
deberes.
Para este tipo de proyectos, se requiere de un planeamiento cuidadoso de los principales

elementos de alcance, tiempo, costo y adquisiciones. Además, debido a las actividades que
son propias de los montajes metalmecánicos, una conveniente planificación, seguimiento y
control de los riesgos, permiten que las labores se lleven a cabo de una manera segura y
eficiente. (Jonathan Hernández, Coordinador de Servicios, comunicación personal, 26 de
noviembre de 2015)
La propuesta de implementar una metodología de gestión de proyectos, se debe a la

necesidad de que actualmente, no se realizan los controles de costo y adquisiciones de los
materiales requeridos para la construcción de los sistemas de fluidos (como por ejemplo:
tuberías, accesorios, aislamiento térmico, soportes, entre otros), por lo cual, al final de cada
proyecto no se tiene la certeza si el presupuesto estimado para ese rubro alcanzó
correctamente o se gastó de más. (Jonathan Hernández, Coordinador de Servicios,
comunicación personal, 26 de noviembre de 2015)
12
Se presenta un histórico de proyectos relacionados con el área de sistemas de fluidos y la
marca Armstrong International, donde se muestran los costos iniciales versus los costos
finales estimados reales. El estimado del costo final de cada proyecto es aportado por la
Gerencia General de la empresa, para que sirva como referencia para la justificación del
proyecto. Todos los montos indicados están el colones costarricenses. (Oscar Prado,
comunicación personal, 26 de octubre de 2015)
Tabla 1.2. Desglose de costos de proyectos, período 2009-2014.
Δ Entre lo
Costo inicial Costo final
Detalle planeado Porcentaje
(₡) (₡)
y lo real
Proyecto 1 6.301.377,70 6.175.350,15 126.027,55 2,04 %
Proyecto 2 19.180.500,00 18.413.280,00 767.220,00 4,17 %
Proyecto 3 13.025.000,00 12.373.750,00 651.250,00 5,26 %
Proyecto 4 8.950.000,00 8.771.000,00 179.000,00 2,04 %
Proyecto 5 38.087.792,00 38.849.547,84 (761.755,84) (1,96) %
Proyecto 6 23.519.388,00 23.049.000,24 470.387,76 2,04 %
Proyecto 7 102.653.000,00 104.808.713,00 (2.155.713,00) (2,06) %
Proyecto 8 39.093.837,00 38.311.960,26 781.876,74 2,04 %
Proyecto 9 15.359.000,00 15.205.410,00 153.590,00 1,01 %
Proyecto 10 8.641.500,00 8.295.840,00 345.660,00 4,17 %
Total ₡557.543,21
Promedio simple ₡55.754,32 1,88 %
Nota: Valores negativos entre paréntesis.
13
Del mismo modo que se hizo con la comparación del costo, se hace con respecto al
tiempo, donde los valores positivos representan porcentualmente cuánto tiempo de más
tuvieron los proyectos analizados en el período 2009 a 2014.
Tabla 1.3. Desglose de tiempo de proyectos, período 2009-2014.
Tiempo inicial Tiempo final Δ

Detalle Porcentaje
(semanas) (semanas) Tiempo
Proyecto 1 6,00 5,50 0,50 9,09 %
Proyecto 2 7,00 6,50 0,50 7,69 %
Proyecto 3 4,00 3,50 0,50 14,29 %
Proyecto 4 2,00 2,00 0,00 0,00 %
Proyecto 5 8,00 9,00 (1,00) (11,11) %
Proyecto 6 7,00 7,00 0,00 0,00 %
Proyecto 7 20,00 21,00 (1,00) (4,76) %
Proyecto 8 10,00 11,00 (1,00) (9,09) %
Proyecto 9 7,00 8,00 (1,00) (12,50) %
Proyecto 10 5,00 4,00 1,00 25,00 %
Total (1,50)
Promedio simple (0,15) 1,86 %
Nota: Valores negativos entre paréntesis.
Como se puede observar en las Tablas 1.2 y 1.3, se recopilaron los datos de diez
proyectos ejecutados de 2009 a 2014, con el fin de determinar cuál ha sido la variación en
promedio entre los costos y tiempos de ejecución planeados versus los reales.
Los resultados muestran que hay proyectos que costaron un poco menos de lo esperado,
por ejemplo el proyecto 2 costó 767 200 colones menos de lo planeado, lo cual representa
un 4,17 % para este. Por otra parte, están los proyectos que sí sobrepasaron el presupuesto
inicial, es decir, que en esos proyectos con sobrecosto, la empresa tuvo pérdidas
14
económicas; por ejemplo el proyecto 7 tuvo una pérdida para la organización de 2 155 713
colones, lo cual representa un 2,06 % para ese proyecto.
De la misma forma, el comportamiento con el tiempo de ejecución varió positiva y

negativamente. Como por ejemplo, el proyecto 10 duró una semana menos de lo planeado,
lo cual representa un 25 % para ese proyecto. Y en la contraparte, el proyecto 9 se ejecutó
con un retraso de una semana, lo cual representa un 12,5 %.
Como se observa en las Tablas 1.2 y 1.3, los proyectos no tienen un comportamiento
uniforme, es decir, se presentan resultados aleatorios sin ninguna tendencia. Esto podría
significar que se no tiene un proceso de administración de los proyectos bajo control, sino
que más bien están a la libre, mostrando una clara aleatoriedad en cada uno de los mismos.
Adicionalmente, cabe resaltar que el histórico de costos finales es un estimado aportado

por la Gerencia General la empresa, lo cual refleja la falta de procedimientos
estandarizados para llevar los controles de costo y adquisiciones de los proyectos.
La implementación de dicha metodología, brindaría a la empresa una excelente

herramienta para el desarrollo de los proyectos en sistemas de vapor, agua caliente y
retorno de condensado, así como contar con procedimientos estandarizados para realizar la
gestión de los mismos y tener una metodología para controlarlos de forma estructurada.
Con lo cual, se podría corregir la falencia en el control del gasto de los proyectos y
potenciar la no disminución de la rentabilidad de los mismos, que históricamente no ha sido
superior del 10%, la cual se considera la mínima aceptada por parte de la empresa.
Por otra parte, la Administración de Proyectos está tomando fuerza en los sectores
industriales del país y muchos de los clientes de MONARO son empresas multinacionales
que siguen metodologías para la gestión calidad, seguridad ocupacional, ambiental y de
proyectos. Es por eso que el hecho de contar con metodología de gestión de proyectos y
procedimientos estandarizados, representa una ventaja competitiva que los clientes pueden
tomar en cuenta a la hora de contratar nuevos servicios.
15
1.4 Objetivos
Se presentan en esta sección, el objetivo general y los objetivos específicos del proyecto.
1.4.1 Objetivo general.
Diseñar una metodología para la gestión de proyectos para el Departamento de

Ingeniería de la empresa MONARO, que le generen a la Gerencia los indicadores para la
toma de decisiones.
1.4.2 Objetivos específicos.
 Determinar la situación actual de la empresa sobre la gestión de proyectos por

medio de un diagnóstico que establezca la forma en que se administran los
proyectos y la identificación de las oportunidades de mejora.
 Establecer las herramientas, técnicas y procesos necesarios para la adecuada

gestión de proyectos, basadas en las buenas prácticas de la Administración de
Proyectos.
 Diseñar plantillas, formatos estandarizados y procedimientos que sirvan como

guía para el entendimiento del personal del Departamento de Ingeniería de la
metodología propuesta, usando como referencia las buenas prácticas de la
 Proponer un plan de implementación para la metodología para la gestión de

proyectos diseñada para la empresa MONARO, para que pueda ser utilizada en
futuros proyectos.
16
1.5 Alcance y limitaciones
Se presentan a continuación, los alcances y limitaciones del presente proyecto.
1.5.1 Alcance.
 El diseño de una metodología y generación de planes de gestión a lo

interno de la empresa que permitan brindar una adecuada trazabilidad en
el control de los proyectos y de sus efectos favorables durante el
desarrollo de las etapas de estudios preliminares, diseño y construcción
de la empresa MONARO.
 Se trabajarán las áreas de conocimiento de la Administración de
Proyectos, como por ejemplo: alcance, tiempo, costos, riesgos y
adquisiciones. Las áreas de conocimiento a desarrollar a profundidad se
van a adecuar a los resultados del diagnóstico propuesto en el primer
objetivo específico de este proyecto.
 La metodología propuesta estará dirigida únicamente a los proyectos del
tipo llave en mano o soluciones integrales, que se desarrollan
exclusivamente en el Departamento de Ingeniería; y que están
relacionados con sistemas de fluidos: vapor, agua caliente y condensado.
 El diseño del plan de implementación de la metodología propuesta,
usando como referencia las buenas prácticas de la Administración de
Proyectos.
1.5.2 Limitaciones.
 Existencia de poco o ningún conocimiento, por parte de las personas que

laboran en el Departamento de Ingeniería de la empresa MONARO,
sobre conceptos de Gestión de Proyectos.
 Poca documentación en la empresa, relacionada con la Gestión de
Proyectos en los procesos de planificación, control y seguimiento.
 Nivel de apoyo y compromiso de la Gerencia General.
17
Capítulo 2 Marco teórico
Se exponen en este capítulo, los conceptos teóricos en los cuales se fundamenta y

encuadra el presente estudio.
2.1 ¿Qué es un proyecto?
La definición de este concepto según el PMBoK (2013), indica que un proyecto es un

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado de índole
única. Y es que al mencionar temporal, lo que se quiere dejar claro es que tiene una fecha
de inicio definida y una fecha de término establecida, es decir, se limita a un lapso en el que
se tiene que llevar cabo.
Por otro lado, Gido y Clements (2007) indican que “un proyecto se define como un
esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas
interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos”.
Un proyecto cuenta con características, que lo delimitan y definen, entre ellas se

encuentras las siguientes:
 Tiene un objetivo general el cual debe traducirse necesariamente en un resultado

o entregable.
 Se desarrolla por medio de una serie de tareas interdependientes que interactúan
entre sí, para alcanzar el objetivo planteado.
 Consume recursos.
 Debe contar con un Patrocinador, que actúa como el ente que proporciona el
financiamiento.
 Involucra cierto grado de incertidumbre.
2.2 Administración de proyectos
Cuando se habla de ello, en lo que respecta a la Administración de Proyectos, se hace

referencia a planear el trabajo y después ejecutar el plan; es decir, el buen administrador de
18
proyectos elabora el plan para llevar a cabo el proyecto y luego todo el equipo de trabajo
lleva a cabo aquel plan para lograr alcanzar los objetivos propuestos.
El principal objetivo de la administración profesional de proyectos debe ser el cumplir y

satisfacer las expectativas y necesidades del cliente; para lo que se debe procurar cumplir
con todo lo establecido en el alcance del proyecto, a tiempo, con la calidad pactada, con los
costos establecidos y los riesgos controlados.
2.1 Ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos se encuentran organizados en etapas o fases, las cuales tienen el objetivo
de facilitar la administración y el control de los mismos, estas etapas son secuenciales y se
encuentran caracterizadas por una serie de actividades.
En la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos se describe el ciclo de

vida del proyecto como el conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de
gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la
naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. (PMI, 2013)
En la Tabla 2.1 se presenta la estructura en etapas del ciclo de vida de los proyectos y la
principal salida obtenida en dichas fases.
Tabla 2.1. Ciclo de vida del proyecto.
Etapa Salida
Inicio del proyecto Acta de constitución del proyecto
Organización y preparación Plan de dirección para el proyecto
Ejecución del trabajo Entregables aceptados
Cierre del proyecto Documentos del proyecto archivados
Fuente: PMBoK®, 2013.
19
2.2 Metodología de proyectos
Una metodología para Administración de Proyectos, se trata de lineamientos o

procedimientos para gestionar de forma ordenada o estandarizada un proyecto. De acuerdo
con la guía PMBoK®, “la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo” (PMBoK®, 2013). Se puede decir entonces, que con una
metodología de administración de proyectos, se puede realizar una dirección de proyectos
de forma estandarizada.
El diccionario de la Real Academia Española, define una metodología como un

“conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición
doctrinal”. Un método se define como un “modo de decir o hacer con orden” (Real
Academia Española, 2016).
Como indica Alnasser (2015), las metodologías de gestión de proyectos se comenzaron a

emplear para reducir la cantidad de proyectos que se salían de control y ayudar a solventar
problemas comunes que se habían identificado relativos a:
 Exceso de carga de trabajo planificada o en proceso.

 El costo del proyecto supera el presupuesto inicial.
 Problemas de calidad, valor o utilidad del resultado final.
2.2.1 Tipos de metodologías utilizadas para proyectos
Se tiene además, que la gestión de proyectos puede ser predictiva o ágil. La metodología
predictiva otorga más importancia a los procesos, mientras que los métodos ágiles
consideran que el valor o utilidad final del resultado es lo más importante (Alnasser, 2015).
La gestión de proyectos ágil parte de los siguientes supuestos (Alnasser, 2015):
 Los individuos poseen más valor que los procesos o la tecnología.

 La documentación exhaustiva no es crítica.
 Se otorga más valor a la comunicación con el cliente que la relación contractual.
20
 Posee más valor la respuesta durante la ejecución del proyecto que el
seguimiento a un plan.
Dentro de esta categoría se puede encontrar la siguiente metodología:
 Scrum: Esta metodología se fundamenta en la teoría empírica de control de

procesos. Asegura que el conocimiento procede de la experiencia y la toma de
decisiones basada en conocimiento. Esta metodología está soportada por la
transparencia, inspección y adaptación (Schwaber & Sutherland, 2011).
La gestión de proyectos predictiva, básicamente considera que todos los proyectos

tienen características y comportamientos regulares, siguiendo un patrón y desarrollados en
un entorno predecible. Además, posee un carácter predictivo puesto que se define con
detalle el resultado a conseguir; sin embargo, le pone más importancia a los procesos y no
al valor del producto final (Alnasser, 2015).
Dentro de esta categoría se pueden encontrar los siguientes:
 Prince2: Sus principales características son, que posee un enfoque orientado a la

justificación del negocio, una estructura organizativa definida para el equipo del
proyecto, el producto está basado en el enfoque de planificación, tiene un énfasis
en dividir el proyecto en etapas más controlables y la flexibilidad que se puede
aplicar a un nivel apropiado (Prince2, 2012). En relación con este método,
adquiere importancia la implementación de subdividir el proyecto, en este caso,
enfocado para un proyecto con una duración mayor a los seis meses. Esto
permite mejorar las actividades de control y seguimiento por cada etapa.
 PMBoK®: Está compuesto por cinco grupos de procesos básicos y diez áreas de
conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Dichos procesos interactúan y
se traslapan a través de un proyecto o fase y son descritos en términos de:
entradas, salidas, herramientas y técnicas (PMBoK®, 2013).
21
2.2.2 Modelo de referencia
Se utiliza en el proyecto como modelo de referencia la Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), la cual es según el Project Management
Institute, un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas
establecidos. (Project Management Institute, Inc, 2013).
Esta guía identifica y proporciona un conjunto de conocimientos (habilidades,

herramientas, técnicas) y buenas prácticas reconocidas por consenso de un grupo de 22
profesionales dedicados a la Administración de Proyectos y que se pueden aplicar en
diversos proyectos.
Según el PMI, la Guía del PMBoK® es la norma para dirigir la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo, en diversos tipos de industrias. Además, describe los
procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un
proyecto con miras a un resultado exitoso. (Project Management Institute, Inc, 2013).
“Esta norma es específica para el ámbito de la dirección de proyectos y se interrelaciona

con otras disciplinas de la dirección de proyectos como la dirección de programas y la
gestión del portafolio” (Project Management Institute, Inc, 2013)
2.2.2.1 Procesos y áreas involucradas en la dirección de proyectos
La Guía del PMBoK® (2013), establece que para la administración de proyectos se

tienen cinco grupos de procesos (p. 48), que pueden ser incluidos en una metodología de
administración de proyectos, los cuales son:
 Inicio
 Planeación
 Ejecución
 Monitoreo y control
 Cierre
Chamoun (2002) en su libro Administración Profesional de Proyectos, define cada uno

de estos procesos de la siguiente manera:
22
 Inicio: Se establece la visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus
objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos.
 Planeación: Se desarrolla un plan que ayude a prever cómo se cumplirá con los
objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afecta todo el proyecto.
En esta etapa se establecen las estrategias, con énfasis en la prevención en vez de
la improvisación.
 Ejecución: Se implementa el plan, además, se dan los procesos de contratación,
administración de contratos, integración del equipo, distribución de la
información y ejecución de las acciones requeridas de acuerdo con lo
establecido.
 Monitoreo y control: Se compara lo ejecutado contra lo planeado, de existir
desviaciones se debe tomar las acciones correctivas y luego continuar la
ejecución, manteniendo informado al equipo del proyecto.
 Cierre: Se concluye el proyecto y se cierran las relaciones contractuales. Se
elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios,
Directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas.
De acuerdo con el PMBoK® (2013), los grupos de procesos están distribuidos entre diez
áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos, que a continuación se detallan:
 Gestión de Integración: Incluye las acciones necesarias para identificar, definir,

combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
administración de proyectos. Dicha integración incluye características de
unificación, consolidación y articulación necesarias para realizar el cierre del
proyecto.
 Gestión del Alcance: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. Su
objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no, dentro del
proyecto.
23
 Gestión del Tiempo: Incluye los procesos requeridos para administrar el avance
y finalización del proyecto y que este pueda ser ejecutado de acuerdo con el
alcance establecido.
 Gestión de los Costos: Incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos, a fin de que se complete el proyecto de
acuerdo con el presupuesto aprobado.
 Gestión de la Calidad: Incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad, a
fin de que el proyecto a desarrollar cumpla con el propósito de su ejecución.
 Gestión de los Recursos Humanos (RRHH): Incluye los procesos de
organización, conducción y gestión del equipo del proyecto. El equipo de
proyecto está conformado por las personas a las cuales se les ha asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.
 Gestión de las Comunicaciones: Incluye los procesos requeridos para la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y
disposición final de la información del proyecto. Una comunicación eficaz
permite conectar a todas las personas involucradas en el proyecto, de forma que
se pueda aprovechar todos los niveles de experiencia y conocimiento de dichos
involucrados.
 Gestión de los Riesgos: Incluye los procesos relacionados con la identificación,
análisis, acciones a tomar, control y seguimiento de los riesgos del proyecto. Su
objetivo está basado en potenciar aquellos riesgos de impacto positivo y
disminuir la probabilidad e impacto de los eventos negativos.
 Gestión de las Adquisiciones: Incluye los procesos para adquisición de
productos, servicios o resultados para desarrollar el proyecto. Dentro de este
apartado se incluye la administración de las obligaciones contractuales.
 Gestión de los Interesados: Incluye los procesos necesarios para identificar a
las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
24
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del
proyecto.
2.2.3 Plantillas
Una plantilla, de acuerdo con el PMBoK®, es un documento parcialmente completo en

un formato predefinido, que proporciona una estructura determinada para recopilar,
organizar y presentar información y datos. (Project Management Institute, Inc, 2013)
De esta manera las plantillas son utilizadas para facilitar y agilizar las labores de
recopilación y de orden de la información. Además, es apropiado generar procedimientos e
indicación de cómo llenar las plantillas y las reglas a seguir para documentar las plantillas
de información.
El diseño y la selección de las plantillas de la metodología deben realizarse con sumo

cuidado, ya que las mismas deben estar enfocadas en guiar al usuario en la creación y el
mantenimiento de los datos clave del proyecto de una manera formal y estructurada.
2.2.4 Herramientas
Están constituidas por el apoyo, métodos o tecnología que son de utilidad en la

Administración de Proyectos y que facilitan el entendimiento y el trabajo ejecutado durante
todo el ciclo de vida del proyecto.
Pueden ser programas diseñados para manipular de manera adecuada la información que
se necesita para gestionar el proyecto o herramientas de apoyo en la definición de tareas
específicas como los entregables, la estructura de desglose de tareas, manejo de tiempo y
recursos y otros.
2.2.5 Gestión del valor ganado
La gestión del valor ganado EVM (Earned Value Management) es una de las
herramientas más importantes de la Administración de Proyectos. Es utilizada para
controlar de forma integrada, el alcance, los costos y los tiempos del proyecto, midiendo el
desempeño del mismo.
25
Esta herramienta, requiere establecer una línea base integrada con respecto a la cual se
pueda medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM
pueden aplicarse a todos los proyectos, independientemente del tamaño, en cualquier tipo
de industria.
Para llevar a cabo la gestión del valor ganado, es preciso calcular tres valores:
 Valor planificado, PV (Planned Value): Presupuesto autorizado del trabajo que

es necesario realizar. El PV coincide con la línea base de costo o presupuesto
acumulado.
 Costo real, AC (Actual Cost): Es el costo total del trabajo realizado hasta la
fecha.
 Valor ganado, EV (Earned Value): La estimación del valor del trabajo
realizado, requiere una medición del trabajo durante la ejecución.
Posteriormente, convertiremos el porcentaje de avance en un valor monetario,
multiplicándolo por el costo total presupuestado.
La técnica del análisis del valor ganado, requiere evaluar variaciones e índices de
tendencia y posteriormente realizar proyecciones.
2.2.5.1 Variaciones e índices de tendencia
Variación de Costo, CV (Cost Variance)
Nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planificado hasta la
fecha y en qué medida. Ecuación: = −
Variación del cronograma, SV (Schedule Variance)
Nos indica cómo avanzamos en el cronograma, de manera que nos permite evaluar
adecuadamente el cumplimiento del avance. Ecuación: = −
Índice de desempeño del presupuesto, CPI (Cost Performance Index)
Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del

costo para el trabajo completado. Un valor de CPI menor a 1.0 indica un sobrecosto con
26
respecto al trabajo completado y un CPI mayor a 1.0 indica un costo superior con respecto
al desempeño a la fecha. Ecuación: = ⁄
Índice de desempeño del cronograma, SPI (Schedule Performance Index)
Mide el avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. Un

valor de SPI menor a 1.0 indica que la cantidad de trabajo es menor a la prevista y un SPI
mayor a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Ecuación:
= ⁄
2.3 Cultura organizacional
Todas las empresas tienen una serie de condiciones, prácticas, hábitos u otros que las
caracteriza, que las identifica y se conoce como cultura. En el libro Implementación de
Brache y Scott se define como “conjunto de normas creencias, valores y prácticas
prevalecientes que constituyen la personalidad de una organización; sus características lo
incluyen todo, desde la manera en que los clientes son tratados, el grado en que los
empleados confían unos en otros, la puntualidad con que comienzan las reuniones, el tono
de los mensajes de correo electrónico hasta el equilibrio que las personas han hallado en su
trabajo y sus vidas personales” (Brache y Scott, 2006).
La cultura se ve afectada por diferentes factores tales como el tiempo, ubicación, los
clientes, la naturaleza de la organización y las decisiones de sus dirigentes, entre otros. Es
así como precisamente una cultura puede o no impulsar al desarrollo de proyectos en la
empresa. Si a través de la historia organizacional no han desarrollado las iniciativas con una
metodología de proyectos, se sobreentenderá entonces, que no hay una cultura que los
apoye. La cultura; sin embargo, no es estática, puede cambiar y las empresas que quieren
mejorar deben hacerlo. No es un proceso del día a la noche, pero requiere esfuerzo y
planificación para lograrlo (Brache y Scott, 2006).
Creación de una cultura organizacional basada en proyectos
La cultura para una empresa no puede ser copiada de otra ya existente, no es ni siquiera
recomendable la comparación, pues lo que resulta bien para una no necesariamente lo será
27
para la otra. Lo que sí es posible adoptar son buenas prácticas para aplicarlas en la
corporación.
“El primer paso en el cambio de la cultura es identificar los involucrados claves que
pueden influenciar el cambio cultural” (Kerzner, 2006). Por supuesto, deben además ser
capacitados.
Al realizar la capacitación se deben tomar en cuenta los principales errores que se

repiten en las organizaciones al brindarlas, entre ellos se encuentran (Toledo):
a) Libertad a los involucrados en el proceso para escoger en el mercado la

capacitación que tomarán.
b) La misma capacitación para todos los niveles.
c) La capacitación es un esfuerzo aislado.
d) Las personas y la organización no aprenden (no aplican los conocimientos).
28
Capítulo 3 Marco metodológico
En este capítulo se expone la metodología que se utilizó para desarrollar la propuesta de

solución. Se explica el tipo de investigación, las fuentes y sujetos consultados, las técnicas
de investigación utilizadas, así como el procesamiento y análisis de los datos.
3.1 Tipo de investigación
Barrantes Echavarría en su libro Investigación: Un camino al conocimiento, define

investigación como: “Un proceso sistemático, formal, inteligente y controlado que busca la
verdad por medio del método científico y que nace de un sentimiento de insatisfacción ya
sea vital o intelectual, cuyo producto es el conocimiento científico” (Barrantes Echavarría,
1999). Hay distintos tipos de investigación científica, entre ellos, la aplicada, que se define
como aquella que busca solucionar algún tipo de problema práctico (Flores & Pacheco,
1997).
Por otra parte, también existe la investigación descriptiva, en la cual el diseño pretende
descubrir las principales opciones de cambio, formación o estructuración de un fenómeno,
y las relaciones que existen con otros, no solo incluye la medición, sino la interpretación de
los resultados.
Se puede tomar en cuenta los aportes de la investigación del tipo transversal, ya que se
utilizan en el estudio de las variables en un momento determinado sin considerar la
evolución de los factores con respecto al tiempo.
A la vez, el tipo de investigación cualitativa resulta de gran ayuda, debido a que la

población participa activamente, con el fin de solucionar sus propias necesidades y
problemas, bajo la guía de técnicos.
Dado que la investigación realizada para el presente proyecto de graduación está

asociada a una maestría profesional en Gerencia de Proyectos cuya finalidad corresponde a:
brindar una solución a un problema y facilitar la toma de decisiones; se determinó que la
investigación sea del tipo científica-aplicada. Adicionalmente, se puede fortalecer el
proyecto con aportes de los otros tipos de investigación antes descritos.
29
3.2 Sujetos y fuentes de información
Se presentan en este apartado, los sujetos y fuentes de información utilizados para la

elaboración del presente estudio.
3.2.1 Sujetos de información.
Los sujetos de información suministraron al investigador materia prima para desarrollar

su trabajo. Barrantes Echavarría realiza la siguiente referencia en su libro: “Los sujetos son
todas aquellas personas físicas o corporativas que brindarán información” (Barrantes
Echavarría, 1999).
Para esta investigación, los principales sujetos de información que se consultaron

fueron:
 Gerente General
 Gerente de Ingeniería
 Dos miembros del Departamento de Ingeniería
 Supervisor del área de Servicio al cliente
 Supervisor del área de Ventas
En el siguiente apartado se exponen las fuentes de información que se utilizaron en este

proyecto.
3.2.2 Fuentes de información.
El libro Investigación, aporta que “Si las fuentes de información no son humanas, sino
materiales, se estaría hablando de “fuentes de información”” (Barrantes Echavarría,
1999), además, en el libro Metodología de la Investigación se dividen las fuentes de la
siguiente manera:
30
a) Fuentes primarias (directas). Constituyen el objetivo de la investigación
bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan datos de primera mano.
b) Fuentes secundarias. Son compilaciones, resúmenes y listados de referencias
publicadas en un área de conocimientos en particular (son listados de fuentes
primarias).
Durante la elaboración del presente estudio se utilizaron las fuentes de información

primaria y secundaria, las cuales se exponen en los siguientes dos apartados.
3.2.2.1 Fuentes primarias.
Principalmente fueron utilizadas fuentes de información, clasificadas de la siguiente

manera:
a) Libros relacionados con Administración de Proyectos, en la Tabla 3.1 se

muestran los principales que fueron consultados durante este estudio.
Tabla 3.1. Fuentes primarias que fueron consultadas.
Nombre del libro Nombre del autor
Project Management: A system approach to Planning, Harold Kerzner

Scheduling and Controling.
Administración exitosa de proyectos Jack Gido
Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos Project Management

(PMBoK®) Institute
Fuente: Elaboración propia.
b) Proyectos de graduación y tesis de Maestría en Gerencia y/o Administración de

Proyectos, en la Tabla 3.2 se muestran los principales que fueron consultados
durante esta investigación.
31
Tabla 3.2. Proyectos de graduación que fueron consultados.
Nombre del proyecto Nombre del autor
Propuesta de estandarización metodológica de los proyectos

Alejandra Campos
internos en Prodigious Latin America
Propuesta de una Metodología para la Administración de Proyectos Tatiana Herrera

de Conservación Vial de CONAVI Pablo Camacho
Guía metodológica para proyectos de condominios horizontales

Elmer Jaén
aplicando la Guía del PMBOK
Propuesta de Metodología para la Gestión de Proyectos

Desarrollados y Ejecutados Mediante Recursos Propios en el Área
Rosa Matarrita
de Gestión Ingeniería y Mantenimiento del Hospital Nacional de
Niños
Guía metodológica para la administración de proyectos de la Mauricio Ramírez

empresa ABC Leonardo D’Avanzo
c) Información proveniente del Departamento de Ingeniería de la empresa

MONARO, recopilada a través de reuniones, entrevistas y revisiones
documentales.
d) Registro de entrevistas verbales realizadas a los sujetos de información.
3.2.2.2 Fuentes secundarias.
También fueron utilizadas fuentes de información tales como:
a) Compilaciones, resúmenes y listados de referencia relacionados con la

Administración de proyectos.
b) Sitios Web de asociaciones profesionales y repositorios de universidades, tales
como:
32
 www.pmi.org
 www.pmichapters-mexico.org
 http://www.tec.ac.cr/sitios/Vicerrectoria/viesa/biblioteca/Paginas/default.
aspx
 http://repositoriotec.tec.ac.cr/
3.3 Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación son importantes, pues son los medios que el investigador
utilizó para recolectar la información proveniente de las diversas fuentes.
En la siguiente sección se presentan algunas técnicas y herramientas que fueron

utilizadas en el proyecto. Más adelante en el documento, se definen las específicas que se
utilizaron para desarrollar los entregables asociados a cada objetivo específico del proyecto.
3.3.1 Entrevistas
Se definió como “Una conversación entre una persona (el entrevistador) y otra (el
entrevistado) u otras (entrevistados). Se manejaron diversas clases de preguntas: Preguntas
generales, preguntas para ejemplificar, preguntas de estructura o estructurales y preguntas
de contraste” (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2003).
Dado que en la empresa no existe mucha documentación, se utilizó esta técnica para
obtener información acerca de la empresa y de los procesos que existen en la misma; de
sujetos tales como el Gerente General y el Gerente de Ingeniería. La entrevista se puede
apreciar en el Apéndice 1.
3.3.2 Cuestionarios
El cuestionario es “Un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”

(Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2003).
Con la finalidad de obtener la percepción general de la organización o empresa acerca de

uno o más temas relacionados con la Administración de Proyectos, se utilizó el método de
33
los cuestionarios. Se les pidió a algunos de los miembros de la organización que de forma
anónima, completaran los cuestionarios que planeó aplicar el investigador durante el tiempo
de recolección de datos. El cuestionario se puede ver en el Apéndice 2.
3.3.3 Revisión documental
La revisión documental es el proceso mediante el cual se identifica, obtiene y analiza la

información contenida en la documentación de consulta.
Los documentos que se revisaron son los existentes en el Departamento de Ingeniería

relacionados con la Gestión de Proyectos o aquellos que tengan influencia sobre ellos. Esto
con el propósito de conocer más acerca de lo que se ha hecho o se está haciendo con
respecto a la Administración de Proyectos.
3.3.4 Grupos de opinión
El PMI los define como: “Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en
la materia, preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con
respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al
grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional que una
entrevista individual” (Project Management Institute, 2013).
El fin de estos grupos de opinión es obtener lo que se conoce como lluvia de ideas, la
cual a la vez es una técnica que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema en específico. (Osborn, 1953).
En el caso de esta técnica, la misma se aplicó a los sujetos de información nombrados en

el Apartado 3.2.1 de este documento.
3.3.5 Búsquedas en Internet
Consiste en apoyarse en información que ofrecieron algunos sitios Web oficiales de

asociaciones profesionales y universidades donde se haya elaborado artículos y documentos
relacionados con la temática de Administración de Proyectos y sus buenas prácticas,
34
metodologías para la gestión de proyectos realizadas en otras empresas y proyectos finales
de graduación similares.
En el siguiente apartado, se expone cómo fue procesada la información obtenida durante

la investigación.
3.4 Procesamiento y análisis de datos
Barrantes menciona que el análisis de datos supone la aplicación de técnicas apropiadas

para la recolección, clasificación, presentación e interpretación de la información obtenida
(Barrantes, 1999). Münch y Ángel indican que los datos obtenidos durante la investigación
pueden luego tabularse para facilitar su procesamiento, asignándoles diversas categorías
(Münch & Ángel, 1991).
Para el procesamiento y análisis de datos de la revisión documental, cuestionarios y

entrevistas, primero se realizó la recopilación, según las técnicas descritas en el apartado
anterior sin ningún tipo de priorización o revisión previa.
Acto seguido, se realizó la revisión detallada de la documentación obtenida, la cual

consiste en revisión, clasificación, procesamiento y selección de la información. De esta
etapa se obtuvo la información clasificada y seleccionada para cada objetivo específico.
Finalmente, se hizo uso de herramientas digitales que permitieron presentar la

información en forma textual, gráfica o tabulada donde se muestre el resumen de la
información.
Por otra parte, para facilitar el proceso de investigación, se procedió con la

operacionalización de los objetivos, esto permitió establecer el trabajo a realizar,
identificando las herramientas e instrumentos con los que se procedió a recopilar la
información para su posterior análisis.
En las siguientes tablas (de la 3.2 a la 3.5) se presenta la operacionalización de cada uno
los objetivos específicos para el desarrollo del presente proyecto.
35
Tabla 3.3. Operacionalización del primer objetivo específico.
Técnica o Fuente de Sujetos de

Objetivo Variable Definición Producto
instrumento información información
Determinar la Situación actual La situación Observación Empleados de la Gerente General Diagnóstico de
situación actual de la empresa actual se refiere organización la situación
de la empresa con respecto a la a la forma en que Entrevistas Gerente de actual de la
sobre la gestión gestión de se administran Documentos Ingeniería empresa sobre la
de proyectos por proyectos y la los proyectos Encuestas o relacionados con gestión de
medio de un identificación de cuestionarios proyectos Miembros del proyectos.
diagnóstico que las anteriores Departamento de
establezca la oportunidades de Revisión Ingeniería
forma en que se mejora. documental
administran los
proyectos y la
identificación de
las
oportunidades de
mejora.
36
Tabla 3.4. Operacionalización del segundo objetivo específico.

Establecer las Herramientas, Son métodos de Entrevistas Resultados de Gerencia General Conjunto de
herramientas, técnicas y utilidad en la objetivo anterior herramientas,
técnicas y procesos procesos para Administración Encuestas o Gerente de técnicas y
necesarios para la la gestión de de Proyectos y cuestionarios PMBoK® Ingeniería procesos
adecuada gestión de proyectos. que facilitan el requeridos por la
proyectos, basadas entendimiento y Revisión Documentos Miembros del organización para
en las buenas el trabajo documental relacionados con Departamento de la gestión de
prácticas de la ejecutado proyectos Ingeniería proyectos.
Administración de durante todo el Búsqueda en anteriores
Proyectos. ciclo de vida del Internet
proyecto.
37
Tabla 3.5. Operacionalización del tercer objetivo específico.

Diseñar plantillas Plantillas y Una plantilla es Juicio experto Resultados de Gerente de Conjunto de
y formatos formatos un documento objetivos Ingeniería plantillas y
estandarizados estándar. parcialmente Revisión anteriores formatos
que sirvan como completo en un documental Miembros del estandarizados
guía para el formato PMBoK® Departamento de requeridos por la
entendimiento del predefinido, que Búsqueda en Ingeniería organización
personal del proporciona una Internet Documentos para la gestión
Departamento de estructura relacionados con de proyectos.
Ingeniería de la definida para proyectos
metodología recopilar, anteriores
propuesta, usando organizar y
como referencia presentar
las buenas información y
prácticas de la datos.
Administración de
Proyectos.
38
Tabla 3.6. Operacionalización del cuarto objetivo específico.

Proponer un plan de Plan de acción o Es un modelo que Juicio experto Resultados Gerente Plan de
implementación para la implementación. indica el de objetivos General implementación
metodología para la procedimiento a Diagramas de anteriores para poner en
gestión de proyectos seguir para la flujo Gerente de práctica la
diseñada para la empresa implementación de PMBoK® Ingeniería metodología de
MONARO, para que un sistema o Plantillas y gestión de
pueda ser utilizada en metodología en una procedimientos Miembros del proyectos.
futuros proyectos. organización. Debe propuestos Departamento
incluir el de Ingeniería
cronograma de Capacitación
actividades, los
recursos necesarios
y el costo de su
implementación.
39
Capítulo 4 Diagnóstico de la situación actual de la empresa Monaro Club, S.A.
Luego de aplicar las técnicas de investigación descritas en los apartados 3.3.1 y 3.3.2 del
capítulo anterior, a los colaboradores del Departamento de Ingeniería y al Gerente General
de la empresa, se pudo utilizar esta información para elaborar un análisis de la situación
actual de conocimientos en Administración de Proyectos; dichos resultados se analizarán en
detalle a continuación.
4.1 Análisis de resultados
Se brinda a continuación un análisis de los resultados obtenidos una vez realizadas las
entrevistas y los cuestionarios para determinar el estado actual de conocimiento y el uso de
una metodología en el tema de Administración de Proyectos por parte del personal del
Departamento de Ingeniería de la empresa MONARO.
La entrevista se describió en el apartado 3.3.1, el cuestionario en el 3.3.2, estos

instrumentos están además, disponibles en el apéndice 1 y 2, respectivamente.
4.1.1 Análisis de conocimiento en Administración de Proyectos
Se realiza en este apartado, un análisis del cuestionario aplicado en la organización con

el fin de comprobar en primera instancia, el nivel de conocimiento actual que tienen en el
tema de Administración de Proyectos y en segunda instancia, el uso de una metodología de
Específicamente, se aplicó el cuestionario a cuatro funcionarios de la empresa (dos

colaboradores del Departamento de Ingeniería, el Gerente de Ingeniería y el Gerente
General), cada cuestionario consta de un total de treinta y nueve preguntas, las cuales
fueron divididas en tres áreas o niveles.
Los niveles establecidos fueron:
a) Nivel I: Introductorio (Básico): Preguntas 1-13

b) Nivel II: Terminología común (Intermedio): Preguntas 14-26
c) Nivel III: Uso de metodología de Administración de Proyectos: Preguntas 27- 39
40
El primer nivel se basa en las buenas prácticas del PMBOK® (Project Management
Body of Knowledge) del Project Management Institute y sirvió para obtener el nivel de
conocimiento de los principios básicos o fundamentales de la Administración de Proyectos.
En el segundo nivel, las preguntas ahondan temas más específicos de la Administración

de Proyectos y también se tuvo como referencia el PMBOK® del Project Management
Institute. Mediante este nivel se busca comprobar si existe un mayor nivel de conocimiento
de los principios, terminología común y buenas prácticas en Administración de Proyectos.
El tercer nivel fue utilizado para determinar si en el Departamento de Ingeniería se

emplea una metodología de Administración de Proyectos.
Luego de la aplicación de los cuestionarios, se tabularon las respuestas con el fin de

obtener de forma ordenada los resultados de la técnica de investigación, además, se
clasificaron las respuestas correctas para cada pregunta, según las diez áreas de
conocimiento del PMI.
Para los dos primeros niveles definidos (Introductorio y Terminología común) se utilizó
como criterio de calificación que las respuestas sean correctas o incorrectas, es decir, un
método binario basado en la teoría y las buenas prácticas de Administración de Proyectos
brindadas por el PMI®, posteriormente se determinaron los porcentajes de acierto y
desacierto de cada una de las preguntas.
Acto seguido se realizó una sumatoria de los puntajes obtenidos en ambos niveles
(Introductorio y terminología común) y de ambos grupos de preguntas, se obtuvo el
porcentaje de acierto con respecto al total de puntos posibles y se comparó con los criterios
de evaluación indicados en la Tabla 4.1.
Este criterio fue establecido en conjunto con la Gerencia General de la empresa

MONARO. Se decide diseñar un criterio de evaluación que consta de cinco niveles, el cual
sirva para establecer el nivel de conocimiento de AP con el que cuenta la organización. De
este modo, el nivel máximo denotaría un alto manejo del tema y un nivel mínimo
equivaldría a que los miembros de la organización no sepan sobre el tema de AP. Dado que
41
se trata de cinco niveles y el máximo valor porcentual de comparación es un cien, el rango
ligado a cada nivel va a ser de veinte puntos porcentuales.
Tabla 4.1. Criterio de evaluación utilizado en los niveles I y II.
Porcentaje Calificación / Nivel Definición
80 – 100 % Alto Nivel alto de conocimiento de AP.
60 – 80 % Intermedio Nivel intermedio de conocimiento de AP.
40 – 60 % Bajo Nivel bajo de conocimiento de AP.
20 – 40 % Muy bajo Nivel muy bajo de cocimiento de AP.
0 – 20 % No sabe No tiene conocimiento de AP.

En el tercer nivel (Uso de metodología) se estableció un criterio de asignación de puntos,

en el cual se le otorgan más puntos a la respuesta que está más cercana al ideal de la
utilización de una metodología de gestión de proyectos. A las siguientes dos respuestas se
les asignarían un menor puntaje, ya que evidenciaría un menor conocimiento del uso de
este tipo de metodologías. Por último, las dos respuestas restantes no contarían con puntaje,
debido a que una implica que no se conoce la respuesta y la otra está alejada del ideal
requerido.
A continuación, el puntaje asignado para las preguntas del tercer nivel:
a) Respuesta a): (+3 puntos)

b) Respuesta b): (+2 puntos)
c) Respuesta c): (+1 puntos)
d) Respuesta d): (0 puntos)
e) Respuesta e): (0 puntos)
El criterio anteriormente descrito, fue sugerido y avalado por la Gerencia General de la

empresa MONARO. Basándose en el mismo se asignó el puntaje a cada una de las
42
respuestas obtenidas en las preguntas del Nivel III. Luego se realizó una sumatoria de los
puntajes obtenidos en cada una de las preguntas de la 27 a la 39, se obtuvo el porcentaje de
acierto con respecto al total de puntos posibles y se comparó con los criterios de evaluación
indicados en la Tabla 4.2.
Tabla 4.2. Criterio de evaluación utilizado en el Nivel III.
Porcentaje Calificación / Nivel Definición
80 – 100 % Alto Nivel alto de uso de metodología de AP.
60 – 80 % Intermedio Nivel intermedio de uso de metodología de AP.
40 – 60 % Bajo Nivel bajo de uso de metodología de AP.
20 – 40 % Muy bajo Nivel muy bajo de uso de metodología de AP.
No tiene conocimiento sobre el uso de una metodología

0 – 20 % No sabe
de AP.
A propósito de este nuevo criterio, nuevamente fue establecido en conjunto con la

Gerencia General de la empresa MONARO. Se diseñó un criterio que cuenta con cinco
niveles que evalúan el grado de uso de metodologías de AP en la organización, desde el
máximo donde el conocimiento es alto hasta el mínimo donde los miembros de la
organización no sepan sobre el uso de este tipo de metodologías. Dado que se trata de cinco
niveles y máximo valor porcentual de comparación es un cien, el rango ligado a cada uno,
va a ser de veinte puntos porcentuales.
La evaluación realizada en este nivel permitió determinar si realmente se utiliza una

metodología para la administración de los proyectos que se llevan a cabo en el
Departamento de Ingeniería.
43
4.1.1.1 Análisis del nivel I: Introductorio
Se muestran en esta sección los resultados obtenidos del primer nivel de preguntas del
cuestionario que se les aplicó a los funcionarios del Departamento de Ingeniería. En la
Tabla 4.3 se brinda información de las respuestas elegidas por los cuatro funcionarios de la
empresa, para cada una de las cinco posibles opciones a escoger en las preguntas que
conforman este nivel.
Tabla 4.3. Respuestas obtenidas al evaluar el Nivel I: Introductorio.
NIVEL I: Introductorio
Respuestas
Preguntas a b c d e
1 0 0 0 4 0
2 0 3 0 1 0
3 0 0 3 1 0
4 1 0 3 0 0
5 0 0 4 0 0
6 2 1 1 0 0
7 0 2 0 0 2
8 1 0 3 0 0
9 4 0 0 0 0
10 0 0 0 4 0
11 4 0 0 0 0
12 0 0 4 0 0
13 0 3 0 1 0
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación de campo.
En la Tabla 4.4 se indican cuáles son las respuestas correctas, según los conceptos
teóricos del PMBoK®, para cada una de las preguntas realizadas en el nivel básico de
conocimiento en Administración de Proyectos teniendo por resultado que 41 puntos de los
52 posibles fueran acertados correctamente, es decir, se determina que el porcentaje de
preguntas respondidas adecuadamente es superior a las que se respondieron de manera
incorrecta.
44
Tabla 4.4. Respuestas correctas para las preguntas del Nivel I: Introductorio.
Respuesta Puntos Puntos
Preguntas
correcta obtenidos máximos
1 d 4 4
2 b 3 4
3 c 3 4
4 c 3 4
5 c 4 4
6 a 2 4
7 b 2 4
8 c 3 4
9 a 4 4
10 d 4 4
11 a 4 4
12 c 4 4
13 d 1 4
Total 41 52
Conceptos básicos de la Administración de Proyectos, tales como definición de

proyecto, persona encargada de gestionar proyectos y equipo de proyecto fueron
respondidos adecuadamente en la mayoría de los casos; pero se notaron oportunidades de
mejora en aspectos básicos de alcance, tiempo, costos e interesados de los proyectos. Un
buen manejo de estos temas fundamentales se traduce en una correcta gestión de los
proyectos.
Además, a partir de los resultados mostrados en la Tabla 4.4 se determina que el nivel de
conocimiento de los principios básicos o fundamentales de la Administración de Proyectos
en el Departamento de Ingeniería es intermedio, bajo el criterio de la Tabla 4.1, siendo el
porcentaje de acierto en relación con las respuestas esperadas del 78,85 %.
4.1.1.2 Análisis del nivel II: Terminología común
Se muestran en esta sección los resultados obtenidos del segundo nivel de preguntas del
45
Tabla 4.5. Respuestas obtenidas al evaluar el Nivel II: Terminología común.
NIVEL II: Terminología común

Respuestas
Preguntas a b c d e
14 0 2 0 1 1
15 1 0 1 0 2
16 1 0 1 0 2
17 0 1 0 2 1
18 0 0 2 2 0
19 0 2 0 0 2
20 4 0 0 0 0
21 3 0 1 0 0
22 4 0 0 0 0
23 2 1 1 0 0
24 1 1 1 1 0
25 0 1 1 2 0
26 0 2 0 0 2
En la Tabla 4.6 se indican cuáles son las respuestas correctas, según los conceptos
teóricos del PMBoK®, para cada una de las preguntas realizadas en el nivel intermedio de
conocimiento en Administración de Proyectos, teniendo por resultado que 19 puntos de los
52 posibles fueran acertados correctamente, es decir, se determina que el porcentaje de
preguntas respondidas incorrectamente es superior a las que se respondieron de manera
correcta.
Preguntas relacionadas con los procesos que intervienen en las distintas etapas del ciclo
de vida de los proyectos, herramientas para estimación de costos, comunicaciones y de la
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) fueron incorrectamente contestadas y constituyen
algunos de los puntos más débiles encontrados.
46
Tabla 4.6. Respuestas correctas para las preguntas del Nivel II: Terminología común.

Respuesta Puntos Puntos
Preguntas
correcta obtenidos máximos
14 b 2 4
15 a 1 4
16 b 0 4
17 d 2 4
18 d 2 4
19 a 0 4
20 a 4 4
21 a 3 4
22 d 0 4
23 d 0 4
24 d 1 4
25 d 2 4
26 b 2 4
Total 19 52
Además, a partir de los resultados mostrados en la Tabla 4.6 se determina que el nivel de
conocimiento de los principios, terminología común y buenas prácticas de la
Administración de Proyectos en el Departamento de Ingeniería es muy bajo, según el
criterio de la Tabla 4.1, siendo el porcentaje de acierto en relación con las respuestas
esperadas del 36,54 %.
Hay factores que inciden en el bajo porcentaje de aciertos obtenidos, los cuales fueron
corroborados mediante entrevista a los funcionarios del Departamento de Ingeniería y
cuyos resultados se muestran en el apartado 4.1.4, entre ellos, la incipiente cultura de
proyectos, la falta de una metodología de Administración de Proyectos, no contar con
procesos estandarizados para gestionar proyectos y ausencia de capacitación y formación
en el área de proyectos.
47
4.1.1.3 Análisis del nivel III: Uso de metodología de Administración de
Proyectos
Se muestran en esta sección los resultados obtenidos del tercer nivel de preguntas del
Tabla 4.7. Respuestas obtenidas al evaluar el Nivel III: Uso de metodología de AP.
NIVEL III: Uso de metodología de AP

Respuestas
Preguntas a b c d e
27 1 0 0 3 0
28 3 0 0 1 0
29 0 0 0 3 1
30 2 0 2 0 0
31 0 2 1 1 0
32 1 0 3 0 0
33 0 1 3 0 0
34 1 1 0 1 1
35 0 0 4 0 0
36 0 2 2 0 0
37 3 1 0 0 0
38 2 1 0 0 1
39 1 1 1 0 1
Según el criterio de asignación de puntos previamente establecido, en la Tabla 4.8 se

muestran las puntuaciones que tendría cada respuesta en las preguntas realizadas en el
tercer nivel de conocimiento de Administración de Proyectos.
Tabla 4.8. Puntaje asignado a las respuestas obtenidas, evaluación del Nivel III: Uso de
metodología de AP.
Respuestas
Preguntas a b c d e
27 +3 +2 +1 0 0
48
Preguntas a b c d e
28 +3 +2 +1 0 0
29 +3 +2 +1 0 0
30 +3 +2 +1 0 0
31 +3 +2 +1 0 0
32 +3 +2 +1 0 0
33 +3 +2 +1 0 0
34 +3 +2 +1 0 0
35 +3 +2 +1 0 0
36 +3 +2 +1 0 0
37 +3 +2 +1 0 0
38 +3 +2 +1 0 0
39 +3 +2 +1 0 0
En la Tabla 4.9 se muestra el cálculo de los puntajes obtenidos para cada una de las
preguntas realizadas durante la evaluación del tercer nivel. El puntaje obtenido fue de 76 de
los 156 posibles. Entre los temas con menor puntaje obtenido y que constituyen las
mayores oportunidades de mejora se encuentran: gestión de comunicaciones, uso de guías y
estándares metodológicos durante la planificación de los proyectos, gestión de cambios en
el alcance y cultura organizacional respecto a los proyectos.
Tabla 4.9. Puntaje total obtenido en las respuestas, evaluación del Nivel III: Uso de
metodología de AP.
Respuestas
Preguntas a b c d e Puntos obtenidos
27 3 0 0 0 0 3
28 9 0 0 0 0 9
29 0 0 0 0 0 0
30 6 0 2 0 0 8
31 0 4 1 0 0 5
32 3 0 3 0 0 6
33 0 2 3 0 0 5
34 3 2 0 0 0 5
35 0 0 4 0 0 4
36 0 4 2 0 0 6
37 9 2 0 0 0 11
49
Preguntas a b c d e Puntos obtenidos
38 6 2 0 0 0 8
39 3 2 1 0 0 6
Total 76
En el cuadro anterior se puede notar que los puntajes totales para cada pregunta son
inferiores al máximo posible de 12 puntos.
Esta área del cuestionario, relacionada con el uso de una metodología de Administración
de Proyectos, arroja que el porcentaje de acierto en relación con las respuestas esperadas es
del 48,72 % lo cual corresponde a un nivel bajo de uso de una metodología de Gestión de
Proyectos, basados en el criterio de evaluación de la Tabla 4.2.
El nivel bajo alcanzado, según el criterio antes citado, confirma la información obtenida
a través de entrevistas a funcionarios del Departamento de Ingeniería, quienes indicaron,
que no hay procesos estandarizados para gestionar los proyectos ordenadamente y que no
se cuenta con una metodología para la gestión de proyectos. Según las entrevistas
realizadas, también se coincide en que no existe cultura de proyectos.
4.1.2 Análisis de los resultados obtenidos por área de conocimiento
Acto seguido, se presentan los resultados obtenidos en las encuestas para alcanzar un
sustento sólido del análisis, tomando como referencia las áreas de conocimiento indicadas
en el PMBOK® del Project Management Institute.
4.1.2.1 Análisis del nivel I: Introductorio
Se muestran en esta sección los resultados obtenidos del primer nivel de preguntas del
Tabla 4.10 se indican cuáles son las áreas de conocimiento relacionadas con cada una de las
preguntas realizadas en el Nivel I.
50
Tabla 4.10. Relación entre preguntas y áreas de conocimiento de AP del Nivel I:
Introductorio.
Área de
Preguntas
conocimiento
1 Integración
2 Costos
3 RRHH
4 Alcance
5 Comunicaciones
6 Calidad
7 Tiempo
8 Integración
9 RRHH
10 Riesgos
11 Tiempo
12 Costos
13 Interesados
En la Tabla 4.11 se muestran los porcentajes de acierto para cada una de las preguntas
realizadas durante la evaluación del Nivel I y se relacionan las mismas con el área de
conocimiento de Administración de Proyectos correspondiente.
Tabla 4.11. Porcentaje de acierto de las preguntas por área de conocimiento de AP, Nivel I:
Introductorio.
% de
Preguntas Área de conocimiento
acierto
1 Integración 100,00
2 Costos 75,00
3 RRHH 75,00
4 Alcance 75,00
5 Comunicaciones 100,00
6 Calidad 50,00
7 Tiempo 50,00
9 RRHH 100,00
10 Riesgos 100,00
11 Tiempo 100,00
51
% de
acierto
12 Costos 100,00
13 Interesados 25,00
Total 78,85
A partir de los resultados mostrados en la Tabla 4.11 se determina que el nivel de

conocimiento de los principios básicos o fundamentales de la Administración de Proyectos
en el Departamento de Ingeniería es intermedio, según el criterio de la Tabla 4.1.; siendo el
porcentaje de acierto en relación con las respuestas esperadas del 78,85 %.
En el Nivel I se observa que las áreas de conocimiento con mayor porcentaje de acierto
son Integración, Costos, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos; mientras que las
áreas de conocimiento con los mayores porcentajes de desacierto corresponden a
Interesados, Alcance, Tiempo y Calidad.
4.1.2.2 Análisis del nivel II: Terminología común
Se muestran en esta sección los resultados obtenidos del segundo nivel de preguntas del
preguntas realizadas en el Nivel II.
Tabla 4.12. Relación entre preguntas y áreas de conocimiento de AP del Nivel II:
Terminología común.
Área de
Preguntas
conocimiento
14 Alcance
15 Tiempo
16 Costos
17 Integración
18 Calidad
19 Comunicaciones
20 Adquisiciones
21 Riesgos
22 Alcance
52
Área de
Preguntas
conocimiento
23 RRHH
24 Tiempo
25 Costos
26 Interesados
realizadas durante la evaluación del Nivel II y se relacionan las mismas con el área de
II: Terminología común.
% de
acierto
14 Alcance 50,00
15 Tiempo 25,00
16 Costos 0,00
18 Calidad 50,00
20 Adquisiciones 100,00
21 Riesgos 75,00
22 Alcance 0,00
23 RRHH 0,00
24 Tiempo 25,00
25 Costos 50,00
Total 36,54
A partir de los resultados mostrados en la Tabla 4.13 se determina que el nivel de

conocimiento de los principios, terminología común y buenas prácticas de la
Administración de Proyectos en el Departamento de Ingeniería es muy bajo, según el
criterio de la Tabla 4.1., siendo el porcentaje de acierto en relación con las respuestas
esperadas del 36,54 %.
53
En el Nivel II se identifica que la gran mayoría de las áreas de conocimiento tienen
resultados muy bajos de acierto.
4.1.2.3 Análisis del Nivel III: Uso de metodología de Administración de

Proyectos
Se muestran en esta sección, los resultados obtenidos del tercer nivel de preguntas del
preguntas realizadas en el Nivel III.
Tabla 4.14. Relación entre preguntas y áreas de conocimiento de AP del Nivel III: Uso de
metodología de AP.
27 Integración
28 Integración
29 Comunicaciones
30 Alcance
31 Adquisiciones
32 RRHH
33 Comunicaciones
34 Integración
35 RRHH
36 Riesgos
37 Tiempo
38 Costos
39 Interesados
realizadas durante la evaluación del Nivel III y se relacionan las mismas con el área de
54
Tabla 4.15. Porcentaje de acierto y desacierto de las preguntas por área de conocimiento de
AP, Nivel III: Uso de metodología de AP.
% de
acierto
30 Alcance 66,67
31 Adquisiciones 41,67
32 RRHH 50,00
35 RRHH 33,33
36 Riesgos 50,00
37 Tiempo 91,67
38 Costos 66,67
Promedio simple 48,72
Esta sección del cuestionario, relacionada con el uso de una metodología de

Administración de Proyectos, arroja que el porcentaje de acierto en relación con las
respuestas esperadas es del 48,72 % lo cual corresponde a un nivel bajo de uso de una
metodología de Gestión de Proyectos, según el criterio de la Tabla 4.2.
Por lo tanto, en el Nivel III se determinan oportunidades de mejora en la gran mayoría

de las áreas de conocimiento evaluadas, lo cual se relaciona de forma directa con la falta de
guías y procesos estandarizados de la manera en que se deben administrar los proyectos que
se llevan a cabo en el Departamento de Ingeniería.
55
4.1.3 Análisis de los resultados globales por área de conocimiento
Se muestra en la Tabla 4.16 a modo de cierre de este análisis, los puntajes totales
logrados y sus correspondientes porcentajes de acierto por área de conocimiento, una vez
realizada la sumatoria de cada una de las respuestas obtenidas en los tres niveles
analizados. Adicionalmente, en la Figura 4.1 se muestra una comparación del porcentaje
alcanzado para cada una de las áreas de conocimiento del Project Management Institute.
Tabla 4.16. Resultados globales obtenidos por área de conocimiento.

Área de conocimiento Puntos posibles Puntos obtenidos % de acierto globales
Adquisiciones 8 4 50,00
Alcance 16 7 43,75
Calidad 8 4 50,00
Comunicaciones 16 4 25,00
Costos 20 11 55,00
Integración 24 14 58,33
Interesados 12 4 33,33
Recursos Humanos 20 8 40,00
Riesgos 12 7 58,33
Tiempo 20 11 55,00
Total 156 74 47,44
56
Figura 4.1. Porcentajes de acierto globales por área de conocimiento.
A partir de los resultados obtenidos en los tres niveles, se tiene que el total de los
porcentajes de acierto logrados es de 47,44 %, se determinó que existen oportunidades de
mejora en todas las áreas de conocimiento y que el nivel de respuestas correctas es bajo.
Estos niveles bajos en las respuestas, según el área de conocimiento, se relacionan con los
resultados de las entrevistas realizadas a los funcionarios del Departamento de Ingeniería y
van a ser expuestos a continuación en el apartado 4.1.4.
57
4.1.4 Resultados obtenidos por medio de las entrevistas.
Se presentan aquí, los principales resultados obtenidos a partir de las entrevistas

realizadas durante la investigación a los colaboradores del Departamento de Ingeniería y al
gerente general de la empresa Monaro Club, S.A.:
1. El Departamento de Ingeniería se encarga de la coordinación y ejecución de

proyectos y servicios (tipo llave en mano en sistemas de fluidos) ofrecidos a los
clientes de la empresa MONARO. Del mismo modo, se encarga de la promoción de
productos específicos que requieren de un sustento técnico para su selección. Todas
las funciones anteriores llevan colateralmente funciones de promoción, venta,
diseño y servicios post venta.
2. La metodología de AP es muy básica, sólo se sigue una serie de directrices y
lineamientos operativos de orden en el trabajo y reuniones de coordinación.
3. Se han realizado esfuerzos en cuanto al archivo y manejo de los proyectos y se ha
avanzado con respecto a años anteriores, pero aún quedan mejoras por realizar.
4. Existe un esquema de numeración genérico de ofertas de proyectos y no existen
bases de datos electrónicas de proyectos desarrollados.
5. No se cuenta con una metodología de Administración de Proyectos que incluya
todas las actividades involucradas en el desarrollo de los proyectos, es decir, no
existe una serie de procesos estandarizados para gestionar de manera ordenada y
única los proyectos.
6. En la actualidad no se cuenta con políticas sobre los procesos involucrados en la
administración de los proyectos.
7. No se tienen métricas ni indicadores que midan el desempeño o éxito de los
proyectos (en los proyectos ejecutados lo que se aspira es terminar en el plazo más
cercano al propuesto al cliente).
8. No se brinda capacitación ni existe un departamento de apoyo en Administración de
Proyectos.
9. No se cuenta con ningún tipo de documentación formal ni al inicio ni al cierre de los
proyectos.
10. No se realizan planes de Gestión de Proyectos.
58
11. La principal herramienta de planificación y seguimiento que se ha utilizado es el
MS Excel® e incluye únicamente las principales actividades o las necesarias para
cumplir con los objetivos del proyecto. De igual modo, el control de cambios y el
cronograma de actividades se realizan mediante esta herramienta.
12. Poco a poco se ha ido incursionando en el uso de la herramienta MS Project®.
13. No existe un documento estándar para generar las minutas de las reuniones de
coordinación.
14. Es común que se den cambios en el alcance de los proyectos con el paso del tiempo,
pero este no es documentado formalmente, tampoco se tiene una herramienta de
control de cambios.
15. No existe un documento estándar para generar las minutas de las reuniones.
16. No existe planificación de las comunicaciones.
17. No se documentan lecciones aprendidas.
18. Según las entrevistas realizadas en ese momento no existe una cultura de
59
Capítulo 5 Marco de referencia de la metodología para la gestión de proyectos
Se definen en este capítulo, los conceptos del proyecto, fases de su ciclo de vida y los
grupos de procesos de la Administración de Proyectos. Además, se identifican y desarrollan
los procesos críticos para la dirección de proyectos dentro del Departamento de Ingeniería
de la empresa Monaro Club, S.A.
5.1 Proyecto
Se entenderá como proyecto en el Departamento de Ingeniería:
Iniciativa de diseño mecánico, ejecución (construcción metalmecánica) y puesta en

marcha de sistemas de fluidos, en las sub áreas de sistemas de vapor, agua caliente y
retorno de condensado; que deben ser ejecutados dentro de un periodo y con un presupuesto
previamente establecidos.
5.2 Fases del ciclo de vida de proyecto
Se enuncian a continuación las fases o etapas de su ciclo de vida con la finalidad de

mejorar la gestión y control de los proyectos en el Departamento de Ingeniería.
Planificación Ejecución del Control del Cierre del

Inicio del proyecto
del proyecto proyecto proyecto proyecto
Figura 5.1. Fases del ciclo de vida de los proyectos.

Fuente: Elaboración propia con base en el marco de referencia.
5.3 Grupos de procesos de la gestión de proyectos en el Departamento de

Ingeniería de la empresa Monaro Club, S.A.
Tal y como se explica en el marco teórico, apartado 2.2.2, las buenas prácticas del
PMBoK® establecen cinco grupos de procesos para la Administración de Proyectos que
involucran 47 procesos relacionados con diez distintas áreas de conocimiento, de los cuales
algunos procesos se toman como base para diseñar la metodología propuesta.
60
A partir del diagnóstico de la situación actual realizado en el Departamento de
Ingeniería, se ha definido que existe un bajo nivel de conocimiento de Administración de
Proyectos, por lo que este marco de referencia propone la utilización de procesos definidos
como críticos por la Gerencia de Ingeniería, en los proyectos que se llevan a cabo en la
organización.
Este marco de referencia se enfoca en buscar una visión general de los diferentes
procesos que conforman la gestión de proyectos, la adopción de la metodología de
Administración de Proyectos sea más sencilla y estructurada y luego, conforme el nivel de
conocimiento y madurez aumenten se puedan ir agregando otros procesos a la misma.
Los procesos definidos como críticos por la Gerencia de Ingeniería, en las actividades
propias de la gestión de proyectos del Departamento de Ingeniería se mencionan a
continuación y constituyen una base para la estandarización de la metodología.
5.3.1 Procesos de inicio del proyecto.
El inicio de los proyectos, según la metodología propuesta estará compuesto por los
siguientes procesos.
5.3.1.1 Crear el acta de constitución del proyecto
Es la aprobación formal del inicio del proyecto por parte del Patrocinador y el encargado
de desarrollar dicha acta es el Director del proyecto. Para este proceso se utilizará la
plantilla In-001-16 (Acta de constitución del proyecto) y el procedimiento Proc-01-16
(Procedimiento de formalización de proyectos).
5.3.1.2 Realizar la identificación de interesados clave del proyecto
Su propósito es la identificación de las personas y/u organizaciones clave en el proyecto,

su rol, nivel de poder e influencia y otras características de relevancia que puedan impactar
de forma positiva o negativa el resultado del proyecto. Para este proceso el Director del
proyecto utilizará la plantilla In-002-16 (Identificación de los interesados).
5.3.2 Procesos de planificación del proyecto.
61
La planificación de los proyectos según la metodología propuesta estará compuesta por
los siguientes procesos.
5.3.2.1 Desarrollar el plan de dirección del proyecto
Determina la manera en que se planifica, ejecuta, supervisa, controla y cierra el proyecto

integrando los planes subsidiarios de gestión (tiempo, recursos humanos, costos,
comunicaciones, riesgos, calidad, adquisiciones). La integración la realiza el Director de
proyecto con los aportes del equipo de dirección de proyecto, haciendo uso de la plantilla
Pl-011-16 (Plan para la dirección del proyecto).
5.3.2.2 Recopilar los requisitos del proyecto
Se definen en este proceso cuáles son las necesidades, características y los

requerimientos del proyecto, mediante las cuales se van a gestionar adecuadamente los
entregables esperados del proyecto y del producto. Esta actividad es realizada por el
Director de proyecto con interesados clave y/o expertos en la materia del equipo de
proyecto utilizando la plantilla Pl-002-16 (Requisitos y especificaciones) y el
procedimiento Proc-02-16 (Procedimiento de recopilación de requisitos y definición del
alcance).
5.3.2.3 Definir el alcance del proyecto
Se detallan los entregables del proyecto y los procesos necesarios para completarlos con
éxito, además, se definen los límites del trabajo, es decir, lo que incluye y lo que se
excluye. La definición del alcance se da por parte del equipo de proyecto con la aprobación
del Patrocinador, cliente e interesados clave y en este proceso se utiliza la plantilla Pl-001-
16 (Enunciado del alcance) y el procedimiento Proc-02-16 (Procedimiento de recopilación
de requisitos y definición del alcance).
5.3.2.4 Crear la estructura de desglose de trabajo (EDT)
Ordenar el trabajo del proyecto (entregables) en elementos de menor tamaño, medibles

en costo, duración y recursos, y que definen el alcance total del proyecto. Esta actividad es
desarrollada por el Director de proyecto y el equipo de proyecto. Para este proceso se
62
utiliza la plantilla Pl-003-16 (Estructura de desglose de trabajo) y el procedimiento Proc-
03-16 (Procedimiento para la construcción de la EDT).
5.3.2.5 Planificar la gestión del tiempo del proyecto
Determinación de la duración y de los recursos necesarios para lograr al cien por ciento
el cumplimiento de los objetivos del proyecto. El Director de proyecto es el responsable de
liderar este proceso, pero su ejecución es un trabajo conjunto con el equipo de proyecto;
además, deberá tener la aprobación del Patrocinador. En este proceso se utiliza la plantilla
Pl-004-16 (Gestión del tiempo del proyecto).
5.3.2.6 Planificar la gestión de los costos del proyecto
Se trata de la estimación de los recursos financieros necesarios para completar las

actividades del proyecto y que brinda el costo total del proyecto. Este proceso deberá ser
realizado y revisado por el Director de proyecto, los interesados clave y el equipo de
proyecto, además, debe contar con la aprobación del Patrocinador utilizando la plantilla Pl-
005-16 (Gestión de los costos del proyecto).
5.3.2.7 Planificar la gestión de la calidad del proyecto
Incluye la definición de las actividades y requisitos necesarios para satisfacer las

necesidades para las cuales se desarrolla el proyecto, tanto desde la perspectiva de
cumplimiento de procesos y estándares (aseguramiento de la calidad) como del
cumplimiento de las especificaciones de los productos (control de la calidad). Este proceso
será realizado por el Director de proyecto junto con el equipo de proyecto haciendo uso de
la plantilla Pl-002-16 (Requisitos y especificaciones).
5.3.2.8 Planificar la gestión de recursos humanos
Sirve para organizar el equipo de proyecto a partir de la asignación de roles y

responsabilidades bien definidos para cada miembro de equipo, las cuales permitan
completar el trabajo a desarrollar. Participan en este proceso el Director y el equipo de
proyecto, utilizando las plantillas Pl-006-16 (Responsabilidades por rol en el proyecto) y
63
Pl-007-16 (Matriz de asignación de responsabilidades) y el procedimiento Proc-04-16
(Procedimiento para la asignación de responsabilidades).
5.3.2.9 Planificar las comunicaciones del proyecto
Involucra los procesos que permitan garantizar que la información del proyecto sea
trasmitida de una manera correcta y oportuna, se establecen los requisitos de comunicación
para cada interesado clave del proyecto. Será realizado y revisado por el Director y el
equipo de proyecto, utilizando la plantilla Pl-008-16 (Matriz de comunicación).
5.3.2.10 Planificar la gestión de los riesgos del proyecto
Consiste en la determinación, análisis y su posible respuesta a los riesgos del proyecto

con el fin de minimizar el impacto de amenazas y maximizar el de las oportunidades. El
Director de proyecto realizará este proceso en conjunto con el equipo de proyecto y harán
uso de la plantilla Pl-009-16 (Matriz de riesgos).
5.3.2.11 Planificar las adquisiciones del proyecto
Incluye la identificación de las necesidades de compra de productos o servicios para el

proyecto. Este proceso será llevado a cabo por el Director de proyecto y el equipo de
proyecto en conjunto con el encargado de compras de la organización para la cual se
utilizará la plantilla Pl-010-16 (Gestión de las adquisiciones).
5.3.3 Procesos de ejecución del proyecto.
La ejecución de los proyectos según la metodología propuesta estará compuesta por los
5.3.3.1 Gestionar la ejecución del proyecto
Es el proceso de dirigir y ejecutar el trabajo planificado, mediante el Plan de gestión del

proyecto, el cual integra y abarca todos los planes subsidiarios (alcance, tiempo, costo,
etc.). Este proceso se realiza con el fin de alcanzar los objetivos planteados de manera
exitosa, los cuales se traducen en entregables. Es realizado por los miembros del equipo de
64
proyecto administrados por el Director de proyecto y será de utilidad en esta etapa el uso
tanto del Plan de gestión de proyecto como las diferentes plantillas utilizadas durante la
etapa de la planificación.
5.3.3.2 Realizar el aseguramiento de la calidad
Es el proceso de verifica que las actividades del proyecto se están realizando según los
procedimientos y buenas prácticas establecidos en la etapa de planificación, será un medio
para revisar los procesos, de manera que operen con mayor eficiencia y efectividad. En este
proceso el encargado será el Director de proyecto y el equipo del proyecto, se hará uso de la
plantilla Ej-001-16 (Aseguramiento de la calidad) y el procedimiento Proc-08-16
(Procedimiento para el aseguramiento y control de la calidad).
5.3.3.1 Efectuar las adquisiciones del proyecto
Es el proceso de obtener respuestas de los productos solicitados a los proveedores,

seleccionarlos y enviarles una orden de compra. En este proceso el encargado será el
Director de proyecto y el equipo del proyecto en conjunto con el encargado de compras de
la organización y se hará uso de la plantilla Pl-010-16 (Gestión de las adquisiciones).
5.3.4 Procesos de control del proyecto.
El control de los proyectos según la metodología propuesta estará compuesto por los
5.3.4.1 Realizar el control integrado de cambios
Constituye la revisión, análisis y aprobación de las solicitudes de modificación al

alcance, tiempo, presupuesto y calidad del proyecto y otros. Este proceso se aplica durante
todas las fases del proyecto. Para realizar el Control integrado de cambios se utilizan las
plantillas Co-001-16 (Solicitud de cambio), Co-002-16 (Resolución del cambio) y el
procedimiento Proc-07-16 (Procedimiento de control de cambios).
65
5.3.4.2 Controlar el alcance del proyecto
Seguimiento y control del alcance del proyecto, con el fin de garantizar que se ejecuten
las actividades cumplir con los entregables adecuadamente. Durante la implementación del
proyecto y hasta su cierre, se debe controlar el alcance para determinar si ha habido
variaciones con respecto a la línea base del proyecto, cuando se detecten variaciones este
proceso será responsable de realizar las solicitudes de cambio necesarias para corregir las
desviaciones detectadas. Este proceso utilizará las plantillas Co-004-16 (Informe de
avance), Co-005-16 (Acta de aceptación del proyecto) y el procedimiento Proc-09-16
(Procedimiento para el control del proyecto).
5.3.4.3 Controlar el cronograma de actividades
Seguimiento y control al estado temporal del proyecto que permite analizar factores de
cambio y realizar gestiones de cambio. Para controlar el cronograma se dará seguimiento al
cumplimiento de la duración de las actividades para determinar si hay variaciones con
respecto a la línea base del cronograma. Este proceso cuya herramienta básica es el
cronograma será ejecutado durante la implementación del proyecto y hasta su cierre con el
uso de las plantillas Pl-004-16 (Gestión del tiempo del proyecto), Co-004-16 (Informe de
avance) y el procedimiento Proc-09-16 (Procedimiento para el control del proyecto).
5.3.4.4 Controlar los costos del proyecto
Control en tiempo real en términos de costos del proyecto. Para realizarlo se dará
seguimiento a los gastos en que se ha incurrido con el fin de determinar variaciones con
respecto a la línea base de costos y realizar actualizaciones del presupuesto. Este proceso
debe realizarse desde la fase de implementación del proyecto y hasta su cierre y utilizará las
plantillas Pl-005-16 (Gestión del costo del proyecto), Co-004-16 (Informe de avance) y el
procedimiento Proc-09-16 (Procedimiento para el control del proyecto).
5.3.4.5 Controlar la calidad del proyecto
Monitoreo de los resultados obtenidos durante el desarrollo de las actividades del

proyecto desde el punto de vista del cumplimiento de las especificaciones técnicas de
66
dichos resultados. Deberá ser realizado desde la implementación del proyecto y hasta su
cierre mediante la verificación de los criterios de aceptación de los entregables del proyecto
y el producto con el uso de las plantillas Co-004-16 (Informe de avance), Ej-001-16
(Aseguramiento de la calidad) y Co-003-16 (Control de calidad) y el procedimiento Proc-
08-16 (Procedimiento para el aseguramiento y control de la calidad).
5.3.4.6 Informar el desempeño del proyecto
Consiste en brindar información sobre el rendimiento del proyecto y su comparación con

la línea base para determinar el nivel de avance del trabajo ejecutado y de los entregables
durante un período de tiempo. Este proceso deberá ser realizado con una periodicidad
máxima quincenal y para tal efecto, la plantilla utilizada será la Co-004-16 (Informe de
5.3.4.7 Controlar los riesgos del proyecto
Consiste en darle seguimiento a las actividades de respuesta ante riesgos definidas en la

etapa de planificación. Permite encontrar cambios en los riesgos planificados o nuevos
riesgos. Este proceso debe realizarse desde el inicio y hasta el cierre de los proyectos. Se
utilizarán las plantillas Pl-009-16 (Matriz de riesgo) y Co-004-16 (Informe de avance).
5.3.4.8 Controlar las adquisiciones del proyecto
Consiste en dar seguimiento a los procesos de adquisiciones realizados por el encargado

de compras de MONARO. Se utilizará para este proceso la plantilla Co-004-16 (Informe de
5.3.5 Procesos de cierre del proyecto.
El cierre de los proyectos según la metodología propuesta estará compuesto por los
5.3.5.1 Lecciones aprendidas
67
Antes de realizarse el cierre formal de un proyecto se realizará una reunión para analizar
de forma integral las lecciones aprendidas durante el proyecto con el fin de utilizar este
conocimiento en proyectos futuros y reducir su nivel de incertidumbre asociado. Se utiliza
en este proceso la plantilla Ci-001-16 (Lecciones aprendidas).
5.3.5.2 Cierre del proyecto o fase
Consiste en finalizar las actividades que conforman cada una de las fases del proyecto y
verificar que no quede nada inconcluso, para cerrar oficial y administrativamente el
proyecto. Es un proceso de conclusión de manera formal del proyecto o una de sus fases. Se
utilizan en este proceso las plantillas Ci-002-16 (Documento de cierre del proyecto), Ci-
003-16 (Encuesta de satisfacción del cliente), Co-005-16 (Acta de aceptación del proyecto)
y el procedimiento Proc-10-16 (Procedimiento de cierre del proyecto).
5.3.5.3 Cerrar las adquisiciones del proyecto
Verificar con cada uno de los proveedores que no quede nada pendiente. Se utilizan en
este proceso las plantillas Ci-002-16 (Documento de cierre del proyecto), Pl-010-16
(Gestión de las adquisiciones), Co-004-16 (Informe de avance) y el procedimiento Proc-10-
16 (Procedimiento de cierre del proyecto).
En el Tabla 5.1 se establecen los procesos definidos como críticos en la organización y

que constituyen cada uno de los grupos de procesos para la Administración de Proyectos en
el Departamento de Ingeniería y la relación con las diez áreas de conocimiento del
PMBoK®.
De la Tabla 5.2 a la Tabla 5.6 se muestran los procedimientos y plantillas que aplican
para cada uno de los procesos para la Administración de Proyectos en el Departamento de
Ingeniería y la relación con las diez áreas de conocimiento del PMBoK®
68
Tabla 5.1. Grupos de procesos para la Administración de Proyectos en el Departamento de
Ingeniería.
Grupos de procesos de la gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería

Áreas de
conocimiento Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Procesos de inicio
planificación ejecución control cierre
5.3.5.1
5.3.1.1 Crear el 5.3.4.1 Realizar Lecciones
5.3.2.1 Desarrollar 5.3.3.1 Gestionar
acta de el control aprendidas
Integración el plan de dirección la ejecución del
constitución del integrado de 5.3.5.2 Cierre
del proyecto proyecto
proyecto cambios del proyecto o
fase
5.3.2.2 Recopilar
los requisitos del
proyecto
5.3.4.2
5.3.2.3 Definir el
Controlar el
Alcance alcance del
alcance del
proyecto
proyecto
5.3.2.4 Crear la
estructura de
desglose de trabajo
(EDT)
5.3.4.3
5.3.2.5 Planificar la
Controlar el
Tiempo gestión del tiempo
cronograma de
del proyecto
actividades
5.3.4.4
Controlar los
Costos gestión de los
costos del
costos del proyecto
proyecto
5.3.2.7 Planificar la 5.3.4.5
5.3.3.2 Realizar
gestión de la Controlar la
Calidad el aseguramiento
calidad del calidad del
de la calidad
proyecto proyecto
Recursos
gestión de recursos
Humanos
humanos
5.3.2.9 Planificar 5.3.4.6 Informar

Comunicaciones las comunicaciones el desempeño
del proyecto del proyecto
5.3.2.10 Planificar 5.3.4.7

la gestión de los Controlar los
Riesgos
riesgos del riesgos del
proyecto proyecto
5.3.4.8 5.3.5.3 Cerrar
5.3.2.11 Planificar 5.3.3.3 Efectuar
Controlar las las
Adquisiciones las adquisiciones las adquisiciones
adquisiciones adquisiciones
5.3.1.2 Realizar la
identificación de
Interesados
interesados clave
del proyecto
Fuente: Elaboración propia con base en el marco de referencia. 69

Tabla 5.2. Procedimientos y plantillas para el proceso de inicio.
Grupos de procesos de la gestión de proyectos en el Departamento de

Áreas de Ingeniería
conocimiento Procesos de inicio
Proceso Procedimiento Plantilla
Procedimiento Acta de
5.3.1.1 Crear el acta de formalización de constitución del
Integración
constitución del proyecto proyectos. proyecto.
Cód.: Proc-01-16 Cód.: In-001-16
Alcance No aplica No aplica No aplica
Tiempo No aplica No aplica No aplica
Costos No aplica No aplica No aplica
Calidad No aplica No aplica No aplica
Recursos
No aplica No aplica No aplica
Humanos
Comunicaciones No aplica No aplica No aplica
Riesgos No aplica No aplica No aplica
Adquisiciones No aplica No aplica No aplica
Procedimiento
5.3.1.2 Realizar la Identificación de
formalización de
Interesados identificación de interesados los interesados.
proyectos.
clave del proyecto Cód.: In-002-16
Cód.: Proc-01-16
70
Tabla 5.3. Procedimientos y plantillas para el proceso de planificación.

Áreas de
Procesos de planificación
conocimiento
Procedimiento para la Plan para la dirección
5.3.2.1 Desarrollar el plan
Integración planificación del proyecto. del proyecto.
de dirección del proyecto
Cód.: Proc-05-16 Cód.: Pl-011-16
Requisitos y
5.3.2.2 Recopilar los
especificaciones.
requisitos del proyecto Procedimiento de recopilación
Cód.: Pl-002-16
de requisitos y definición del
alcance.
5.3.2.3 Definir el alcance Cód.: Proc-02-16 Enunciado del alcance.
Alcance
del proyecto Cód.: Pl-001-16
5.3.2.4 Crear la estructura Procedimiento para la Estructura de desglose

de desglose de trabajo construcción de la EDT. de trabajo.
(EDT) Cód.: Proc-03-16 Cód.: Pl-003-16
5.3.2.5 Planificar la Procedimiento para la Gestión del tiempo del

Tiempo gestión del tiempo del planificación del proyecto. proyecto.
proyecto Cód.: Proc-05-16 Cód.: Pl-004-16
5.3.2.6 Planificar la Procedimiento para la Gestión de los costos del

Costos gestión de los costos del planificación del proyecto. proyecto.
5.3.2.7 Planificar la Procedimiento para la Requisitos y

Calidad gestión de la calidad del planificación del proyecto. especificaciones.
Responsabilidades por
rol en el proyecto.
Procedimiento para la
5.3.2.8 Planificar la Cód.: Pl-006-16
Recursos asignación de
gestión de recursos
Humanos responsabilidades.
humanos Matriz de asignación de
Cód.: Proc-04-16
responsabilidades.
Cód.: Pl-007-16
5.3.2.9 Planificar las Procedimiento para la

Matriz de comunicación.
Comunicaciones comunicaciones del planificación del proyecto.
Cód.: Pl-008-16
proyecto Cód.: Proc-05-16
5.3.2.10 Planificar la Procedimiento para la

Matriz de riesgos.
Riesgos gestión de los riesgos del planificación del proyecto.
Cód.: Pl-009-16
5.3.2.11 Planificar las Procedimiento para la Gestión de las

Adquisiciones adquisiciones del planificación del proyecto. adquisiciones.
Interesados No aplica No aplica No aplica
Fuente: Elaboración propia con base en el marco de referencia. 71

Tabla 5.4. Procedimientos y plantillas para el proceso de ejecución.

conocimiento Procesos de ejecución
Plan para la
5.3.3.1 Gestionar la Procedimiento para la ejecución
dirección del
Integración ejecución del del proyecto.
proyecto.
Cód.: Pl-011-16
Procedimiento para el
5.3.3.2 Realizar el Aseguramiento de
aseguramiento y control de la
Calidad aseguramiento de la la calidad.
calidad.
calidad Cód.: Ej-001-16
Cód.: Proc-08-16
Recursos
Humanos
5.3.3.3 Efectuar las Procedimiento para la ejecución Gestión de las
Adquisiciones adquisiciones del del proyecto. adquisiciones.
72
Tabla 5.5. Procedimientos y plantillas para el proceso de control.

Áreas de
Procesos de control
conocimiento
Solicitud de cambio.
5.3.4.1 Realizar el Procedimiento de control de Cód.: Co-001-16
Integración control integrado de cambios.
cambios Cód.: Proc-07-16 Resolución del cambio.
Cód.: Co-002-16
Informe de avance.
Procedimiento para el control del Cód.: Co-004-16
5.3.4.2 Controlar el
Alcance proyecto. Acta de aceptación del
alcance del proyecto
Cód.: Proc-09-16 proyecto.
Cód.: Co-005-16
Gestión del tiempo del
5.3.4.3 Controlar el Procedimiento para el control del proyecto.
Tiempo cronograma de proyecto. Cód.: Pl-004-16
actividades Cód.: Proc-09-16
Informe de avance.
Cód.: Co-004-16
Gestión del costo del
Procedimiento para el control del proyecto.
5.3.4.4 Controlar los Cód.: Pl-005-16
Costos proyecto.
costos del proyecto
Cód.: Proc-09-16
Informe de avance.
Cód.: Co-004-16
Control de calidad.
Cód.: Co-003-16
Procedimiento para el
Aseguramiento de la
5.3.4.5 Controlar la aseguramiento y control de la
Calidad calidad.
calidad del proyecto calidad.
Cód.: Ej-001-16
Cód.: Proc-08-16
Informe de avance.
Cód.: Co-004-16
Recursos
Humanos
Procedimiento para el control del
5.3.4.6 Informar el Informe de avance.
Comunicaciones proyecto.
desempeño del proyecto Cód.: Co-004-16
Cód.: Proc-09-16
Matriz de riesgos.
Procedimiento para el control del Cód.: Pl-009-16
5.3.4.7 Controlar los
Riesgos proyecto.
riesgos del proyecto Informe de avance.
Cód.: Proc-09-16
Cód.: Co-004-16
5.3.4.8 Controlar las Procedimiento para el control del
Informe de avance.
Adquisiciones adquisiciones del proyecto.
Cód.: Co-004-16
73
Tabla 5.6. Procedimientos y plantillas para el proceso de cierre.

conocimiento Procesos de cierre
Lecciones
5.3.5.1 Lecciones
aprendidas.
aprendidas
Cód.: Ci-001-16
Documento de
cierre del proyecto.
Cód.: Ci-002-16
Procedimiento de cierre del
Integración proyecto. Encuesta de
5.3.5.2 Cierre del Cód.: Proc-10-16 satisfacción del
proyecto o fase cliente.
Cód.: Ci-003-16
Acta de aceptación
del proyecto.
Cód.: Co-005-16
Calidad No aplica No aplica No aplica
Recursos
Humanos
Gestión de las
adquisiciones.
Cód.: Pl-010-16
5.3.5.3 Cerrar las Procedimiento de cierre del
Informe de avance.
Adquisiciones adquisiciones del proyecto.
Cód.: Co-004-16
Documento de
cierre del proyecto.
Cód.: Ci-002-16
74
Capítulo 6 Plantillas, formatos estandarizados y procedimientos para la gestión de
proyectos
Se proponen en este capítulo, las plantillas o formatos estandarizados que servirán como
base para la metodología de gestión de proyectos. Se utilizan las herramientas informáticas
Microsoft Word® y Microsoft Excel®, las cuales se constituyen como las herramientas
básicas para la gestión de proyectos.
Las plantillas son de suma importancia para el éxito de la metodología y están alineadas
a las necesidades actuales del Departamento de Ingeniería de la empresa MONARO.
De la misma manera, se proponen los procedimientos para la gestión de los procesos de

los proyectos, se definen las responsabilidades o roles de los miembros del equipo de
proyecto y la forma de completar las plantillas correctamente.
6.1 Codificación para nombres de proyectos, plantillas y procedimientos
Como parte de la estandarización de los documentos, se plantean los códigos y nombres

para cada proyecto, plantillas y procedimientos de la metodología propuesta.
Dado que por cuestiones de orden cada proyecto debe tener un código, el mismo seguirá
la estructura propuesta en la Tabla 6.1.
Tabla 6.1. Codificación del nombre de los proyectos.
Código: PDI-Consecutivo-Año
PDI Proyecto del Depto. de Ingeniería
Consecutivo Número del proyecto (nnn)
Año Año de inicio (aa)
75
Además, es deseable que cada plantilla tenga un código, el mismo seguirá la estructura
propuesta en el Cuadro 6.2.
Tabla 6.2. Codificación del nombre de las plantillas.
Código: Xx-Consecutivo-Año
Xx Abreviatura de la fase del ciclo de vida (In, Pl, Ej, Cn y Ci)
Consecutivo Número del documento (nnn)
Año Año de creación (aa)
Para cada una de las fases determinadas en el capítulo anterior, se realizaron distintas
plantillas con la información necesaria para estandarizar los datos de los proyectos
requeridos por la organización, esto se muestra en la Tabla 6.3.
Tabla 6.3. Plantillas propuestas por cada fase del ciclo de vida.
Título Fase Código
Acta de constitución del proyecto Inicio In-001-16
Identificación de los interesados Inicio In-002-16
Minuta de reunión Inicio In-003-16
Enunciado del alcance Planificación Pl-001-16
Requisitos y especificaciones Planificación Pl-002-16
Estructura de desglose de trabajo Planificación Pl-003-16
Gestión del tiempo del proyecto Planificación Pl-004-16
Gestión del costo del proyecto Planificación Pl-005-16
Responsabilidades por su rol en el proyecto Planificación Pl-006-16
Matriz de asignación de responsabilidades Planificación Pl-007-16
Matriz de comunicación Planificación Pl-008-16
Matriz de riesgos Planificación Pl-009-16
76
Gestión de las adquisiciones Planificación Pl-010-16
Plan para la dirección del proyecto Planificación Pl-011-16
Aseguramiento de la calidad Ejecución Ej-001-16
Solicitud de cambio Control Co-001-16
Resolución del cambio Control Co-002-16
Control de calidad Control Co-003-16
Informe de avance Control Co-004-16
Acta de aceptación del proyecto Control Co-005-16
Lecciones aprendidas Cierre Ci-001-16
Documento de cierre del proyecto Cierre Ci-002-16
Encuesta de satisfacción del cliente Cierre Ci-003-16
De la misma forma cada procedimiento tendrá un código, el mismo seguirá la estructura

propuesta en el cuadro 6.4.
Tabla 6.4. Codificación del nombre de los procedimientos.
Código: Proc-Consecutivo-Año
Proc Procedimiento
Consecutivo Número del documento (nn)
Año Año de creación (aa)
Para el mejor entendimiento de las plantillas y sobre cómo completarlas, se realizaron

varios procedimientos para la gestión de los proyectos y que aplican para el Departamento
de Ingeniería de la empresa MONARO. A continuación, se muestra en la Tabla 6.5.
77
Tabla 6.5. Procedimientos para las plantillas propuestas en la metodología.
Procedimiento formalización de proyectos. Inicio Proc-01-16

Procedimiento de recopilación de requisitos y definición Planificación Proc-02-16
del alcance.
Procedimiento para la construcción de la EDT. Planificación Proc-03-16
Procedimiento para la asignación de responsabilidades. Planificación Proc-04-16
Procedimiento para la planificación del proyecto. Planificación Proc-05-16
Procedimiento para la ejecución del proyecto. Ejecución Proc-06-16
Procedimiento de control de cambios. Control Proc-07-16

Procedimiento para el aseguramiento y control de la Ejecución/Control Proc-08-16
calidad.
Procedimiento para el control del proyecto. Control Proc-09-16
Procedimiento de cierre del proyecto. Cierre Proc-10-16
6.2 Plantillas propuestas
Se muestran a continuación las plantillas propuestas para la metodología de gestión de

proyectos del Departamento de Ingeniería. Se presentarán las plantillas por cada fase de
ciclo de vida de los proyectos.
6.2.1 Plantillas para los procesos de inicio del proyecto.
Se diseñaron tres plantillas para la fase de inicio del proyecto, las cuales se muestran a
continuación de la Figura 6.1 a la 6.5.
78
Figura 6.1. Plantilla: Acta de constitución del proyecto, página uno.
79
Figura 6.2. Plantilla: Acta de constitución del proyecto, página dos.
80
Figura 6.3. Plantilla: Identificación de los interesados.
81
Figura 6.4. Plantilla: Minuta de reunión, página uno.
82
Figura 6.5. Plantilla: Minuta de reunión, página dos.
6.2.2 Plantillas para los procesos de planificación del proyecto.
Se diseñaron once plantillas para la fase de planificación del proyecto, las cuales se
muestran a continuación de la Figura 6.6 a la 6.20.
83
Figura 6.6. Plantilla: Enunciado del alcance.
84
Figura 6.7. Plantilla: Requisitos y especificaciones.
85
Figura 6.8. Plantilla: Estructura de desglose de trabajo.
86
Figura 6.9. Plantilla: Gestión del tiempo del proyecto, página uno.
87
Figura 6.10. Plantilla: Gestión del tiempo del proyecto, página dos.
88
Figura 6.11. Plantilla: Gestión del costo del proyecto, página uno.
89
Figura 6.12. Plantilla: Gestión del costo del proyecto, página dos.
90
Figura 6.13. Plantilla: Responsabilidades por su rol en el proyecto.
91
Figura 6.14. Plantilla: Matriz de asignación de responsabilidades.
92
Figura 6.15. Plantilla: Matriz de comunicación.
93
Figura 6.16. Plantilla: Matriz de riesgos.
94
Figura 6.17. Plantilla: Gestión de las adquisiciones.
95
Figura 6.18. Plantilla: Plan para la dirección del proyecto, página uno.
96
Figura 6.19. Plantilla: Plan para la dirección del proyecto, página dos.
97
Figura 6.20. Plantilla: Plan para la dirección del proyecto, página tres.
6.2.3 Plantillas para los procesos de ejecución del proyecto.
Se diseñó una plantilla para la fase de ejecución del proyecto, la cual se muestra a
continuación en la Figura 6.21.
98
Figura 6.21. Plantilla: Aseguramiento de la calidad.
6.2.4 Plantillas para los procesos de control del proyecto.
Se diseñaron cinco plantillas para la fase de control del proyecto, las cuales se muestran a

99
Figura 6.22. Plantilla: Solicitud de cambio.
100
Figura 6.23. Plantilla: Resolución del cambio.
101
Figura 6.24. Plantilla: Control de calidad
102
Figura 6.25. Plantilla: Informe de avance, página uno.
103
Figura 6.26. Plantilla: Informe de avance, página dos.
104
Figura 6.27. Plantilla: Acta de aceptación del proyecto.
6.2.5 Plantillas para los procesos de cierre del proyecto.
Se diseñaron tres plantillas para la fase de cierre del proyecto, las cuales se muestran a
105
Figura 6.28. Plantilla: Lecciones aprendidas.
106
Figura 6.29. Plantilla: Documento de cierre del proyecto, página uno.
107
Figura 6.30. Plantilla: Documento de cierre del proyecto, página dos.
108
Figura 6.31. Plantilla: Encuesta de satisfacción del cliente.
109
6.3 Procedimientos propuestos
Se muestran a continuación los procedimientos propuestos para las plantillas de la

metodología de gestión de proyectos del Departamento de Ingeniería. Se presentarán los
procedimientos por cada fase de ciclo de vida de los proyectos.
6.3.1 Procedimientos para la fase de inicio del proyecto.
Se diseñó un único procedimiento para la fase de inicio del proyecto, el cual se muestra
a continuación.
6.3.1.1 Procedimiento de formalización de proyectos, código: Proc-01-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de formalización de

proyectos.
2. Alcance
Este documento aplica para el Departamento de Ingeniería de la empresa Monaro Club,

S.A.
3. Documentos aplicables
 Acta de constitución el proyecto, In-001-16
 Identificación de los interesados, In-002-16
 Minuta de reunión, In-003-16
4. Responsabilidades
 Patrocinador:
o Recibir la descripción inicial del producto o necesidad.
o Realizar la reunión con los interesados iniciales.
o Completar el acta de constitución del proyecto.
o Autorizar el proyecto mediante la firma del acta de constitución del
proyecto.
 Director del proyecto:
110
o Completar el acta de constitución del proyecto.
o Verificar que los objetivos del proyecto y la justificación sean de peso
para la aprobación del proyecto.
o Definir los entregables del proyecto.
o Documentar los supuestos y restricciones.
o Establecer el cronograma preliminar de hitos del proyecto.
o Determinar el presupuesto preliminar del proyecto.
5. Descripción del proceso
1. Recibir por parte de los interesados una descripción inicial del producto o
necesidad que debe satisfacerse con la realización del proyecto.
2. Realizar la reunión con los interesados iniciales. Utilizar la plantilla: Minuta de
reunión, In-003-16.
3. Una vez obtenida la descripción inicial del proyecto en la reunión inicial, se
debe completar el acta de constitución el proyecto, In-001-16.
4. Se debe verificar que los objetivos del proyecto y la justificación sean de peso
para la aprobación del proyecto.
5. Se definen los entregables del proyecto.
6. Se deben documentar los supuestos y restricciones del proyecto.
7. Se debe establecer el cronograma preliminar de hitos del proyecto.
8. Se debe determinar el presupuesto preliminar del proyecto.
9. Se aprueba el proyecto.
6.3.2 Procedimientos para la fase de planificación del proyecto.
Se diseñaron cuatro procedimientos para la fase de planificación del proyecto, los cuales
se muestran a continuación.
111
6.3.2.1 Procedimiento de recopilación de requisitos y definición del alcance,
código: Proc-02-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de recopilación de requisitos

y definición del alcance.
2. Alcance

S.A.
 Requisitos y especificaciones, Pl-002-16
 Enunciado del alcance, Pl-001-16
o Determinar a cuáles interesados se les debe solicitar los requisitos y
especificaciones del proyecto o producto, respectivamente.
o Definir las herramientas para obtener la información de los requisitos y
especificaciones.
o Determinar en conjunto con los interesados los criterios de aceptación.
o Realizar la descripción del alcance del proyecto.
o Incluir las exclusiones, supuestos, riesgos y restricciones del proyecto.
 Equipo de proyecto:
o Revisar en el listado de lecciones aprendidas de proyectos similares
cuáles fueron los requisitos y las expectativas.
o Documentar los requisitos y criterios de aceptación del proyecto.
o Realizar el listado de los entregables ya definidos en el acta de
constitución del proyecto.
 Interesados clave del proyecto:
o Definir los requisitos del proyecto.
112
o Definir los criterios de aceptación.
o Definir el alcance del proyecto.
1. Determinar los interesados clave a los que se les debe solicitar los requisitos y
especificaciones del proyecto o producto, respectivamente.
2. Revisar en el listado de lecciones aprendidas de proyectos similares cuáles
fueron los requisitos y las expectativas.
3. Definir mediante distintas herramientas los requisitos y especificaciones
necesarios del proyecto. Estas herramientas pueden ser:
a. Entrevistas
b. Grupos focales
c. Lluvia de ideas
d. Mapas conceptuales
e. Entre otros.
4. Para cada requisito o especificación se debe definir un criterio de aceptación.
5. Una vez recopilados los requisitos y especificaciones, y por otra parte
establecidos los criterios de aceptación; se debe documentar la información con
la plantilla: Requisitos y especificaciones, Pl-002-16.
6. Se debe realizar la descripción del alcance del proyecto, definiendo lo que está
contenido y lo que NO en el proyecto, y sus respectivos entregables. Utilizar la
plantilla: Enunciado del alcance, Pl-001-16.
7. Indicar los criterios de aceptación en conjunto con los interesados clave.
8. Se deben realizar un listado de los entregables del proyecto, los cuales
representan todo el esfuerzo necesario para cumplir con los requisitos del
proyecto.
9. Se deben evidenciar los elementos que NO se van a entregar como resultado
final del proyecto, es decir, las exclusiones.
10. Se deben incluir todos los riesgos y restricciones que pueden afectar el
rendimiento del proyecto.
11. Se deben documentar los supuestos del proyecto.
113
6.3.2.2 Procedimiento para la construcción de la EDT, código: Proc-03-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso para la construcción de la

Estructura de desglose de trabajo (EDT).
2. Alcance

S.A.
 Estructura de desglose de trabajo, Pl-003-16
o Construir la EDT.
o Supervisar la construcción de la EDT.
1. Se debe construir una EDT de al menos cuatro niveles, utilizando la plantilla:
Estructura de desglose de trabajo, Pl-003-16.
2. En el primer nivel se debe indicar el nombre del proyecto.
3. En el segundo nivel se establecen los entregables del proyecto.
4. En el tercer nivel se deben establecer los sub entregables para cada entregable
del segundo nivel.
5. Los sub entregables se descomponen en los paquetes de trabajo necesarios para
alcanzar el cumplimiento de la actividad. Los entregables deben ser sustantivos
y no acciones; por otra parte los paquetes de trabajo sí consisten en acciones.
6. Para ayudar en la identificación se debe enumerar cada punto de la EDT. Tal y
como se muestra en el ejemplo de la plantilla Pl-003-16.
114
6.3.2.3 Procedimiento para la asignación de responsabilidades, código: Proc-
04-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso para la asignación de

responsabilidades durante la gestión de los proyectos.
2. Alcance

S.A.
 Responsabilidades por su rol en el proyecto, Pl-006-16
 Matriz de asignación de responsabilidades, Pl-007-16
 Estructura de desglose de trabajo, Pl-003-16
 Gestión del tiempo del proyecto, Pl-004-16
o Definir las responsabilidades de los distintos roles en el proyecto.
o Indicar la participación que tiene cada persona en la actividad, ya sea
como Responsable (R) o Participante (P).
o Enlistar todas las personas que participaran en el proyecto.
o Determinar todas las actividades de la EDT, que se deben desarrollar.
o Asignar a cada persona las distintas actividades en las que va a
participar.
o Indicar la participación que tiene cada persona en la actividad, ya sea
o Determinar las horas de esfuerzo necesario por recurso para finalizar la
actividad.
115
o Indicar en la plantilla Gestión del tiempo del proyecto, los recursos
asignados a cada actividad.
1. Definir las responsabilidades de los distintos roles en el proyecto utilizando la
plantilla: Responsabilidades por su rol en el proyecto, Pl-006-16.
2. Se deben enlistar todas las personas que participarán en el proyecto.
3. Determinar todas las actividades de la EDT, que se deben desarrollar utilizando
la plantilla: Estructura de desglose de trabajo, Pl-003-16.
4. Asignar a cada recurso las distintas actividades en las que va a participar,
haciendo uso de la plantilla: Matriz de asignación de responsabilidades, Pl-007-
16.
5. Indicar la participación que tiene cada recurso humano en la actividad, ya sea
6. Para cada actividad se debe determinar la cantidad de horas de esfuerzo
necesario por recurso para finalizarla.
7. Determinar la cantidad de horas totales de esfuerzo por actividad.
8. Indicar en la plantilla: Gestión del tiempo del proyecto, Pl-004-16, los recursos
asignados a cada actividad.
6.3.2.4 Procedimiento para la planificación del proyecto, código: Proc-05-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de planificación del

proyecto.
2. Alcance

S.A.
116
 Plan para la dirección del proyecto, Pl-011-16
 Gestión del costo del proyecto, Pl-005-16
 Matriz de comunicación, Pl-008-16
 Matriz de riesgos, Pl-009-16
 Gestión de la adquisiciones, Pl-010-16
o Coordinar y dirigir las reuniones para planificar el alcance, cronograma,
costo, comunicaciones, riesgos y adquisiciones con el resto del equipo
de trabajo.
o Completar la primera versión del Plan para la dirección del proyecto.
o Participar en las reuniones para planificar el alcance, cronograma, costo,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones con el resto del equipo de
trabajo.
o Ayudar al Director del proyecto a buscar la información específica para
completar el Plan para la dirección del proyecto.
o Planificar la duración de las actividades derivadas de la EDT, tomando
en cuenta los recursos asignados a cada actividad.
o Estimar el costo de las actividades derivadas de la EDT y el presupuesto
del proyecto, tomando en cuenta los recursos asignados a cada actividad.
o Revisar los requisitos y criterios de aceptación del proyecto.
o Seguir y completar el esquema planteado en la matriz de
comunicaciones.
o Identificar los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, determinar su peso o impacto para el proyecto y por último,
elaborar un plan de acción para enfrentar o potenciar el riesgo.
o Identificar las necesidades de compra para el proyecto, en conjunto con
el encargado de las mismas. Solicitar un presupuesto para realizar las
117
compras, basado en los precios del mercado para cada bien o servicio.
Justificar la compra necesaria para el proyecto y definir los posibles
proveedores.
1. Completar la primera versión del Plan para la dirección del proyecto, utilizando
la plantilla: Pl-011-16.
2. Buscar la información específica para completar el Plan para la dirección del
proyecto.
3. Planificar la duración de las actividades derivadas de la EDT, tomando en
cuenta los recursos asignados a cada actividad. Se recomienda utilizar la
plantilla: Gestión del tiempo del proyecto, Pl-004-16.
4. Estimar el costo de las actividades derivadas de la EDT y el presupuesto del
proyecto, tomando en cuenta los recursos asignados a cada actividad. Se
recomienda utilizar la plantilla: Gestión del costo del proyecto, Pl-005-16.
5. Revisar los requisitos y criterios de aceptación del proyecto. Utilizar la plantilla:
Requisitos y especificaciones, Pl-002-16.
6. Seguir y completar el esquema planteado en la matriz de comunicaciones. Usar
la plantilla: Pl-008-16.
7. Identificar los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
determinar su peso o impacto para el proyecto y por último elaborar un plan de
acción para enfrentar o potenciar el riesgo. Utilizar la plantilla: Matriz de
riesgos, Pl-009-16.
i. En la plantilla se asume que el riesgo principal es el que los
miembros del equipo de proyecto logran identificar en primera
instancia. Por otra parte el riesgo residual es aquel que
permanece luego que se hayan tomado medidas de mitigación
sobre él.
ii. En los niveles de probabilidad se contempla:
1. Muy alta: 90 %
2. Alta: 70%
3. Media: 50%
4. Baja: 30 %
5. Muy baja: 10 %
118
iii. El concepto de estrategia se refiere a como se piensa enfrentar el
riesgo si es negativo o potenciarlo si es un riesgo positivo.
iv. Se plantea que todos los riesgos identificados por el equipo de
proyecto tengan un plan de acción, lo que cambiaría es el
tratamiento que se le dé a cada riesgo, ya sea que se transfiera, se
mitigue, se acepte o se evite. Esas serían las cuatro alternativas.
v. El impacto y la probabilidad de ocurrencia se determinan
mediante un análisis cualitativo, y específicamente por medio de
una matriz de probabilidad e impacto; como la se presenta en el
gráfico 11-10 del PMBoK® (5ta Ed, 2013). Ver Anexo 2.
8. Identificar las necesidades de compra para el proyecto, en conjunto con el
encargado de las mismas, solicitar un presupuesto para realizar las compras,
basado en los precios del mercado para cada bien o servicio, justificar la compra
necesaria para el proyecto y por último, definir los posibles proveedores. Se
recomienda utilizar la plantilla: Gestión de las adquisiciones, Pl-010-16.
119
6.3.3 Procedimientos para la fase de ejecución del proyecto.
Se diseñaron dos procedimientos para la fase de ejecución del proyecto, de los cuales
uno se comparte con la fase de control y será mostrado en el siguiente apartado 6.3.4.
6.3.3.1 Procedimiento para la ejecución del proyecto, código: Proc-06-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de ejecución del proyecto.
2. Alcance

S.A.
 Gestión de las adquisiciones, Pl-010-16
o Actualizar el Plan de dirección del proyecto.
o Gestionar la ejecución del proyecto, tomando en cuenta los planes de
gestión subsidiarios: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos y
comunicaciones.
o Realizar las adquisiciones para el proyecto, en conjunto con el encargado
de las mismas, enviando las órdenes de compra a los proveedores
seleccionados. Basados en el presupuesto aprobado para realizar las
compras.
1. Actualizar el Plan de dirección del proyecto, utilizando la plantilla: Pl-011-16.
120
2. Gestionar la ejecución del proyecto, tomando en cuenta los planes de gestión
subsidiarios: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos y comunicaciones.
3. Realizar las adquisiciones para el proyecto, en conjunto con el encargado de las
mismas, enviando las órdenes de compra a los proveedores seleccionados.
Utilizar la plantilla: Gestión de las adquisiciones, Pl-010-16.
6.3.4 Procedimientos para la fase de control del proyecto.
Se diseñaron tres procedimientos para la fase de control del proyecto, los cuales se
muestran a continuación.
6.3.4.1 Procedimiento de control de cambios, código: Proc-07-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de control de cambios

durante la gestión de los proyectos.
2. Alcance

S.A.
 Solicitud de cambio, Co-001-16
 Resolución del cambio, C0-002-16
 Interesados del proyecto
o Solicitar el cambio
o Documentar la solicitud de cambio.
o Determinar el impacto del cambio.
121
o Determinar las acciones que se deben tomar para efectuar el cambio.
 Patrocinador del proyecto
o Aprobar las solicitudes de cambio que afecte algunas de las restricciones
de tiempo, costo, alcance y calidad del proyecto.
o Aprobar las solicitudes de cambio que no afecte algunas de las
restricciones de tiempo, costo, alcance y calidad del proyecto.
o Aprobar las acciones para efectuar el cambio.
1. Cualquiera de los interesados del proyecto puede solicitar un cambio.
2. El cambio solicitado debe ser documentado por algún miembro del equipo de
proyecto, mediante la plantilla: Solicitud de cambio, Co-001-16.
3. El Director del proyecto determina en conjunto con el equipo de proyecto, las
áreas afectadas por el impacto del cambio.
4. Si el cambio afecta alguna de las cuatro restricciones del proyecto (alcance,
tiempo, costo y calidad) el control de cambio asociado deberá ser aprobado por
el Patrocinador, mediante la plantilla: Resolución del cambio, Co-002-16.
5. Para los ajustes que no afecten las restricciones mencionadas anteriormente,
basta con la aprobación del Director del proyecto, mediante la plantilla:
Resolución del cambio, Co-002-16.
6. Se informa al Director del proyecto y al interesado solicitante, la resolución del
análisis de cambio.
7. Cuando el cambio es aprobado se deben planificar las acciones para ejecutarlo y
deben ser aprobadas por el Director del proyecto.
8. En todos los casos que se aprueben cambios, se deberá actualizar el Plan de
dirección del proyecto, Pl-011-16.
122
6.3.4.2 Procedimiento de aseguramiento y control de calidad, código: Proc-
08-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el aseguramiento y control de la

calidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2. Alcance

S.A.
 Aseguramiento de la calidad, Ej-001-16
 Control de calidad, Co-003-16
 Procedimiento de control de cambios
 Acta de aceptación del proyecto, Co-005-16
 Encuesta de satisfacción del cliente, Ci-003-16
o Revisar las lecciones aprendidas del proyecto realizados en el pasado y
los aspectos relacionados con la calidad.
o Identificar en la plantilla Requisitos y Especificaciones, los criterios de
aceptación del proyecto.
o Definir en la plantilla Enunciado del Alcance, los entregables del
proyecto.
o Establecer la frecuencia con la que se medirá el avance de proyecto
mediante el cumplimiento de los requisitos, usando la plantilla Control
de calidad.
123
o Aplicar algunas herramientas de análisis de calidad una vez obtenidos
los datos del avance.
o Plantear acciones correctivas ante cualquier incumplimiento que se
detecte en el ciclo de vida del proyecto.
o Actualizar el Plan para la dirección del proyecto.
o Definir la frecuencia para realizar el aseguramiento de la calidad.
o Completar el acta de aceptación del proyecto
o Solicitar completar la encuesta de satisfacción al cliente
o Coordinar las sesiones para obtener las lecciones aprendidas.
1. Revisar las lecciones aprendidas del proyecto realizados en el pasado y los
aspectos relacionados con la calidad.
2. Identificar los criterios de aceptación del proyecto en la plantilla: Requisitos y
Especificaciones, Pl-002-16.
3. Definir los entregables del proyecto en la plantilla: Enunciado del Alcance, Pl-
001-16.
4. Establecer la frecuencia con la que se medirá el avance de proyecto mediante el
cumplimiento de los requisitos, usando la plantilla: Control de calidad, Co-003-
16.
5. Aplicar algunas herramientas de análisis de calidad una vez obtenidos los datos
del avance, las cuales pueden ser: Diagrama causa y efecto, diagrama de Pareto,
diagrama de dispersión, muestreo estadístico, entre otros.
6. Plantear acciones correctivas ante cualquier incumplimiento que se detecte en el
ciclo de vida del proyecto. Basarse en el procedimiento de control de cambios,
Proc-07-16.
7. Actualizar el Plan para la dirección del proyecto, plantilla: Pl-011-16.
8. Definir la frecuencia para realizar el aseguramiento de la calidad, utilizando la
plantilla: Aseguramiento de la calidad: Ej-001-16.
9. Completar el Acta de aceptación del proyecto (Co-005-16), con el propósito de
iniciar el proceso de formalización de la entrega del proyecto.
124
10. Obtener datos de la experiencia del cliente, acerca del proyecto, mediante la
aplicación de la plantilla: Encuesta de satisfacción del cliente, Ci-003-16.
11. Coordinar las sesiones para obtener las lecciones aprendidas del proyecto,
relacionadas con los proceso de aseguramiento y control de la calidad.
6.3.4.3 Procedimiento para el control del proyecto, código: Proc-09-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de control durante la

duración del proyecto.
2. Alcance

S.A.
 Minuta de reunión, In-003-16
 Gestión del costo del proyecto, Pl-005-16
 Matriz de riesgo, Pl-009-16
 Informe de avance, Co-004-16
 Procedimiento de control de cambios
o Coordinar y dirigir las reuniones para controlar el alcance, cronograma,
costo, riesgos y adquisiciones con el resto del equipo de trabajo.
o Obtener la aceptación de los entregables finales con el cliente.
125
o Obtener los indicadores de desempeño del cronograma (SPI) y de costo
(CPI) a partir de los informes de avance o desempeño.
o Participar en las reuniones coordinadas por el Director del proyecto.
o Informar en las reuniones del estado del alcance, cronograma, costo,
riesgos y adquisiciones.
o Realizar los informes de desempeño.
o Actualizar el procedimiento de control de cambios ante la solicitud de
modificaciones.
o Documentar las solicitudes de cambio.
1. Medir el rendimiento de acuerdo con el Plan para la dirección del
proyecto. Se deben realizar reuniones periódicas entre el Director del
proyecto y los encargados de los distintos procesos.
2. Se debe controlar el alcance para determinar si ha variado con respecto a
la línea base, tomando en cuenta la plantilla: Enunciado del alcance, Pl-
001-16.
3. Para controlar el cronograma se dará seguimiento al avance y
finalización de las actividades, esto ayudará a determinar su hay
variaciones en la línea base del tiempo. Se puede utilizar la plantilla:
Gestión del tiempo del proyecto, Pl-004-16.
4. Para controlar los costos se debe definir un periodo de evaluación de los
gastos. Para determinar si el gasto va de acuerdo con lo planificado, se
puede utilizar la referencia de la plantilla: Gestión del costo del proyecto,
Pl-005-16.
5. Evaluar la efectividad de la respuesta a los riesgos. Se puede utilizar la
plantilla: Matriz de riesgos, Pl-009-16. Se debe analizar el proyecto
constantemente en búsqueda de nuevos riesgos.
i. En la plantilla se asume que el riesgo principal es el que
los miembros del equipo de proyecto logran identificar en
126
primera instancia. Por otra parte el riesgo residual es
aquel que permanece luego que se hayan tomado medidas
de mitigación sobre él.
ii. En los niveles de probabilidad se contempla:
1. Muy alta: 90 %
2. Alta: 70%
3. Media: 50%
4. Baja: 30 %
5. Muy baja: 10 %
iii. El concepto de estrategia se refiere a como se piensa

enfrentar el riesgo si es negativo o potenciarlo si es un
riesgo positivo.
iv. Se plantea que todos los riesgos identificados por el
equipo de proyecto tengan un plan de acción, lo que
cambiaría es el tratamiento que se le dé a cada riesgo, ya
sea que se transfiera, se mitigue, se acepte o se evite. Esas
serían las cuatro alternativas.
v. El impacto y la probabilidad de ocurrencia se determinan
mediante un análisis cualitativo, y específicamente por
medio de una matriz de probabilidad e impacto; como la
se presenta en el gráfico 11-10 del PMBoK® (5ta Ed,
2013). Ver Anexo 2.
6. Se debe monitorear la ejecución de los contratos y las adquisiciones.
7. Realizar los informes de desempeño con una frecuencia en específico
(esto se decide entre el Director y el equipo de proyecto). Se puede
utilizar la plantilla: Informe de avance, Co-004-16.
8. A partir de la plantilla Co-004-16, es posible obtener los indicadores SPI
y CPI, aplicando las siguientes fórmulas:
= =
De esta manera, es posible ver el desempeño del proyecto, tanto desde

un punto de vista de tiempo como de costo.
127
9. Realizar las solicitudes de cambio para corregir los defectos detectados
en los procesos anteriores, aplicando el procedimiento de control de
cambios.
10. Actualizar el Plan para la dirección del proyecto con las acciones
planificadas según los cambios aprobados. Usar la plantilla Pl-011-16.
11. Obtener la aceptación formal de los entregables finales por parte del
cliente, utilizando la plantilla: Acta de aceptación del proyecto, Co-005-
16.
6.3.5 Procedimientos para la fase de cierre del proyecto.
Se diseñó un único procedimiento para la fase de cierre del proyecto, el cual se muestra
a continuación.
6.3.5.1 Procedimiento para el cierre del proyecto, código: Proc-10-16
1. Objetivo
Establecer las actividades y responsabilidades en el proceso de cierre del proyecto o

fase.
2. Alcance

S.A.
 Lecciones aprendidas, Ci-001-16
 Gestión de las adquisiciones, Pl-010-16
 Documento de cierre del proyecto, Ci-002-16
 Encuesta de satisfacción del cliente, Ci-003-16
 Informe de avance, Co-004-16
128
 Interesados del proyecto.
o Aprobar el cierre del proyecto.
 Patrocinador del proyecto
o Fiscalizar el cierre del proyecto
o Realizar un listado de oportunidades de mejora.
o Actualizar la base de conocimiento, a través de las lecciones aprendidas.
o Completar el cierre de las adquisiciones
o Completar la plantilla cierre de proyecto.
o Anotar el porcentaje completado de los entregables finales.
o Cerrar el cronograma y la gestión de costos del proyecto.
o Enlistar los riesgos materializados del proyecto
o Confirmar que los trabajos están finalizando de acuerdo con los
requisitos.
o En caso que el proyecto no se concluya, documentar las razones de dicho
inconveniente.
o Obtener la aceptación final del proyecto.
o Solicitar la retroalimentación del cliente, mediante una encuesta de
satisfacción
o Entregar un informe de rendimiento final al Patrocinador.
o Entregar el documento de cierre al Patrocinador
1. Confirmar que los trabajos están finalizando de acuerdo con los requisitos.
2. En caso que el proyecto no se concluya, documentar las razones de dicho
inconveniente.
3. Completar la plantilla: Lecciones aprendidas, Ci-001-16.
4. Completar el cierre de las adquisiciones, utilizando el documento: Gestión de las
adquisiciones, Pl-010-16.
129
5. Obtener la aceptación final del proyecto, utilizar la plantilla: Acta de aceptación
del proyecto, Co-005-16.
6. Completar la plantilla: Documento de cierre del proyecto, Ci-002-16. No olvidar
la inclusión de objetivos, entregables y sus respectivos porcentajes de
completado.
7. Cerrar el cronograma y la gestión de costos del proyecto.
8. Enlistar los riesgos materializados del proyecto y las oportunidades de mejora.
9. Solicitar la retroalimentación del cliente, mediante una encuesta, plantilla:
Encuesta de satisfacción del cliente, Ci-003-16.
10. Completar la plantilla: Informe de avance, Co-004-16. Esto para entregar un
informe de rendimiento final al Patrocinador.
11. Actualizar la base de conocimiento, a través de la plantilla: Lecciones
aprendidas, Ci-001-16.
12. Entregar el documento de cierre al Patrocinador.
130
Capítulo 7 Plan de implementación de la metodología para la gestión de proyectos
El plan de implementación de la metodología a desarrollar en el Departamento de

Ingeniería, busca que la misma tome en cuenta a la cultura organizacional de la empresa y
que se implemente de manera planificada y cuidadosa. Se propone también, que la
metodología se renueve constantemente en busca de una mejora continua para que sea
exitosa y no pierda validez. Adicionalmente, en este capítulo se mostrará una estimación
del tiempo y del costo de implementar el plan dentro de la organización.
Del capítulo cuatro se concluye que el Departamento de Ingeniería tiene un

conocimiento muy básico de la Administración de Proyectos, bajo el criterio de la Tabla
4.1. Debido a esto el primer paso en la implementación de la metodología se propone sea
introducir la cultura de proyectos.
7.1 Implementación de la cultura de proyectos
La cultura de proyectos es un proceso de cambio que requiere tiempo y recursos, no es

usual que se obtengan resultados en el corto tiempo. Para lograr que se adopte con menos
oposición al cambio por la organización se propone trabajar en una serie de aspectos
mostrados a continuación en la Figura 7.1.
Involucramiento de la gerencia general
Capacitación
Concientización y beneficios de la
Administración de Proyectos
Figura 7.1. Aspectos propuestos para la implementación de la cultura de proyectos.

131
7.1.1 Involucramiento de la Gerencia General
El apoyo de la Gerencia General es de alta relevancia para el desarrollo de la cultura de

proyectos. Involucrarse con el uso de buenas prácticas, facilitar la capacitación, resaltar los
resultados; son acciones que promueven la Administración de Proyectos.
7.1.2 Capacitación
El Gerente General como cualquier otro tipo de interesado del proyecto, tendrá
necesidades específicas de capacitación en la temática de proyectos y en conceptos que por
su nivel jerárquico y de autoridad le compete, por ejemplo, planificación estratégica,
manejo de iniciativas y gestión de portafolio, entre otros.
En el Departamento de Ingeniería es donde se tienen las necesidades más inmediatas de

capacitación en Administración de Proyectos, debido a que son los recursos que ejecutan
los proyectos y producen los resultados requeridos. En este nivel es necesario desarrollar
conocimiento, destrezas y experiencia en temas como gestión del tiempo, costos y alcance.
7.1.3 Concientización sobre la importancia de gestión de proyectos para la
organización
Se realizaría desde un inicio, una campaña de concientización que explique y demuestre

la importancia de la Administración de Proyectos como disciplina de trabajo; tanto a lo
interno del departamento como hacia el resto de la organización.
Esta iniciativa debería incluir la explicación de beneficios que brinda la Administración

de Proyectos, informar sobre el avance de los proyectos con el uso de la nueva metodología
y hacer visible los resultados obtenidos en comparación con procesos anteriores no
administrados bajo el concepto formal de proyectos.
132
7.2 Implementación de la metodología
La implementación de la metodología vendría a reforzar la cultura de proyectos y

estandarizar el trabajo a través de procesos, procedimientos y plantillas. El Gerente de
Ingeniería será el encargado de guiar la implementación de la metodología, se propone
trabajar en una serie de aspectos mostrados a continuación en la Figura 7.2.
Manejo de interesados
Capacitación del personal
Proyecto como plan piloto
Medir resultados y difundir beneficios
Estandarizar la metodología
Carpeta común
Figura 7.2. Aspectos propuestos para la implementación de la metodología.

7.2.1 Manejo de los interesados clave
Se propone empezar a explicar la metodología al personal del Departamento de

Ingeniería, ya que ellos son los interesados clave de esta implementación.
7.2.2 Capacitar al personal
El hecho de capacitar al personal en el uso de la metodología es realmente importante

para obtener los resultados deseados. El uso y manejo de las plantillas tiene una prioridad
en el entrenamiento propuesto. Se debe establecer en las capacitaciones el propósito que
siguen los procesos y procedimientos.
133
7.2.3 Proyecto como plan piloto en el uso de la metodología
Se recomienda realizar un plan piloto con el fin de acostumbrar a los miembros del
equipo al uso de la metodología. Para lograr este objetivo, se recomienda tomar un proyecto
nuevo desde sus etapas tempranas. De esta manera, los colaboradores pueden aclarar las
dudas y visualizar los beneficios de la Gestión de Proyectos y además, servirá para ajustar
la metodología a las necesidades del departamento.
7.2.4 Medir los resultados y difundir los beneficios del uso de la metodología
Para comprobar si el uso de la metodología estaría dando los resultados esperados, se

recomiendan establecer mecanismos de medición y revisiones del progreso. Estas métricas
pueden tratarse acerca de temas como: manejo del tiempo y presupuesto con respecto a
otros proyectos, proyectos finalizados exitosamente, entre otros.
7.2.5 Estandarizar la metodología
El uso de la plantillas en todos los proyectos del Departamento de Ingeniería deber ser
mandatorio, así como, seguir los procesos y procedimientos establecidos. Es decir, para la
realización de los proyectos todos deben seguir la misma metodología. Si hay cambios o
mejoras se debe seguir el procedimiento establecido de aprobación.
7.2.6 Carpeta común
Es recomendable que los documentos tales como: las plantillas, procesos y

procedimientos; estén almacenados en un sitio común, preferiblemente de tipo electrónico
en la nube, esto para asegurar que todos manejen la misma información. Dado la
accesibilidad con que cuenta, se plantea el uso de la plataforma Dropbox™ Business; con
capacidad para cinco usuarios.
7.3 Mejora continua
Es muy probable que con el uso de la metodología por parte de todos los colaboradores,
a futuro haya que realizarle cambios para adaptar nuevos elementos, modificar existentes o
134
eliminar aquellos elementos que ya no fueran de uso importante. Para facilitar la mejora
continua se propone trabajar en los elementos mostrados en la Figura 7.3.
Mantenimiento
Corregir de la
metodología
Revisión del
entorno y
resultados
Figura 7.3. Aspectos propuestos para la mejora continua de la metodología.

7.3.1 Mantenimiento de la metodología
Es importante darle el mantenimiento necesario a la metodología, ya sea nuevas

plantillas, mejora de procedimientos o procesos adicionales, adaptación a las nuevas
necesidades, aprobación e implementación de cambios, entre otros.
El uso a futuro de la metodología proporcionaría los resultados que indiquen dónde se

necesita reforzar la misma o por lo contrario dónde se requiere reducir el alcance.
7.3.2 Revisión del entorno y resultados
La construcción de la metodología se basa en la adaptación de las buenas prácticas a las

necesidades propias de la organización. Para la mejora hay que estar atento y adaptar a la
metodología el surgimiento de nuevas técnicas o recomendaciones, estudios recientes,
novedosas formas de trabajo de las organizaciones exitosas, incluso lo que otras empresas
similares estén implementando.
135
Teniendo en cuenta siempre que se debe valorar si esto está de acuerdo con la cultura
organizacional y los resultados esperados por la Gerencia General.
7.3.3 Corregir
Después de realizar las revisiones en los dos puntos anteriores, hay que evaluar si es
necesario realizar cambios a la metodología. Los cambios se deben aprobar preferiblemente
utilizando un procedimiento de modificaciones a la metodología. Si fuera necesario realizar
los cambios estos se deben implementar e informar a todos los usuarios.
7.4 Cronograma de actividades y presupuesto
Como parte del plan de implementación de la metodología se elabora un cronograma de

actividades, con el propósito de cuantificar el tiempo que duraría el proceso de
involucramiento y capacitación del personal en los temas de cultura de proyectos y del uso
de la metodología de gestión de proyectos, tanto de plantillas como de sus respectivos
procedimientos.
De la misma manera, a partir de la cantidad de recursos humanos que van a ser

capacitados y de las herramientas de apoyo para la gestión de proyectos, se estima el costo
del plan de implementación de la metodología propuesta.
7.4.1 Cronograma de actividades
Se muestra a continuación en la Figura 7.4, el cronograma de actividades para llevar a

cabo el plan de implementación de la metodología para la gestión de proyectos en el
Departamento de Ingeniería de la empresa MONARO. La fecha de inicio de esta etapa es
propuesta y depende de aprobación, tanto del TEC como de la Gerencia General de
MONARO.
136
Figura 7.4. Cronograma de actividades del plan de implementación de la metodología.
137
Como se observa en la Figura 7.4, la duración estimada para el proceso de
implementación de la metodología ronda las 40 semanas.
En conjunto con la Gerencia General, se define que lo ideal para impactar de la menor
forma las labores del personal, es realizar la capacitación del personal al inicio de cada
semana; durante todo el periodo de la implementación.
Basado en los elementos que conforman el plan de implementación, se plantea realizar

las capacitaciones en dos fases. La primera está enfocada en involucrar, a la Gerencia
General y al personal del Departamento de Ingeniería, en el tema de la cultura de proyectos.
La segunda fase se enfoca primeramente en enseñar al personal del Departamento de
Ingeniería los conceptos básicos de la Administración de Proyectos y luego ir
profundizando en temas más específicos.
También, como parte de la segunda fase, se pretende capacitar al personal del

Departamento de Ingeniería en el uso de cada una de las plantillas y sus respectivos
procedimientos de la metodología propuesta. Es importante, denotar que como es lógico se
iniciará con las plantillas y procedimientos de los procesos de inicio, luego planificación,
ejecución y control, y por último, con el proceso de cierre. A la vez, al final de esta fase se
reforzarán los temas en los que el personal tendría dudas.
La tercera fase se trataría de la utilizar todo el conocimiento aprendido en la

capacitación y aplicarlo a un proyecto piloto. Para luego medir los resultados y difundir la
los beneficios de difundir la metodología.
7.4.2 Recurso humano en capacitación
Como se ha comentado a lo largo del proyecto, los principales actores que se verán
inmersos en la implementación de la metodología para la gestión de proyectos, vienen a ser
los miembros del Departamento de Ingeniería (Gerente de Ingeniería, Coordinador de
Servicios y Asistente de Ingeniería) y en segundo plano, el Gerente General de la empresa.
En la Tabla 7.1 se muestra la distribución del recurso humano que estará presente en las
actividades de capacitación.
138
Tabla 7.1. Recurso humano en capacitación por cada fase.
Fase Actividad según cronograma Recurso humano

2.1 GG, GI
1 2.2 GI, CS, AI
2.3 GG, GI, CS, AI
3.1 GI, CS, AI
3.2 GI, CS, AI
3.3.1 GI, CS, AI
3.3.2 GI, CS, AI
2
3.3.3 GI, CS, AI
3.3.4 GI, CS, AI
3.3.5 GI, CS, AI
3.3.6 GI, CS, AI
Nomenclatura:
 GG: Gerente General.

 GI: Gerente de Ingeniería, que a la vez funge como instructor de la metodología.
 CS: Coordinador de servicios.
 AI: Asistente de Ingeniería.
7.4.3 Presupuesto estimado del plan de implementación
En la Tabla 7.2, se presenta el costo por día de capacitación del personal antes
nombrado, este rubro diario ha sido definido por la Gerencia General de la empresa
MONARO.
Tabla 7.2. Costo por día de capacitación del recurso humano.
Recurso humano Costo por día de capacitación

GG $265,00
GI $135,00
CS $70,00
AI $50,00
De forma más detallada, en la Tabla 7.3 se muestra el costo de cada una de las
actividades capacitación del personal de la empresa MONARO, basadas en el cronograma
139
mostrado en la Figura 7.4 y en los costos del recurso humano la Tabla 7.2. Es importante
denotar que por semana se establecen dos días de capacitación, esto para impactar de la
menor forma las labores semanales del personal.
Tabla 7.3. Desglose de costos de capacitación según cronograma de actividades y

recurso humano.
Actividad
Días a la Costo de
Fase según Recurso humano Semanas
semana capacitación
cronograma
2.1 GG, GI 2 1 $800,00
1 2.2 GI, CS, AI 2 1 $780,00
2.3 GG, GI, CS, AI 2 1 $1.310,00
3.1 GI, CS, AI 2 2 $1.560,00
3.2 GI, CS, AI 2 2 $1.560,00
3.3.1 GI, CS, AI 2 4 $3.120,00
3.3.2 GI, CS, AI 2 4 $3.120,00
2
3.3.3 GI, CS, AI 2 4 $3.120,00
3.3.4 GI, CS, AI 2 4 $3.120,00
3.3.5 GI, CS, AI 2 4 $3.120,00
3.3.6 GI, CS, AI 2 2 $1.560,00
En la Tabla 7.4, se muestra un resumen de la estimación del costo para la empresa por
cada fase de capacitación del recurso humano antes citado, el monto anual por la
membresía a la plataforma Dropbox™ Business y por último, el presupuesto total de la
implementación en el primer año de la metodología propuesta.
Tabla 7.4. Presupuesto estimado del plan de implementación.
Rubro Monto
Fase 1: Cultura de proyectos $2.890,00
Fase 2: Implementación de la metodología $20.280,00
Membresía anual: Dropbox™ Business $750,00
Total $23.920,00
140
Conclusiones y recomendaciones
Se muestran en este apartado, las conclusiones del proyecto y las recomendaciones

realizadas a la empresa Monaro Club, S.A.
Conclusiones
 Se logró diseñar una metodología para la gestión de proyectos adaptada a las

necesidades del Departamento de Ingeniería y a su actual cultura organizacional,
esto sin perder de vista las buenas prácticas en Administración de Proyectos.
 Mediante el diagnóstico de la situación actual, se determinó que el nivel de
conocimiento de Administración de Proyectos, en general, es bajo. Ya que la
cultura organizacional de la empresa no está basada en los proyectos, por ende
nunca se ha capacitado al personal en los conceptos básicos y buenas prácticas de
la Administración de Proyectos.
 Por medio de entrevistas realizadas a los miembros del Departamento de
Ingeniería, se determina que la forma en que se administran los proyectos es muy
básica y empírica. No se cuenta con una metodología para la gestión de
proyectos.
 Actualmente, no se tienen métricas ni indicadores que midan el desempeño o
éxito de los proyectos, ni tampoco se cuenta con documentos formales para dar
inicio o finalizar los proyectos.
 En conjunto con la Gerencia General y tomando como referencia las buenas
prácticas del PMBoK®, se establecieron los procesos por cada fase del ciclo de
vida del proyecto, para la adecuada gestión de los proyectos que se le asignan al
Departamento de Ingeniería. Los procesos elegidos fueron:
o Procesos de inicio:
 Crear el acta de constitución del proyecto.
 Realizar la identificación de interesados clave del proyecto.
o Procesos de planificación:
 Desarrollar el plan de dirección del proyecto.
141
 Recopilar los requisitos del proyecto.
 Definir el alcance del proyecto.
 Crear la estructura de desglose de trabajo (EDT).
 Planificar la gestión del tiempo del proyecto.
 Planificar la gestión de los costos del proyecto.
 Planificar la gestión de la calidad del proyecto.
 Planificar la gestión de recursos humanos.
 Planificar las comunicaciones del proyecto.
 Planificar la gestión de los riesgos del proyecto.
 Planificar las adquisiciones del proyecto.
o Procesos de ejecución:
 Gestionar la ejecución del proyecto.
 Realizar el aseguramiento de la calidad.
 Efectuar las adquisiciones del proyecto.
o Procesos de control:
 Realizar el control integrado de cambios.
 Controlar el alcance del proyecto.
 Controlar el cronograma de actividades.
 Controlar los costos del proyecto.
 Controlar la calidad del proyecto.
 Informar el desempeño del proyecto.
 Controlar los riesgos del proyecto.
 Controlar las adquisiciones del proyecto.
o Procesos de cierre:
 Lecciones aprendidas.
 Cierre del proyecto o fase.
 Cerrar las adquisiciones del proyecto.
 Las plantillas, formatos estandarizados y procedimientos propuestos fueron
diseñados bajo los lineamientos de las buenas prácticas en Administración de
Proyectos, teniendo como premisa el fácil entendimiento sobre cómo
completarse, por parte de los miembros de Departamento de Ingeniería. Por cada
fase del ciclo de vida del proyecto, existe al menos una plantilla y su respectivo
procedimiento de uso; esta información se puede observar más detalladamente en
142
las Tablas 6.3 y 6.5 donde se muestran las nombres de las plantillas y de los
procedimientos.
 Se planteó un plan de implementación de la metodología propuesta, enfocado en
tres ejes principales: introducir la cultura de proyectos a la organización,
implementar la metodología propuesta de forma planificada y que la misma se
renueve constantemente por medio de la mejora continua. El plan de
implementación implica la capacitación del personal en conceptos básicos e
intermedios de Administración de Proyectos y la capacitación en el uso de las
plantillas y procedimientos de la metodología propuesta.
 Como parte del plan de implementación, se elabora un cronograma de
actividades con el fin de determinar el plazo de tiempo necesario para capacitar
al personal en el uso de la metodología. Además, se estima el costo de su
implementación en el primer año.
Recomendaciones
 Se recomienda a MONARO, a brindar capacitación en Administración de

Proyectos, esto para aumentar el nivel de conocimiento de los miembros de la
organización y enfocado en las falencias encontradas por medio del diagnóstico
de la situación actual.
 Los miembros de la empresa, pueden mejorar la gestión de las comunicaciones;
ya que según el resultado global del diagnóstico de la situación actual es el área
con menor porcentaje de acierto de las respuestas. Esto indica que existen
oportunidades de mejora en la manera en cómo se comunican los miembros de la
organización.
 Se recomienda al Departamento de Ingeniería, la utilización de los procesos
propuestos como un estándar para gestionar los nuevos proyectos del
departamento. Por otra parte, es recomendable evaluar de manera constante los
procesos de modo que los mismos estén alineados a las necesidades del
departamento.
143
 Se recomienda en el mediano plazo a MONARO, la posibilidad de evaluar la
adquisición de herramientas informáticas especializadas en gestión de proyectos
tales como Microsoft Project®.
 Se aconseja al Gerente de Ingeniería, a evaluar constantemente las plantillas y
procedimientos brindados, con el fin de mejorarlas y adaptarlas cada vez más a
las necesidades del Departamento de Ingeniería, ya que es muy probable que la
metodología propuesta vaya a sufrir cambios con el pasar del tiempo.
 Se recomienda al Departamento de Ingeniería, que los documentos que se
utilicen a futuro como parte del uso de la metodología, deben resguardarse de
manera física y digital, para tener un respaldo adecuado y que estén disponibles
siempre que sean necesarios.
 Se recomienda a los miembros del departamento, completar las plantillas
propuestas correctamente y mantenerlas actualizadas, ya que de estos
documentos se puede extraer información sumamente importante; como por
ejemplo del Informe de Avance es posible obtener los valores necesarios para
calcular los índices CPI y SPI.
 Se recomienda a la empresa, realizar el plan de implementación propuesto de la
metodología, que contenga las fases y capacitaciones planteadas en este
documento.
 Se recomienda al Departamento de Ingeniería, oficializar a lo interno de la
empresa Monaro Club, S.A.; el uso de la metodología propuesta; una vez que
exitosamente se haya llevado a cabo un proyecto piloto.
144
Referencias bibliográficas
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(1era Parte). DOOLPHY. Consultado en:
http://blog.doolphy.com/es/2015/09/22/metodologias-de-gestion-de-proyectos-
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http://blog.doolphy.com/es/2015/10/01/metodologias-gestion-proyectos-cual-
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José, Costa Rica: Universidad Estatal a Distancia.
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(Tercera Edición). San Diego, California, Estados Unidos de América: Elsevier
(USA).
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146
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 Miranda Miranda, J. J. (2004). El desafío de la gerencia de proyectos. Bogotá,
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Española. Obtenido de: www.rae.es
147
Apéndice 1:
Entrevista al gerente general y a los colaboradores del Departamento de Ingeniería.
Alcance: Conocer generalidades en lo que respecta a la gestión de proyectos de la

empresa Monaro Club, S.A. y del Departamento de Ingeniería.
1. ¿Cuáles son las funciones del Departamento de Ingeniería de la empresa

MONARO?
2. ¿Cuál es la cantidad total de proyectos que se tienen sin iniciar en el Departamento
de Ingeniería?
3. ¿Cuál es el total de proyectos que se está ejecutando en la actualidad?
4. ¿Cuántos proyectos se han logrado ejecutar en los últimos dos años?
5. ¿De los proyectos ejecutados en los últimos dos años, cuántos no se han finalizado
en el tiempo planeado?
6. ¿De los proyectos ejecutados en los últimos dos años, cuál es la cantidad total que
ha excedido el presupuesto planeado?
7. ¿De los proyectos llevados a cabo en los últimos dos años, cuál es la cantidad que
no cumplieron con el producto planeado?
8. ¿Cuál es la cantidad de proyectos que quedaron inconclusos en los últimos dos
años?
9. ¿Puede mencionar algunos de los procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida que norman a nivel general en el Departamento de Ingeniería de la
empresa MONARO (en términos de calidad, tiempo, costo, etc.)?
10. ¿Existen y utilizan herramientas de Administración de Proyectos en el desarrollo de
proyectos en el Departamento de Ingeniería de la empresa MONARO?
11. ¿Hay administradores de proyectos en el Departamento de Ingeniería de la empresa
MONARO? ¿Cuántos?
12. ¿Se brindan capacitaciones en Administración de Proyectos en el Departamento de
Ingeniería de la empresa MONARO?
13. ¿Qué tipos de capacitación en Administración de Proyectos se brindan al personal
del Departamento de Ingeniería?
148
14. ¿Existe apoyo de parte de algún otro departamento, en el tema de Administración de
Proyectos para con el Departamento de Ingeniería?
15. ¿Cuántas personas componen el Departamento de Ingeniería?
16. ¿Existe una metodología de Administración de Proyectos en el Departamento de
Ingeniería?
149
Apéndice 2:
Cuestionario para los colaboradores del Departamento de Ingeniería.
Alcance: Establecer el conocimiento base que poseen acerca de la Administración de

Proyectos.
1. ¿Cuál de las siguientes definiciones se aplica al término proyecto?:

a) Tiempo limitado
b) Varios gerentes a cargo
c) Recursos limitados
d) Opción A y C
e) No conozco la respuesta
2. Cuando se habla del presupuesto del proyecto, ¿Se refiere a?:
a) Tiempo
b) Dinero
c) Personas
d) Todas las anteriores
3. A la persona encargada de gestionar el proyecto se le llama:
a) Patrocinador
b) Cliente
c) Director
d) Gerente
4. El campo que se refiere a delimitar el proyecto se llama:
a) Tiempo
b) Calidad
c) Alcance
d) Costo
5. El término equipo de proyecto se refiere a:
a) Personas que recibirán el proyecto
150
b) Personas que aprueban el proyecto
c) Personas que trabajan en el proyecto
d) Personas que evalúan el proyecto
6. La calidad del proyecto puede ser definida como:
a) Cumplimiento de especificaciones
b) Cumplimiento del presupuesto
c) Cumplimiento del alcance
d) Cumplimiento del costo
7. El gráfico de Gantt se refiere a:
a) Gráfico de los recursos del proyecto con respecto al usuario
b) Gráfico de las actividades del proyecto con respecto al tiempo
c) Gráfico de la calidad del proyecto con respecto a las especificaciones
d) Gráfico del tiempo del proyecto con respecto al equipo de proyecto
8. El tridente vital del proyecto ha sido definido por varios autores como:
a) Patrocinador, gerente de proyecto, equipo de proyecto
b) Iniciación, ejecución, cierre
c) Alcance, tiempo, costo
d) Especificaciones, auditorías, control
9. A las personas que se encargan de trabajar en el proyecto se les denomina:
a) Equipo de proyecto
b) Auditores
c) Clientes
d) Patrocinadores
10. ¿Cuál es el área de más importancia del proyecto?:
a) Alcance
b) Tiempo
151
c) Costo
11. Cuando se habla del cronograma del proyecto, ¿Se refiere a?:
a) Tiempo
b) Dinero
c) Alcance
12. El término capital de trabajo está relacionado con:
a) Calidad
b) Alcance
c) Costo
d) Personas
13. Las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectadas por
el proyecto se les conoce como:
a) Equipo de trabajo
b) Clientes
c) Directores de proyecto
d) Interesados
14. Recopilar requisitos es un proceso que pertenece a la siguiente área de
conocimiento:
a) Gestión de la Integración del Proyecto
b) Gestión del Alcance del Proyecto
c) Gestión de la Calidad del Proyecto
d) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
15. Las siguientes son entradas del proceso de “Definir las actividades”:
152
a) Línea base del alcance, factores ambientales de la empresa, activos de los
procesos de la organización
b) Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
c) Acta de constitución del proyecto, documentación de requisitos, activos de
los procesos de la organización
d) Acta de constitución del proyecto, registro de interesados
16. En general, los estimados de costos deben ser asignados a actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer el plan de costos del
proyecto. Una herramienta recomendada para realizar la estimación de costos
es la siguiente:
a) División del presupuesto
b) Juicio de expertos
c) Porcentaje del presupuesto
d) Promedios anuales
17. Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza
formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que
satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. La anterior
definición describe el proceso de:
a) Desarrollar el enunciado del trabajo del proyecto
b) Desarrollar el plan para la dirección del trabajo
c) Definir el alcance del proyecto
d) Desarrollar el acta de constitución del proyecto
18. ¿Quién es el principal responsable de la gestión de la calidad en un proyecto?
a) El departamento de calidad
b) El gerente de calidad
c) Los miembros del equipo del proyecto responsables del asegurar la calidad
d) El Director del proyecto
153
19. ¿Cuál de las siguientes herramientas de comunicación permite mantener el
anonimato de los participantes?
a) Técnica Delphi
b) Tormenta de ideas
c) Distancias
d) Escucha activa
20. Documentos legales que se establecen entre el comprador y un vendedor y
representa un acuerdo vinculante para las partes. La anterior es la definición
del término:
a) Contrato
b) Gestión
c) Proyecto
d) Plan
21. La definición para el proceso de planificación de riesgos más adecuada es la
siguiente:
a) Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus características
b) Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto
c) Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión
de los riesgos para un proyecto
d) Ninguna de las anteriores
22. ¿Cuál de los siguientes elementos es considerado la columna vertebral de un
proyecto?
a) Planificación
b) Costo
c) Tiempo
d) EDT
154
23. ¿Cuál de las siguientes no es una técnica de resolución de conflictos?
a) Apartarse / Eludir
b) Suavizar / Reconciliar
c) Forzar
d) Persistir
24. Usted necesita acortar la duración del proyecto para poder cumplir con el
contrato acordado con el cliente. Las opciones que se están evaluando con el
equipo de proyecto son la intensificación o la ejecución rápida. ¿Cuál de los
siguientes enunciados sería correcto?
a) La intensificación agregará riesgos al proyecto
b) La ejecución rápida agregará costos al proyecto
c) La intensificación extenderá aun más los plazos del proyecto
d) La ejecución rápida agregará riesgos al proyecto
25. Los costos operativos y de mantenimiento que enfrentará el cliente de un
proyecto entregado, son considerados como:
a) Costos prorrateados
b) Costos variables
c) Costos hundidos
d) Costos del ciclo de vida
26. Usted está utilizando una matriz poder-interés para clasificar a todas las
personas y organizaciones identificadas en el registro de interesados. ¿Qué
sería lo más recomendable para el uso de esa información?
a) Qué esté disponible para todos los interesados
b) Que sea información confidencial para la utilización del Director de
proyecto y los miembros claves de su equipo
c) Que sea información pública pero de acceso con clave y contraseña
155
d) Que se agregue en esa matriz el compromiso actual vs. el deseado de cada
interesado
27. Podría decirse, que la Administración de Proyectos en el departamento está
basada en:
a) Guías, estándares o metodologías
b) Políticas, procedimientos o normativas
c) Formularios o plantillas para algunos procesos o fases de proyecto
d) No hay documentos formales que avalen la Administración de Proyectos
como una práctica
28. ¿Cómo describiría usted la cultura organizacional en el departamento con
respecto a los proyectos?
a) Directrices formales y de acatamiento obligatorio, una única jefatura, un
equipo dedicado a tiempo completo para los proyectos
b) Directrices formales y de acatamiento obligatorio, múltiples jefaturas, un
equipo dedicado a tiempo completo para los proyectos
c) Directrices formales y de acatamiento obligatorio, una única jefatura, no hay
un equipo dedicado exclusivamente al proyecto
d) No se reciben directrices formales y de acatamiento obligatorio y no hay un
equipo dedicado
29. ¿Qué tan frecuente la institución/empresa realiza cursos de capacitación
interna con respecto a la Administración de Proyectos sobre?:
a) Cada vez que va a iniciar un proyecto, se realiza un refrescamiento al equipo
de proyecto involucrado sobre el material existente de la organización y las
correspondientes actualizaciones.
b) Dos veces al año y se aplica una evaluación sobre los conocimientos
adquiridos por los participantes del curso.
c) Una vez al año, como parte de un programa de capacitación general de la
organización.
156
d) No realiza cursos de capacitación con respecto a la Administración de
Proyectos.
30. Una vez que un proyecto ha iniciado, ¿Cómo se gestionan los cambios en el
alcance del proyecto? :
a) Permite cambios en cualquier parte en el ciclo de vida del proyecto
utilizando un procedimiento formal de control de cambios
b) Permite cambios solo en algunas fases del ciclo de vida del proyecto
utilizando un proceso formal de control de cambios
c) Permite cambios pero sin ningún proceso formal
d) Desanima el realizar cambios después de la iniciación del proyecto
31. ¿Cómo negocia el administrador del proyecto los recursos humanos, materiales
y económicos, una vez que ha sido asignado al proyecto?
a) A través del gerente de Ingeniería
b) Negociando con los gerentes o jefes
c) Tomándolos de dónde pueda conseguirlos
d) Trabajando con lo que tenga disponible
32. En el departamento, la autoridad del administrador del proyecto viene de:
a) Roles y responsabilidades del puesto de administrador del proyecto
b) Informalmente a través del Patrocinador del proyecto en la forma de un acta
del proyecto, una carta de compromiso u otro documento
c) El gerente de sección o área.
d) No tienen autoridad con respecto a las jefaturas.
33. ¿Qué tan frecuente y estructuradas se realizan reuniones con la gerencia de
sección en lo que se refiere al seguimiento de un proyecto?:
a) Según el plan de control y seguimiento establecido para el proyecto, se
mantiene una constante comunicación con la alta administración. Se
presenta un informe estándar donde se aprecia el avance del proyecto.
157
b) Se presenta un informe estándar donde se aprecia el avance del proyecto
cada vez que el gerente de sección lo solicita.
c) Solo cuando existe una desviación o evento que afecte significativamente el
proyecto.
d) No se realizan reuniones de seguimiento del avance del proyecto con la
gerencia de sección.
34. Durante la planificación del proyecto, se utilizan los siguientes documentos:
a) Guías, estándares metodológicos
b) Procedimientos
c) Políticas
d) Se realiza la planificación del proyecto a criterio del administrador del
proyecto
35. En el departamento, las personas que son asignadas como administradores de
proyecto son usualmente:
a) Contratadas como administradores de proyectos
b) Cualquier nivel de jefatura
c) Usualmente los ingenieros
d) Cualquiera persona que presente una iniciativa de proyecto
36. En los proyectos en los que usted ha participado, se han gestionado los riesgos
según el siguiente detalle:
a) Basados en una metodología claramente definida
b) Se identifican los riesgos y se da un adecuado seguimiento a los planes de
acción
c) Solo se identifican los riesgos, pero no se definen planes de acción en caso
de que se materialicen.
d) Basados en el criterio del administrador del proyecto
158
37. ¿Cómo administra el Director de proyecto el tiempo de ejecución de los
proyectos, una vez que ha sido asignado el proyecto?
a) Mediante el uso de cronogramas y herramientas computacionales de
seguimiento de labores y actividades
b) Uso de diagramas Gantt
c) Visitas periódicas al sitio del proyecto
d) Basados en el criterio del administrador del proyecto
38. En el departamento, ¿Cuál es la forma de llevar el control de costos?
a) Mediante índices de desempeño
b) Gestión de valor ganado
c) Análisis de costos
d) Procedimientos preestablecidos
39. Durante la planificación del proyecto, se identifican los interesados por medio
de:
a) Registro de interesados
b) Matriz poder-interés
c) Matriz poder-influencia
d) Lluvia de ideas
159
Anexo 1:
Registro de entrevista verbal realizada al Gerente General de MONARO.
1. El departamento de ingeniería se encarga de la coordinación y ejecución de los

servicios ofrecidos a nuestros clientes, proyectos llave en mano y la promoción de
algunos productos específicos. Todas las funciones anteriores llevan colateralmente
funciones de promoción de ventas, diseño y servicios postventa.
2. Dos proyectos en este momento, ambos con la empresa Unilever.
3. En la actualidad se está en la etapa final de un único proyecto en el Hospital de
Heredia.
4. No sé.
5. No sé.
6. No sé.
7. Ninguno.
8. Ninguno.
9. No existe documentación al respecto.
10. No se utilizan.
11. No hay.
12. No se brindan.
13. No se brindan.
14. No existe colaboración en la administración propiamente dicha.
15. Tres personas.
16. No existe.
Registro de entrevista verbal realizada al Gerente Ingeniería de MONARO.
1. El departamento de ingeniería se encarga realizar proyectos de tipo llave en mano y

servicios (proyectos pequeños) y auditorías energéticas relacionadas con sistemas
de vapor. Cada proyecto o servicio, implica labores de: diseño, selección de
equipos, cotización o elaboración de ofertas, construcción metalmecánica y puesta
160
en marcha. En cada proyecto se lleva un control de costos y de tiempo de forma
rudimentaria y muy básica.
2. Dos proyectos en este momento, ambos con la empresa Unilever.
3. En la actualidad se está finalizando un proyecto en el Hospital de Heredia.
4. Seis.
5. Dos.
6. No se sabe, no se lleva un control estricto de gastos.
7. Ninguno.
8. Ninguno.
9. No existe documentación al respecto.
10. Se está empezando a usar MS Project®, antes se llevaba el control del tiempo con
un cronograma hecho en MS Excel®.
11. Administrador de proyectos, bajo ese nombre no hay. Pero en mi puesto de Gerente
de Ingeniería, realizo funciones de dirección y control del proyecto.
12. No se brindan.
13. No se brindan.
14. No existe colaboración en la administración propiamente dicha.
15. Tres personas.
16. No existe.
Registro de entrevista verbal realizada al Coordinador de Servicios de MONARO.
1. Crear soluciones ante problemas o defectos en los sistemas de vapor, agua caliente
o condensado, según requiera el cliente.
2. Dos proyectos en este momento.
3. Uno.
4. Seis.
5. Uno.
6. Ninguno.
7. Ninguno.
8. Ninguno.
161
9. No sé.
10. Sí
11. Sí, uno.
12. No.
13. No se brindan.
14. No.
15. Tres.
16. No.
162
Anexo 2:
163

Metodologia Gestion Proyectos Departamento Ingenieria

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

ÁREA ACADÉMICA DE GERENCIA DE PROYECTOS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Metodología para la gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de la

Proyecto de graduación para optar por el grado académico de

Maestría en Gerencia de Proyectos.

Efrén E. Vargas Delgado

Ing. Manuel Paniagua, MBA, MGP

Alajuela, agosto de 2016

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor,

la electricidad y la energía atómica: la voluntad”;

A mis padres y hermanos que amo de todo corazón.

Agradezco a todos los profesores del programa de Maestría en Gerencia de Proyectos

Al Ing. Manuel Paniagua encargado de guiarme en esta última etapa de la maestría, le

A mis compañeros de grupo de maestría, especialmente a Adriana, Carlos, Erick,

Índice de figuras .............................................................................................................. ix

Índice de tablas............................................................................................................... xii

Lista de abreviaturas ..................................................................................................... xv

Resumen ......................................................................................................................... xvi

Capítulo 1 Generalidades de la investigación ........................................................... 3

1.1 Marco de referencia empresarial ................................................................................. 3

1.1.1 Monaro Club, S.A. .................................................................................................... 3

1.1.2 Estructura y marco estratégico. ................................................................................. 6

1.2 Planteamiento del problema......................................................................................... 8

1.3 Justificación del estudio ............................................................................................... 9

1.4.1 Objetivo general. ..................................................................................................... 16

1.4.2 Objetivos específicos. ............................................................................................. 16

1.5 Alcance y limitaciones ................................................................................................ 17

Capítulo 2 Marco teórico .......................................................................................... 18

2.1 ¿Qué es un proyecto? ................................................................................................. 18

2.2 Administración de proyectos ...................................................................................... 18

2.1 Ciclo de vida de un proyecto....................................................................................... 19

2.2 Metodología de proyectos ........................................................................................... 20

2.2.1 Tipos de metodologías utilizadas para proyectos .................................................... 20

2.2.2 Modelo de referencia............................................................................................... 22

2.2.3 Plantillas .................................................................................................................. 25

2.2.4 Herramientas ........................................................................................................... 25

2.2.5 Gestión del valor ganado......................................................................................... 25

2.3 Cultura organizacional............................................................................................... 27

Capítulo 3 Marco metodológico ............................................................................... 29

3.1 Tipo de investigación .................................................................................................. 29

3.2 Sujetos y fuentes de información ............................................................................... 30

3.2.1 Sujetos de información............................................................................................ 30

3.2.2 Fuentes de información. .......................................................................................... 30

3.3 Técnicas de investigación ........................................................................................... 33

3.3.1 Entrevistas ............................................................................................................... 33

3.3.2 Cuestionarios ........................................................................................................... 33

3.3.3 Revisión documental ............................................................................................... 34

3.3.4 Grupos de opinión ................................................................................................... 34

3.3.5 Búsquedas en Internet ............................................................................................. 34

3.4 Procesamiento y análisis de datos .............................................................................. 35

4.1 Análisis de resultados ................................................................................................. 40

4.1.1 Análisis de conocimiento en Administración de Proyectos .................................... 40

4.1.2 Análisis de los resultados obtenidos por área de conocimiento .............................. 50

4.1.3 Análisis de los resultados globales por área de conocimiento ................................ 56

4.1.4 Resultados obtenidos por medio de las entrevistas. ................................................ 58

Capítulo 5 Marco de referencia de la metodología para la gestión de proyectos 60

5.2 Fases del ciclo de vida de proyecto............................................................................. 60

5.3 Grupos de procesos de la gestión de proyectos en el Departamento de Ingeniería de

5.3.1 Procesos de inicio del proyecto. .............................................................................. 61