UNIDAD 4

Manejo del tiempo en los

proyectos
 UNIDAD 4

Teoría de redes
 La modelación de redes permite la resolución de múltiples
problemas de programación matemática mediante la
implementación de algoritmos especiales creados para tal fin,
conocidos como Algoritmos de optimización de redes.
 Dentro de los problemas más comúnmente resueltos mediante
la modelación de redes se encuentran los ya vistos modelos de
transporte, transbordo además de los muy conocidos modelos
de determinación de cronograma de actividades para
proyectos como lo son el PERT y el CPM.
 UNIDAD 4

Teoría de redes – conceptos básicos

 Gráfica: Una gráfica es una serie de puntos llamados nodos
que van unidos por unas líneas llamadas ramales o arcos.
 Red: Una red es una gráfica que presenta algún tipo de flujo
en sus ramales. Por ejemplo una gráfica cuyo flujo en sus
ramales sea la electricidad es una red eléctrica. En las redes
se usa una simbología específica para denotar su tamaño y
elementos que la constituyen, dicha notación es la (N, A)
donde N representa el número de nodos que contiene la red
y A representa el número de arcos o ramales.
 UNIDAD 4

Teoría de redes – conceptos básicos

 Cadena: Una cadena corresponde a una serie de elementos
ramales que van de un nodo a otro. En el siguiente caso se
resalta una cadena que va desde el nodo 1 hasta el nodo 7 y
que se compone por los elementos [1-4, 4-7].
 Ruta: Una ruta corresponde a los nodos que constituyen una
cadena, en el siguiente caso [1, 4, 7].
 UNIDAD 4

Teoría de redes – conceptos básicos

 Cadena: Una cadena corresponde a una serie de elementos
ramales que van de un nodo a otro. En el siguiente caso se
resalta una cadena que va desde el nodo 1 hasta el nodo 7 y
que se compone por los elementos [1-4, 4-7].
 Ruta: Una ruta corresponde a los nodos que constituyen una
cadena, en el siguiente caso [1, 4, 7].
 UNIDAD 4

Teoría de redes – conceptos básicos

 Ciclo: Un ciclo corresponde a la cadena que une a un nodo
con sigo mismo, en el siguiente ejemplo el ciclo está compuesto
por la cadena [4-2, 2-5, 5-7, 7-4].
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico

 El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles
de información para los administradores del proyecto. Primero, el
PERT/CPM expone la «ruta crítica» de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto.
 En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un
todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están
en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico

 El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los administradores
del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la «ruta crítica»
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que
el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deben realizarse pronto.
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico

 Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda,
el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico

 El PERT/CPM también considera los recursos necesarios
para completar las actividades. En muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instan-
tes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite
que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico - Definición

 El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y
cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo
óptimo.
 El campo de acción de este método es muy amplio, dada su
gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes características:
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico - Definición

1. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas
partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en
un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo
crítico.
3. Que se desee el costo de operación más bajo posible
dentro de un tiempo disponible.
 UNIDAD 4

 Redes y PERT / CPM método del camino crítico - Definición

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando
para la planeación y control de diversas actividades, tales como
construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización,
estudios económicos regionales, auditorías, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de
operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
 UNIDAD 4

 Diferencias entre PERT y CPM

 Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y
CPM es la manera en que se realizan los estimados de
tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada
una de las actividades es una variable aleatoria descrita
por una distribución de probabilidad. El CPM por otra
parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cam-
biando el nivel de recursos utilizados.
 UNIDAD 4

 Diferencias entre PERT y CPM

 La distribución de tiempo que supone el PERT para una
actividad es una distribución beta. La distribución para
cualquier actividad se define por tres estimados:
• el estimado de tiempo más probable, m;
• el estimado de tiempo más optimista, a; y
• el estimado de tiempo más pesimista, b.
 UNIDAD 4

 Diferencias entre PERT y CPM

Con la distribución definida, la media (esperada) y
la desviación estándar, respectivamente, del tiempo
de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.
 UNIDAD 4

 La administración del tiempo en proyectos de construcción

 La administración del tiempo, en el lenguaje del PMI corresponde a lo
que los ingenieros civiles hemos denominado programación de obras,
la cual se ha hecho con base en los siguientes procesos:
 1. Determinar la EDT, estructura de desglose del trabajo.
 2. Elaborar la matriz de precedentes.
 3. Construir la red de programación (CPM o Pert)
 4. Calcular y establecer la duración de cada una de las
actividades de la EDT
 5. Hacer el cálculo de tiempos en la red
 UNIDAD 4

 La administración del tiempo en proyectos de construcción

 6. Organizar un cuadro de tiempos para todas las actividades, y con
base en esa información determinar la ruta crítica del programa.
 7. En el caso de que el tiempo total del programa supere el tiempo
máximo permitido para el proyecto (por necesidades del proyecto o
por cláusula contractual) hacer la compresión del programa. Para
esto es necesario aumentar los recursos asignados al proyecto.
 8. Si se puede establecer una fecha para la iniciación del proyecto o
del contrato hacer la calendarización del programa.
 9. Convertir la red de programación en un diagrama de Gantt (o
diagrama de barras).
 10. Sobre el diagrama de Gantt hacer una programación de
 UNIDAD 4

 La estructura de desglose del trabajo

 En la determinación del alcance del proyecto de construcción la EDT
es una herramienta que nos permite subdividir el proyecto total en sus
partes constitutivas y continuar la subdivisión en partes más
pequeñas, concretas y manejables de tal manera que se facilite la
administración de cada una de ellas en la planeación, la ejecución y
el control.
 La subdivisión o desglose se hace hasta cuando se pueda definir una
unidad de trabajo para la cual sea relativamente fácil determinar
costo, duración, recursos necesarios y se pueda asignar a una unidad
operativa o un grupo de trabajo con un responsable de su ejecución
 UNIDAD 4

 La estructura de desglose del trabajo

 Estas unidades de trabajo se denominan ítems de construcción
y van a ser las actividades en el programa de obra.
 El planificador decide hasta donde va el nivel de desglose.
Gran parte de la actividad de las empresas constructoras se
desarrolla por medio de contratos de obra pública, caso en el
cual se recomienda un alto nivel de desglose puesto que el
gerente del proyecto debe responder por el uso de recursos
públicos
 UNIDAD 4

 La estructura de desglose del trabajo

 Establecidos los ítems de construcción se procede a escoger
una unidad de medida adecuada y determinar la cantidad a
ejecutar. La descripción sintética de los ítems, la unidad de
medida seleccionada y la cantidad a ejecutar se resumen en
una hoja denominada cuadro de cantidades de obra
 UNIDAD 4

 Matriz de precedencias
 Una vez definida la EDT procede elaborar la matriz de
precedentes y consecuentes. Para cada una de las
actividades se investiga cuáles son las actividades que es
necesario haber concluido antes de iniciar la actividad en
referencia y cuales son las actividades que pueden iniciarse
una vez concluida la actividad en referencia.
 Así se establece una secuencia de ejecución de todas las
actividades del proyecto. Para la secuencia de actividades
existen tres condicionantes:
 UNIDAD 4

 Matriz de precedencias
 1.- La lógica de los procesos constructivos
 2.- La decisión de grupo constructor que determina una
estrategia de construcción adecuada a las condiciones
objetivas del proyecto, a la disponibilidad de insumos en el
mercado.
 3.- La disponibilidad en la obra de los insumos básicos:
herramientas y equipos, mano de obra y materiales;
disponibilidad de maquinaria
 UNIDAD 4

 Matriz de precedencias
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT

 El diagrama de PERT es una representación visual de las tareas
de un proyecto y las dependencias conectadas a cada una.
Puedes usarlo para crear un programa inicial y un cronograma
estimado que puedes compartir con los participantes del
proyecto antes de que el proyecto comience.
 Crear una hoja de ruta del proyecto, en forma de diagrama de
PERT, ayudará a realizar varias actividades de planificación del
proyecto, entre las que se incluyen las siguientes:
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT

• Obtener la aprobación de los directivos con respecto al
programa y al cronograma
• Comunicar los objetivos del proyecto a los participantes
• Crear un plan detallado visual de un proyecto complejo
• Estimar el tiempo necesario para finalizar tareas individuales
 Para aprovechar al máximo tu diagrama de PERT, primero
debes comprender los pasos necesarios para crear uno y cómo
trazar tu diagrama de manera visual.
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT

 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 1. Identifica las tareas del proyecto

 El primer paso para crear un diagrama de PERT exitoso implica identificar y
recopilar la información y las tareas necesarias para el proyecto. Se puede
comenzar la fase de planificación del proyecto de manera similar a como
normalmente lo harías con la fase inicial de gestión del proyecto. Esto puede
incluir lo siguiente:
• Un caso de negocios
• Un plan de comunicación
• Una reunión inicial
 La planificación anticipada garantiza que estarás preparado para definir las
dependencias y conectar las tareas durante las fases subsiguientes.
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 2. Define las dependencias de

las tareas
 La dependencia de una tarea es una tarea o un hito que depende de que se
finalice otra tarea antes de poder iniciarse. Esto a veces se denomina relación
lógica y a menudo se usa en una estructura de desglose del trabajo.
 Crear dependencias puede ayudarte a realizar un seguimiento adecuado del
trabajo, garantizar que las tareas se finalicen y establecer una comunicación
clara. En el caso de proyectos complejos, planifica los cronogramas y la
duración del proyecto de manera adecuada y con anticipación.
 En un diagrama de PERT, las dependencias se visualizan conectando y
numerando las tareas. Si bien no es tan completo como otros métodos, como lo
es la estructura de desglose del trabajo, ofrece una visualización general de las
tareas y el trabajo necesario para completarlas.
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 3. Vincula las tareas del

proyecto
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 4. Establece el cronograma del

proyecto
 A esta altura debes estimar la duración total del proyecto
utilizando el método de la ruta crítica (CPM) y la fórmula de
PERT. La ruta crítica es la secuencia más larga de tareas que
deben llevarse a cabo para finalizar con éxito un proyecto.
 El objetivo es encontrar el camino más largo que llevará más
tiempo para calcular la duración total del proyecto que sea
más corta. Las estimaciones de tiempo se pueden calcular en
función de lo siguiente:
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 4. Establece el cronograma del

proyecto
 A esta altura debes estimar la duración total del proyecto
utilizando el método de la ruta crítica (CPM) y la fórmula de
PERT. La ruta crítica es la secuencia más larga de tareas que
deben llevarse a cabo para finalizar con éxito un proyecto.
 El objetivo es encontrar el camino más largo que llevará más
tiempo para calcular la duración total del proyecto que sea
más corta. Las estimaciones de tiempo se pueden calcular en
función de lo siguiente:
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 4. Establece el cronograma del

proyecto
 Puedes usar la fórmula de PERT para calcular la duración esperada
de una tarea y el momento de su finalización de la siguiente manera:
(O + (4 × MP) + P) ÷ 6. Esto se puede medir en minutos, horas, días o
incluso semanas.
 Por ejemplo, si la duración siendo optimista es de 30 minutos, la
duración siendo pesimista es de 60 minutos y la duración más
probable es de 45 minutos, la fórmula de PERT sería así: (30 min + (4 ×
45 min) + 60 min) ÷ 6 = 45 minutos.
 Una vez que hayas calculado la duración esperada por tarea,
puedes sumar cada una de las estimaciones de tu ruta crítica para
obtener un promedio del cronograma del proyecto.
 UNIDAD 4

 Red de programación – PERT: 5. Gestiona el progreso de las tareas

 El paso final para crear un diagrama de PERT es gestionar el progreso
de las tareas hasta la finalización del proyecto. Esto se puede hacer
cerrando dependencias y mitigando problemas a lo largo del
camino hasta que se finalicen todas las tareas.
 Recuerda que un diagrama de PERT debe actualizarse a lo largo del
proyecto a medida que se van dando cambios. Esto podría
combinarse con un proceso de control de cambios, que ayude a
detallar y comunicar los cambios del proyecto.
 Una vez que se hayan finalizado todas las tareas del proyecto,
puedes archivar materiales en un espacio compartido para
consultarlos más adelante si fuese necesario.
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM

 El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) es una
técnica que te permite identificar las tareas que se necesitan
para realizar un proyecto. La ruta crítica en la gestión de
proyectos es la secuencia más larga de actividades que deben
finalizarse a tiempo para completar la totalidad del proyecto. A
continuación los pasos necesarios para que realizar la ruta
crítica:
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM

 El método de la ruta crítica es una técnica que permite
identificar las tareas necesarias para finalizar un proyecto y
determinar cierta flexibilidad en el cronograma. Una ruta crítica
en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de
actividades que deben finalizarse a tiempo para completar
todo el proyecto. Cualquier retraso en las tareas críticas
provocará el retraso del resto del proyecto.
 El método de la ruta crítica tiene como fin identificar las tareas
más importantes del cronograma del proyecto, detectar las
dependencias de las tareas y calcular la duración de las tareas.
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM

 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 1. Enumera las tareas

 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 1. Enumera las tareas

 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 2. Identifica las dependencias

 En función de tu estructura de desglose del trabajo, determina las tareas que
son dependientes entre sí, lo cual te permitirá identificar cualquier trabajo que se
pueda realizar en paralelo con otro.
 Estas son las dependencias de las tareas según el ejemplo anterior:
• La tarea B depende de la A
• La tarea C depende de la B
• Las tareas C y D se pueden hacer en paralelo
• La tarea E depende de la D
• La tarea F depende de la C, D y E
 Esta lista de tareas dependientes es conocida como secuencia de actividades,
que será utilizada para determinar la ruta crítica.
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 3. Crea un diagrama de red

 El próximo paso es convertir la estructura de desglose en
un diagrama de red, que es un diagrama de flujos que
muestra la cronología de las actividades. Crea una caja
para cada tarea y utiliza flechas para representar las
dependencias.
 Luego añadirás otros componentes con plazos al
diagrama de red hasta que tengas claro el programa
general del proyecto.
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 4. Estima la duración de cada

tarea
 Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas
críticas, primero debes estimar la duración de cada tarea.
• Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el
conocimiento
• Estimar en función de la información sobre proyectos anteriores
• Estimar en función de los estándares de la industria
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 5. Calcula la ruta crítica

 Paso 1: Escribir las fechas de inicio y finalización en cada actividad.
• La primera actividad tiene una fecha de inicio de 0, y la fecha de
finalización es la duración de la actividad.
• La fecha de inicio de la próxima actividad es la fecha de finalización de la
tarea anterior, y la fecha de finalización es la fecha de inicio más la
duración.
• Y continúa haciendo esto con todas las actividades.
 Paso 2: Revisar la fecha de finalización de la última actividad de la
secuencia para determinar la duración de toda la secuencia.
 Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta crítica.
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 5. Calcula la ruta crítica

 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 6. Calcula la holgura total

 La holgura se refiere a la flexibilidad de una tarea determinada.
Indica cuánto se puede retrasar una tarea sin generar un impacto en
las tareas subsiguientes o en la fecha de entrega del proyecto.
 Encontrar la holgura es útil para evaluar el grado de flexibilidad del
proyecto. La holgura es un recurso que debería ser usado para cubrir
los riesgos o problemas inesperados que puedan surgir.
 Las tareas críticas no tienen holgura, lo que significa que sus fechas
de entrega son fijas. Las tareas con números de holgura positivos se
encuentran en la ruta no crítica, lo que significa que pueden
retrasarse sin afectar la fecha de finalización del proyecto. Si tienes
poco tiempo o recursos, las tareas no críticas pueden omitirse.
 UNIDAD 4

 Red de programación – CPM: 6. Calcula la holgura total

• Holgura total: es la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse desde la fecha de inicio temprano sin retrasar la fecha de
finalización del proyecto ni transgredir una limitación del cronograma.
Holgura total = inicio tardío - inicio temprano (LS - ES, por sus siglas en
inglés) o finalización tardía - finalización temprana (LF - EF, por sus
siglas en inglés).
• Holgura libre: se refiere a cuánto tiempo se puede retrasar una
actividad sin impactar en la actividad siguiente. Solo puede haber
holgura libre cuando dos o más actividades comparten un sucesor.
En un diagrama de red, ahí es donde las actividades convergen.
Holgura libre = inicio temprano (de la tarea siguiente) - finalización
temprana (de la tarea actual).
 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 La duración de las actividades de edificación normalmente se
expresa en días, semanas o fracciones de semanas; o en la unidad
de tiempo que el programador considere adecuada al tamaño y a
su duración total. Solo es necesario que esa unidad de tiempo se
conserve a lo largo del proyecto, y sea la misma para todas las
actividades.
 La duración de cada actividad se puede calcular con base en el
rendimiento esperado de una cuadrilla normal de obreros, albañil +
ayudantes, en condiciones de operación normales y con la dotación
de herramientas y equipos y organización del proyecto normales, o el
rendimiento de la maquinaria, estandar o especificado por el
proveedor, y aplicado en las condiciones específicas de la obra
 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 Si se denomina Q la cantidad de obra a ejecutar en un ítem de
construcción y R el rendimiento de la cuadrilla, o de la máquina, se
necesitan D días para ejecutar el ítem:
𝐷=𝑄÷𝑅
 Sin embargo, siempre es posible trabajar con más de una cuadrilla de
obreros, o mas de una máquina, hasta donde lo permitan las
condiciones particulares de la construcción. De manera que:
 𝐷 = (𝑄 ÷ 𝑅)/𝑁
 N: número de cuadrillas o de máquinas encargadas de la ejecución
de la actividad
 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 Las mejores estimaciones de tiempos son las efectuadas por un
planificador con buena experiencia de la construcción. No obstante
en esa fase de la obra es prudente consultar con el departamento
de construcción o incluso con subcontratistas especializados, acerca
de aquellas zonas de los trabajos con que se está poco familiarizado
o que resultan poco corrientes
 Como las condiciones en obra no se repiten o no son estándar es
prudente tomar precauciones al estimar la duración, referentes a la
disponibilidad de suficientes obreros, a al nivel de experiencia o
calificación de ellos, o a la regularidad de suministro de insumos, etc
 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 En las redes PERT usualmente se toman los siguientes criterios para
estimar la duración:
 Tiempo optimista. El tiempo más corto en que podría razonablemente
esperarse la terminación de la operación.
 Tiempo más probable. La misma estimación de tiempo que se le
aplicaría si se trabajase con el CPM, o bien el promedio probable de
muchas opiniones calificadas.
 Tiempo pesimista. El tiempo más largo en que razonablemente puede
esperarse su terminación
 Con base en esos tiempos la duración de la actividad se calcula así:
 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 𝐷 =(𝑎 + 4𝑚 + 𝑏)/6
 Donde:
 a : tiempo optimista
 m : tiempo de máxima probabilidad
 b : tiempo pesimista
 Este método es poco usado en la construcción; existen otros
tipos de proyectos para los cuales se puede disponer se series
de datos y curvas normales de distribución de probabilidades,
para hacer un cálculo de tipo estadístico
 UNIDAD 4

 Duración de las actividades

 Expresar el programa en un diagrama de barras o diagrama de
gantt: El diagrama de barras de Gantt tiene la ventaja de la
fácil comprensión por parte de todas las personas involucradas
con el proyecto.
 Calendarización: Definir las fechas de iniciación y finalización
de las actividades, así como las fechas de cumplimiento de
hitos o entregables del proyecto.
 Programación De Recursos: El diagrama de Gantt se construye
sobre la base de una escala de tiempo en una unidad de
tiempo escogida. Los recursos de cada actividad se pueden
programar sobre esa base.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt
Un diagrama de Gantt es una herramienta de
planificación y gestión de proyectos que
proporciona ayudar para visualizar las tareas y
principales hitos de una forma práctica.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt
 Es muy usado en la gestión de proyectos, es un gráfico de
barras horizontales que se usa para ilustrar el cronograma
de un proyecto, programa o trabajo.
 Es una forma de dar seguimiento a los logros y de estar
siempre familiarizado con el cronograma de trabajo. Cada
barra de un diagrama de Gantt representa una etapa del
proceso (o una tarea del proyecto) y su longitud, la
duración de la tarea y ofrecen a los miembros del equipo
un panorama general acerca de cuál es el trabajo que
hay que hacer, quién lo hace y cuándo.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt y pert

 El diagrama de Pert permite a los gerentes de proyectos visualizar los
flujos de trabajo y dependencias de las tareas. Una de las diferencias
más relevantes entre el Diagrama de Gantt y el gráfico de Pert es la
forma de visualización. Mientras que el primero se representa con un
gráfico de barras el segundo es un diagrama de forma libre.
 Por otra parte, el tipo de diagrama de Pert no requiere fechas de
inicio y finalización de tareas, aunque sí deben establecerse las
dependencias entre tareas. Mientras, en el Diagrama de Gantt es
imprescindible definir las fechas de comienzo y fin de cada tarea. Por
este motivo, el diagrama de Pert es útil en la fase de planificación del
proyecto mientras que el Diagrama de Gantt lo es más en proyectos
en curso.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - Fechas de inicio y finalización de las

tareas
 Los diagramas de Gantt son ideales para observar
proyectos complejos con muchas tareas. Cada “barra”
horizontal del diagrama de Gantt representa una tarea en
particular. De este modo, los equipos y partes interesadas
pueden contar con una idea clara de qué tareas se llevan
a cabo, cuándo y cuánto tiempo demandará realizarlas.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - Dependencias de las tareas

 Además de la posibilidad de ver las fechas de inicio y
finalización de cada tarea en un diagrama de Gantt. Gracias a
estas dependencias, los miembros del equipo pueden
identificar fácilmente quién está esperando que un trabajo
termine para luego poder empezar. Y, si por algún motivo se
necesita posponer un trabajo, se puede identificar los posibles
problemas y hacer las modificaciones pertinentes para evitar
conflictos de dependencias antes de empezar.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - Hitos en el Diagrama de Gantt

 Los hitos son una función clave de los proyectos con diagramas
de Gantt o también llamados hojas de ruta. Las tareas en un
gráfico de Gantt aparecerán como barras horizontales que se
extienden a lo largo de un período y los hitos serán puntos
destacados en el tiempo. En un gráfico de Gantt, los hitos
representan puntos de verificación y momentos importantes en
el cronograma del proyecto. También permiten apreciar de un
solo vistazo todas las fechas clave del proyecto.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 Los mejores diagramas de Gantt permiten dar seguimiento al
programa de un proyecto con un gráfico de barras, para que
se pueda visualizar con precisión el cronograma y el progreso.
Es necesario tener presente cuales son las dependencias entre
actividades
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 1. Define el período
 El diagrama de Gantt debe basarse en un proyecto con fechas de
inicio y fechas de finalización. El diagrama de Gantt es una forma de
representar un proyecto en una línea de tiempo, para tal caso es
necesario un punto de inicio y uno de finalización.
 Por ejemplo, supongamos que se planifica la construcción de la
cimentación de una casa. El equipo empezó a trabajar con la
actividad de “cimentación” el 1.º de agosto y se espera que se
termine de fundir el 30 de septiembre. En este caso, el gráfico de
Gantt comenzaría el 1.º de agosto y seguiría hasta, al menos, el 30 de
septiembre.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 1. Define el período
 ¿Por qué se dice “al menos”? Porque probablemente se tenga
que dar seguimiento a algunas tareas después del 30 de
septiembre; como por ejemplo, figurado de refuerzo de
columnas, Relleno de excavaciones con material de sitio. Así
que, a pesar de que el logro “Fundir todas las zapatas” se haya
cumplido el 30 de septiembre, el proyecto probablemente siga
hasta mediados de octubre.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 2. Agregar tareas con fechas de inicio y finalización
 Los diagramas de Gantt funcionan mejor cuando se tiene
tareas con fechas de inicio y finalización para poder
visualizarlos como barras en un gráfico. Si no se agrega fechas
de inicio, las tareas se verán como momentos en el tiempo y
probablemente sea más difícil identificarlas.
 Siguiendo el ejemplo anterior, se presentan algunas de las
tareas que podrían agregarse al diagrama de Gantt:
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 2. Agregar tareas con fechas de inicio y finalización
•3 de agosto – 14 de agosto: Figurado de acero de zapatas
•17 de agosto – 21 de agosto: Fundición de zapatas
•24 de agosto – 4 de septiembre: Armado de arranque de columnas.
•24 de agosto – 8 de septiembre: Figurado de acero de columnas.
•6 de septiembre – 11 de septiembre: Relleno de excavación.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 2. Agregar tareas con fechas de inicio y finalización
agosto septiembre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figurado acero de zapatas

Fundición zapatas

Armado de arranque

Figurado de acero de columnas

Relleno de excavación
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 3. Aclara dependencias
 En un proyecto de mucha magnitud, seguramente se tenga
algunas tareas en las que no se puede empezar a trabajar
hasta que otras estén finalizadas. Para mantener al proyecto en
funcionamiento y sin interrupciones, todos los equipos deben
estar en la misma sintonía. Con un diagrama de Gantt, se
podrá tener una representación visual de las dependencias
entre las tareas.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 4. Identifica los hitos
 A diferencia de cómo se visualizan muchas de las tareas en un
diagrama de Gantt, los logros se representan como puntos fijos
en el tiempo. Se pueden caracterizar como puntos de
verificación para representar la finalización de trabajos
grandes. Ayudan a que el equipo sepa qué priorizar y pueden
promover grandes momentos de celebración cuando se haya
finalizado un trabajo.
 UNIDAD 4

 Diagrama de Gantt - ¿Cómo hacer un diagrama de Gantt?

 5. Modifica el trabajo, a medida que cambian los planes
 Se puede notar que en el cronograma que se planifica, con
optimismo, terminar el 11 de septiembre. En la realidad, las
cosas no siempre resultan como se las planifica. Es probable
que el equipo de fundiciones encuentre problemas que
necesiten la planificación de alguna actividad adicional. O tal
vez, los equipos de Diseño necesiten más tiempo por problemas
en los suelos.
 UNIDAD 5

EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD EN LOS PROYECTOS
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 En la industria de la construcción es frecuente encontrarse
con muchos defectos o problemas asociados a la calidad
de las obras realizadas. Estas situaciones involucran a
todos los actores que forman parte de un proyecto:
mandantes, contratistas e incluso al equipo de diseño. En
la Gestión de Calidad Total hay una solución.
 El mejoramiento continuo es clave en la Gestión de Calidad
Total. Permite disminuir los costos en la construcción.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 Los costos de calidad en la construcción pueden clasificarse en dos
categorías: costos operativos de calidad y costos de la garantía externa de
calidad.

 Costos operativos de calidad: Son aquellos en que se incurre para lograr la

calidad requerida. Aquí se destacan los costos de prevención de fallas, de
evaluación de calidad y de fallas o desviaciones de calidad.

 Costos de la garantía externa de calidad: Son aquellos asociados a la

demostración de que la calidad ha sido lograda. Específicamente, son los
gastos ligados a la contratación de organismos independientes para la
realización de ensayos, la generación de certificados, etc.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 Para disminuir los costos de calidad es necesario incorporar la
gestión de calidad y el mejoramiento continuo en los proyectos
de construcción. La calidad debe ir más allá del producto final
entregado, sino que también de los procesos que se llevan a
cabo.

 En este contexto es relevante el concepto de Gestión de

Calidad Total (TQM – Total Quality Managment).
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 1. Como el término lo indica, Calidad Total, se preocupa
no tan sólo del entregable, sino que también toma en
consideración todas las actividades de la organización, es
decir, que incluye dentro del concepto y alcance de la
calidad, actividades de gestión y apoyo a la producción y
operaciones.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 2. Incluye el concepto de mejora continua, es decir, en cada
momento y en cada actividad buscaremos la forma de mejorar
nuestra eficiencia y efectividad en términos amplios. Los principios
más importantes que la componen son:
 A) Compromiso de la dirección. Es importante, tal y como lo establece la
normar ISO 9001:2008 que la dirección lidere el proceso de la gestión de la
calidad definiendo los objetivos y políticas de calidad que regirán las
actividades de la empresa.
 B) Empoderamiento del personal. Las personas dentro de la empresa deben
sentirse identificadas con los resultados de la calidad en sus actividades
dando la oportunidad de sentirse parte del resultado.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 C) Enfoque en el cliente. La empresa y los proyectos se
enfocarán en la satisfacción de las expectativas de los clientes
y no tan sólo en los requerimientos, esto nos lleva por ejemplo al
concepto de la calidad del servicio, que sin necesidad de
aumentar nuestros costos o alcances, podemos mejorar la
experiencia del cliente en función de un adecuado
cumplimiento a aspectos que están relacionados, por ejemplo,
con la entrega de información oportuna, cumplimiento o
mejora de los plazos, etc.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 D) Mejora continua. En el fondo implica que debemos de
buscar la mejora en forma constante, como una manera de
desarrollar nuestras actividades; siempre buscando la mejor
forma de realizar nuestras actividades y productos, disminución
de los plazos, disminución de los costos, y en general aumento
de la eficiencia y eficacia de nuestras actividades.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 3) Las principales herramientas utilizadas en TQM, comentadas de
manera muy general, y que también son compartidas con otros
sistemas, son las siguientes:
 A) Tormenta de ideas (Brainstorming): esta es una herramienta que
permite el desarrollo de la imaginación a nivel de equipos de trabajo,
para la resolución de problemas mediante la definición de ideas que
pueden incluso considerarse en algunos casos como innovadoras.
 B)Diagrama de Pareto o regla del 80/20: es una forma eficiente de
optimizar nuestros procesos mediante la detección del 20% de las
causas que tiene influencia sobre el 80% de los efectos.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 C) Diagramas de dispersión: herramienta estadística que nos ayuda a
representar y relacionar dos variables, a nivel de causa y efecto, en
una relación lineal que utiliza el concepto de correlación estadística.
 D) Diagramas de Control: corresponde a un gráfico de seguimiento
del comportamiento de un proceso para el cual se definen límites de
control en pos del cumplimiento de los límites de especificación.
 E) Diagramas de procesos o diagramas de flujo: nos ayuda a
representar en forma gráfica y esquemática el funcionamiento de
nuestros procesos de tal forma de poder entender y optimizar la
implementación de nuestras actividades.
 UNIDAD 5

 Administración de la calidad total en proyectos

 F) Diagrama de pescado o de Ishikawa: este diagrama nos
mostrará de manera gráfica la relación de causa-efecto que
puede existir entre múltiples variables o causas y un efecto.
 G) Listas de chequeo o control: es una herramienta que nos
ayudará a generar la estandarización en nuestras
verificaciones, mediante la definición de los elementos clave
que debemos tomar en consideración en nuestras actividades.
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad

 Se denomina costo de la calidad lo que le cuesta a la
organización desarrollar la función de la calidad, es decir, lo
que gasta produciendo con calidad (evitando, previniendo o
detectando los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y
también lo que cuestan los errores producidos.
 Aunque se ha intentado muchas veces unificar los conceptos
existentes sobre el coste de la calidad, todavía no se ha
conseguido definir los elementos que la componen de manera
unívoca. No obstante, el coste de la calidad se divide
tradicionalmente en cuatro categorías
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad

 Costes de la prevención: se obtienen a partir de la suma del
coste de todas las actividades que tienden específicamente a
evitar una calidad deficiente de servicios. Es decir, son los que
se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores.
 Costes de evaluación: están relacionados con la medición,
evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se
adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de
comportamiento establecido. Es decir, son el total de gastos
originados para intentar determinar si una actividad se ha
realizado correctamente
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad

 Los costes de errores internos: son los originados por los servicios
que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del
cliente cuando se detectan antes de la prestación del servicio.
Ejemplos: costes de rechazo, reelaboración, reinspección,
inspección de material, etc.
 Los costes de errores externos: son los originados por los servicios
que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del
cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o
una vez prestado).
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo

 La mala calidad le cuesta dinero a la economía de todo país, la
diferencia entre un país y otro es el porcentaje en que afecta a sus
ingresos. La mala calidad afecta sin distinguir si se trata de una
empresa manufacturera, ministerio, banco, municipio, casino,
empresa familiar, etc. En la empresa, su presencia se refleja en los
estados financieros del periodo, finalmente esto afecta la caja fiscal
debido a la disminución de las utilidades antes de impuestos. Lo
paradójico es que no se llevan registros de las pérdidas producidas
por la mala calidad, debido a que toda área trata a toda costa de
ocultar sus ineficiencias. Si antes las empresas disimulaban su
ineficiencia elevando precios y/o tarifas, esta práctica ya es
desestimada porque ahora quien fija el precio y/o tarifa es el
mercado.
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo

 La importancia del costo de la mala calidad cada vez mas esta
tomando cuerpo no solo a nivel de empresa, sino también a
nivel de país. No es casual que en muchos países se lleve a
cabo la implementación de sistemas de calidad y de
excelencia, los cuales tienden en sí hacia la estandarización, el
mejoramiento continuo y el cero defecto. Entres estos sistemas
se tienen el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2008, el
Sistema de Gestión Ambiental ISO 14000, EFQM, Malcom
Baldrige National Quality Award, Modelos de Gestión de
Excelencia, etc.
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo

 Las ideas respecto al costo de la calidad han venido
cambiando en el tiempo, y esta evolución esta marcada por
los cambios respecto a la forma como la empresa enfrenta los
problemas de productos de mala calidad. Se puede decir con
toda seguridad que el enfoque del costo de la calidad esta
directamente ligado al estadio de la calidad desde sus inicios:
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo

 Las ideas respecto al costo de la calidad han venido cambiando en
el tiempo, y esta evolución esta marcada por los cambios respecto a
la forma como la empresa enfrenta los problemas de productos de
mala calidad. Se puede decir con toda seguridad que el enfoque
del costo de la calidad esta directamente ligado al estadio de la
calidad desde sus inicios:
 Costo de la Inspección y Ensayos: Se originaban en el momento de la
inspección y ensayos frente a patrones o modelos, estos costos eran
altos porque la inspección se realizaba sobre el producto terminado y
luego si no cumplía con las especificaciones estos productos se
depositaban para su posterior recuperación o eliminación.
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo

 Costo del Control de Calidad: Existencia de un área o jefatura de
control de calidad conformado por un pequeño grupo de personas
que tenían que controlar y verificar el trabajo realizado por otras
personas en cada punto predeterminado, con esto el costo de la
calidad seguía siendo alto.
 Costo del Aseguramiento de la Calidad: La empresa ya había
logrado asegurar un estándar de calidad, es decir que
manufacturaba productos iguales, para esto se implementa el
Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 que ha sido mejorado y
superado por la ISO 9000:2000 quien pone sobre el tapete que
"asegurar la calidad no es suficiente, hay que mejorarla".
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo

 Costo de la Gestión Total de la Calidad: surge casi en paralelo con el
aseguramiento de la calidad, para esto ya se cuentan con un
andamiaje de conocimientos, estilos y herramientas que permiten el
despliegue de la calidad en toda la empresa.
 Costo del Mejoramiento Continuo de la Calidad: la competitividad ha
impulsado que las empresas practiquen el benchmarking en su
sector, para esto el Aseguramiento de la Calidad ISO 9000: 1974 tenia
sus limitaciones y la implementación del TQ.M. demora por ser un
proceso largo y continuo, es así que ¡a. Norma W 9000 sufre un
cambio, ya no solo seria aseguramiento, sino también se incidiría en
el mejoramiento, mejor dicho, el aseguramiento de la calidad ya
había cumplido su cometido.
 UNIDAD 5

 Los costos de la calidad – relación calidad-costo: medición de costos de la

calidad
Por lo general, la medición de costos de calidad y de mala calidad se dirige
hacia áreas de alta incidencia, repitencia y críticas, que han sido
seleccionadas gracias al manejo de la información oportuna y que
convierten a esas áreas como fuentes potenciales de reducción de costos,
esto permite primero cualificar, cuantificar y tomar decisiones.

La medición de los costos relativos a la calidad y a la mala calidad también

revela desviaciones y anomalías en cuanto distribuciones de costos y
estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias
de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la cuantificación
es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.
 UNIDAD 5

 Enfoques para los sistemas de calidad.

 Se necesita desarrollar una comprensión adecuada de lo que
significa esta idea, en este contexto, no existe una definición
sencilla que encapsule todo este concepto; en su lugar se
debe tener en cuenta los principios clave para la gestión de la
calidad y aceptarlos de una forma holística, como parte de un
todo.
 Si se está interesados en proporcionar valor a los clientes, se
debe considerar cómo poder mejorarlo, para ello hay una serie
de enfoques que son fundamentales para la práctica de la
Gestión de la Calidad.
 UNIDAD 5

 Enfoques para los sistemas de calidad.

 1. Enfoque al cliente: Si queremos crear valor para nuestros clientes
tenemos que ser obsesivos con entender a nuestros clientes, sus
necesidades y expectativas.
 2. Enfoque estratégico: La gestión de la calidad debe ser una tarea
estratégica. Si las empresas quieren sobrevivir y avanzar a través de la
entrega de valor a sus clientes entonces deben tratar esto como un
objetivo estratégico clave, para ello se debe dar la creación de una
visión estratégica y la implementación de ésta en toda la empresa
mediante objetivos y acciones asociadas que implican un
compromiso y enfoque a largo plazo.
 UNIDAD 5

 Enfoques para los sistemas de calidad.

 3. Liderazgo Enfocado Nada sucede, en cualquier organización, sin el
compromiso de los líderes, su conducción activa de la estrategia y un
compromiso positivo constante con su aplicación.
 4. Enfoque en procesos Las organizaciones han estado obsesionadas
con los resultados demasiado tiempo. Los resultados son impulsados
por la aplicación efectiva de los procesos correspondientes. El énfasis
debe pasar de la evaluación del resultado al desarrollo y control de
procesos para entregar valor al cliente. Debemos cuidar las fronteras
departamentales que a menudo tienen un efecto perjudicial en el
proceso de negocio global.
 UNIDAD 5

 Enfoques para los sistemas de calidad.

 5. Orientación a las personas: La Gestión de la Calidad se
trata fundamentalmente de las personas. Los procesos sólo son
eficaces en la entrega de valor para el cliente si se asocian con
comportamientos apropiados de los individuos involucrados. Un
excelente proceso puede ser dañado por un miembro de
equipo desmotivado o mal entrenado. Un aspecto importante
de la gestión de la calidad es la creación de una fuerza de
trabajo motivada y con la capacidad de trabajar con y en
procesos para maximizar el valor del cliente.
 UNIDAD 5

 Enfoques para los sistemas de calidad.

 6. Enfoque científico: La gestión de la calidad se basa
fundamentalmente en el método científico: Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar. Donde se evalúan las decisiones basadas en
la evidencia y los datos, dichas evaluaciones son, a su vez,
utilizadas para impulsar nuevas iteraciones de acción. Esto es
apoyado por el uso apropiado de herramientas analíticas para
aprovechar el máximo de información a partir de los datos
disponibles.
 UNIDAD 5

 Matriz de calidad
 Para el caso de considerar dos variables que admiten entre su
valores extremos; valores intermedios, es posible cuantificar de
manera mas o menos objetiva, el resultado de la combinación
de los elementos del rango de las variables; ordenando estas
en la forma de una matriz que para el caso especifico,
corresponde a las variables "calidad de fábrica" y "eficiencia"
 UNIDAD 5

 Matriz de calidad
 La matriz construida con los valores intermedios del rango de las
variables de calidad que se sintetizan en la calidad de fabricación y
la eficiencia, permiten cuantificar el grado de calidad del producto
para una determinada combinación de los "valores" del rango de las
variables; así, la combinación de parámetros que corresponden a
una buena calidad de fabricación y una alta eficiencia del
producto, denotarán una calidad optima; en tanto que la
combinación de parámetros que corresponden a una mala calidad
de fabricación y una baja eficiencia del producto, calificaran esta
como de mala calidad.
 UNIDAD 5

 Matriz de calidad
 Si se define tres niveles de calidad; bueno "B", regular "R" y malo
"M", para los factores que dan sentido al concepto de Calidad
Integral; esto es, la "Calidad de fabricación del producto" y la
"Eficiencia del diseño" como expresión de la eficiencia del
producto; se tiene los elementos para generar una matriz que
permita realizar una serie de combinaciones entre los tres
niveles de calidad; previamente establecidos para los rangos
de las Variables de Calidad.
 UNIDAD 5

 Matriz de calidad
 En la gama de "grados de calidad" que se obtienen a partir de
las combinaciones posibles que permite la matriz, puede
distinguirse desde una condición de "calidad óptima" del
producto hasta la condición de "producto inservible";
constituyéndose estos en los parámetros que permiten realizar
una valoración de lo que se quiere significar con el concepto
global de Calidad Integral del Producto.
 UNIDAD 5

 Matriz de calidad
• Variable: Calidad de fabricación del producto
• Bf: Buena calidad de fabricación
• Rf: Regular calidad de fabricación
• Mf: Mala calidad de fabricación
• Eficiencia del diseño
• Be: Buen grado de eficiencia del diseño
• Re: Regular grado de eficiencia del diseño
• Me: Mal grado de eficiencia del diseño
 UNIDAD 5

 Matriz de calidad
 Los elementos de la matriz, permiten realizar nueve
combinaciones que califican también nueve condiciones de
calidad; desde una calidad óptima, hasta una calidad mala;
desde un producto de precio económico, hasta un producto
extremadamente caro y desde el punto de vista ambiental,
permite visualizar los casos de aprovechamiento óptimo de los
recursos naturales y los que implican un derroche de los mismos.
 Las posibles combinaciones entre los elementos de la matriz son
las siguientes: TAREA: BUSCAR EL SIGNIFICADO DE CADA
COMBINACIÓN
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 El aseguramiento de la calidad es un sistema de principios,
métodos, protocolos y procedimientos establecidos y
mantenidos por una empresa para garantizar que la calidad de
sus productos y servicios sea consistentemente alta y cumpla
con los estándares organizacionales y regulatorios. El
aseguramiento de la calidad ayuda a los trabajadores a
alcanzar los objetivos de calidad para cada producto o
servicio prestado.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad - Aseguramiento de la calidad

vs Control de calidad
 Mientras que el aseguramiento de la calidad se centra en el proceso de
fabricación o los procesos involucrados en la producción de la salida, el
control de calidad es la inspección de calidad de los productos para
evaluar si pasan ciertos estándares de calidad antes de ser enviados a los
clientes. El control de calidad tiene como objetivo detectar las deficiencias
en la calidad, mientras que el aseguramiento de la calidad tiene como
objetivo evitar que se produzcan.
 Un buen aseguramiento de la calidad y el control de calidad son dos de los
elementos más importantes de una operación exitosa. Lograr, garantizar y
mantener la calidad de sus productos y servicios es fundamental para hacer
felices a sus clientes y hacer que regresen.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad - ¿Qué es un plan de

calidad?
 Un plan de calidad es una colección de documentos o un
documento completo que especifica los estándares de calidad
que deben cumplirse, proporciona los procesos que deben
seguirse e identifica los recursos necesarios para producir un
resultado que cumpla con las especificaciones del cliente. Con
el aseguramiento de la calidad, el control de calidad y la
gestión de la calidad como sus elementos, un plan de calidad
también ayuda a garantizar que el producto o los servicios se
alineen con las metas y los objetivos de la organización.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad - ¿Qué es un plan de

aseguramiento de la calidad?
 Creado por un equipo de proyecto, Es un plan de
aseguramiento de la calidad es un documento que
proporciona una guía con la intención de producir productos o
servicios que satisfagan los requisitos y expectativas del cliente.
 Por lo tanto, un plan de control de calidad es un documento
que proporciona procesos y define hitos en la producción
donde los productos o servicios deben ser inspeccionados para
garantizar que cumplan con las especificaciones.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad - ¿Qué es un plan de

aseguramiento de la calidad?
 Creado por un equipo de proyecto, Es un plan de
aseguramiento de la calidad es un documento que
proporciona una guía con la intención de producir productos o
servicios que satisfagan los requisitos y expectativas del cliente.
 Por lo tanto, un plan de control de calidad es un documento
que proporciona procesos y define hitos en la producción
donde los productos o servicios deben ser inspeccionados para
garantizar que cumplan con las especificaciones.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 Seis Sigma – El método de aseguramiento/control de la calidad
número 1
 Después de que Motorola fuera pionera en el uso de Seis Sigma a
mediados de los años 80, varias empresas de una amplia gama de
industrias lo han adaptado como práctica empresarial estándar.
 Seis Sigma es un método de resolución de problemas que tiene como
objetivo reducir los defectos y gestionar las variaciones de las
especificaciones internas establecidas. El término «Sigma» en las
estadísticas se refiere a el estándar de desviación de la media o
promedio de un conjunto de datos de proceso.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 La metodología DMAIC se utiliza para mejorar los procesos existentes que no
logran los objetivos establecidos:
D: definir las necesidades del cliente y los resultados esperados.
M: medir datos empíricos relevantes, como el rendimiento actual.
A: analizar los datos disponibles y realizar un análisis de la causa raíz para
identificar con precisión el problema real en lugar de sus síntomas.
I: mejorar el proceso actual mediante la conceptualización de soluciones a
partir del resultado esperado, el rendimiento actual y la causa raíz
identificada.
C: controlar el nuevo proceso para evitar desviaciones más allá de los límites
estándar. Este paso se puede realizar tantas veces como sea necesario
hasta que el proceso se haya optimizado para cumplir los objetivos del
proyecto.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 Por el contrario, la metodología DMADV se utiliza para idear nuevos
procesos o productos de
Calidad de Seis Sigma:
D: definir objetivos para el diseño y la funcionalidad del producto en función
de las necesidades del cliente y la identidad de la organización.
M: medir la viabilidad de la tasa de producción ideal, las capacidades del
producto y los posibles obstáculos o causas de fallo.
A: analizar objetivos para desarrollar un diseño óptimo.
D: diseñar un producto o servicio basado en la información disponible.
V: verificar el diseño mediante pruebas rigurosas.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 Para crear un excelente producto o servicio, la gerencia no
puede simplemente sentarse y dejar que la empresa se
encargue de sí misma. Una operación verdaderamente exitosa
y sostenible tiene una estrategia de aseguramiento de calidad
y control de calidad efectiva para mantener una calidad del
producto y servicio constantemente alta en todas las tiendas,
sucursales y centros de servicio.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 A) Crear un equipo dedicado a la calidad
 Tener un equipo dedicado al aseguramiento de la calidad y control
de calidad compuesto por personal con las credenciales adecuadas
debe ser una prioridad. Incluso en las empresas emergentes, donde
la financiación es limitada y los plazos son más cortos, un equipo de
calidad bueno puede ayudar a que su operación cumpla o incluso
supere los objetivos de rendimiento.
 Antes de crear un equipo, considere el conocimiento del empleado
sobre su producto/servicio específico junto con la experiencia previa
en la misma industria antes de unirse a su empresa.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 B) Definir su objetivo de rendimiento
 Puede parecer una obviedad, pero muchos equipos de calidad,
especialmente cuando comienzan sin una plantilla por seguir que ha
sido probada, cometen el error elemental de no definir claramente
qué significa el éxito para su producto o servicio.
 Los equipos de calidad deben considerar el rendimiento actual de su
producto o servicio, definir un objetivo, y luego, esforzarse por eliminar
todos los procesos, pasos y obstáculos que no contribuyan al logro de
dicha meta.
 UNIDAD 5

 El plan de aseguramiento de la calidad

 C) Elegir el mejor método de aseguramiento de la calidad y
control de calidad
 Existen muchos otros métodos de aseguramiento de calidad y
control de calidad disponibles en la actualidad. Si bien Seis
Sigma, Lean y Kaizen ofrecen procedimientos de aplicación
general para mejorar la calidad general, el uso de las
herramientas adecuadas para implementar estos métodos
aumenta su efectividad.
UNIDAD 6

SISTEMAS DE COMPRAS Y
ADQUISICIONES
 UNIDAD 6

 Sistemas de compras y adquisiciones

 La gestión de las adquisiciones del proyecto es una de las
etapas esenciales para garantizar el éxito de cualquier
tipo de proyecto empresarial. El control de las compras
que se realicen durante el mismo permitirá evitar gastos
innecesarios o, por el contrario, problemas en el desarrollo
del proyecto por falta de recursos.
 UNIDAD 6

 Sistemas de compras y adquisiciones

 La gestión de las adquisiciones de un proyecto consiste en
todos los procesos necesarios para comprar los productos,
servicios o resultados que se necesitan obtener fuera del
equipo del proyecto. En esta gestión la empresa puede
encarnar el rol de compradora, pero también el de
vendedora de los productos o servicios.
 UNIDAD 6

 Sistemas de compras y adquisiciones

 Dentro de esta gestión, se incluyen los siguientes procesos:
• Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto: Se trata del proceso
de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
• Efectuar las adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los
proveedores, seleccionar un proveedor y adjudicarle un contrato.
• Controlar las adquisiciones: Consiste en gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y
correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos.
 En la práctica, los procesos de adquisición pueden ser complejos y pueden
interactuar entre sí y con procesos de otras áreas de conocimiento
 UNIDAD 6

 El plan de gestión de adquisiciones del proyecto

 La forma en la que el equipo de un proyecto adquiere los bienes y servicios de
fuentes externas debe quedar contemplado en el plan de gestión de las
adquisiciones.
 En dicho plan se describe cómo se gestionan los procesos de las adquisiciones,
desde la elaboración de los documentos de las mismas hasta el cierre de los
contratos. En concreto un buen plan debe contener, al menos, las siguientes
directrices:
• Los tipos de contratos que se van a utilizar.
• Todo lo relacionado con la gestión de los riesgos del proyecto.
• Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede implementar de
forma unilateral, en el supuesto de que la empresa disponga de un
departamento de compras.
 UNIDAD 6

 Acciones para el control de las adquisiciones

 Una vez adjudicado el contrato a un proveedor para la
adquisición de un producto o servicio, es necesario el
desarrollo de una serie de acciones que permitan el
control del desarrollo de dicho producto o servicio, desde
su concesión hasta la entrega por parte del proveedor.
Uno de los controles más importantes será el control de los
cambios solicitados sobre el contrato.
 UNIDAD 6

 Acciones para el control de las adquisiciones

 Para el análisis y el registro de las adquisiciones planificadas, una
herramienta muy útil es el método 5W2H:
 What? ¿Qué adquirir?
Why? ¿Por qué adquirir y no hacer?
When? Cuándo será necesaria la adquisición o el inicio y fin del
contrato
Where? Lugar de uso
Who? ¿Quiénes son los responsables?
How? Cómo se hará la compra (tipo de contrato, condiciones de
compra)
How much? Costo estimado de adquisición
 UNIDAD 6

 Tipos de adquisición:
• Compra
• Alquiler
• Leasing
• Otras Formas de adquisición
 UNIDAD 6

 Tipos de adquisición: Compra

La compra de insumos dentro de una empresa es una labor la
cual requiere mucha importancia, esto debe realizarse con un
control adecuado ya que, un pequeño error puede ocasionar
afecciones desde la parte administrativa hasta la operacional
iniciando el proceso desde las finanzas; una buena administración
de esta compra puede generar ahorros importantes dentro de su
negocio y de este modo su rentabilidad.
 UNIDAD 6

 Tipos de adquisición: Compra

Los insumos dentro de una empresa varían de acuerdo con el
producto o servicio que esta ofrece, entendiéndose de este
como como los elementos que la misma necesite para su
correcto funcionamiento; pueden ser digitales (programas o
softwares) o equipos y maquinarias para la producción; por lo
anterior, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones a la
hora de comprar insumos.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Compra

• Cotizaciones: antes de realizar cualquier compra debemos solicitar
diferentes cotizaciones; obteniendo diferentes opciones se pueden
seleccionar la que más se acomode a nuestro presupuesto.
• Revisar la compra: asegurarse que los productos que estamos
adquiriendo cuenten con una garantía es un paso importante, si
llega a ser necesario solicitarla por cualquier motivo; igualmente,
conocer su caducidad antes de cerrar cualquier compra.
• Contratos: la firma de contratos de compra al adquirir insumos debe
realizarse de manera minuciosa, ya que en estos se establecen las
fechas de entrega, el monto a pagar y la forma y método de pago.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Compra

• Documentos del proveedor: cuando se trata de adquirir
cualquier material como insumo nos debemos asegurar que
nuestro proveedor cumpla con todos los documentos de ley
necesarios para cerrar el contrato y así evitar tener problemas
de cualquier tipo.
• Revisión: al momento de recibir los insumos que se compraron
nos debemos cerciorar de que se encuentren en buen estado,
que sean las cantidades solicitadas y todos los detalles que
permitan firmar un recibido con satisfacción y seguridad.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Alquiler

En primer lugar, debe considerar qué tan beneficioso será el
nuevo equipo para su práctica. ¿Vale la pena la inversión? ¿Tiene
una ventaja de costes significativa? ¿Será útil para su práctica
actual? ¿Le ayudará en nuevos proyectos?

En caso afirmativo, probablemente valga la pena la inversión y,

por supuesto, debería seguir adelante y comprarlo. De lo
contrario, solo aumentará su costo debido a la subutilización.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Leasing

El leasing es un mecanismo de financiación mediante el cual una
entidad financiera, sea un establecimiento bancario o una
compañía de financiamiento (comúnmente conocida como
arrendador), por instrucción de un cliente solicitante
(denominado arrendatario o locatario), adquiere un activo de
capital, el cual está bajo propiedad de la entidad, y se lo entrega
al locatario en arrendamiento financiero u operativo para su uso y
goce por un periodo de tiempo a cambio de un pago periódico
de una suma de dinero, denominado “canon”.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Leasing

Al finalizar la operación de leasing, el locatario tiene la potestad
de: i) ejercer una “opción de adquisición” sobre el mismo bien a
un precio pactado desde el inicio –generalmente a su favor–, o ii)
restituir o renovar la operación de arrendamiento (leasing). Este
mecanismo es usado para financiar la adquisición (mediante
leasing financiero) o facilitar el acceso, uso y goce (mediante
leasing operativo) de activos fijos productivos (e.g. equipos,
maquinaria, vehículos, inmuebles, entre otros).
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Leasing

En el ámbito de la construcción, los más comunes son:

El leasing de infraestructura es una modalidad de leasing cuya
finalidad es la de desarrollar proyectos de infraestructura en los
sectores de transporte, energía, telecomunicaciones, agua
potable, saneamiento básico y proyectos ambientales.
El leasing de maquinaria, es la modalidad en la cual, las empresas
o contratistas adquieren maquinaria o herramientas que solo será
usadas durante la ejecución de determinado proyecto.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Leasing

 Los beneficios que ofrece el leasing pueden ser aprovechados tanto
por las empresas como por las personas, entre estos se encuentran:
1. Financiar un porcentaje más elevado del valor del activo en
comparación con el porcentaje de financiación en un crédito
convencional.
2. Sin necesidad de adquirir e incurrir en el gasto de su compra, obtener
el uso de muebles e inmuebles, tanto en el mercado nacional como
en el internacional, desde equipos para oficinas, maquinaria
especializada y software, hasta establecimientos comerciales,
cualquier clase de vehículo, viviendas nuevas, usadas o sobre planos.
 UNIDAD 6

•Tipos de adquisición: Leasing

1. Flexibilidad en la estructuración del negocio, pues le permite al
cliente adaptar sus pagos de acuerdo con sus preferencias y flujo de
caja, ya que el leasing está basado en la valoración del activo y en
la capacidad del cliente para generar flujos de caja para cumplir
con los pagos, contrario a lo que ocurre con el crédito tradicional,
donde la solvencia está determinada esencialmente por sus estados
financieros y su historial crediticio.
2. Evaluar la idoneidad de los activos frente a las necesidades de su
negocio antes de incurrir en gastos de adquisición sobre los mismos.
3. Evitar la inversión en activos que se pueden devaluar rápidamente y
son de difícil venta.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
Es una herramienta que sirve para definir las necesidades de insumos
(bienes, servicios y obras) de una organización en un período de tiempo
determinado. Mediante este proceso se determina: qué necesita la
organización, cuánto necesita, cuándo lo necesita y los recursos con los
que cuenta para adquirirlo.
Aunque en la dimensión empresarial se realiza con mayor complejidad,
el plan de compras es un instrumento que se puede asimilar a la lista
que hacen las familias antes de realizar la compra semanal, quincenal o
mensual en el supermercado, en dicha lista se detallan los productos
que se van a adquirir, las cantidades que se van a necesitar de cada
uno y de antemano se conoce cuál es el presupuesto con que se
cuenta para cubrir el costo generado.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
 Planeación y pronósticos de compras
 La planeación de compras comprende los pronósticos, objetivos,
políticas, programas, procedimientos y presupuestos, bien sea para la
empresa en su totalidad o para cualquier área de la misma.
 Los pronósticos
 La actividad comercial se reduce a una estrategia basada en las
opciones que ofrecen diversas alternativas. Un gerente de Compras
que tiene que tomar opiniones para determinar el curso a seguir,
necesita mirar hacia el futuro en forma sistemática y constante para
adelantarse a las oportunidades y a los peligros.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
 Los objetivos
 Obtener las partes necesarias para la integración de la producción al
mejor precio, calidad, en las mejores condiciones de pago y entrega,
en el volumen requerido, tiempo oportuno y lugar adecuado.
 Volumen de compras
 Es indispensable comprar el volumen requerido de acuerdo a los
programas previstos. Una insuficiencia provoca el peligro de paro de
la producción con los resultados consiguientes. Un exceso de material
ocasiona sobrantes de producción, lo que significa un inventario
excesivo que origina una inversión ociosa, gastos por manejo de
materiales, seguros, mermas, etc.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
 Control de inventarios
 El control de inventarios es un sistema de registro por medio del cual se
comprueban las existencias físicas de materiales en los almacenes, y de
éstos en curso de fabricación. Es necesario para saber cuándo reponer las
existencias, asimismo para asignar los materiales a las necesidades
particulares de la producción y para facilitar la valuación pecuniaria de las
existencias e impedir que se acumulen existencias excesivas.
 Políticas de compras
 Las políticas de compras son planes en el sentido de que son planteamientos
generales o maneras de comprender que orientan el pensamiento y la
acción de los miembros de la empresa, delimitando una área dentro de la
cual se debe asegurar que las decisiones sean consistentes y contribuyan al
logro de las metas.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
 Procedimientos
 Hay que disponerlas sistemáticamente por orden, lugar en que se
organizarán y fecha en que deberán ejecutarse. Por ejemplo, ¿en qué
orden especial deberán ejecutarse los pasos necesarios para realizar una
compra? Por supuesto, no puede darse a esta pregunta una respuesta única
y exclusiva. Diferentes compañías diseñan sistemas propios que se adapten
a sus condiciones y a su problema.
 Programa de compras
 El programa de Compras se puede definir como el instrumento
administrativo que contiene la determinación de los diferentes pasos o
secuencias a seguir para la adquisición racional de materiales, precisando
las fechas de iniciación del proceso, los tiempos de tolerancia, el tiempo de
desarrollo y las fechas límites de consecución.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
 El presupuesto de compras
 El presupuesto se define como «la formulación de planes para
un futuro período, dado en términos numéricos». Dentro del
área de compras los presupuestos se pueden clasificar en:
presupuesto de operación de la gerencia de compras y
presupuesto de compras de materiales o partes.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
 Ventajas de hacer un plan de compras
• Precios competitivos para los compradores.
• Menores costos administrativos. Se realizan menos actividades de
compra y, por tanto, menos papeleo, órdenes de compra,
coordinaciones (ya sea vía telefónica, correo electrónico u otra),
menos revisiones de la entrega del producto o servicio, etc.
• Compras oportunas. Tener lo que necesitamos para cuando lo
necesitamos. Esto implica ser capaz de responder a los
requerimientos de nuestros usuarios con la mayor prontitud posible, lo
que evidentemente aumenta su satisfacción.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
• Adecuada distribución de la carga de trabajo de los recursos
humanos en el tiempo. Al contar con un buen Plan, es posible
programar y distribuir en el tiempo los procesos de adquisiciones de
manera de evitar la ocurrencia de períodos con grandes sobrecargas
de trabajo.
• Enfrentar mejor las situaciones de crisis. Tener ordenados y
planificados los recursos de manera de saber de cuales disponemos
para otras actividades.
• El ordenar y programar las compras permite no tener que realizar
importantes compras urgentemente.
 UNIDAD 6

•Plan de compras
• Menores costos de inventario, ya que con un adecuado Plan
será posible definir pedidos con un tamaño y con una
frecuencia que permita disminuir los stocks y sus costos
asociados.
• Permite ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la
institución.
• Tener un registro histórico.
• Controlar y trasparentar los gastos.
UNIDAD 7

OTROS TEMAS EN LA
GERENCIA DE PROYECTOS
 UNIDAD 7

•Manejo de actas
En la gerencia de la construcción se manejan una serie de actas
que ayudan en le proceso de inicio, ejecución y cierre de obra.
Entre las más importantes:
• Actas de vecindad
• Actas de inicio
• Actas de cobro parcial
• Actas de liquidación
• Actas de recibo final
 UNIDAD 7

•Manejo de actas
• Actas de vecindad:
Son una herramienta que ayuda tanto al constructor como a los
terceros dueños de propiedades en zonas cercanas.

Su función más importante es registrar el estado actual de las

edificaciones cercanas a la construcción para, que en caso de
procesos legales por afectaciones, se conozca su origen de
manera correcta.
 UNIDAD 7

•Manejo de actas
• Actas de inicio:
Es el acta en la cual firman todos lo componentes que intervienen
en la ejecución de determinadas actividades. En ésta intervienen
los propietarios, la interventoría, gerencia y el contratista.

Tiene como función principal marcar de manera legal el inicio de

labores de construcción y generar cronogramas de avance de
acuerdo a su fecha.
 UNIDAD 7

•Manejo de actas
• Actas de cobro parcial:
Son las actas en las cuales se realiza una descripción cuantitativa
de todas las actividades que ha realizado un contratista y
determinar el avance de obra. De igual manera, también es
posible determinar si existirá obra de más u obra de menos.
El proceso correcto de revisión consiste en la medición in-situ de
las cantidades plasmadas por el contratista con el fin de
determinar si lo cobrado se ajusta a la realidad.
 UNIDAD 7

•Manejo de actas
• Actas de liquidación:
Es el acta de cobro final, en la cual deben estar plasmados todas
las cantidades ejecutadas a lo largo de la obra y debe generar
un cierre económico entre cantidades pactadas y ejecutadas.
En la construcción, es común que salgan ítems adicionales que
serán cobrados en la misma acta o por medio de actas sepadas.
 UNIDAD 7

•Manejo de actas
• Actas de recibo final
En esta acta se hace la firma a satisfacción entre todas la partes
que intervienen en la ejecución de un contrato de obra.
La firma de esta acta es un indicativo que el contratista ha
cumplido de manera satisfactoria todas la actividades que le
fueron asignadas.
 UNIDAD 7

Conformación de equipos de trabajo

 En un principio, en el desarrollo de equipos es esencial fomentar la
diversidad, la integración y que las personas seleccionadas tengan
claras cuáles son las metas y los objetivos en el corto, mediano y
largo plazo.
 Al momento de desarrollar el equipo pueden presentarse dudas
sobre las necesidades y la estructura organizacional que debe tener.
 Para organizar correctamente cada equipo de trabajo, los miembros
que lo forman, sus funciones y tareas las empresas se pueden apoyar
en un software de organigramas, en el que delimitar correctamente
la estructura de la organización.
 UNIDAD 7

 Tormenta o conflictos
 Mientras los grupos de trabajo avanzan en su formación,
surgirán diversas preguntas en relación con las dinámicas de
trabajo, el sistema de jerarquía, la distribución de
responsabilidades y los liderazgos.
 Esta etapa es clave para la organización, hay que fortalecer el
equipo de trabajo para evitar conflictos laborales y luchas de
poder. Para detectar cómo es el ambiente en cada equipo de
trabajo la organización puede apoyarse en un software de
encuestas a empleados.
 UNIDAD 7

 Regularización
 A partir del paso anterior, se establecen los códigos, las reglas,
la estructura laboral con la que se regirá el equipo de trabajo.
De esta manera el equipo de trabajo podrá comenzar a
avanzar en las tareas y objetivos propuestos.
 UNIDAD 7

 Rendimiento
 Establecida la hoja de ruta, designadas las funciones y tareas
que hay que cumplir por cada componente del equipo de
trabajo, comienza la dinámica de trabajo. Cuando el desarrollo
de los grupos de trabajo se ha logrado de buena manera, los
objetivos se irán alcanzando de forma progresiva y, en el mejor
de los casos, en tiempos de entrega menores a los estimados.
 UNIDAD 7

 Rendimiento
 Establecida la hoja de ruta, designadas las funciones y tareas
que hay que cumplir por cada componente del equipo de
trabajo, comienza la dinámica de trabajo. Cuando el desarrollo
de los grupos de trabajo se ha logrado de buena manera, los
objetivos se irán alcanzando de forma progresiva y, en el mejor
de los casos, en tiempos de entrega menores a los estimados.
 UNIDAD 7

 Flexibilización y retroalimentación
 Al ser un grupo de trabajo nuevo, es probable que haya una
serie de dudas e inquietudes que, a través de la flexibilización
de distintos aspectos se pueden mitigar. Se trata de generar
confianza y seguridad en los empleados.
 UNIDAD 7

 Desintegración del equipo de trabajo

 Es uno de los riesgos que se corre, en especial cuando el
equipo de trabajo está cerca de alcanzar sus objetivos. Se
pierde concentración, foco, y se ve afectado el rendimiento.
Reconocer esto y saber prevenirlo es clave para que el grupo
de profesionales alcance todas las metas planteadas.
 Cada vez está más presente en las empresas que para
aumentar la productividad hay que cuidar todas y cada una
de las fases por las que atraviesa un profesional.
 UNIDAD 7

 Sinergia del trabajo en equipo

 En esencia, la sinergia expresa una forma de trabajar juntos para producir
excelentes resultados. A pesar de que el término ha sido absorbido por los
ejecutivos corporativos, no se refiere estrictamente a las fusiones y
adquisiciones. Después de todo, el término proviene de la Grecia antigua y
se empezó a poner en práctica ya en el siglo XVII.
 La sinergia del equipo capta la idea de que el todo es más importante que
la suma de sus partes y la aplica al trabajo en equipo. Esta sinergia positiva
permite que los miembros del equipo sean realmente auténticos con sus
propias experiencias, perspectivas, talentos y estilos de comunicación. De
hecho, la perspectiva única de cada persona es exactamente lo que hace
que el equipo logre producir trabajos de excelencia.
 UNIDAD 7

 Sinergia del trabajo en equipo

 La sinergia del equipo se centra en que “trabajar” sea parte de
la diversidad. Para lograr la sinergia del equipo, no basta con
tener un equipo diverso, también debes empoderar la
colaboración y las comunicaciones entre los miembros del
equipo para generar algo extraordinario juntos. Cuando los
miembros de los equipos pueden ser realmente auténticos en el
trabajo, logran que la colaboración y la sinergia fluyan mejor.