Entrevista a Scott McNealy

Nada fuera de la red

El presidente de Sun Microsystems sueña con el momento en
el cual todas las personas, e incluso las cosas, estén conectadas
entre sí. No sólo visualiza ese futuro, también lo construye.

En síntesis
■ En 1993 fundó Siebel Systems, con
su propio capital y el respaldo de in-
versores de la talla de Charles Schwab y
arvard y Stanford son dos universidades que "marcan" de por vida a quienes

H
Phil White. A fines de esa misma déca-
da, la compañía ocupó el primer lugar pasan por sus aulas. Scott McNealy asistió a ambas. En Harvard se graduó en
en el ranking de las empresas de más economía, y en Stanford obtuvo su MBA. Sun Microsystems, la compañía que
rápido crecimiento de la revista Fortune. contribuyó a crear en 1982 y conduce desde 1984, es, como tantas otras empresas
de tecnología, casi un subproducto de Stanford. De allí sacó su nombre, armado
■ PSiebel detectó una oportunidad en el con las iniciales de Stanford University Network, la red de la universidad. Y también
momento justo: a principios de los ’90, el bebió allí lo mejor de la cultura de Silicon Valley.
CRM (Customer Relationship Manage- Una vez convertido en CEO (presidente ejecutivo) de Sun, Scott demostró una
ment) aún no había sido explorado por increíble capacidad para liderar el crecimiento y anticiparse a los movimientos del
las compañías de IT. Hoy, expansión de la mercado, a lo que sumó una creciente habilidad para elaborar un discurso atractivo
Web mediante, las iniciativas de CRM y frontal. Como resultado de ello, McNealy es hoy uno de los líderes empresariales
son el centro de las estrategias corpora- que mayor influencia ejercen sobre la sociedad norteamericana.
tivas. Partidario acérrimo de los sistemas compatibles, las interfaces abiertas y los
patrones de mercado, se preocupó por construir los productos que desea recibir el
■ La empresa que preside está valuada consumidor.
en más de US$ 36.000 millones, crece a "La red es la computadora" resultó su eslogan más feliz. Refleja una de sus
una tasa superior al 100 por ciento grandes ambiciones: un mundo en el que, tanto las personas como los objetos,
anual, y pronto tendrá 10.000 emplea- estén eternamente conectados. Sabe que ese escenario está próximo, pero quiere
dos. Entre sus clientes figuran IBM, tener un papel relevante en su construcción y, de ser posible, acelerarla.
Deutsche Telekom, Lucent Technologies, Si bien Sun nació en algo muy parecido a ese mítico garaje donde se gestan las
Chase Manhattan Bank, Charles Sch- empresas de tecnología, el CEO supo aprovechar cada una de las oportunidades de
wab y Microsoft. expansión que se le presentaron a la compañía, escribiendo así uno de los más
sólidos casos de éxito surgidos de Silicon Valley.

¿Cómo se maneja una empresa del tamaño de Sun?

Mi consejo es rodearse de personas más sagaces que uno. En principio, porque es
el único modo de aprender algo. Y también porque es la única forma de sentirse
cómodo mientras uno deja en manos de otros decisiones realmente importantes. A
medida que Sun crecía, me di cuenta de que no podía hacer todo por mi cuenta, y
como continuó creciendo fui delegando más y más responsabilidades en la gente
que me rodeaba. Y esas personas hicieron cosas que jamás imaginé que pudieran
hacer.

¿Qué busca cuando contrata a alguien?

Carácter, integridad. Esta persona representará a la compañía, interactuará con los
clientes. Por lo tanto, debe comprender al cliente y tratarlo bien. Afortunadamente,
en Sun tenemos un gran equipo.

LIDERES Volumen 6 / Gestión 2 / marzo-abril 2001 1 / 57 7

 Entrevista a Scott McNealy

¿Cuáles fueron las estrategias de gestión que empleó para que Sun alcanzara tan
extraordinario crecimiento?
Descubrimos que la mejor manera de asegurarnos un futuro brillante era cambiar de
estrategia en pleno éxito. Hay que prepararse para los cambios que se producirán
en el mercado antes de que lo haga la competencia. Como solía decir Wayne
Gretzky: "No hay que mirar dónde está la pelota, sino saber hacia dónde se dirige".

Usted suele comparar a la industria informática con servicios públicos como el sum-
inistro de agua, de electricidad o de líneas telefónicas. Pero el abastecimiento de
productos y servicios de informática parece un negocio más complejo...
La prestación de un buen servicio telefónico tampoco es simple, aunque no lo
percibimos así porque la complejidad del sistema no queda a la vista del usuario.
Lo mismo debería suceder con la informática. Empresas de todos los tamaños están
descubriendo que todo, desde correo electrónico hasta ERP (Enterprise Resource
Planning, planificación de recursos de la empresa), puede fácilmente encargarse a
proveedores de servicios de aplicaciones.
El antiguo modelo de departamento de tecnología de la información tenía a 30.000
personas que contrataban a 50.000 consultores. El nuevo modelo se parece más a
la compra de servicios telefónicos: dos o tres compradores pueden hacer todo el
trabajo.
La empresa que hoy no esté haciendo un estudio minucioso de su organización,
para decidir qué va a dejar en manos de terceros, se verá en problemas. Porque los
recursos que debería destinar a mejorar la competitividad están siendo desperdicia-
dos en rutinas no deseadas, que otros podrían hacer mejor y más barato.

¿Cómo se prepara su empresa para enfrentar a los competidores?

Creo que tenemos la visión correcta, la estrategia adecuada, pero eso nos lleva ape-
nas hasta determinado punto. A partir de allí es necesario ejecutar. Tenemos que
seguir entregando productos y servicios de la más alta calidad posible, y mantener
la vista puesta en la competencia, pero sabemos que nuestro mayor desafío puede
surgir de cualquier parte, incluso de un brillante estudiante universitario que se
pasó la noche despierto tomando Jolt Cola (una bebida a base de cafeína y azúcar)
y desarrollando la próxima gran idea. Aunque, de ser así, cabe esperar que él, o
ella, venga algún día a trabajar a Sun.

¿En Sun aprenden de la competencia?

Comparto aquello de que la gente tiende a obtener mayor enseñanza de los fraca-
sos que de los éxitos. Por supuesto, es menos doloroso aprender de los errores de
los demás que cometer esos errores uno mismo. Por lo tanto, sí, en Sun apren-
demos de nuestros competidores, pero estoy seguro de que ellos también aprenden
mucho de nosotros.

Cuando una compañía tradicional se decide a aprovechar las oportunidades que

ofrece Internet, ¿cómo hace para diseñar una arquitectura tecnológica adecuada a
sus nuevas necesidades?
Es más fácil agregar "clics" que ladrillos. Es decir, una compañía de la vieja
economía que posea activos físicos y ganancias para reinvertir, puede abrir rápida-
mente una vidriera en Internet y transformarse en una empresa "punto com", colo-
cando así a sus proveedores, socios estratégicos y clientes a sólo un "clic" de dis-
tancia.
Nosotros les aconsejamos a los clientes que diseñen la arquitectura tecnológica
pensando en el máximo volumen que pueden esperar. No es necesario desarrollar
toda esa estructura, pero sí diseñarla. Tener la arquitectura correcta les ahorrará
mucho dinero y también muchos problemas en el largo plazo, aunque les resulte un
poco más caro en la fase de diseño.
Pero la tecnología resuelve apenas la mitad del problema. Es necesario adoptar, en
las operaciones, una mentalidad de centro de datos. Demasiadas empresas de
Internet se van construyendo a medida que crecen, apoyándose únicamente en el

Volumen 6 / Gestión 2 / marzo-abril 2001 2/5

 Entrevista a Scott McNealy

aumento de la demanda. En algún punto van a tener que detenerse a evaluar lo

que han conseguido y mirar hacia dónde se dirigen.

Se suele decir que las empresas de Silicon Valley, además de capital y talento para
desarrollar ideas radicales, tienen una forma de hacer negocios que les permite ser
ágiles, flexibles y claramente orientadas hacia el futuro. ¿Esto se debe únicamente al
uso inteligente de la tecnología a lo largo de todos los procesos?
La cultura en Silicon Valley es ultracompetitiva, y la innovación es altamente valora-
da. Correr riesgos y probar nuevas ideas es alentado porque la recompensa puede
ser muy grande. Hasta los aparentes fracasos pueden ser experiencias de aprendiza-
je, que darán resultado más tarde.
Al utilizar los estándares de Internet en toda la compañía, hemos hecho de Sun una
empresa mucho más eficiente. Hicimos más eficientes y simples nuestros procesos
internos, pues les brindamos a todos los empleados acceso a la información y a las
herramientas que necesitan para tomar decisiones informadas e inteligentes,
cualquiera sea el lugar en el que se encuentren. Y esto fue sólo el comienzo.
También mejoramos nuestras relaciones con los proveedores, los socios y los
clientes, todo ello a través del uso inteligente y personalizado de Internet.
Son muchos los factores que se combinan para que una empresa se vuelva exitosa,
y evidentemente la tecnología de la información es uno de ellos. Diría que una
compañía que no utiliza Internet les está dando a sus competidores una ventaja
injusta. Es como jugar al tenis sin raqueta, o al golf sin palos: no se puede jugar
en el mercado sin tecnología de la información. Pero, atención: no son los palos los
que ganan un torneo de golf, sino el jugador.

¿Existe una nueva economía?

Sí, y es muy parecida a la vieja economía, sólo que más rápida, más eficiente y
con mayor eficacia de costos. Algo que está cambiando es que las listas de precios
están siendo reemplazadas por "spot markets" (mercados al contado). En realidad,
Internet es un gigantesco recinto bursátil. En el futuro habrá una variedad de mode-
los de mercados: de subastas, de subastas inversas, de agregación de demanda y
foros de compradores que permitirán manejar todo tipo de transacciones, tanto las
de empresa a consumidor como las de empresa a empresa o de empresa a gobier-
no. Pero el efecto general será el mismo. Estos intercambios online harán que la
cadena de abastecimiento sea más eficaz, acelerarán la producción y la entrega, e
impulsarán una reducción de costos.

¿Cuáles son las cualidades personales esenciales para desempeñarse con éxito en la
nueva economía?
La principal cualidad del nuevo ejecutivo es la capacidad de adaptación. Las com-
pañías que ingresan a Internet necesitan prácticamente ser "reinventadas" de la
noche a la mañana. Se requiere, entre otras cosas, que sean más flexibles y más
sensibles a las condiciones del mercado. Por otra parte, hay un principio básico que
no cambió: hay que saber tratar al cliente. Esto supone desarrollar buenos produc-
tos, pero también buenas relaciones. Sólo que ahora debemos hacerlo más rápida y
eficazmente que nunca. Y sucede que la computación por redes es la mejor her-
ramienta para hacerlo, lo cual nos deja a nosotros, en Sun, excelentemente posi-
cionados.

¿Cómo ve el mundo de Internet y de los negocios dentro de cinco años?

Diría que hoy estamos exactamente en el comienzo de la era post-PC. Hay otros
equipos manuales, como los teléfonos móviles o los dispositivos de radiomensaje
de doble vía, que están comenzando a superarlas en importancia. Son las PCs del
futuro: comunicadores personales que están constantemente con nosotros, siempre
encendidos, siempre conectados. Esta clase de acceso nos permitirá tomar mejores
decisiones de negocios, y hacer elecciones más informadas desde cualquier lugar en
el que nos encontremos y a la hora que sea.

Volumen 6 / Gestión 2 / marzo-abril 2001 3/5

 Entrevista a Scott McNealy

La Sun que forjó McNealy

un Microsystems fue fundada en 1982. Scott McNealy, entonces como proveedor exclusivo de computación de la Copa del Mundo de
S de 26 años, se hizo cargo de la estratégica vicepresidencia que
tenía responsabilidad sobre la fabricación.
Fútbol 1994.
Al año siguiente, la empresa produjo otro hito histórico, con el lan-
El nombre de la marca se inspiró en la sigla de la Stanford University zamiento de Java, la primera plataforma universal de software, que
Network, la red de la universidad en la cual Scott había hecho su diseñó a partir de tecnologías utilizadas en Internet y en intranets
maestría en administración de empresas tras egresar de Harvard co- corporativas. La innovación hizo posible a los desarrolladores escribir
mo licenciado en economía. Y el primer producto de la firma fue una aplicaciones aptas para correr en cualquier computadora. Fue con es-
estación de trabajo de alto desempeño y bajo costo, fabricada con ta tecnología que los ingenieros de la NASA desarrollaron, en 1997,
componentes disponibles en el mercado. una aplicación interactiva que permite a cualquier navegante de la
A Sun le tomó apenas 10 años ingresar en la liga de las grandes com- Web ser un participante virtual de la misión a Marte.
pañías norteamericanas. En 1992, su nombre apareció por primera Entre los más recientes productos de Sun figura una nueva familia de
vez entre las Standard&Poor’s 500, y al año siguiente también co- servidores, que incluye al Sun Enterprise 10000, con el poder de pro-
menzó a figurar en el cotizado ranking de la revista Fortune. cesamiento de cuatro mainframes. A su vez, la arquitectura Intelli-
La era Scott se inició en 1984, cuando el joven vicepresidente fue de- gent Storage Network, dada a conocer en 1998, nació de la necesi-
signado presidente ejecutivo. Fue el año en que la compañía presentó dad de redefinir el almacenamiento de información en la era de la
la tecnología NFS (Network File System), luego adoptada por la indus- Red.
tria como norma para compartir archivos en redes. Dos años más tar- A partir de la adquisición de Netscape por America Online, Sun y AOL
de, Sun culminó exitosamente su primera oferta pública de acciones, y comenzaron a desarrollar dispositivos de Internet de próxima gene-
experimentó una expansión que la llevó a operar en Asia y Australia. ración, en una alianza pactada a tres años.
En 1987, concretó una alianza estratégica con AT&T para desarrollar Hoy, tras casi 17 años de gestión de Scott McNealy, la compañía es
el sistema Unix, Versión 4. La empresa ya era líder en el mercado de líder mundial en computación en red, con una facturación anual de
las estaciones de trabajo. Ese año, Sun se conectó a Internet. US$ 15.700 millones, y ganancias por US$ 1.850 millones durante
A esta altura, los resultados logrados por su fuerza de ventas asom- el último ejercicio. Sun tiene oficinas en más de 170 países, donde
braban a los observadores. "Faltan palabras para describir el éxito de ofrece productos y servicios que constituyen "soluciones de un ex-
Sun; es increíble que una empresa pueda crecer a semejante veloci- tremo al otro de la nueva economía en red".
dad", declaraba Robert Herwick, ejecutivo de la firma proveedora de Para liderar este proceso de crecimiento, por momentos vertigino-
servicios de banca de inversión Hambrecht & Quist, especializada en so, Scott generó "visiones" e ideas-fuerza que cumplieron acabada-
empresas tecnológicas y de alto crecimiento. mente con su cometido. De todas ellas, "la red es la computadora"
La estrategia de alianzas de Sun continuó en 1989 a través de acuer- es la que mejor resume el papel que esta compañía, dedicada a la
dos con Informix, Ingres, Oracle y Sybase, que reforzaron la participa- conectividad integral, se propuso cumplir en la industria de la com-
ción de la empresa en el mercado de las plataformas para bases de da- putación. Aciertos como éste, sumados a su ya célebre capacidad de
tos. anticipación de tendencias, ayudaron a Scott a convertir a Sun en
Simultáneamente, la inauguración de un centro de investigación y uno de los casos más exitosos del Silicon Valley.
desarrollo en Francia demostraba que Scott McNealy mantenía su Quienes más conocen al CEO dicen que su manejo de la empresa se
compromiso con la estrategia de expansión. asemeja a los enérgicos y veloces movimientos de un jugador de
El liderazgo de Sun en el terreno de las redes quedó en evidencia hóckey sobre hielo (deporte que todavía practica como aficionado).
con la organización de la Cumbre de Computación para Empresas, Una muestra de ese estilo —que no rehúye, cuando es necesario, el
en 1994, un evento multimedia de una semana de duración en el choque frontal— fue el vigor con el cual ubicó a Sun en el centro
que la empresa desplegó sus conocimientos en la materia. Su ima- de la cruzada antimonopolio: "Sin posibilidad de elección no hay
gen pública se fortaleció con el lanzamiento de la home page competencia; sin competencia no hay innovación, y sin innovación
(www.sun.com), y se consolidó aún más con la designación de Sun es muy poco lo que queda".

¿Qué tipo de empresas "punto com" sobrevivirán y cuáles no, y por qué?
Las que sobrevivirán serán aquellas que creen bienes y servicios necesarios para la
gente, que agreguen valor a la vida de las personas. Pero eso sólo no será sufi-
ciente. Estas compañías deberán poder cobrar, por los bienes y servicios que ofrez-
can, más de lo que les cueste producirlos; tendrán que obtener alguna ganancia.
¿Qué clases de servicios se podrán proporcionar a través de la Web?
Los que se le ocurran. ¿Necesita una aplicación para base de datos? ¿Inventario?
¿Facturación? Simplemente llame a su proveedor de servicios. Nunca más tendrá que
instalar un software. Las aplicaciones empaquetadas serán cosa del pasado. La tec-
nología inalámbrica le abrirá las puertas a todo un mundo nuevo de servicios. Por
ejemplo, su auto podrá leer su agenda electrónica y orientarlo respecto de sus
próximas citas, y su heladera aprenderá qué alimentos le gustan y le avisará si
alguien acabó con su postre preferido, o simplemente encargará otro en una tienda

Volumen 6 / Gestión 2 / marzo-abril 2001 4/5

 Entrevista a Scott McNealy

de comestibles online.

¿Dónde visualiza que estarán las áreas de mayor crecimiento para Sun?
Sun, al igual que toda la industria de la computación, vislumbra el mayor mercado
de equipos de la historia. No solamente porque todos y cada uno de nosotros
estaremos conectados, sino porque también lo estarán todas las cosas. Tenemos la
tecnología para conectar todo tipo de dispositivos a la Red y para permitirles que
se comuniquen entre sí, a menudo sin intervención humana. Su auto le advertirá a
su casa que usted se encuentra cerca, para que las luces de la sala se enciendan.
Sus regadores sabrán cuándo deben entrar en acción y regar el césped, en función
de las informaciones y predicciones del servicio meteorológico. Las posibilidades
son infinitas, y las oportunidades que nos aguardan también lo son.
Se habla con insistencia de empresas orientadas al servicio. ¿Hasta qué punto esta
tendencia se relaciona con la visión de Sun?
La visión de Sun es conectar a todos, en cualquier lugar y en todo momento, a
través de virtualmente cualquier dispositivo, a las fuentes de información y de servi-
cios que necesitan. El comercio electrónico es una gran parte de ello. Y lo mismo
podría decirse del aprendizaje a distancia, la telemedicina, el entretenimiento o las
comunicaciones. Nuestra función es proporcionar la tecnología, los productos y los
servicios que lo hacen funcionar, 24 horas por día, los siete días de la semana.
Si una organización tiene una visión clara que todos sus integrantes comprenden, y
si todos ponen el foco en ella y la ejecutan entregando los productos o servicios
necesarios, a esa empresa le irá muy bien.

¿A qué distancia están los consumidores de esta visión de Sun de un mundo inter-
conectado?
Internet crece a razón de 147.000 nuevos usuarios, 196.000 nuevos dispositivos de
acceso, 4.442 nuevos sitios web y 2 millones de nuevas páginas por día. El comer-
cio electrónico, que hoy se mide en miles de millones de dólares, pronto se medirá
en billones de dólares. Nuestra hipótesis central es que cada hombre, mujer y niño
del planeta estarán conectados permanentemente a una red de alta velocidad.
Quizás no suceda mañana, pero es inevitable que ocurra. En cuanto a las innova-
ciones, éstas son, por su naturaleza, impredecibles. Por otra parte, estoy seguro de
que el ancho de banda aumentará drásticamente y que este hecho tendrá un gran
impacto sobre los servicios que se podrán ofrecer.

Por último: usted se ha hecho famoso por sus discursos. ¿Tiene algún truco para
enseñarles a los que carecen de este particular talento?
¿Talento para los discursos? Recuerdo la primera vez que hablé ante el directorio de
Sun, antes de convertirme en su presidente. Estaba muerto de miedo; fue terrible.
Afortunadamente, alguien me llevó a un costado y me dijo: "Scott, queremos que
comiences un curso de oratoria". Me debe de haber servido. Ahora no enfrento tan-
tas miradas vidriosas como las que contemplé aquel día. l

© Gestión/Entrevista de José Salibi Neto

◆ Información adicional en Fax on Demand, código 404

Volumen 6 / Gestión 2 / marzo-abril 2001 5/5