INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA, CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS.

SEGUNDO INFORME TRIMESTRAL DE SEMESTRE SABATICO 2019-2020

APUNTES DE LA U A TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEMATICA IV Tendencias y retos de la administración.
4.1. Las industrias emergentes.
4.2. Características estructurales comunes.
a) Incerteza tecnológica.
b) Falta de certeza estratégica.
c) Altos costos iniciales y una drástica reducción de los costos.
d) Organizaciones embrionarias y satelitales.
e) Compradores por primera vez.
f) Corto horizonte temporal.
g) Subsidios.
4.2. Barreras iniciales contra la movilidad.
4.3. La era de las turbulencias.
4.4. Sistema de gestión del caos.
4.5. Construcción del futuro de la administración.
UNIDAD TEMATICA V Propuesta de implementación del cambio.
5.1. Cambio tecnológico.
5.2. Rediseño de la organización.
5.3. Simplificación del puesto.
5.4. Enriquecimiento del puesto.
5.5. Autogestión.
Lic. VÍCTOR MIGUEL HERNÁNDEZ
PROFESOR DE LAS ACADEMIAS DE ADMINISTRACIÓN
Unidad temática IV. Tendencia y retos de la administración.
4.1. Las industrias emergentes
Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos
o reformados que surgen por innovaciones tecnológicas, por cambios en los costes
relativos, por la aparición de nuevas necesidades del consumidor, o por otros
cambios económicos o tecnológicos que elevan el nuevo problema o servicio, al
nivel de una oportunidad comercial potencialmente viable.
La característica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de
vista de la formulación de la estrategia, es que no existen reglas de juego. El
problema competitivo en un sector industrial de este tipo es que se deben establecer
las reglas con las que la empresa pueda enfrentarse y prosperar. La ausencia de
reglas es tanto un riesgo como una fuente de oportunidades, en todo caso, deben
de ser manejadas.
Existen algunos factores estructurales que parecen caracterizar a sectores
diferentes en esta etapa de desarrollo. La mayor parte de estas empresas se
relacionan bien sea, con la ausencia de bases establecidas para la competencia o
a otras reglas de juego, o bien con el pequeño tamaño inicial y la novedad del sector
industrial.

4.1.1. Características estructurales comunes

a) Incertidumbre Tecnológica
Las tecnologías emergentes son aquellas que se encuentran en la fase inicial del
ciclo de vida de la tecnología; nacen cuando sur-gen propuestas innovadoras de
desarrollo de procesos, habilidades o aplicaciones diferentes que cambian las
concepciones ya establecidas dentro del mercado y son capaces de modificar
industrias ya constituidas y técnicas afianzadas (Day et al., 2001). Tales tecnologías
pueden resultar de la intersección de ramas de investigación que antes estaban
separadas (por ejemplo, los biocombustibles y la conectividad); pueden ser
individuales como es el caso de la fibra óptica, o puede tratarse de grupos de
tecnologías que convergen para crear un sistema tecnológico, como la Internet.
Prácticamente en cualquier área se pueden encontrar ejemplos de tecnologías
emergentes que transformaron a toda una industria: la robótica en la fabricación de
los automóviles o el teléfono celular en las comunicaciones. Dada su condición
emergente, las tecnologías de este tipo se caracterizan por carecer de mercados
constituidos y de datos históricos que faciliten la realización de análisis y
pronósticos; así mismo, estos desarrollos son desconocidos, no probados,
arriesgados y por tanto, difíciles de gestionar. Las organizaciones se enfrentan a la
tarea de identificar las nuevas tecnologías, pero también al reto de desarrollarlas,
gestionarlas y promover su uso (Bhattacherjee, 1998). La incorporación de estas
tecnologías a los procesos productivos debe resultar en la generación de valor
agregado e incremento de productividad, pero cuando se hace, estas tecnologías
incipientes abren una serie de expectativas que tal vez no se logren. Day et al.
(2001) afirman que una tecnología emergente puede ser arrolladora ya que puede
acabar con los procesos, los productos, o la misma industria, citando como ejemplo
a la Internet, capaz de derrumbar barreras para los competidores, crear nuevos
modelos de negocio y nuevos mercados. Por tanto, en el marco de la gestión
tecnológica, las tecnologías emergentes tienen un espacio particular debido a sus
características distintivas asociadas al riesgo, la incertidumbre y la falta de datos
históricos, como ya se indicó, y dado su alto potencial, una eficaz gestión puede
llegar a hacer la diferencia entre el logro de impactos radicales como los de la
Internet o la nanotecnología, o un esfuerzo que no trascienda el ámbito científico y
académico.
b) Falta de certeza estratégica
Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafíos
económicos, una compañía necesita alternativas estratégicas nuevas. Son pocas
las compañías que cuentan con un proceso disciplinado para la generación de
alternativas diferentes y no obstante eso se necesita para poder renovar.
La innovación se rige por una ley de poder en donde se menciona que, por cada
1000 ideas, se experimenta con 100; de esas 10 ameritan una investigación
significativa y solo dos o tres terminan siendo un motor de bonanza. Los capitalistas
de riesgo comprenden esta ley. Por ejemplo, en un año una empresa de capital de
riesgo examina miles de planes empresariales, se reúnen con empresarios en
potencia y finalmente invierte en compañías a la espera de que sean reconocidas
mundialmente. Sin embargo, al parecer son pocos los ejecutivos dispuestos a
reconocer la aritmética inexorable de la innovación. Los ejecutivos al igual que los
capitalistas de riesgo, deben de invertir en un portafolio de alternativas estrategias
y pensar bien antes de invertir sus recursos en ideas que aseguran el éxito.
En conclusión, para construir una empresa adaptable, los altos mandos deben
preocuparse menos por descartar las ideas poco probables y más por contribuir un
portafolio variado de alternativas estratégicas radicales.
c) Altos costos iniciales y una drástica reducción de los costos.
Altos costes iniciales: dado que el volumen de producción que manejará una
organización durante este periodo será bajo. Estos costes se podrán acentuar
cuando las tengan una especial dificultad de acceso a proveedores, canales de
distribución, factores productivos…etc.
Lento crecimiento de la demanda: en esta fase de la industria la demanda crecerá
muy lentamente como consecuencia del desconocimiento del producto o servicio,
escasa calidad del mismo…
Elevado riesgo: como consecuencia de la incertidumbre y la inestabilidad que se
pondrá de manifiesto.
Esta incertidumbre puede presentar dos opciones:
Incertidumbre tecnológica: será aquella que está relacionada con que las
innovaciones que se han introducido en el mercado no se encuentren totalmente
asentadas.
Incertidumbre estratégica: hace referencia a que las organizaciones que se
encuentran en esta industria no implanten correctamente la estrategia más
adecuada para competir.
d) Organizaciones embrionarias y satelitales
Empresas embrionarias y segregadas o satelitales. La fase de iniciación de un
sector industrial por lo general va acompañada por la presencia de un gran número
de empresas de reciente creación (en contraste con las unidades recientemente
formadas de las empresas establecidas) como nunca jamás experimentará el sector
industrial. Obsérvese las nuevas empresas que se han generado en los sectores
industriales tales como el de las computadoras personales y la calefacción solar, y
los que caracterizaron inicialmente a la industria automotriz (Packard, Hudson, Nash
y docenas de otros) y la industria inicial de las minicomputadoras (por ejemplo,
Digital Equipment, Data General, Computer Automation). Sin reglas establecidas
para el juego, las empresas recién formadas están en posición de entrar a los
sectores industriales de reciente creación. En relación a la presencia de las
empresas de reciente formación, se encuentran las empresas segregadas, o
empresas creadas por el personal que abandona la empresa original para crear la
suya propia. Digital Equipment dio origen a varias empresas segregadas en el
campo de las minicomputadoras (por ejemplo, Data General), lo mismo que Varían
Associates (por ejemplo, General Automation) y Honeywell, y podríamos citar
muchos otros sectores industriales en los cuales las empresas segregadas fueron
numerosas. El fenómeno de las empresas segregadas está relacionado con varios
factores. Primero, en un entorno de crecimiento rápido y grandes oportunidades, las
recompensas de la participación del capital pueden parecer atractivas si se
comparan con el salario de una empresa establecida. Segundo, debido a la fluidez
de la tecnología y la estrategia en la fase de nacimiento, los empleados de las
empresas establecidas suelen estar en buena posición para crear ideas nuevas y
mejores, aprovechando su proximidad en el sector industrial. En ocasiones las dejan
para aumentar sus compensaciones potenciales, sin embargo, no es raro que se
formen empresas segregadas debido a que un empleado con una idea nueva se
enfrenta a un superior poco dispuesto a ensayarla, tal vez porque socava gran parte
de la inversión que ha hecho la empresa en el pasado. La Data General se formó,
según lo informan los observadores de la industria, cuando Edson de Castro y un
puñado de otros empleados de Digital Equipment no pudieron convencer a ésta de
una nueva idea sobre un producto que según creían tenía mucho potencial. Siempre
que la estructura de la industria no ponga barreras sustanciales al ingreso a las
empresas de reciente creación, las empresas segregadas pueden ser un fenómeno
común en los sectores industriales nuevos.
e) Compradores por primera ves
Compradores de primera vez. Los compradores del producto o servicio de una
nueva empresa que emerge son inherentemente compradores de primera vez. La
tarea comercial se convierte así en la de inducir la sustitución o hacer que el
comprador adquiera el nuevo producto o servicio en vez de algún otro. El comprador
debe estar informado respecto a la naturaleza y funciones básicas del nuevo
producto o servicio, estar convencido de que en realidad puede desempeñar estas
funciones y estar persuadido de que los riesgos de la compra pueden ser
racionalmente soportados dados los beneficios potenciales.
f) Corto horizonte temporal.
Horizonte de tiempo corto. En muchos sectores industriales nuevos la presión para
crear clientes o producir productos con el fin de cubrir la demanda, es tan grande
que los cuellos de botella y los problemas se tratan con premura en vez de ser el
resultado de un análisis de las condiciones futuras.
g) Subsidios.
En diferentes sectores industriales que nacen, en especial en aquellos con una
tecnología radicalmente nueva o que se dirige a áreas de interés social, pueden
existir subsidios para los de nuevo ingreso. El subsidio puede provenir de fuentes
gubernamentales y no gubernamentales, y pueden ser concedidos directamente a
las empresas en la forma de donaciones, o pueden operar en forma indirecta como
incentivos fiscales, subsidios a los compradores, etc. Los subsidios agregan a
menudo un mayor grado de inestabilidad al sector industrial que se hace
dependiente de las decisiones políticas que se pueden invertir o modificar con
rapidez. No obstante, los subsidios son benéficos para el desarrollo del sector
industrial en algunos aspectos, pero puede ser tal el grado de involucración de la
acción gubernamental en el sector que puede ser contraproducente.
4.2. Barreras iniciales contra la movilidad
La empresa debe estar preparada para encontrar nuevas formas de defender su
posición o no debe confiar sólo en cosas tales como tecnología propia y una
variedad de productos única, con la cual ha triunfado en el pasado. Respondiendo
a las cambiantes barreras a la movilidad puede implicar compromisos de capital que
excedan con mucho lo que fue necesario en las primeras fases. Las tempranas
barreras a la movilidad se pueden erosionar rápidamente en una empresa que
emerge, para ser reemplazadas por otras muy distintas, en tanto crece la empresa
en tamaño y madura su tecnología.
Las barreras de movilidad determinan la permeabilidad entre los distintos grupos
estratégicos que existen en un determinado sector o industria o, lo que es lo mismo,
la posibilidad de pasar de un grupo estratégico a otro por parte de una empresa.
Hay que entenderlas, por tanto, como barreras de acceso o de entrada específicas
para cada grupo estratégico. Las empresas que forman parte de un determinado
grupo estratégico tratan de crear mecanismos o barreras que dificulten o impidan la
entrada de nuevas empresas en dicho grupo. Así, por ejemplo, las empresas que
siguen una estrategia de diferenciación basada en la calidad dentro del sector de la
madera y el mueble, establecen acuerdos de exclusividad con sus proveedores de
materias primas para que el resto de empresas del sector no puedan acceder a
dichas materias y no poder así competir vía diferenciación.
Las barreras estructurales son el resultado de la propia estructura económica del
grupo al cual desea acceder la empresa: necesidad de un tamaño mínimo eficiente
y de obtención de economías de escala, ventajas en costes, tener un efecto
experiencia mínimo, etc.
Por su parte, las barreras estratégicas son el resultado de las acciones emprendidas
por las empresas que forman el grupo estratégico para impedir que otras empresas
muestren su interés en entrar en él: control de los canales de distribución o de los
proveedores, acceso restringido a las materias primas, etc.
4.3. La era de las turbulencias.
El estudio de la turbulencia del entorno ha sido tema de investigación desde
mediados del siglo XX. Sin embargo, no existe una puesta en común en aspectos
como el concepto, las consecuencias, y la forma de enfrentar el fenómeno.
El concepto de turbulencia para la Real Academia Española, turbulencia significa
cualidad de turbio, confuso, desordenado, alborotado o perturbado. Los primeros
autores que utilizaron el concepto de turbulencia de una manera precisa fueron
Emery y Trist (1965), quienes al estudiar el entorno propusieron cuatro tipos
diferentes, donde el punto culminante sería un entorno caracterizado por el
dinamismo y la incertidumbre al cual llamaron turbulento.
Para ellos turbulencia es la inestabilidad o tasa de cambio subyacente en el
ambiente de las organizaciones; es una situación donde los recursos y restricciones
cambian constantemente, obligando a las empresas a reaccionar. Años después,
Terreberry (1968) indicó que la turbulencia del entorno se caracteriza por una tasa
acelerada y compleja de las interacciones que presenta la empresa, excediendo su
capacidad para predecir y controlar las consecuencias de sus acciones. Con
posterioridad a los trabajos anteriores, las definiciones incorporan las causas del
fenómeno.
Para Galbraith (1973) la turbulencia se origina por el crecimiento económico, por
avances científicos, y por sistemas de comunicaciones modernos. Para Khandwalla
(1976/1977) la turbulencia se caracteriza por los cambios rápidos e imprevisibles en
muchos aspectos del entorno. Pero fue Ansoff (1979)1quien popularizó la noción de
turbulencia, al manifestar que es la razón de ser del management, y que estaba en
el líder gestionar las sorpresas y las discontinuidades propias de esta condición.
Aunque esta reflexión teórica sirvió de plataforma para popularizar el concepto,
estaba más enfocada al análisis. Ansoff (1990 y 1992) propuso diferentes niveles
de turbulencia, indicó que estos niveles están caracterizados en función de la
complejidad de los eventos del entorno, el conocimiento de la sucesión de
acontecimientos, la rápida evolución de estos eventos y la visibilidad de estos
futuros eventos.
En el mismo año, Aldrich (1979) propuso a la turbulencia como una dimensión del
entorno, definiéndola como el grado de interconexión entre los elementos que lo
conforman. Ya en los años ochenta surgen nuevas definiciones, la mayoría de ellas
se basan en las ideas ya expresadas en los años sesenta y setenta. Para Trist
(1980), las organizaciones que se encuentran en un entorno turbulento actúan de
manera independiente en diversas direcciones generando consecuencias negativas
en el entorno que comparten. Por su parte Dess & Beard (1984) y Bourgeois &
Eisenhardt (1988), manifestaron que un entorno turbulento presenta un alto grado
de cambios esporádicos generadores de incertidumbre y dificultad en la predicción.

Factores que contribuyen a la turbulencia

• Factores internos.
Dentro de los Factores internos que pueden contribuir a la turbulencia se encuentran
las diferencias en las habilidades del personal, tanto a nivel operativo como directivo
(Duncan, 1972; Silverblatt & Korgaonkar, 1987). Estas diferencias son en cuanto a
formación y experiencia de los empleados; la desarticulación organizacional por
Falta de coordinación entre metas y objetivos (Emery & Trist, 1965; Duncan, 1972;
Silverblatt & Korgaonkar, 1987; Venkataraman, Ven, Buckeye, & Hudson, 1990);
cambios permanentes llevados a cabo en la alta dirección de la organización
generando incertidumbre en los empleados. Adicionalmente se explica la
turbulencia en Función de las Fallas en el proceso de planeación (Grant, 2003) que
realizan, evaluando elementos como tipo y duración de planes estratégicos,
Frecuencia de los planes, gastos de capital, sistema de planeación, etc.
• Factores externos
Existen Factores externos que no dependen de la empresa. Dentro de ellos están
los demográficos y sociales, caracterizados por cambios permanentes en las
preferencias y/o necesidades de los clientes dando como resultado un incremento
en la densidad de la interacción social provocada por el crecimiento de la población
y sus demandas, los factores estructurales, representados en cambios en el poder
de compra de los clientes, variación en los ciclos económicos, incremento de la
intensidad de la competencia, rivalidad por precio, saturación en el mercado,
existencia de sustitutos, dificultad de predecir ciclos de vida del producto (Duncan,
1972; Dwyer & Welsh, 1985; Pine II, 1993) lo que dificulta el proceso de obtención
de nuevos clientes y mantenimiento de los actuales; turbulencia tecnológica,
cambios en políticas de regulación gubernamental, lo cual se evidencia en una
modificación en la política de restricciones a venta de ciertos productos, regulación
a transporte, regulación a precio, protección del medio ambiente, regulación de
publicidad, regulación antimonopolio.
Efectos de la turbulencia
Tan importante como analizar los componentes del entorno turbulento, es ver su
comportamiento. Ello implica observar su grado de complejidad, dinamismo e
incertidumbre. Los tres componentes, inciden en la consecución de resultados por
parte de las empresas. Las decisiones asumidas para enfrentar la turbulencia
llevarán a las empresas a tener resultados más o menos favorables. Es importante
que no se haga una asociación entre turbulencia y resultados negativos. Esta
sección presenta efectos positivos y negativos derivados de convivir con esta
situación.
• Efectos Negativos
Los primeros trabajos que presentaron los efectos de la turbulencia en las
organizaciones se atribuyen a Menninger (1952), Whitney (1962) y Janis (1962),
quienes concluyeron que la turbulencia aumenta la incertidumbre de los individuos
como resultado de la escasa información disponible, la rigidez en la respuesta y la
incapacidad de reacción de la organización. Esta situación tiene impacto en las
actitudes de las personas en las organizaciones generando sentimientos de crisis,
ansiedad y estrés. Posteriormente, Zajonc (1965), Khandwalla (1972), Starbuck,
Greve & Hedberg, (1978) y Cameron et al (1987) resaltaron el efecto de la
turbulencia sobre el incremento de la centralización en el proceso de toma de
decisiones, la búsqueda de la eficiencia a través de la estandarización y la
rutinización de los procesos. Cameron et al (1987) indicaron que la organización
entra en una predisposición a la planeación a largo plazo, el rechazo a la innovación,
la presencia de sentimientos de culpabilidad, el retiro de personal, la baja moral, la
generación de conflictos internos y la pérdida de credibilidad de la empresa. Para
Pine III (1993) y Stigter (2003) la turbulencia tiene efectos en fluctuaciones de
demanda, ajuste en las características de los productos y servicios ofrecidos y una
orientación hacia el desarrollo de nuevos productos que permitan responder a la
crisis. Recientemente, algunos autores soportan la idea de que la turbulencia tiene
efectos negativos sobre el desempeño.
• Efectos Positivos
La turbulencia no sólo produce riesgos y genera incertidumbre, también es una
oportunidad para la generación de rentabilidad y crecimiento de las organizaciones
y del sector (Drucker, 1980; Came-ron, 1984; Huber, 1984; Tushman & Anderson,
1986; Hall & Rosson, 2006; Ayadurai & Sohail, 2007). Para Stigter (2002) la
turbulencia, al generar fluctuaciones en la demanda, obliga a las empresas a
adoptar una mayor flexibilidad e innovación para realizar ajustes que permitan
desarrollar nuevos productos y servicios. Recientemente Sull (2009) utilizó el
concepto “the upside of turbulence” para indicar que la turbulencia crea tres tipos de
oportunidades:
a) oportunidades para generar productos y servicios con nuevos insumos,
b) oportunidad de realizar nuevas combinaciones de recursos y
c) oportunidades resultantes de cambios en gustos de las personas.
Las medidas de turbulencia pueden estar basadas en las percepciones de los
ejecutivos más que en las características del entorno. Lo anterior se puede
identificar en estudios que presentan diferencias entre las medidas objetivas y
subjetivas para evaluar el cambio en el entorno manifestaron que existen modelos
de comportamiento gerencial o algunas acciones que pueden utilizarse como
medidas del entorno pero que los modelos de desempeño organizacional pueden
ser medidas objetivas.
4.4. Sistema de gestión del caos.
Todas las organizaciones operan en lo que se conoce como el borde del caos se
trata de un espacio de transición entre el orden y el desorden, una región donde se
lucha por el orden y control.
Un coordinador puede tener estrategias, así como el protocolo, el equipo y los
departamentos necesarios para llevarlo a cabo, pero luego deber todas las
problemáticas que un proyecto puede acarrear como:
Un nuevo competidor en el mercado, un cambio en el comportamiento del
consumidor e incluso en casos más problemáticos el abandono del coordinador al
proyecto de dicho equipo, desestabilizando toda la organización
Pero lo más importante y por lo que también es necesario el caos en una
organización es por qué, se debe a que su supervivencia y éxito dependen de poder
adaptarse constantemente a los cambios en el entorno en el que operan.
En el mundo de los negocios operar al borde del caos abre caminos para la
innovación, la revisión cultural y la evolución de los procesos.
4.5. Construcción del futuro de la administración

En la actualidad la administración se rige por las escuelas de Fayol Taylor, Deming

entre otros, sin embargo, no nos detenemos a considerar que en la vida hay un
constante cambio y evolución, es por eso que, así como el ámbito tecnológico, la
administración debe ser vista para el futuro.
Considerando que la base del mañana es la tecnología, debemos recordar que debe
haber mejoras en su parte más básica, como lo son los niveles, las jerarquías,
estrategias, motivación, medición, procedimientos, control, presupuestos y
disciplina.
Así mismo también hay nuevos desafíos por resolver, esto debido al crecimiento de
las empresas y por consecuencia, la misma debe enseñar a sus trabajadores,
desarrollando:
Liberación de tecnología
Ventajas por competencias efímeras
Desverticalización, desintermediación y tercerización.
Digitalización
Internet (consumo y capital)
Costos bajos
Así mismo debemos recordar el capital humano
Capital intelectual
Rendimiento de capital
Manejo de inteligencia emocional y social
Manejo de cuentas bancarias
Después de lo anterior, debemos recordar que la parte principal, que son los retos
futuros de la administración donde se desea:
Crear una democracia de ideas
Amplificar la imaginación humana
Resignación dinámica de los recursos
Agregar sabiduría colectiva
Minimizar conocimientos no actualizados
 Brindar oportunidad de participar
Considerando todos los puntos pasados a tratar, debemos considerar los niveles de
incertidumbre que se lleguen a presentar, los tipos de futuro que serán vistos (es
decir las predicciones) y los tipos de escenarios posibles.
No es posible definir los pasos exactos para el éxito y para desarrollar la imaginación
y la innovación, pero si debemos empezar a desechar las practicas gerenciales
antiguas y jerárquicas, no tener miedo a exponer las nuevas ideas, romper
paradigmas, caso especial el de Barry Marshall, quien refutó la teoría de la
generación de la ulcera, la cual se da por una bacteria, refuto una teoría de
decenios, después igualmente de varios decenios se le reconoció el premio nobel
por esta investigación.
Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a nuestros
superiores como Jefe, y esa condición de subordinación ya nos limita y no podemos
dejar volar la imaginación, no hacer parte de un organigrama sino de un entramado,
no pertenezco a una empresa formo parte de una comunidad, los intereses de la
empresa y de mis colegas son los mismos, mi jefe es mi compromiso y mi
responsabilidad con hacer bien y mejor las cosas.
Los conceptos de administración que tenemos actualmente fueron heredados, pero
son precisamente estas ideas las que tenemos que cambiar ya las conocemos y
sabemos que no son verdad absoluta.
El innovador debe ser escéptico, mirar otras posibilidades, el mundo cambia todos
los días, ayer éramos campesinos, autónomos y dueños de nuestra empresa y
futuro… hoy somos empleados de fábricas, empresas, pero esto no es del todo
malo, tenemos la oportunidad de crear en ellas, si lo permiten, innovar productos y
utilizar la tecnología y nuestros pares para hacer cosas increíbles.
Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre
vendrán, debemos estar listos antes ellas y quizás predecirlas, comparta estas
preocupaciones con la gente, pero más que nada se debe indagar y buscar en ellos
su potencial, crearles curiosidad por lo que viene y como puede aportar,
preguntarles a las personas de base que opinan sobre el modelo actual de
administración, si afecta la organización, si destruye valor, que otras alternativas se
le ocurren.
Motivarlos para que diferencien el “qué” del “cómo”, como lo puedo hacer mejor,
más fácil y generar beneficios, no siempre se obtendrá éxito, pero lo ideal es como
lo plantea Google, “Aprender rápido y fracasar rápido”, esto nos enseña a realizar
mayor cantidad de propuestas, seguramente llegara la más óptima y redundara en
grandes beneficios.
Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente… sin gerentes,
debe entender que los intereses del personal son los mismos con los que él se
identifica y persigue, el modelo administrativo actual y que utilizan la mayoría de
empresas lleva casi 100 años, con algunas modificaciones, pero en esencia es el
mismo.
Un caso quizás más sorprendente que los descritos anteriormente es el de la
empresa brasileña SEMCO, los empleados eligen su propio horario y su jornada,
existe un profundo sentido de honor y confianza entre los empleados, un gran
porcentaje de sus empleados fija su propio salario, no hay políticas relativas a los
viajes, ni restricciones donde alojarse, quieren saber más…
Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios ni estrategia, ni
una misión ni un presupuesto de largo plazo.
Parecería que no tienen rumbo, pero la filosofía de esta empresa, es que las
personas participen en lo que realmente desean hacer , lo que les apasiona, los
intereses personales están por encima de los de la compañía, que en ultimas
resultan ser los mismos, es el sitio perfecto para trabajar, soñar, producir innovar, el
clima laboral es tan bueno, que la rotación de empleados en esta compañía es de
solo el 1% , esta empresa exitosa es caso de estudio, como debe ser por supuesto,
en 76 facultades de administración de empresas, creo que seguirá siendo caso de
estudio porque un modelo como este es difícil de imitar y los prejuicios
administrativos de hoy en día no están ni próximos a los que propone Ricardo
Semler.
Los sistemas administrativos siguen trabajando en la estandarización,
especialización, jerarquía, alineación, planeación y control, todo bajo una
obediencia rigurosa, en ningún momento se habló de empresas adaptables,
estratégicas, innovadoras y sobre todo humanas, el nuevo estilo de vida es lo que
define la administración, nuestro entorno define la administración, los elementos los
tenemos a la mano como:
La vida, debemos preservarla cuidarla.
Los mercados, lo que quieren y necesitan las personas.
La democracia, la libertad de elegir lo que quiero, cuando lo quiero y de participar
en la decisión.
La fe religiosa, esta nos impulsa a crear cosas, es nuestra misión y es el don que
nos dieron de creer en algo más, que me motiva a seguir y…
Las ciudades, estos son escenarios donde me encuentra con personas de todo el
mundo, interactúo, cambio ideas, enseño, aprendo y me divierto.
¿Cómo llevar a cabo estos principios, se deben crear equipos de trabajo y elaborar
o construir con ellos mismos preguntas que motiven su creatividad o los haga
despertar, qué procesos generan frustración?, ¿cómo rediseñarlos?, ¿cómo crear
un proceso nuevo que aproveche la sabiduría del mercado?, ¿qué debe hacerse
para que el proceso responda a las necesidades de los trabajadores?, cómo
podemos conectar a los trabajadores con un fin que vaya más allá de su interés
personal?
Estas respuestas no se obtendrán inmediatamente, cambiar la administración del
siglo XX no es fácil, y crear la administración de nuestro siglo, es una labor de todos,
descubrir las ideas revolucionarias que hagan permanecer en el futuro las empresas
es una tarea constante y de perseverancia, tenemos modelos a seguir y
herramientas que quizás sean útiles, y otras que cada uno seguirá descubriendo y
haciendo una estrategia administrativa mejor.
El objetivo de los nuevos gerentes no es validar las prácticas de la administración
actual, ya sabemos que fueron útiles en su momento, debemos reinventarlas,
buscar lo contrario a lo que se hace actualmente, los bancos solo le prestan dinero
a quien tiene ingresos y bienes, pero Grameen Bank en Bangladesh, hace todo lo
contrario, le presta a la gente más pobre y que no tiene nada para respaldar su
obligación, su recuperación de cartera es mejor que la de cualquier banco mundial,
98%, además del importante compromiso social que cumple, la gente lo admira lo
respeta y sigue creciendo tiene más de 2.185 sucursales y millones de prestatarios.
Es muy probable que su problema administrativo no lo encuentre usted mismo, mire
alrededor, hay empresas poco ortodoxas, que de pronto han encontrado el
problema que usted se está planteando, hay empresas que ya lo han resuelto, no
en su totalidad. Preguntas como la de convertir a los empleados corrientes en
innovadores extraordinarios, como redistribuir las ganancias, como ir eliminando los
modelos antiguos de administración; a su alrededor ya se está viviendo esto, solo
es buscarlo, aplicarlo y por supuesto mejorarlo.
¿Cómo llegar a ser innovador de la administración?
Muchas empresas en la última década han intentado modificar sus procesos
administrativos, pero pocas han reinventado sus procesos de administración y otras
están en ese proceso con problemas o decirlo de otra forma, con éxitos menores a
los esperados, es el caso de IBM que fue perdiendo mercado y llegó el Sr.Lou
Gerstner presidente de la junta directiva y solicito un estudio a sus 12 mejores
ejecutivos de lo que estaba pasando, de este estudio surge una herramienta que se
llama ·oportunidades de negocios emergentes” (EBO – por su siglas en ingles), fue
liderado por él inicialmente luego lo asumió John Thompsom, director del grupo de
software , quien lo fortaleció y por último lo ostenta el Sr. Bruce Harreld, el objetivo
de las EBO es desarrollar un enfoque más riguroso y de gran alcance para identificar
las oportunidades emergentes, interactuar con los clientes y verificar que quieren e
identificar cómo va la industria, estos foros generan centenares de ideas.
Administración 2.0
Ya a estas alturas se tienen diferentes propuestas de innovación administrativa, es
el momento de que las compañías comiencen a tomar la administración creativa tan
seriamente como cualquier innovación tecnológica, como en este tema surgen
muchas preguntas, otra sería es cual es modelo que me va a proporcionar más
ventaja y como debo dominarlo y mantenerlo?, estos acertijos no tienen respuesta
inmediata sino preguntémoselo a los Directivos de las empresas mencionadas, pero
son cuestionamientos que debemos formularnos y para resolverlos necesitamos
poner a pensar a todos nuestros ejecutivos, empleados sobre la manera de convertir
la administración en una ventaja competitiva, la innovación debe ser un tema en
cada reunión y de todo el personal.

Unidad temática V. Propuesta de implementación del cambio.

5.1. Cambio tecnológico.
La aceleración del desarrollo tecnológico hace que las empresas deban conectarse,
quienes no lo estén se quedarán fuera del circuito, la tecnología permitirá operar
con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en constante
transformación. En estas estructuras lo importante no es la unidad de mando o la
jerarquía sino la tarea realizada, el desempeño o el proyecto en el que se esté
trabajando. Esto no quiere decir que las barreras jerárquicas desaparecen, no, pero
si descienden y adquieren otro significado, más bien como una señal de servicio
más que de estatus y privilegio de poder, ahora el propio sector tecnológico ha
creado el sistema, el método adecuado para gestionar con eficacia toda la
información que la tecnología proporciona y una metodología capaz de sacar el
mejor resultado a esas 4 C’s. Big Data es la panacea en el nuevo management, es
la única herramienta que garantiza la mejor decisión y como toda exageración bien
merece encontrar otro rumbo y otro ritmo en el cambio tecnológico. Parece
necesario dotarlos de mayor capacidad de adaptación (mayor flexibilidad) y mayor
reconocimiento de las capacidades e inteligencias del hombre (discusión desde
hace años sobre el hombre y la máquina). enfriarla un poco. Sin embargo, se dan
por superadas otras cuestiones que hasta hace poco parecían importantes: la
velocidad, las necesidades de formación para el uso de la herramienta, la seguridad
y confidencialidad e incluso cuestiones éticas. Mayor peligro representa aquellos
que ya hicieron el cambio tecnológico y por ese mismo hecho consideran que está
todo hecho. No se dan cuenta de la capacidad de innovación que la tecnología exige
y de la necesidad constante de mejora y actualización. el arte de la sostenibilidad y
supervivencia en la selva actual, el arte de satisfacer al cliente global, el arte de
superarse y en definitiva un arte muy especial para ganar a cada momento el nuevo
reto tecnológico. En definitiva, la gestión estratégica de la realidad tecno, en sentido
general, los recursos humanos no tenían la categoría que debían tener, aunque de
manera no masiva ha habido algunos avances en este sentido, aún en una cantidad
apreciable de organizaciones, estos no cuentan con la jerarquización necesaria,
precisamente este trabajo tiene como uno de sus objetivos continuar esclareciendo
y aportando elementos para que las personas adquieran totalmente el rango que
les corresponde, se le confiera el tratamiento que merecen y jueguen el papel que
deben jugar, uno de los elementos de aplicación que dan fe de esto es la
profundización y el desarrollo de los medios de computación, incluida la llamada
inteligencia artificial, lo cual tiene gran influencia en la actividad organizacional.
Precisamente, la utilización adecuada de la información permite mejorar nuestra
planeación, la toma de decisiones, ahorrar tiempo, y profundizar y sistematizar el
control.
Evolución y relación del desarrollo social y tecnológico
El hombre y las sociedades han ido evolucionando y alcanzando distintos escalones
de vida a través del devenir del tiempo, el trabajo físico y mental estaba regido por
la separación entre ambos, el enfoque y tratamiento a los recursos humanos ha
mejorado acorde con los cambios ocurridos en la tecnología y en la sociedad.
Estas variaciones han tenido lugar en distintos aspectos tales como: humanización
del trabajo, mejoramiento de las relaciones organizacionales, incremento de la
capacitación y desarrollo, formas y métodos de dirección de los recursos humanos,
entre otros.
La tecnología siempre se ha desarrollado, lo que sucede en estos tiempos es que
cada día aparecen los cambios con más velocidad se les conoce como tecnologías
emergentes, que nos ofrecen grandes oportunidades. según, Day, Schoemaker y
Gunther. (2001). “Las tecnologías emergentes son innovaciones científicas que
pueden crear una nueva industria o transformar una existente” tecnologías
emergentes como son la biotecnología, las tecnologías de la información, la
genética, las micro máquinas, la nanotecnología, la superconductividad y otras las
estrategias, aplicación de conocimientos, habilidades, análisis diferentes, toma de
decisiones, lo que nos obliga también a pensar diferente, no sólo actuar, y otras, sin
lo cual no lograríamos obtener todas las posibilidades que dichas tecnologías nos
ofrecen.
Debemos referirnos además al nuevo diseño organizacional, lo que constituye un
nuevo compromiso en el enfoque y aplicación de la gestión, la estructura
organizacional y el diseño de los puestos de trabajo, son aspectos fundamentales
dentro del diseño organizacional.
Es fundamental la previsión en la adquisición del personal competente, en caso que
no se posea, capaz de llevar adelante la actividad, teniendo en cuenta que el nuevo
pensamiento y actuación no se circunscribe al periodo inicial de trabajo, sino que
puede aparecer en cualquier otro momento dentro de la utilización de la gestión de
la tecnología emergente que se decidió aplicar.
Day, Schoemaker & Gunther. (2001). “Gestionar las tecnologías emergentes se ha
convertido en un factor fundamental para el éxito”.
Agregaríamos a lo planteado por estos autores, que no sólo se necesita gestionar,
sino que es necesario realizarlo de una manera distinta a la tradicional, o sea,
diferente en profundidad, velocidad, enfoque, visión de futuro, tener en cuenta los
cambios, el tipo de organización, la situación existente en el entorno y otros
aspectos sin los cuales no sería posible alcanzar una gestión eficaz y eficiente.
Diferencias entre las tecnologías actuales y las emergentes
La complejidad de estas no solamente como técnica novedosa y diferente, sino por
su aplicación; velocidad del cambio, por el que se está originando en ese instante y
por los que en un tiempo breve se originarán; las capacidades y competencias de
todo el personal deben ser más amplias, profundas y en constante actualización; la
innovación debe ser casi constante; la reconversión profunda del diseño
organizacional; cambio de estrategias en breve tiempo, donde en ocasiones pudiera
parecer que no es necesario hacerlo; la incertidumbre y el alto riesgo caracterizan
a las nuevas tecnologías sobre las tradicionales, y otros. la utilización de formas y
herramientas de trabajo diferentes, ajustadas a la situación existente, la rigidez en
los procedimientos y en la toma de decisiones debe ser olvidada garantizándose la
flexibilidad en todo momento, para evitar el riesgo de sucumbir.
Otra cuestión importante es tener en cuenta en la planificación la incorporación de
variadas opciones que permitan la realización de cambios que en ocasiones son
hasta diametralmente opuestos.
La búsqueda de alternativas en las investigaciones que se realicen es muy
importante, tratando en todo momento de adelantarnos a las exigencias de un
posible cambio.
La exposición constante al riesgo es un desafío presente lo que determina no sólo
estar alertas sino ser previsores ante determinadas situaciones.
5.2. Rediseño de la organización.
Las estructuras verticales, jerárquicas y rígidas, se tornan inoperantes ante los
inciertos y turbulentos cambios del entorno y de las veloces variaciones en la
tecnología por lo que para contrarrestar los nuevos desafíos es fundamental aplicar
nuevos diseños organizacionales.
Falta de preparación del personal, en la mayoría de los casos por falta de previsión
de los que dirigen, aunque no se descarta la despreocupación o desinterés por parte
de algunos trabajadores, aunque velar por esto es también responsabilidad de los
que dirigen.
distorsiones o limitaciones en el pensamiento de las personas en cuanto a enfoques,
toma de decisiones u otro; miedo a afrontar o enfrentar la situación de cambio que
existe o que se avecina; rechazo al cambio por determinadas personas o sectores;
indefiniciones en enfoques o procedimientos; no trabajar en el compromiso con los
trabajadores o hacerlo incorrectamente; poco desarrollo de la cooperación entre la
organización y los empleados o entre estos últimos; excesivo arraigo mental en la
utilización de la tecnología que se aplica, lo que bloquea la idea del cambio, por lo
que impone un reto contrario; excesivo rigor e intolerancia irracional al fracaso.
Tecnología de la Información
consiste en el estudio de la relación e influencia de estas en las organizaciones y
sobre todo en los recursos humanos.
La computación permite su utilización y facilita el trabajo cuando hay necesidad de
actuar con rapidez en el procesamiento de datos, así como cuando el volumen o
complejidad de estos es grande.
Es muy importante hoy día que los trabajadores de las organizaciones adquieran un
nivel de conocimiento adecuado sobre la tecnología de la información como
elemento vital y transformador en cualquier área y en la organización en su conjunto.
Internet, su utilización y ventajas
• Permite que la información que se encuentra almacenada esté al alcance de
todos, evitando “los secretos”, y que ésta sea la misma para todos los trabajadores.
• Posibilita la toma de decisiones con mayor rapidez, por aquel que debe
efectuarla.
• Les permite a los jefes una comunicación oportuna con sus colaboradores,
con los clientes, así como la relación de todos los trabajadores de la organización,
por lo que se puede lograr una interacción general y precisa.
• Mejora la gestión comercial de manera integral como, marketing, compras,
ventas, atención a los clientes.
• Aprovechamiento de las oportunidades y las ventajas competitivas que
ofrece el entorno.
Influencia en las organizaciones
organizaciones virtuales; organizaciones en aprendizaje; organizaciones en red;
adquiriendo gran importancia la unión de organizaciones en distintas
combinaciones, con el objetivo de producir algo superior a lo que se puede alcanzar
a través de la suma de las partes trabajando de forma independiente; estas no son
las únicas variantes, existen otras.
Conformación de diseños organizacionales
• La misión y los objetivos de la organización, o sea, su razón de ser, y los
resultados que debemos alcanzar.
• Tecnologías, tanto el tipo de tecnología emergente, como los métodos y
mecanismos de comunicación e información.
• Procesos, relaciones y secuencia de trabajo de las actividades de la
organización.
• Estrategias, modelos estratégicos utilizados, o a utilizar, para alcanzar los
objetivos y dar cumplimiento a la misión.
• Estructura de la organización y diseño de los puestos de trabajo.
Tipos o formas de uniones o combinaciones
El tipo de unión o combinación a utilizar no se selecciona de manera arbitraria, sino
en función de las necesidades, pretensiones y posibilidades de la organización, ya
que cada forma de combinación posee sus características y funciones.
• La alianza o asociación estratégica.
• La organización mixta o conjunta.
• La fusión de organizaciones.
• La compra o adquisición.

La alianza o asociación estratégica, se caracteriza por ser un acuerdo, o contrato,

entre dos o más organizaciones, para realizar determinados actos o actividades
autorizadas o estipuladas por las partes en dependencia de lo convenido,
La organización mixta o conjunta, en este caso las organizaciones establecen una
nueva organización con sus propias atribuciones y disposiciones y con una
estructura, políticas y trabajadores específicos que conducirán y desarrollarán las
operaciones y procesos inherentes a ella.
La fusión de organizaciones, es la combinación plena de las organizaciones y como
consecuencia de este acto se crea una nueva organización con sus características
específicas.
La compra o adquisición, ya su nombre nos expone el detalle, donde una
organización asimila la adquirida o comprada.
Estas combinaciones además tienen diferencias, en otros aspectos, como son: los
montos de las inversiones financieras, el control que se ejerce entre las
organizaciones
Ventajas de las uniones o combinaciones
• Posibilidad de obtener nuevos conocimientos y de adquirir nuevas
tecnologías.
• Obtención de elementos complementarios a su organización como:
capacidades y recursos que indudablemente elevarán y mejorarán su
competitividad, sus resultados de trabajo y reducirán sus costos.
• Brindar nuevos productos o servicios con nuevos valores de uso, así como el
acceso a nuevos mercados.
• Fortalecer o mejorar el posicionamiento en comparación con el que
ostentaban de manera individual ambas organizaciones.
• Consolidar la organización en algún proceso ya sea de investigación,
producción o comercialización.
Elementos que frenan o hacen fracasar la combinación de organizaciones.
• Incongruencias y enfrentamientos entre las culturas organizacionales.
• Estrategias incorrectas o mal enfocadas y/o inefectivas coordinaciones o
comunicación.
• Inexistencia de recursos complementarios o ineficaz conjugación de estos.
• Falta de adecuación o mala determinación de los objetivos estratégicos de la
combinación de organizaciones.
• No garantizar la armonía entre los procesos de producción y/o servicios y de
los canales de comercialización y distribución de ambas organizaciones.
Observación y análisis importante
Las organizaciones deben aprovechar y utilizar las posibilidades que con relación a
los recursos humanos las tecnologías brindan, se expresan algunas de ellas:
• Adecuar el trabajo para la realización de un reclutamiento de personal
formado con las capacidades necesarias.
• Garantizar la motivación de los empleados de forma tal que se mantengan
en la organización.
• Que la estructuración de los recursos humanos permita el ajuste y adaptación
al rápido desarrollo de la tecnología.
• Garantizar una mayor amplitud en el tratamiento a los recursos humanos,
que permita a estos una participación activa en la toma de decisiones.
• Incrementar la delegación de autoridad posibilitando a los trabajadores la
creatividad, la dirección sobre su trabajo y el control del mismo.
• Tener en cuenta las necesidades y aspiraciones crecientes y cambiantes de
los trabajadores.
• Involucrar a los trabajadores con la responsabilidad y participación en los
resultados de la organización.

5.3. Simplificación del puesto

Actualmente se utiliza de manera más racional el trabajo a través de una distribución
más planificada de los trabajadores entre las esferas productivas y no productivas,
sectores y regiones económicas. Un programa adecuado para incrementar la
productividad del trabajo social exige la elevación continua de nivel técnico-cultural
de los trabajadores en todas las ramas de la economía nacional.
la planeación laboral se agrupará en segmentos más pequeños y en distintas
técnicas para e análisis y mejoramiento, así se ajusta a los requerimientos mínimos
de tiempo y esfuerzo.
La simplificación de trabajo conlleva eliminar el desperdicio de material, equipo,
tiempo, energía y espacio. Las posibilidades de mejoramiento están limitadas solo
por la habilidad, imaginación e ímpetu del analista. Mediante la simplificación de
trabajo se mejora el ritmo laboral de producción y se desempeñan solo las etapas
necesarias. La guía para realizas una simplificación de puestos es:
1. Promover la participación de todos los empleados de la oficina, por medio del
entrenamiento y motivación
2. Hacer más productiva y sencilla la serie de actividades
3. Combinar las actividades de trabajo y evitar repetición
4. Reducir distancias recorridas
5. Establecer un patrón rítmico de trabajo
Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que
facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación
del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales
pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados:
La medición del trabajo:
Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.
Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la
diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene
cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados
para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de
trabajo y eliminar congestiones.
Estudios de tiempos y movimientos:
 Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios de
tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades
componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen
dentro del área. La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el
tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, Se basa en los principios
del balance de línea y de la economía de movimientos, que se refieren a la
distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseño y empleo
de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.
Diagrama de procedimientos o proceso:
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su
totalidad los trámites actuales de una dependencia. Describe un listado en forma
secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente
utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran
las actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y
espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas.
Grafica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:
La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo de
trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades
que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible, adecuando el
mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más racional, para
lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.
Diagrama de recorrido:
El diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución física de
la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda de la facilitación
del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades de transporte
innecesarias y el análisis del traslado del personal, materiales, productos y papelería
en general dentro de las áreas integrales de la organización.
Grafica de Gantt:
Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de
barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que
se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en
las columnas el tiempo de duración y en los renglones la identificación de las
actividades.
Grafica Pert:
El PERT es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control de
procesos productivos provistos de factores cuantitativos. se basa en el estudio de
la trayectoria crítica, en el gráfico de flechas que representan el trabajo que debe
realizarse para alcanzar un objetivo distinguiéndose de otras técnicas por el grado
y utilización de la estadística.

5.4. Enriquecimiento del puesto

Todo enriquecimiento del trabajo exige llenar el puesto de trabajo de factores
motivadores, de tal manera que el empleado encuentre en éste la oportunidad de
satisfacer sus necesidades de crecimiento personal. Los gerentes más que motivar
a los empleados cargándoles sus trabajos verticalmente con tareas rutinarias -por
ejemplo, dándole al individuo algo más que hacer- deben, por el contrario, cargar
horizontalmente los trabajos proporcionándoles mayores posibilidades de encontrar
oportunidades de logro, reconocimiento al desempeño, tareas estimulantes, ser
objeto de mayores responsabilidades, experimentar crecimiento personal y de
progreso laboral y, sobre todo, permitiéndoles ejercer control sobre los diferentes
recursos que le permitan llevar a cabo sus trabajos. Según Herzberg, sólo la carga
vertical del trabajo hace posible su enriquecimiento.
Estrategias básicas
En su tiempo, Herzberg recomendó a los gerentes siete estrategias básicas para el
enriquecimiento de los puestos de trabajo. Por la vigencia que éstas guardan, a
continuación, se presenta un resumen de ellas.
Aunque Herzberg reconoció que sus estrategias motivacionales no eran un asunto
fácil de implementar en el medio organizacional, a lo largo de toda su carrera
profesional enfatizó la necesidad de que los gerentes hicieran de ellas una política
continua en sus empresas. Él enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto
de trabajo pretende dos objetivos:
• Aumentar la eficacia de la organización del trabajo.
• Disponer de los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante
para la persona.
El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono
de la idea de la división tradicional del trabajo, con el fin de no sólo aliviar la posible
monotonía generada por la repetición de tareas simples, sino también enriquecer el
contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza
y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación.

Según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal

dándole mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas
cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en función de las características
personales de quienes las realizan, junto con el reconocimiento por parte de la
empresa, de la labor realizada por su personal, el logro de otorgar trabajo de alto
grado de dificultad logra que el trabajador se sienta integrado a la empresa por lo
que él se motive y no piense que es un empleado más que la empresa se fija en él
y en sus trabajadores y da oportunidades para aquellos que lo merezcan hay que
recordar que estos trabajos que se le otorgan a personal van de acuerdo a las
actividades del trabajador; de lo mencionado atrás se puede decir que el desarrollo
del trabajo y el logro de los objetivos puede repercutir favorablemente en la
dimensión afectiva del trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y satisfacción.

En conclusión, el enriquecimiento de puesto consiste en adecuar el puesto al

crecimiento profesional de su ocupante, es decir consiste en aumentar los objetivos
de responsabilidad y los desafíos de las tareas con el fin de que el trabajador este
motivado y suba su autoestima y no llegue a la monotonía.

5.5. Autogestión.

La palabra autogestión procede de los términos; Auto: uno mismo y Gestión: hacer,
crear, originar, gestar, impulsar; es decir, ejecutar una acción per se(por uno mismo,
sin ayuda de agentes externos).
La autogestión es la capacidad del ser humano de dirigir y orientar su vida y las
acciones que ella demanda, ya sea de manera individual o comunitaria, en unión
con otros seres humanos, es unir los esfuerzos a partir de la planeación, dirección
ejecución y control de las acciones para lograr los fines y metas en cualquiera de
las actividades a las que se enfrenta de manera colectiva.
Es una forma particular de establecer las relaciones de propietario-gestor-asociado
y por ende una relación armónica entre capital, trabajo, recursos y producción. La
autogestión se relaciona de manera directa con la concepción de desarrollo,
seguimiento y evaluación de los procesos que se generan tendientes al
ordenamiento, orientación y práctica que se le imprime a los recursos disponibles,
con el fin de propiciar bienestar a todas las personas que persiguen intereses afines
y adelantan esfuerzos conjuntos.
La autogestión (significando administración autónoma) en organización es el uso de
cualquier método, habilidad y estrategia a través de las cuales los partícipes de una
actividad puedan dirigirse hacia el logro de sus objetivos con autonomía de gestión.
Se realiza por medio del establecimiento de metas, planificación, programación,
seguimiento de tareas, autoevaluación, auto intervención y autodesarrollo.
También se conoce a la autogestión como proceso ejecutivo (en el contexto de un
proceso de ejecución autónomo). La autogestión pretende el empoderamiento de
los individuos para que cumplan sus objetivos por sí mismos, como por ejemplo
dentro del departamento de una empresa. La autogestión abarca varios aspectos
de la organización, como la preparación personal para asumir competencias, y el
liderazgo en los equipos o grupos de trabajo.
La autogestión proviene del mundo de la administración de empresas, y en la
actualidad a pasado a usarse en los campos de la educación y la psicología. La
administración autogestionaria nos plantea un reto: el reto de organizar la
participación masiva de todos los que integran una sociedad en la vida económica,
política y social.
La administración autogestionaria es así el instrumento fundamental para combatir
la enajenación y frustración del mundo entero, es en ultimo termino uno de los
elementos más importantes para lograr la interdependencia, la sobrevivencia y la
construcción de una sociedad moderna más justa y más humana.
Fue Drucker quien introdujo el concepto del trabajador del conocimiento en los años
70. Trabajadores cuya aportación principal a la empresa es su conocimiento.
Personas que no hacen tareas meramente rutinarias y, por lo tanto, su aportación
depende de su capacidad para pensar y su creatividad.
Según Drucker, hay seis factores claves en éxito productivo de los trabajadores del
conocimiento: 1.-El trabajador del conocimiento debe ser capaz de responder a la
pregunta” ¿Cuál es la tarea? 2.-Debe ser responsable de su trabajo. Eso significa
que tiene que ser capaz de gestionarse así mismo. 3.- La innovación continua es
parte del trabajo 4.- El aprendizaje continuo es parte del trabajo como también lo es
enseñar. 5.- La productividad no es solo una cuestión de cantidad de resultados. La
calidad es, al menos, igual de importante. 6.- El trabajador del conocimiento ha de
querer trabajar para una determinada organización y, para ello, la organización debe
considerar que el trabajador es un activo, no un costo.
Aunque mucha gente relaciona la autogestión con la llamada “gestión del tiempo”,
en realidad se trata de un concepto mucho más amplio que tiene que ver con todas
estas cosas: conocerse uno mismo. ¿Cuáles son tus valores? ¿Cuál es tu visión de
la vida? ¿Cuáles son tus fortalezas y tus debilidades? No se puede rendir bien en
aquello en lo que somos débiles, debemos desempeñar de acuerdo a nuestras
fortalezas. Definir objetivos a todos los niveles, de forma que tus acciones
obedezcan siempre a cosas importantes y no te dejes llevar por las crisis de urgente.
No tiene ningún sentido estar siempre ocupado, sin importar por qué. Desarrollar tu
proactividad. Ser proactivo significa tomar el control de los acontecimientos en vez
de quedarse mirando como suceden las cosas. Busca, con actitud positiva, el
camino que te lleve hacia la vida que quieres vivir. Aprender a tomar decisiones
sobre todas las cosas que te conciernen-aunque la decisión sea no hacer nada-,
para tener siempre el control de tu vida. Mejorar tu autoestima y confianza.
Valorarse a uno mismo, ser asertivo y aprender a decir no en determinadas
circunstancias. Desarrollarse, crecer, mejorar. Crear la disciplina necesaria para
adquirir más conocimientos, para mejorar tus relaciones con los demás; cuidar tu
mente y tu cuerpo. Aprender a gestionar el estrés y los conflictos, para lograr una
estabilidad emocional necesaria para funcionar bien en todos los ámbitos de la vida.
Gestionar mejor tu atención, no solo para hacer más cosas, sino para disfrutar más
de tu tiempo. Tu rendimiento, y tu productividad en buena medida viene determinado
por tu capacidad de prestar una atención total a una única cosa en cada momento.
Desarrollar y mantener la motivación necesaria para conseguir hacer las cosas y
vencer la procrastinación (posposición).La perseverancia es el camino al éxito.
Evaluarte de forma regular y hacer los ajustes necesarios. La realidad cambia y es
muy posible que los supuestos que hiciste hace algún tiempo ya no sean muy
acertados. Debes estar siempre dispuesto a cuestionarte a ti mismo. El objetivo final
de la autogestión es capacitarnos para lograr la vida que queremos. O, dicho de otra
manera, aumentar mucho las posibilidades de tener una vida plena y feliz.

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