Enfoque basado en Procesos

ISO 9001:2015

1. INTRODUCCIÓN
La norma ISO 9001:2015, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, con
el objetico de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia del sistema de gestión de la
calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos
del cliente.
La compresión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de los resultados previstos. Este
enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones entre los procesos del
sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos, de acuerdo a la política de
la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el
sistema en su conjunto, puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (ciclo PLANIFICAR –
HEACER – VERIFICAR – ACTUAR), con un enfoque global de pensamiento basado en
riesgos, dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un SGC permite:
a) La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos.
b) La consideración de los procesos en términos de valor agregado.
c) El logro del desempeño eficaz del proceso. La mejora de los procesos con base en
la evaluación de los datos y la información.
La figura siguiente proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y
muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la
medición, que son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y
variarán dependiendo de los riesgos relacionados.
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En cuanto al ciclo PHVA, puede aplicarse a todos los procesos y al SGC como un todo. En
la figura siguiente se representan los capítulos 4 al 10 de la norma, asociados al ciclo
PHVA:

El ciclo PHVA puede describirse como sigue:

Planificar : Establecer los objetivos del sistema y sus procesos, además de los
recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e
identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

Hacer : Implementar lo planificado.

Verificar : Realizar el seguimiento y; cuando sea aplicable, la medición de los

procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas,
los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar
sobre los resultados.

Actuar : Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

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2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas, que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto (salida, producto o servicio,
dependiendo del contexto de la referencia.
La organización basada en procesos es un modelo de estructura administrativa, válido
para cualquier clase de empresa, desarrollado para materializar el enfoque sistemático de
las organizaciones.
Un procedimiento es la forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.
Los resultados deseados en los procesos, dependen de los recursos, la habilidad y
motivación del personal involucrado en el mismo, mientras los procedimientos son sólo
una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona o un conjunto de
personas.
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2.1 Organización funcional v/s Organización por procesos

FUNCIONAL POR PROCESOS

Organización funcional es aquella en la Es aquella organización en donde se
cual el “qué hacer” lo define una estructura orienta el trabajo básicamente hacia la
jerárquica, lo distribuye por áreas satisfacción de las necesidades y
especializadas e independientes unas de expectativas del cliente, mediante el
otras, que se subdividen el trabajo por diseño de procesos de alto valor agregado.
personas y lo controla mediante un flujo de La gestión por procesos implica un cambio
órdenes, decisiones, acciones e de paradigmas y un cambio de actitud de
informaciones permanentes de doble las personas en la forma de hacer el
sentido vertical. trabajo.
Diferencias principales
 Estructura de la empresa por áreas  Estructura de la empresa por procesos
funcionales
 Flujo de trabajo vertical.  Flujo de trabajo horizontal.
 Puestos de trabajo por funciones.  Puestos de trabajo multifuncionales.
 Conocimiento se desdobla a través de  Integración del conocimiento en grupos
la estructura. autónomos.
 Orientada hacia “adentro”.  Orientada hacia el cliente.
 Procesos complejos y de poco valor  Procesos de ciclo corto y alto valor
agregado. agregado.
 Centrado en la organización:  Centrado en el proceso:
 Los empleados son el problema  El proceso es el problema
 Empleados  Personas
 Hacer mi trabajo  Ayudar a que se hagan las cosas
 Comprender mi trabajo  Saber qué lugar ocupa mi
trabajo dentro de todo el
proceso
 Evaluar a los individuos  Evaluar el proceso
 Cambiar a la persona  Cambiar el proceso
 Siempre se puede encontrar un  Siempre se puede mejorar el
mejor empleado. proceso.
 Motivar a los empleados  Eliminar barreras
 Controlar a las personas  Desarrollo de las personas
 No confiar en nadie  Todos estamos en esto
conjuntamente
 ¿Quién cometió el error?  ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
 Corregir errores  Reducir la variación
 Orientado a la línea de fondo  Orientado al cliente.
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2.2 Resumen comparación organización funcional v/s organización por procesos

Elementos de Organización Funcional Organización por Procesos

comparación
 Departamento o Área  Equipo
Unidad de trabajo
 Ejecutivo funcional  Propietario del proceso
Figura clave
 Excelencia funcional  Excelencia en la respuesta a los
Beneficios
 Balance de trabajo más requerimientos del mercado.
fácil porque los  Comunicación y colaboración
trabajadores tienen mejorada entre diferentes
habilidades similares. tareas funcionales.
 Dirección administrativa  Medidas de desempeño
clara sobre cómo el alineadas con los objetivos del
trabajo debe ser proceso.
desempeñado  Cumplimiento de objetivos
 Cumplimiento de estratégicos.
objetivos del
departamento.
 Barreras a la  Duplicación de la experiencia
Debilidades
comunicación entre funcional.
diferentes funciones.  Inconsistencia del desempeño
 Entregas pobres entre funcional entre procesos.
funciones que afectan el  Complejidad operacional
servicio al cliente. incrementada.
 Carencia de enfoque de
fin a fin para optimizar el
desempeño
organizacional.
 Estrategia de liderazgo  Estrategia de diferenciación.
Valor estratégico
en costos

2.3 Características de la organización por procesos

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 Uso de indicadores para medir resultados (KPI: indicadores clave de
desempeño).
 Homogeneización de la forma de trabajar
 Control de todas las acciones de los procesos
 Tener sólo lo necesario. Eliminar actividades que no aportan valor a la
organización.
 Mejora la salida de la información
 Reducción del tiempo de operación
 Mejora de los servicios que ofrece la organización
 Fortaleza en la tecnología de la información
 Enfocar al cliente y a los resultados
 Conocimiento de los participantes de cada proceso
 Facilidad de identificar nuevas oportunidades de negocio
 Flexibilidad de los procesos. Definición de una estructura sistemática alineada
con la estrategia de la organización.

2.4 Gestión de procesos

La gestión de procesos es una gestión centrada en los procesos de la organización.
Éstos están relacionados entre sí, formando un sistema complejo y por lo tanto dan
origen a una gestión sistemática de la organización. Esta gestión define una serie de
procesos que transforman entradas en salidas mediante los procedimientos (las acciones
que se llevan a cabo en los procesos). El objetivo fundamental es que la salida final de
todos los procesos tenga valor sobre la entrada.
El paradigma de la gestión de procesos implica un cambio de actitud de las personas en
la forma de hacer y evaluar el trabajo del cual es responsable.

2.5 Mapa de procesos

Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de
una organización.
Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos. Uno de los más
recomendables es:
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El mapa de procesos proporciona una perspectiva global – local, obligando a posicionar
cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la
organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta
de consenso y aprendizaje.

Mapa de procesos de una empresa estándar:

2.5.1 Tipos de procesos

a) Procesos clave (operativos)

Parte de los llamados procesos primarios (los directamente relacionados con la
actividad productiva de la organización).
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan y por tanto,
orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es
percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
En estos procesos generalmente intervienen varias áreas funcionales en su
ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.
Los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio, desde
la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente/usuario, hasta la
prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente/usuario.
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Ejemplos de procesos clave: desarrollo del producto, producción, atención al
cliente, etc.
Los procesos clave componen la cadena de valor de la organización.
LOS PROCESOS CLAVE INTERVIENEN EN LA MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN, PERO NO NECESARIAMENTE EN LA VISIÓN.

b) Procesos estratégicos
También forman parte de los procesos primarios. Son aquellos establecidos por la
alta dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el
cliente/usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la
organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los
procesos.
Ejemplos de procesos estratégicos: comunicación interna, comunicación con el
cliente, marketing, diseño, revisión del sistema, planificación estratégica, diseño
de planes de estudios, comunicación interna/externa, seguimiento de resultados,
proceso de calidad total, etc.
Los procesos estratégicos son genéricos y comunes a la mayor parte de
los negocios.
LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS INTERVIENEN EN LA VISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.

c) Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin
ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos
son; en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos
de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes/usuarios.
Acá se encuadran los procesos necesarios para el control y mejora del sistema de
gestión, que no pueden considerarse estratégicos ni claves. Normalmente estos
procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen
requisitos de gestión.
Ejemplos de procesos de apoyo: formación, compras, auditorías internas,
informática, control de documentación, no conformidades y acciones correctivas,
gestión de productos no conformes, gestión de equipos de inspección, medición y
apoyo, control de calidad, selección de personal, compras, sistemas de
información, etc.
LOS PROCESOS DE APOYO NO INTERVIENEN EN LA VISIÓN NI EN LA
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

En base a esta definición de los componentes de un diagrama de procesos, un modelo a

trabajar podría ser el siguiente:
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2.5.2 Análisis de los procesos claves

Esta es la etapa inicial y más delicada de la gestión de los procesos. En la misma se

pretende desmenuzar los procesos claves del mapa de procesos, confeccionando una
ficha para cada uno de ellos en los que se incluirán, como elementos básicos, las
entradas, salidas e indicadores de procesos o control y de resultados.
Para cada uno de los procesos identificados en un mapa de procesos, se parte del
momento de prestación del servicio al cliente/usuario. Desde este momento y recogiendo
el proceso hacia atrás, se irán identificado los pasos, tareas, entradas y salidas,
responsables, etc., que se han ido realizando, hasta el instante en el que se efectuó la
solicitud del servicio.
Este trabajo es complejo y se recomienda que se realice en varias etapas. En una
primera se deben identificar los subprocesos en los que se puede dividir el proceso clave
analizado, para posteriormente pasar al estudio detallado de cada uno de éstos.
El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del diagrama de flujo, la ficha
del proceso, la identificación de los indicadores de control y resultados y, finalmente, con
la organización de la documentación correspondiente.

a) Diagrama de flujo
El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis
de los procesos. La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del
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mismo y la detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la
representación gráfica del proceso. Para su confección, es recomendable utilizar
conceptos muy simples y que sean fácilmente asimilables por todo el equipo de
trabajo.
Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar
oportunidades de mejora o simples reajustes y sobre el mismo, realizar una
optimización del proceso. El diagrama de flujo se emplea en estos casos, para
visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.
El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la
descripción del proceso. Se debe comenzar por establecer los puntos de partida y
final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes
actividades que forman el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas
ellas, las áreas de decisión, etc.
La idea es utilizar simbología tipo para la elaboración de los diagramas de flujo.

Un aspecto importante antes de realizar un diagrama de flujo, es establecer qué

grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando
mantener siempre el mismo nivel de detalle.

b) Ficha de procesos
Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un
proceso. Es la forma más simple de documentar procesos.
Una ficha tipo debiera contener la siguiente información:
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c) Identificación y fichas de indicadores

La identificación de indicadores es otra tarea complicada y trascendente en la
orientación de gestión de procesos.
La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede
gestionar y por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier
organización.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del
proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su
medición en períodos sucesivos y por comparación, evaluar periódicamente dicha
característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.
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Podríamos distinguir algunos tipos de indicadores, dependiendo de la naturaleza
del objeto a medir:

i) Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre
cliente/usuario. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones
de la propia unidad o servicio. Ejemplos de indicadores de resultados:
Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes,
porcentaje de casos resueltos al mes, grado de cobertura de la campaña
de información.
ii) Indicadores de procesos
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente
relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen
referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso.
Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de
errores o índice de colas. Ejemplos de indicadores de procesos: tiempo de
resolución de expediente, tiempo de espera en cola, porcentaje de
solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental, lista de
espera en días.
iii) Indicadores clave de desempeño (KPI)
Los indicadores clave de desempeño (KPI), son un concepto fundamental
en la gestión basada en procesos. Son una medida cuantificable, permiten
medir el rendimiento de los procesos, indicando el valor añadido que se
haya conseguido sobre la entrada y analizar si los objetivos iniciales se han
cumplido.
Es imprescindible contar con indicadores clave de desempeño (KPI), ya que
son los encargados de medir el valor agregado de un proceso, al generarse
la transformación de una entrada en una salida. Los indicadores siempre
van asociados a un objetivo ya que hacen referencia a lo que se desea
conseguir.

Los KPI permiten a las organizaciones:

 Evaluar los resultados de los procesos frente a unos objetivos
marcados.
 Permitir progresar a la empresa, así como mejorar sus procesos e
identificar oportunidades de mejora.
 Ayudar a optimizar sus costos operativos.
 Permitir marcar los objetivos acorde con los resultados que se
obtienen.
Los indicadores permiten medir si se está llegando a la satisfacción de los
clientes; tanto internos como externos, con las medidas tomadas, así como
los objetivos internos de gestión y el cumplimiento de los propósitos
marcados en la estrategia empresarial.
Los KPI se organizan en un “cuadro de mando”, donde se recogen los más
importantes, en base a los objetivos de la empresa y se esquematizan de
un modo claro. Es importante escoger los indicadores correctos y que no
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sean incompletos, ya que los resultados se podrían ver afectados o no se
alcanzarían los objetivos.
Los KPI pueden dividirse en diferentes categorías:

De eficacia : Miden los resultados del proceso y se

pueden comparar con otros datos de la
empresa.
De eficiencia : Miden la eficiencia según el costo y/o los
recursos que se usan para el proceso.
De productividad : Miden los niveles de productividad del
proceso.
De calidad : Miden los niveles de calidad del proceso,
ayudando a identificar posibles
problemas del servicio, producto, etc.
De satisfacción del cliente : Miden, según el punto de vista del
cliente, la calidad del proceso.
De evaluación : Miden el rendimiento que se obtiene de
una actividad a proceso. Están
relacionadas con las razones y/o
métodos que ayudan a identificar
fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora.
De gestión : Relacionados con la administración de
un proceso.
De cumplimiento : Miden si se han conseguido los objetivos
iniciales que se habían marcado en
relación al proceso.
De dimensionamiento : Miden los posibles problemas de sobre o
infra dimensionamiento de un proceso.
Se identificarán dos o tres indicadores; como máximo, por proceso. La limitación
viene impuesta por la obligación de realizar el seguimiento posterior de los
indicadores. Si en algún proceso ya se vienen utilizando indicadores en un número
mayor sin que ello suponga ninguna carga de trabajo extra, es aconsejable
mantenerlos.
Dada la complejidad y el trabajo que implica el seguimiento de los indicadores, es
conveniente reflexionar sobre cuáles serán los indicadores que se definirán para
cada proceso. La recogida de información para el cálculo de indicadores, puede
convertirse en una tarea ardua y difícil, por lo que se contemplarán indicadores
sencillos y que, al mismo tiempo, reflejen la marcha y los resultados de los
procesos.
Es recomendable generar una ficha para cada indicador, con la siguiente
información:
 Código
 Nombre
 Período y fecha de actualización
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 Descripción
 Forma de cálculo
 Método de comprobación / evidencia
 Responsable
 Otros
Al llevar este registro, se pondrá de manifiesto la complejidad o no en la
obtención y cálculo de los indicadores. Los indicadores de los procesos deben ser
algo vivo, es por ello que no debe temerse la modificación o corrección en la
definición del indicador, sus fuentes o el método de cálculo si se estima que no
cumplen los objetivos inicialmente previstos de aportar información relevante del
proceso o si los costos de obtención son altos. De igual forma también es
importante tener presente que los indicadores tienen valor cuando disponemos de
una serie histórica que nos permita analizar la evolución del proceso en el tiempo.

3. RECOMENDACIONES PARA HACER UN MAPA DE PROCESOS

Se ha escrito mucho acerca de las partes que componen un proceso, pero no tanto sobre
la forma de interconectarlos hasta conformar un mapa de procesos.
Utilizando casos particulares como ejemplo, en este artículo se propone y explica un
método sistemático para realizar mapas de procesos de organizaciones.
La metodología que se presenta, es válida para cualquier sistema de gestión.

3.1 Paso 1: Identificar a los actores

La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus
proveedores y otras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es
identificar a los agentes o actores que se relacionan con nuestro sistema de gestión:
clientes, proveedores, partners, y otras organizaciones con las cuáles mantenemos una
relación que tiene relevancia para nuestro sistema de gestión. Entre los actores también
podemos destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante destacar:
nuestra página WEB, un almacén, el sistema informático interno, etc.

Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para
la calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra
gestión ambiental, y lo mismo debemos hacer con otros tipos de sistema.

Ejemplo:

Veamos un sistema de gestión que presta servicios de tecnologías de la información en

una universidad. Este tipo de sistemas es lo más complicado que nos podemos encontrar
porque sus fronteras son muy difíciles de trazar, se trata de sistemas “engullidos” o
“incrustados” en otro sistema mayor (en este caso, el de la Universidad).

¿Cuáles son los actores de estos Servicios Universitarios?. Empecemos por enumerarlos:

Los alumnos: los alumnos reciben servicios de nuestro sistema de gestión. Utilizan
la infraestructura de hardware y software mantenida por nuestro sistema. Así que los
vamos a seleccionar, y además reflejaremos los alumnos antes y después de haber
pasado por sus clases y laboratorios.
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Los profesores: los profesores son un colectivo que queremos diferenciar de los
alumnos. Utilizan nuestros servicios igual que ellos, y además en sus despachos, pero
esta diferencia no es relevante. Lo importante es que los profesores deben
especificarnos qué medios necesitan. Los profesores son una fuente importante de
requisitos que nuestro servicio debe satisfacer. Los alumnos también tienen
necesidades, y nos las comunican, esto también lo querremos representar, pero de
forma separada, ya que son requisitos de distinta índole.

La Dirección de la Universidad: consideramos que la Dirección de la Universidad

es nuestro verdadero cliente, el que marca las condiciones de nuestro servicio. La
Dirección de la Universidad es responsable de alumnos y profesores, no nuestro
Servicio. Los servicios de una Universidad se deben al rector, aunque los destinatarios
de su producto sean otros: alumnos y profesores. Aceptada la Dirección de la
Universidad como cliente, ya sabemos que en algún punto de nuestro mapa
tendremos que representar la comunicación de requisitos y directrices para el
servicio.

Otros servicios y departamentos de la universidad: estas áreas de la

universidad también utilizan el producto de nuestro trabajo, utilizan software y
hardware que nosotros instalamos, configuramos y mantenemos. Si tuviéramos una
relación especial con alguno de estos departamentos, deberíamos separarlo también
del resto, y posteriormente reflejar esta relación en el mapa.

El sistema informático: cada vez son menos las organizaciones que no disponen de
un sistema que gestione la mayoría de sus procesos de información. Estos sistemas
se conocen con el acrónimo ERP (Enterprise Resource Planning) y su importancia es
tan vital que es ineludible colocarlo en el centro de nuestro mapa de procesos. Lo
más probable es que todos los procesos de nuestro Servicio interaccionen con el
Sistema Informático, más adelante deberemos representar las relaciones que sean
más importantes.

La Administración Pública: englobamos en este grupo a la administración

autonómica y estatal, y los representamos porque nuestro sistema recibe recursos
importantes de estos estamentos, en cuya solicitud y trámite tenemos procesos
trabajando. Esta relación nos interesará representar en nuestro mapa, aunque no los
procesos de solicitud y trámite, a no ser que estos procesos ocupen gran parte de
nuestros esfuerzos.

Otros proveedores: de momento haremos un gran grupo para englobar a todos

nuestros “otros proveedores”. Es probable que nuestro servicio compre hardware,
software, material de papelería, subcontrate servicios, etc. Quizá nuestro sistema no
compra directamente las máquinas, ni los programas. A lo mejor no compra
directamente nada. En este caso, estos “otros proveedores” deberían substituirse por
los procesos de la universidad que han de proporcionar estos productos y servicios.

Ojo!: aunque no compremos nosotros, nuestro sistema tiene la responsabilidad de definir

los requisitos del producto y asegurarse de su conformidad.

Podríamos incluir en esta lista al conjunto de la sociedad. Pensamos que la Universidad sí

debería hacerlo, pues es uno de sus clientes principales. Los Servicios de la Universidad
tienen que contribuir a que ésta pueda hacer correctamente su servicio público, pero sin
saltarse a su huésped.
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Llegados a este punto, nos podemos aventurar a realizar la primera versión de nuestro
mapa de procesos:

Nuestro sistema está ahí para proporcionar la infraestructura de TI que satisfaga las
necesidades del proceso de enseñanza. Estamos ahí porque ellos nos necesitan, así que
no podemos dejar de representar estos procesos en nuestro mapa, y así lo hemos hecho.

Nuestro mapa ya va tomando forma. Si logramos mantener esta configuración, el

resultado final será bastante ordenado. No obstante, lo más probable es que tengamos
que mover alguna caja según vayamos añadiendo nuestras cajitas.

3.2 Paso 2: Identificar la línea operativa

La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de

procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta línea viene
determinada por la naturaleza de nuestra actividad y por la dosis de innovación que
hayamos sabido y podido implementar en nuestro sistema (ingeniería de procesos).

Ejemplos típicos de línea operativa:

Empresa comercial de distribución mayorista:

En este tipo de empresas hay un proceso previo y continuo en la relación con los
clientes: la negociación y pacto de las condiciones previas del producto. Este proceso es
muy importante en estas empresas, tiene que ver con la estrategia comercial (gestión de
tarifas y descuentos, presentación y defensa de ofertas, negociación de subidas de
precio, etc.), pero no forma parte de la línea operativa. Estos procesos pactan las
condiciones del servicio, pero no son los encargados de ejecutarlo. Una de las cosas que
deberemos hacer después es establecer la relación entre estos procesos y la línea
operativa, relaciones que son clave para la calidad del servicio.
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Empresa de servicios a medida:

Su línea operativa es bastante más compleja que la anterior. Aquí cada servicio es único,
irrepetible.

Cada petición de servicio por parte de un cliente requiere:

 Visitar las instalaciones objeto del servicio y registrar los requisitos del
cliente.
 Aportar y definir una solución técnica y legal a las necesidades del cliente.
 Valorar los recursos necesarios para ejecutar el servicio: gasto de
material, horas de personal, condiciones de instalación, etc.
 Realizar una oferta de servicio y negociarla con el cliente.

Las especificaciones del servicio están contenidas en la oferta y en otros documentos

generados durante la etapa de valoración. Estas especificaciones pasan a un proceso de
planificación del servicio, el cual transmite las especificaciones de lo que se ha de hacer a
los procesos de instalación, y a los procesos de dirección y control de las instalaciones.
Finalmente los procesos de instalación ejecutan la instalación, prestando así el servicio.

Observemos que la complejidad de esta línea operativa es la responsable de que la

industria de los servicios de instalación esté tan atomizada, hay muchas pequeñas
empresas y, las grandes, no ejecutan el servicio, lo subcontratan a otras empresas, que
son pequeñas.
En este tipo de empresas prima la mano de obra frente a la infraestructura, y en general,
cuanto más variable y complejo es el servicio a realizar, más pequeña es la empresa que
finalmente lo ejecuta. Las empresas grandes tienen posibilidades de competir cuando
podemos incrementar substancialmente la productividad mediante la inversión en
infraestructura, y siempre que el servicio no sea muy complejo. Más de una gran
empresa se ha estrellado intentando meterse en un sector por pensar que había
encontrado el Santo Grial.
Un modelo alternativo que sí ha triunfado es el formado por empresas o autónomos que
se dedican a vender el servicio al cliente, y que posteriormente transfieren el pedido a la
empresa que finalmente lo ejecuta. No descubrimos nada, es la subcontratación pura y
dura. La diferencia es que la especificación sobre lo que se ha de hacer ya está hecha, la
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hace el cliente, aunque la empresa también tiene que determinar sus requisitos propios
para cada servicio, hacer ofertas, etc.
Este tipo de relaciones son prósperas y duraderas porque la empresa obtiene trabajo
asegurado sin necesidad de invertir recursos en la captación del cliente final. Además, el
trabajo de definición/diseño del producto ya está en su gran parte realizado. La empresa
“sólo” debe concentrarse en el servicio.
Hay muchas otras líneas operativas típicas que se podrían comentar. Por ejemplo la
producción serie, el montaje con instalación, la producción a medida, etc. Pero tenemos
esperando a nuestro Servicio de la Universidad, así que vamos con él, y dejamos los
otros ejemplos para mejor ocasión.

¿Cuál es la línea operativa de nuestro Servicio?. Empecemos por hacer una propuesta, y
después daremos las explicaciones:

Las etapas básicas de nuestra línea operativa las podríamos expresar de la siguiente
forma:
 Primero definimos qué servicios vamos a proporcionar (POLÍTICA)

 En segundo lugar planificamos la realización de estos servicios

(PLANIFICACIÓN)

 Finalmente ejecutamos el servicio (SERVICIO Y CUENTAS).

CUENTAS es un proceso que tiene por objeto gestionar las cuentas de acceso de todos
los usuarios al sistema de la universidad, lo diferenciamos del proceso SERVICIO por su
relevancia para la seguridad de los datos en la universidad. Si no fuera por este hecho,
hubiéramos metido todos los procesos dentro de uno solo: SERVICIO.
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Dentro de SERVICIO tienen lugar numerosos tipos de servicio: instalación de nuevas

máquinas y software, configuración de equipos, reparación de equipos, actualización de
software, etc. Y actúan en diferentes áreas de la universidad: clases, despachos de
profesores, sobre el propio Sistema, ordenadores de los servicios administrativos, etc.

Los procesos de SERVICIO comparten un nexo común, todos reciben instrucciones de un

proceso previo, el de PLANIFICACIÓN. El proceso de PLANIFICACIÓN recibe como
entrada las necesidades de servicio por un lado, y las directrices a cumplir por otro. Las
necesidades provienen de profesores, personal administrativo, y alumnos. Y las
directrices provienen de la Dirección de nuestro Sistema. En función de las directrices, las
necesidades de servicio, y los recursos disponibles, el proceso de PLANIFICACIÓN debe
dirigir y controlar a los procesos de SERVICIO y CUENTAS.

A principios de curso se cuenta con los profesores para determinar los recursos
informáticos que se van a precisar en el desarrollo de sus clases. Este proceso también lo
metemos aquí dentro, y también cualquier proceso que sea asimilable a la misma
naturaleza: determinar qué hace falta, pensar cómo hacerlo y planificar su ejecución. En
el Manual de Calidad o en el procedimiento que corresponda ya explicaremos cuántos
procesos de este tipo tenemos y cómo se ejecuta cada uno de ellos.

EL proceso que denominamos POLÍTICA también lo incluimos en la línea operativa. Le

llamamos POLÍTICA como podríamos llamarle “MANOLITO”, podemos bautizar nuestros
procesos como queramos, faltaría más.

Consideramos que POLÍTICA forma parte de la línea operativa porque sus directrices y
requisitos condicionan fuertemente la actuación de PLANIFICACIÓN. PLANIFICACIÓN
presta el servicio que solicitan los alumnos y profesores si antes POLÍTICA le ha dicho
que debe hacerlo. Si no, pues no hay servicio. A su vez, POLITICA recibe instrucciones
del cliente, la Dirección de la Universidad, expresadas de la mejor forma que sus
intelectos permitan.

En POLÍTICA se elaboran las directrices e instrucciones para PLANIFICACIÓN, pero

también hacen más cosas. Los procesos de POLÍTICA son ejecutados por la Dirección del
Servicio, la Dirección de nuestro Sistema de Calidad. Las directrices e instrucciones
deberían emanar de un plan estratégico previo (que no es el plan del Rector). De lo
contrario, la Dirección sería un mero vehículo de transmisión de instrucciones, del Rector
a PLANIFICACIÓN. 

En POLÍTICA debería tener lugar todo el despliegue estratégico propuesto por ISO 9001:
revisión de los resultados obtenidos, revisión de la Política de Calidad, y establecimiento
de Objetivos.

3.3 Paso 3: Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de

Dirección.

Empecemos en primer lugar por colocar al capitán del buque. Pongamos en nuestro
mapa una cajita llamada DIRECCIÓN, MEJORA CONTINUA, ESTRATEGIA, o lo que
queramos. Allí tendrán lugar los procesos que hemos mencionado antes. En nuestro
ejemplo ya tenemos esta cajita, la pusimos formando parte de la línea operativa. Los que
no la tengan ya, que la pongan, luego ya veremos cómo se relaciona con el resto del
sistema
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A continuación podemos proceder colocando los procesos de soporte a la línea
operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a esta línea.

La línea operativa es la espina dorsal de nuestro sistema de gestión. Cualquier actividad

que no forme parte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte.
Este es un problema típico de las administraciones públicas, donde los procesos
burocráticos de soporte frenan el servicio al ciudadano, pero también lo encontramos en
muchas otras empresas: los clientes esperan mientras la empresa se mira el ombligo.

Coloquemos los procesos de soporte en nuestros ejemplos.

Empresa comercial de distribución mayorista:

Hemos continuado el esquema añadiendo unos cuantos actores más que nos faltaban:
los proveedores, un hipotético sistema informático, y el almacén. 
En función de los pedidos recibidos, de la disponibilidad de stock, y de las directrices de
la Dirección en cuestiones de aprovisionamiento, se establece contacto con los
proveedores para realizar pedidos. A continuación, los productos comprados son
inspeccionados a su entrada y colocados en el almacén.

Para preparar los pedidos necesitamos: infraestructura para trabajar, personal formado,
pedidos que preparar, productos que recopilar del almacén, y embalajes. Tenemos
representado todo esto menos la gestión de los recursos humanos y de infraestructura
(ISO 9001 también destaca el ambiente de trabajo como un recurso a gestionar). Estos
procesos son de soporte, pero no actúan únicamente sobre la línea operativa, tienen un
alcance más global. Lo mismo ocurre con la gestión de incidencias, acciones CC/PP,
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auditorías internas, etc. Habrá que buscar una forma de expresar esta relación. Lo
veremos más adelante.

Empresa de servicios a medida

El soporte principal que necesita este tipo de empresa también está relacionado con la
compra de productos a proveedores. Aunque no todos los productos van a parar al
almacén porque es frecuente recibir los materiales en obra, por eso hemos tendido el
circuito paralelo (siempre con inspección previa, para detectar los errores cuanto antes).
El sistema informático común no lo identificamos en el mapa. No lo hacemos porque no
suele tener el papel central que ocupa en las empresas de perfil más comercial. El
verdadero plan de ataque no reside en un sistema común, está en los ordenadores y la
documentación controlada por PLANIFICACIÓN y por DIRECCIÓN Y CONTROL DEL
SERVICIO, y también en las cabezas de sus integrantes.
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Vayamos ahora a por los procesos de soporte de nuestro Servicio universitario:

“Tú pide que ya llegará, mientas tanto trabaja con lo que tienes”. Esta es una ley no
escrita que predomina en la administración de “lo público”. Los recursos proporcionados
a la línea operativa dependen de procesos administrativos ajenos a ella y emanan de
presupuestos realizados por agentes externos al sistema (una combinación explosiva).
Operativamente, lo ideal sería que el Servicio dispusiera de un presupuesto conocido y
mecanismos para surtirlo en función de las necesidades (con mecanismos de control
incluidos). Seguramente nuestro caso no es tan grave porque la mayoría de los recursos
los proporciona la Universidad (más cercana a nuestro sistema y sensibilizada porque le
va su comodidad en ello). Esta relación la representamos con las flechas que vinculan a
la DIRECCIÓN con la Dirección de la Universidad. La flecha que va de los procesos de
GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y COMPRAS a las Administraciones Públicas expresa las
“relaciones lejanas”. Ambos agentes, Universidad y Adm. Públicas, compran lo que
hemos pedido, o algo que se le parece, y también nosotros compramos algunas cosas
(suponiendo que tenemos dinero en la caja o alguna cuenta abierta en los proveedores
de la zona).

El esquema representado viene a ser un sistema de aprovisionamiento híbrido entre la

compra directa (presupuesto a disposición del Sistema o capacidad de compra por otra
vía) y la provisión por solicitud (sin presupuesto disponible, “otros” compran lo que
pedimos).
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3.4 Paso 4: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema.

Llegados a este punto tenemos el corazón de nuestro negocio representado, pero nos
falta el resto de los órganos dan vida al sistema.

Procesos de gestión de incidencias, productos no conformes, etc.

Alguien tiene que apartar las piedras del camino. De forma más o menos organizada,
todas las organizaciones se enfrentan a los problemas que genera el trabajo mal hecho.
Estos procesos son distintos según la naturaleza del error. No es lo mismo el proceso de
tratamiento de productos no conformes de un taller de producción, que la solución de un
problema administrativo, o la gestión de un problema de servicio.

En términos generales estos procesos tienen la siguiente configuración:

Transforman problemas en soluciones. En producción, estos procesos detectan productos

no conformes y los rechazan (o reparan, o admiten bajo ciertas condiciones). Si se trata
de un error reclamado por un cliente; se atiende, se investiga, y si hemos hecho algo
malo, se corrige, y luego se informa al cliente dándole las satisfacciones que convenga.
Si es una no conformidad en una auditoría interna; también se debe corregir la situación,
y además se deben emprender acciones correctivas (si seguimos ISO 9001).

En potencia estos procesos pueden recibir entradas de cualquier proceso del sistema.
Esta variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar
alguna forma de expresar esto.

Una solución es trazar una línea discontinua en nuestro mapa que simbolice el sistema
completo:

Aunque otra solución más vistosa es identificar algún proceso de gestión de incidencias
que destaque sobre los demás, y cogerlo como bandera. Mostraríamos ese y ningún otro.
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Los demás procesos podemos presentarlos en el Manual o en algún procedimiento. Allí
explicaremos qué, cómo, cuándo y quién.

El mapa de procesos debe dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones.
Si lo recargamos en exceso, no lo entenderemos ni nosotros mismos. Hay que sacrificar
información, porque si la ponemos toda, no comunicaremos ninguna.

Procesos de gestión de los recursos.

Nuestro sistema de gestión necesita infraestructura para trabajar: instalaciones, equipos,

herramientas, etc. Y necesita personas para trabajar, profesionales con la competencia
necesaria para desarrollar las funciones encomendadas. La gestión de los recursos se
ocupa de determinar qué necesita cada proceso y emprender las acciones que sean
necesarias para asegurar que cada proceso dispone de los recursos necesarios.

Las necesidades se pueden satisfacer trabajando sobre lo que hay -en los RRHH con
actividades de formación al personal, y en INFRAESTRUCTURA con acciones de
mantenimiento de la infraestructura-, o bien incorporando nuevas fuerzas al Sistema –
contratación de personal cualificado, compra de equipos, etc.-.

Aquí también podemos utilizar el truco de la raya discontinua para representarlos, o

destacar alguno que nos interese.

Si algo es importante en nuestro sistema: destaquémoslo!

Acciones correctivas y preventivas

Este tipo de acciones han llegado de la mano de las Normas de gestión para grabarse a
fuego en las neuronas de los profesionales que trabajamos con ellas.

Una acción correctiva no es lo mismo que una acción preventiva, sus salidas se parecen,
pero sus entradas son bastante diferentes. No obstante, no parece descabellado meterlas
juntas en una misma caja.
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Aprovechamos, de paso, para establecer su relación con la gestión de productos no

conformes. Cuando hay un problema se debe corregir, pero además debemos evaluar la
necesidad de emprender acciones para evitar que vuelva a suceder (acciones
correctivas).

Recuerde que todo esto es sólo una propuesta de representación, seguro que hay otras
formas de expresar lo mismo y, sobre todo, otras formas que son capaces de destacar
las singularidades de su sistema.

Satisfacción del cliente, auditorías internas y análisis de datos

Esta es una lista no exhaustiva de otros procesos que tienen un alcance global.
No los vamos a meter todos dentro de una misma caja porque no comparten entradas ni
salidas, aunque están relacionados entre sí.
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El propósito de representar estos procesos y sus relaciones con un mínimo de

exhaustividad nos conduce a un galimatías de cajas y flechas. Si estuvieran ellos solos,
nos podríamos aventurar a dejarlo así, pero también tenemos que poner el resto de los
procesos. Probablemente tendríamos que alargar mucho algunas flechas, recargando el
mapa innecesariamente. Mi consejo es primar la comunicación por encima de la
exhaustividad.

ISO 9001 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y
sus relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página
tamaño DIN A4, y que encima le llamemos mapa de procesos. Así que no hay ningún
impedimento formal para que hagamos un mapa de procesos que destaque lo que nos
interesa, y obviar las relaciones y los procesos que no queremos destacar.

EJEMPLOS:
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CASO 1: DE MAPA DE PROCESOS PARA UNA EMPRESA DE INGENIERÍA

OBSERVACIONES A ESTE CASO:

 Si bien el mapa de procesos es adecuado, no se ve la secuencia ni la interacción dentro del bloque de procesos
operativos.
 Considera también, que la norma ISO 9001:2015 indica necesidades, expectativas y retroalimentación de las
partes interesadas.
CASO 2:
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OBSERVACIONES A ESTE CASO:

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 Si bien es un mapa de procesos adecuado, es necesario definir cuáles realmente son los procesos, ya que el mapa
está muy especificado, como si fuera una descripción de los procesos. Por ejemplo, “diseño de la propuesta
técnica” NO ES UN PROCESO, es una actividad de un proceso macro que se debe definir, el cual tiene como entrada
los requisitos del cliente que vienen de Gestión Comercial y son gestionados para que luego pasen a Producción.

 De lo anterior, donde se indican los “Procesos de Evaluación”, hay unos procesos que son ACTIVIDADES DE
GESTIÓN DE CALIDAD, como por ejemplo, las auditorías y el seguimiento de las acciones, por lo tanto habría que
presentarlos ahí, como procesos independientes cuando hacen parte del proceso nombrado anteriormente.

 NO OLVIDAR QUE UN PROCESO ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE CONVIERTEN UNAS ENTRADAS EN UNAS
SALIDA Y EL MAPA ES LA PRESENTACIÓN DE LA INTERACCIÓN DE TODOS LOS PROCESOS PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES. POSTERIOR A ESO, SE DEBEN CREAR CARACTERIZACIONES DE ESOS PROCESOS,
DONDE SE DEBEN DEFINIR LAS ACTIVIDADES QUE LOS FORMAN.

 Atendiendo estas observaciones, se presenta una nueva versión del mapa de procesos:
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CASO 3:
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OBSERVACIONES A ESTE CASO:

 Si bien es un buen ejemplo de mapa de procesos, faltaría la parte de responsabilidad de la dirección (recursos,
revisión).
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 Podría agregarse un rectángulo que conecte directamente con el rectángulo “Objetivos de Calidad, Políticas y
metas”, que podría identificarse como “Revisión por la Dirección”.
 Otra aspecto a considerar sería unir con flechas en ambos sentidos los cuadros “Proceso de Diseño y Desarrollo”
con “Grupo Aseo Industrial”, incluso este último podría identificarse como “Proceso Prestación de Servicio” en vez
de “Grupo Aseo Industrial”.

Una nueva versión de este mapa sería el siguiente:

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CASO 4: DIAGRAMA DE INTERACCION DE MANUFACTURA CONDUCTORES ELECTRICOS.

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OBSERVACIONES A ESTE CASO:

 Este es un buen ejemplo de mapa de procesos, completo y sencillo.
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 Para mejorarlo, en la parte superior izquierda, donde dice “Entrada del cliente”, podría agregarse “Requisitos y
Retroalimentación del Cliente”.
 También podría moverse “Seguimiento y Medición del Producto” entre “Producción” y “Almacén de Producto
Terminado”.
 El PR-07-03 así debe interactuar, incluso con el área de diseño si existiera.
 Si bien este caso es un mapa de procesos muy bien elaborado, algún auditor podría cuestionarlos dado lo habitual
que es ver a la izquierda el inicio del proceso y a la derecha el final.
 Es importante identificar los procesos claves, los que generan valor para el cliente. Recordar que el enfoque de
procesos es hacia el cliente.
 Identificar también los procesos de apoyo, los que permiten que estos procesos claves funcionen y luego los
procesos de gestión.
 Si no se identifican con “ojo crítico” cómo deberían ser los PROCESOS CLAVES, no podremos comprender la
interacción de los procesos y así como pasa con el PR-07-03, que se repite, debe haber una mejor integración
entre éstos y no deben estar separados.
 La secuencia de procesos para esta caso, podría ser:
o CLAVE: ventas – Producción – Envío de Productos (PT). En esta caso separar del proceso de almacenaje, ya
que éste tiene diferentes actividades, que no se relacionan con el transporte al cliente.
o APOYO: Compras – Alamcén de MP – Almacén de PT – Mantenimiento, etc. (los que se consideren
convenientes para que los procesos claves funcionen).
o GESTIÓN: Gestión del Talento Humano – Sistema de Calidad – Seguimiento y Medición del Producto – etc.
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OTROS EJEMPLOS DE MAPAS DE PROCESOS:
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