ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Una de las funciones más importantes en la Administración de Proyectos concierne a la

planeación y control de la duración del proyecto. El programa de éste es de suma
Importancia, pues provee la integración a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de
todos los integrantes.
La gestión del tiempo es la gestión del tiempo dedicado y el progreso realizado en las tareas
y actividades del proyecto. Una excelente gestión del tiempo en gestión de proyectos
requiere la planificación, la programación, la supervisión y el control de todas las actividades
del proyecto.
A continuación, enlistamos algunos de los objetivos principales para elaborar el Programa
del Proyecto:

 Terminar el proyecto a tiempo.

 Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones O retrasos).
 Evitar confusiones y malos entendidos.
 Aumentar el conocimiento de todos los Integrantes acerca del estatus en que se
encuentra el proyecto.
 Proveer reportes voraces y oportunos.
 Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las
actividades clave para el proyecto.
 Obtener conocimiento anticipado de la distribución de los costos mientras dure el
proyecto (flujo de erogaciones).
 Definir y comunicar con precisión y claridad la responsabilidad/autoridad de cada
una de las partes a través del tiempo.
 Nivelar y asignar apropiadamente los recursos,
 Establecer parámetros de medición de desempeño

A continuación, presentamos el Programa del Proyecto, herramienta que utilizaremos en la

planeación del tiempo: Programa del Proyecto - Ruta Crítica.
Definiciones – Programa del proyecto

1. Diagrama de Gantt: Fue desarrollado por Harry L. Gante durante la Primera Guerra
Mundial, es una representación gráfica de las actividades a través del tiempo.
*Este diagrama es fácil de interpretar, pero es difícil de actualizar, puesto que no
representa interrelaciones o dependencias entre actividades, programación de
costos o recursos.

2. Ruta Crítica (Critical Path Method CPM): fue desarrollada en 1956 por la compañía
DuPont y los consultores Remington Rand. El método de la Ruta Critica considera
las interrelaciones entre actividades y programación de costos y recursos, utilizar el
CPM para llevar a cabo la planeación del proyecto, orienta al equipo de trabajo a
dividir el proyecto en actividades específicas y determinar la secuencia lógica de las
mismas estableciendo sus interdependencias Todo esto lo llevamos a cabo con
mayor detalle en comparación con un diagrama de barras (Gantt). Este tipo de
planeación permite que el equipo del proyecto, identifique con anticipación posibles
conflictos entre actividades y recursos.
*Denominamos Ruta Critica a la serie de actividades que determinan la ruta más
larga para terminar d proyecto. Si alguna de dichas actividades se retrase un día, el
proyecto total estaría retrasado un día. A las actividades que componen la ruta
crítica les llamamos actividades críticas.

Ejemplo:

*Por ejemplo, si voy a construir una casa, primero debo construir las paredes antes
de pintarlas. De todas las secuencias de actividades que forman el proyecto, la
secuencia que tiene mayor duración será la ruta crítica y determina el tiempo total
del proyecto.

*Se tiene un proyecto de 4 actividades (A, B, C, D) las cuales tienen una duración y
una relación como se muestra en la siguiente tabla:

ACTIVIDAD PREDECESORA DURACIÓN EN DÍAS

A 5
B A 2
C A 4
D B, C 3

Realizar el diagrama de red del proyecto.

¿Cuál es la duración del proyecto?
¿Cuál es la ruta crítica?
¿Cuál es la holgura de cada actividad?

Lo primero que se realizará es el diagrama de red, para ello hay que observar la
tabla e identificar las actividades que no tienen tareas predecesoras (por ejemplo, la
actividad A), es decir, estas actividades las consideraremos como las actividades
que inician el proyecto.

En este ejemplo, la actividad A será la que utilicemos para empezar a realizar el

diagrama, la representaremos con un recuadro de tal manera que nos permita
colocar el nombre de la actividad en el centro y por debajo de ella su duración.

Actividad A será la actividad inicial

Ahora vamos a observar la tabla y visualizar que la actividad B tiene como actividad
predecesora a la actividad A, lo representaremos de la siguiente forma:
 La actividad B tiene como predecesora únicamente a la actividad A

Como podemos observar vamos hacer uso de flechas para enlazar las actividades
que tengan relación. Por lo tanto, el diagrama de red quedaría de la siguiente forma:

Diagrama de red

Hasta este punto lo único que hemos realizado es obtener el diagrama de red del
proyecto.

Ahora vamos a calcular la duración del proyecto e identificar la ruta crítica.

Para conocer la ruta crítica tenemos que analizar todos los caminos posibles desde
la actividad inicial A hasta la actividad final que en este ejemplo es D y sumar la
duración de los mismos:

CAMINO 1.- A-B-D = 10 días

CAMINO 2.- A-C-D = 12 días (El camino 2 es el camino más largo)

Por lo tanto, el camino 2 es la ruta crítica de nuestro proyecto. Esto significa que las
actividades que están en esta ruta (A-C-D) no pueden retrasarse ya que esto afecta
la duración del proyecto.

De lo anterior podemos concluir que:

DURACIÓN TOTAL DEL PROYECTO ES DE 12 DÍAS

3. PERT (Program Evaluation and Review Technique): Fue desarrollado en 1957 por la
Marina de los Estados Unidos en colaboración con la firma Booz, Allen y Hamilton
Consulting. El PERT es un método similar al CPM basado en el análisis de las
 probabilidades y su aplicación principal fue enfocada a la industria bélica. En el
PERT, calculamos la duración de cada actividad en forma probalistica, estableciendo
la duración mayor, la duración probable y la menor, lo que arroja probabilidades de
que el proyecto termine en une fecha determinada.

Programa del proyecto

¿Para que sirve? Es una herramienta que desglosa los entregables del WBS en términos
de actividades, incluyendo la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo de la
duración del proyecto, permite establecer las fechas de inicio y terminación del proyecto de
cada fase, de cada entregable y de cada actividad.
*Permite identificar las actividades críticas, es decir actividades que afectan directamente la
fecha de terminación del proyecto.

¿Qué incluye? *WBS detallado en actividades, cuando sea requerido. Desarrollar el SBS
(Schedule breakdown structure – desglose estructurado del programa).
*Duración de actividades.
*Interrelación entre actividades predecesoras y sucesoras:

 SS (start to start – inicio a inicio) indica que la actividad sucesora puede iniciar tan
pronto inicia la actividad predecesora.
 FS (finish to start – termino a inicio) expresa que la actividad sucesora puede iniciar
tan pronto termine la actividad predecesora, este tipo de relación es la mas utilizada
por lo que en el programa solo representamos el número de actividad predecesora.
 SS+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad
predecesora logre un avance del 80%.
 SS+1 día: Indica que la actividad sucesora puede iniciar tan pronto la actividad
predecesora avance 1 día.
 FF (finish to finish – termino a término) indica que la actividad sucesora no podrá
terminar hasta que la predecesora termine.

¿Cómo desarrollarla? Considerando como base el mapa mental de entregables y/0 WBS,
definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades).
*Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y sucesoras.
*Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio.
*Utilizar un programa computacional como el Ms Project, primavera, Timele.
* Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla conforme acordemos con los
involucrados.
Así podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto, pues
de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no serán programados para
su ejecución.
Práctica común al desarrollar el programa del proyecto:
La práctica común no considera la elaboración del WBS, por lo que generalmente contamos
con programas parciales principalmente encauzados al producto del proyecto, en el caso de
la construcción usualmente le llamamos programa de obra y como sub nombre lo indica
esta enfocado al producto mas que al proyecto. Esta situación irregular genera retrasos e
improvisaciones dado que usualmente incorporamos tardíamente actividades no planeadas
que requeremos llevar a cabo sobre la marcha para terminar el proyecto.

Nivelación de Recursos
Podemos calcular la duración de las actividades con base a la cantidad de recursos
asignados. Al revisar cuántos recursos tenemos asignados a cada una de las actividades de
la Ruta Crítica podemos identificar asignaciones extraordinarias de recursos, lo que significa
una de las siguientes. dos situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en diferentes
lugares al mismo tiempo, o (2) que requerimos una asignación irregular de recursos en
diferentes periodos (10 personas el día 1, 20 el día 2, 10 el día 3, etc.). Generalmente
requerimos ajustar las duraciones de actividades para lograr un programa factible y así
nivelar dichos recursos buscando la optimización de los mismos y de la duración de las
actividades.
Dado que generalmente contamos con recursos limitados y además requerimos prever un
flujo gradual de los mismos, debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y
realista.

WBS, SBS y CBS

Es muy probable que en nuestro proyecto queramos organizar las actividades de nuestro
programa en forma diferente a la estructura que establecimos en el WBS, tanto por
conveniencia de logística como por comunicación efectiva. Por ejemplo, la figura 1 muestra
nuestro WBS para la adaptación del edificio del caso donde el entregable de construcción
queda desglosado en albañilería, acabados, instalaciones, mobiliario y sistemas, sin
embargo, podremos considerar que para establecer la secuencia de actividades, es más
conveniente estructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que el edificio tiene 3
pisos, por lo que recomendamos partir del WBS y para propósitos del programa, detallar los
entregables de nivel superior del WBS en pisos Y estacionamiento, como mostramos en la
figura 2.
Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramente requerimos conocer el costo por
metro cuadrado de oficinas (piso 1 y 2), estacionamiento y áreas exteriores. Por eso
recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), y detallar los entregables a nivel
superior del WBS en cuentas y subcuentas en función a cómo necesitamos medir el costo.
Esto nos permitirá una verdadera congruencia entre el avance físico y económico del
proyecto.
*SBS: desglose estructurado del programa (Schedule breakdown structure): estructura de
entregables, actividades y tareas para establecer y controlar el programa de proyecto.
*CBS: desglose estructurado de costos (cost breakdown structure): estructura de
entregables, cuentas y subcuentas para establecer y controlar los costos del proyecto.
WBS: desglose estructurado del trabajo (work breakdown structure): estructura de
entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto, sirve como
columna vertebral para diseñar e integrar a nivel de entregables principales, las estructuras
del programa y del costo.
Consideraciones para preparar el programa del proyecto

 Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosar las actividades

correspondientes a cada entregable, sub-entregables y sub-sub-entregable.
 Para cada unidad o actividad de trabajo debemos de identificar actividades
predecesoras, para establecer las correspondientes dependencias entre actividades.
 Tan pronto como definamos las actividades y sus interrelaciones, el diagrama de red de
actividades resultantes deberá ser cuidadosamente
 El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad y establecer la fecha de inicio
del programa, determinamos comúnmente la duración de las actividades con base en la
experiencia, consultando con los integrantes del equipo de trabajo, los recursos
disponibles y los rendimientos esperados, final de esta tarea obtendremos el programa
del proyecto al procesar el diagrama de red.
 Revisamos a continuación con detalle la congruencia y la lógica entre los tiempos de
inicio y terminación de las diversas actividades, sus duraciones, así como la nivelación
de los recursos y el tiempo de conclusión de cada fase y del proyecto.
 El programa deberá contener las actividades e interrelaciones entre estas, para cada
una de las fases o entregables principales del proyecto, esto es siguiendo la estructura
principal del WBS.