LA CREACIÓN DE EMPRESAS EN TIEMPOS DE

COMPLEJIDAD CRECIENTE:
Un desafío supremo en una era de volatilidad, incertidumbre y
ambigüedad

Rodrigo Martínez Díaz

Universidad del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración
Administración de Empresas
Santiago de Cali
2022
 LA CREACIÓN DE EMPRESAS EN TIEMPOS DE
COMPLEJIDAD CRECIENTE:
Un desafío supremo en una era de volatilidad, incertidumbre y
ambigüedad

Rodrigo Martínez Díaz

Como requisito parcial para obtener el título profesional de Administrador de

Empresas

Universidad del Valle

Facultad de Ciencias de la Administración
Administración de Empresas
Santiago de Cali
2022
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1. LA CREACIÓN DE EMPRESAS, EL EMPRENDIMIENTO Y EL
EMPRENDEDOR: UNA PERSPECTIVA GENERAL A PARTIR DEL ENFOQUE
CLÁSICO .............................................................................................................................. 3
1.1. Fundamentación Teórico/Conceptual .......................................................................... 3
1.1.1 El espíritu empresarial............................................................................................ 3
1.1.2 El espíritu emprendedor ......................................................................................... 3
1.1.3 La cultura del espíritu empresarial ......................................................................... 3
1.1.4 La importancia del espíritu emprendedor y empresarial ........................................ 4
1.2. El trabajo ...................................................................................................................... 5
1.2.1 Diferencias entre trabajo y empleo......................................................................... 5
1.2.2 Las formas de trabajo ............................................................................................. 5
CAPÍTULO 2. LA EMPRESA, EL EMPRESARIO Y EL EMPRENDEDOR ............. 6
2.1.1 La Empresa............................................................................................................. 6
2.1.2 Empresario y emprendedor: diferencias y afinidades conceptuales....................... 7
2.1.3 El empresario ......................................................................................................... 9
2.1.4 Los emprendedores .............................................................................................. 10
2.1.4.1 Entonces, ¿Qué y quién es un emprendedor? ................................................ 11
2.1.4.2 Mitos comunes sobre los emprendedores ...................................................... 15
2.1.4.3 ¿Y, que hacen los emprendedores?................................................................ 17
2.1.5 Los factores de acción y el proceso emprendedor................................................ 19
2.1.6 Clasificación de los emprendedores ..................................................................... 21
2.1.7 El dominio del emprendedor ................................................................................ 24
CAPÍTULO 3. EL EMPRENDIMIENTO: CONCEPTOS CLAVE Y DEFINICIONES
.............................................................................................................................................. 25
3.1.1 Teorías del emprendimiento ................................................................................. 27
3.1.2 Tipos de Emprendimiento .................................................................................... 28
3.1.3 El lado oscuro del emprendimiento...................................................................... 28
3.2. El proceso y el ecosistema empresarial ..................................................................... 29
3.2.1 Teoría de Albert Shapero ..................................................................................... 30
3.2.2 Teoría de David McClelland ................................................................................ 30
3.2.3 Teoría de Ronstadt ............................................................................................... 30

i
 3.2.4 Teoría de Timmons .............................................................................................. 31
3.2.5 Teoría de Gibb...................................................................................................... 32
3.2.6 Modelo Varela ...................................................................................................... 33
3.3. El ecosistema emprendedor o ecosistema de emprendimiento .................................. 33
3.3.1 El ecosistema emprendedor colombiano .............................................................. 36
3.3.1.1 Perspectivas sobre el ecosistema emprendedor colombiano ......................... 38
3.3.1.2 Algunas cifras y opiniones ............................................................................ 40
3.4. El proceso de creación de empresas........................................................................... 42
3.4.1 Generalidades del proceso.................................................................................... 44
3.4.2 Concepto y modelo de negocio ............................................................................ 44
3.4.3 El estudio de factibilidad ...................................................................................... 45
3.4.4 El plan de empresa: generalidades ....................................................................... 47
3.4.4.1 El análisis del mercado .................................................................................. 51
3.4.4.2 Un chequeo final sobre el plan ...................................................................... 53
CAPÍTULO 4. LAS TEORÍAS EMERGENTES Y SUS POSIBLES APORTES A LA
CREACIÓN DE EMPRESAS Y EL EMPRENDIMIENTO EN EL TRANSCURRIR
DEL SIGLO XXI: NUEVOS DESAFÍOS, NUEVOS RUMBOS Y NUEVAS
OPORTUNIDADES ........................................................................................................... 56
4.1. Introducción ............................................................................................................... 56
4.2. El emprendimiento en los albores del siglo XXI ....................................................... 56
4.3. La necesidad de nuevos métodos de investigación .................................................... 57
4.4. El problema de las diferentes cosmovisiones ............................................................ 58
4.5. Conceptos fundamentales: emprendimiento, organizaciones y cultura organizacional
.......................................................................................................................................... 59
4.5.1 La innovación ....................................................................................................... 59
4.5.1.1 El proceso de innovación............................................................................... 61
4.5.2 La cultura ............................................................................................................. 61
4.5.2.1 La cultura organizacional .............................................................................. 62
4.5.3 Las organizaciones ............................................................................................... 62
CAPÍTULO 5. EMPRENDIMIENTO, ORGANIZACIONES, INNOVACIÓN Y
CULTURA: UNA CONJUNCIÓN COEVOLUTIVA INDISOLUBLE ....................... 63
5.1. Interacciones entre el Emprendimiento e Innovación Organizacional ...................... 63

ii
 5.2. Las interacciones entre la cultura y la innovación organizacional ............................ 64
5.3. Los sistemas o fenómenos dinámicos. Sistema simple, complicado, complejo y el
comportamiento caótico .................................................................................................... 66
5.3.1 Los sistemas o fenómenos simples. ...................................................................... 67
5.3.2 Los sistemas o fenómenos complicados. .............................................................. 68
5.3.3 Los sistemas o fenómenos complejos. .................................................................. 68
CAPÍTULO 6. LAS CIENCIAS DE LA COMPLEJIDAD ............................................ 70
LA COMPLEJIDAD COMO CARACTERÍSTICA DEFINITORIA DEL SIGLO XXI
.............................................................................................................................................. 70
6.1. Las concepciones de la complejidad. ......................................................................... 71
6.2. La naturaleza de la complejidad. ............................................................................... 72
6.3. Los rangos de la complejidad .................................................................................... 73
6.4. Las ciencias o teorías asociadas a la complejidad. .................................................... 74
6.5. La tipología de los fenómenos dinámicos.................................................................. 75
6.5.1 Las propiedades de los sistemas complejos. ........................................................ 77
6.5.2 Los sistemas complejos adaptativos..................................................................... 78
6.6. La Complejidad del Emprendimiento, la Innovación, las Organizaciones y la Cultura
.......................................................................................................................................... 80
6.6.1 El Emprendimiento visto desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad80
6.6.1.1 La conexión entre la teoría de la complejidad, el emprendimiento y la
emergencia ................................................................................................................. 82
6.6.2 La complejidad de la innovación ......................................................................... 85
6.6.3 La complejidad de la cultura organizacional........................................................ 86
6.6.4 La complejidad de las organizaciones.................................................................. 86
6.6.4.1 Las interacciones entre emprendimiento, innovación, organizaciones y cultura
son fenómenos complejos adaptativos ...................................................................... 89

iii
Lista de figuras
Figura 1 Factores humanos de emprendedores y empresarios ............................................... 8
Figura 2 De emprendedor a empresario ............................................................................... 13
Figura 3 Cuatro características primarias de los emprendedores exitosos ........................... 14
Figura 4 El proceso emprendedor......................................................................................... 20
Figura 5 El emprendedor, el buscador de oportunidades y el campeón del proyecto .......... 20
Figura 6 Tipos de emprendedor ............................................................................................ 22
Figura 7 El dominio del emprendedor .................................................................................. 25
Figura 8 Teorías del emprendimiento................................................................................... 27
Figura 9 El modelo del proceso empresarial de Timmons ................................................... 31
Figura 10 Dominios del Ecosistema de Emprendimiento .................................................... 35
Figura 11 Actores del ecosistema emprendedor ................................................................... 36
Figura 12 El ecosistema emprendedor colombiano .............................................................. 37
Figura 13 Calificaciones para Colombia – GEM 2021/2022 ............................................... 42
Figura 14 Proceso de creación de empresas: contexto y transiciones críticas...................... 43
Figura 15 Construyendo una nueva empresa........................................................................ 44
Figura 16 Función del análisis de factibilidad en el desarrollo ideas de negocios exitosas . 46
Figura 17 Modelo de libre empresa ...................................................................................... 49
Figura 18 Desarrollo del plan de empresa ............................................................................ 51
Figura 19 Secuencia del proceso de plan de empresa .......................................................... 53
Figura 20 Seis páginas clave en plan de negocio ................................................................. 55
Figura 21 Las Ciencias de la complejidad como una síntesis paradigmática entre modernismo
y postmodernismo ................................................................................................................ 59
Figura 22 El proceso de Innovación ..................................................................................... 61
Figura 23 La tipología de los sistemas ................................................................................. 70
Figura 24 Marco unificado para la complejidad................................................................... 74
Figura 25 Las Ciencias de la Complejidad ........................................................................... 75
Figura 26 El flujo hacia el caos y la incertidumbre .............................................................. 76
Figura 27 Diagrama esquemático de un sistema complejo adaptativo................................. 80

iv
Lista de tablas
Tabla 1 Habilidades del empresario y del emprendedor ........................................................ 8
Tabla 2 Mitos sobre el empresario ......................................................................................... 9
Tabla 3 Emprendedor Vs. Administrador............................................................................. 11
Tabla 4 Rasgos y características comunes de los emprendedores ........................................ 15
Tabla 5 Teoría de Shapero .................................................................................................... 30
Tabla 6 Teoría de Timmons ................................................................................................. 32
Tabla 7 Modelo de Gibb ....................................................................................................... 32
Tabla 8 Modelo Varela ......................................................................................................... 33
Tabla 9 Los cinco pasos para establecer una nueva empresa ............................................... 43

v
 Introducción

Aunque se considera que las grandes firmas aportan una gran contribución al crecimiento
económico y la prosperidad de los países, se ha podido comprobar que las pequeñas y
medianas empresas y la creación de nuevos emprendimientos también contribuyen
sustancialmente a estos aspectos. La emergencia del proceso de creación de una empresa
requiere “la existencia de un individuo o grupo de individuos con predisposición a la
búsqueda de ideas o a la detección de oportunidades de negocio. Estas conductas proclives a
la actividad empresarial son el producto de diferentes características personales que se
gestaron a partir de los estímulos sociales y culturales que el individuo recibió a través de su
vida” (Graña, 2004, p. 141).
Los emprendedores de hoy deben afrontar desafíos diferentes a los de épocas pasadas. El
mundo ha cambiado y sigue en ese proceso. Los nuevos negocios son parte del sistema
económico y no puede aislarse en un mundo interconectado. Es critico localizar y atraer
clientes ante una competencia feroz y mejor informada. Se necesita establecer relaciones con
otras empresas, instituciones y entidades del gobierno.
La creación de empresas y el espíritu empresarial están inextricablemente ligados. El espíritu
empresarial se interpreta como un atributo de tipo personal, pero también del orden nacional.
Como tal se considera que aporta a la solución de problemas como el crecimiento económico,
la generación de empleo y el progreso económico e individual (Reynolds & Curtin, 2011, p.
3) y es una característica importante en las economías avanzadas, en las que empresas
diversas e interdependientes dan lugar a una variedad de bienes y servicios y carreras
laborales. Estas economías han requerido siglos de desarrollo de sus instituciones y
organizaciones productivas en donde la creación de empresas se constituye en una
característica fundamental de esta evolución. La permanente agitación entre la población
empresarial impulsa la innovación en el mercado, la productividad mejorada y la adaptación
continua. (Reynolds, 2022, p. 4).
En un mundo cambiante un mundo conectado, un mundo en red la construcción de empresas
en el siglo XXI conlleva la necesidad de aprender a prosperar en un mundo radicalmente
diferente (Manyika & Tuin, 2020). El Siglo XXI tiene características que lo hacen
radicalmente diferente de épocas anteriores. El internet es una de las causas de esta diferencia
ya que ha modificado la manera en que la comunicación que antes se hacía de uno a muchos
hoy ha creado un sistema donde todos se comunican con todos a cualquier hora y en cualquier
lugar del mundo. Una consecuencia de este vertiginoso cambio atañe a las empresas ya que
los modelos de negocio están cambiando a velocidades exponenciales lo que implica que las
organizaciones que pretenden seguir con sus modelos del Siglo XXI comenten un error
garrafal que puede conducirlas al fracaso y terminar con ellas. Esto se da en buena parte
debido a su incapacidad de adaptación y entendimiento oportuno de los eventos que ocurren
en su entorno (Carpintier, 2015, p. 1).

1
El tratamiento, lineal, reduccionista, predictivo y la falacia de la predicción y la ilusión del
control que, aunque se han demostrado incapaces en el mundo empresarial contemporáneo,
siguen siendo la espina dorsal de la planeación y los pronósticos afronta los retos de un
mundo en permanente cambio y debe ser reemplazado por teorías y dispositivos que permitan
abordar los problemas reales con una visión del mundo como es y cómo podría ser.
En una primera parte de este trabajo se realiza un estudio sobre la temática de la creación de
empresas y el emprendimiento, sus principios y teorías asociadas desde la perspectiva de la
ciencia clásica.
En una segunda sección se consideran los avances en la ciencia que permitan apropiar nuevas
teorías y herramientas más apropiadas para aborda los problemas de complejidad creciente
que deben afrontar las organizaciones de hoy.

2
CAPÍTULO 1. LA CREACIÓN DE EMPRESAS, EL EMPRENDIMIENTO Y EL
EMPRENDEDOR: Una Perspectiva General a partir del Enfoque Clásico
1.1. Fundamentación Teórico/Conceptual
El estudio del cuerpo de conocimientos referente a la creación de empresas involucra diversas áreas
que en este trabajo se articulan de manera que siguen un hilo conductor consistente. Se describen
sintéticamente de manera progresiva, a continuación.

1.1.1 El espíritu empresarial

Se interpreta como una forma de pensamiento, razonamiento y actuación articulada y motivada a
través de la indagación sobre nuevas opciones de negocio en donde se espera la creación, mejora
y renovación de valor social además de valor económico, tanto para los propietarios como para los
demás grupos de interés de una empresa (Rodríguez, 2016). Se entiende como la energía que
impulsa todas las grandes trasformaciones culturales, sociales, religiosas y políticas. Ha tenido
una influencia profunda en el desarrollo del género humano y se manifiesta como una intención de
reto, superación, evolución, progreso, búsqueda logro y emancipación propia de cada ser humano.
La búsqueda de acciones para cumplir esos deseos no es nueva y es una actuación de los seres
humanos desde sus primeros días soportada en principios de cambio, acción y mejoramiento
(Varela V., 2008, p. 8:20).
El espíritu empresarial es “un proceso humano profundo” y constante, proporciona vigor y promete
desarrollo a las organizaciones y sociedades y a la vez independencia, control sobre su vida,
creatividad y autoconfianza a las personas (Incubarhuila, 2005, p. 10:11). Desempeña una función
esencial para el desarrollo humano y social y, fue el motor que impulsó la evolución de ser humano
a lo largo de la historia ocasionando grandes descubrimientos e invenciones como el fuego y la
rueda y también posibilitó la consolidación de los grandes movimientos religiosos como el
cristianismo, el budismo y otros (Varela V., 2008, p. 19).

1.1.2 El espíritu emprendedor

Se considera como la motivación y capacidad de un individuo, independientemente o como
integrante de una empresa u organización, para detectar una oportunidad y luchar por ella, de
realizar cambios, de actuar con intuición, flexibilidad y apertura. Aunque se puede interpretar el
concepto de espíritu emprendedor con diferencias respecto al espíritu empresarial la opinión
generalizada es que las dos expresiones tienen el mismo significado. Por tanto, se habla de espíritu
emprendedor y empresarial.

1.1.3 La cultura del espíritu empresarial

Una organización se define como un conjunto de individuos en interacción para la obtención de un
fin, no necesariamente económico y una empresa como una organización con ánimo de lucro, en
busca de la maximización de utilidades. El concepto amplio de cultura organizacional surge como
“un intento por comprender como el medio organizacional interno puede ser conceptualizado,
3
valorado y sobre todo controlado” (Roca, 2001, p. 82). La cultura organizacional es concebida
como un fenómeno homogéneo completamente describible en función de unos elementos
principales. De acuerdo con Schein (2004) la cultura organizacional es:
“Un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas . . . son las
suposiciones las que subyacen a los valores y las que determinan los patrones de conducta” (Schein,
2004b, p. 25:26).
Diferentes criterios y conceptos han surgido en razón a la importancia del constructo cultural en la
vida organizacional. En este contexto se habla de la orientación de la cultura: cultura de la
innovación, cultura de la seguridad, cultura de la investigación, cultura del emprendimiento, etc.,
se habla también de cultura organizacional, cultura empresarial y cultura corporativa, (Martinez
Diaz, 2018). Molina (2000) sintetiza la utilización de los diferentes términos:
“Actualmente se utiliza “cultura organizacional” cuando se quiere enfatizar una aproximación teórica
o académica, “cultura empresarial”, cuando se alude a ese objetivo susceptible de intervención
presente en la empresas en general y “cultura corporativa” cuando se alude, además, al conjunto de
caracteres distintivos de una organización en particular (Molina, 2000, p. 242).
En este trabajo se aplica el criterio específico de cultura organizacional orientada a la empresa o
cultura empresarial o también cultura corporativa que se conceptualiza como:
un fenómeno dinámico, que se forma en el proceso de operación y gestión de las empresas. La cultura
corporativa es el aglutinante de los valores, códigos morales y patrones de comportamiento de los
empleados y es un reflejo integral del estilo general de los empleados dentro de la empresa (Yuan &
Chen, 2022, p. 2).
La cultura del espíritu empresarial tiene 22 elementos constitutivos, según Varela V. (2008a, p. 17)
entre los cuales se resaltan:
1. Fuerza vital.
2. Deseo de superación y progreso.
3. Capacidad de identificar oportunidades.
4. Visión de futuro.
5. Habilidad creadora e innovadora.
6. Iniciativa.
7. Liderazgo.
Para Varela (2008b) la cultura del espíritu empresarial es la cultura de la innovación. Razón por la
cual, es decisivo estimularla, reconocerla y hacerla fundamental en la organización. La innovación
es esencial en la cadena de valor, lo cual implica que el éxito consiste en lograr que todo el personal
contribuya a la innovación (Varela V., 2008b, p. 469).

1.1.4 La importancia del espíritu emprendedor y empresarial

La trascendencia del espíritu emprendedor implica la decisión y energía necesaria para dejar de
lado la comodidad, romper con las debilidades, desafiar las situaciones complicadas y complejas y
abrirse paso hacia el logro de nuevos estados empresariales. “Cuando se habla de espíritu
4
emprendedor se hace referencia a esa fuerza interior que nos alienta y anima a seguir adelante”
(Torán Jiménez & Rivas Compains, 2015, p. 14). Sintetiza la disposición al logro de cambios en el
entorno tratando de lograr éxitos o fracasos, pero no darse por vencido (Shane & Ventakataraman,
2000).
El emprendimiento opera con una función doble: 1. Intenta descubrir oportunidades de negocio no
explotadas; 2. Implica innovación, lo que a su vez impacta positivamente en mejora real de la
economía. Los individuos emprendedores aportan transformando oportunidades no explotadas en
la realización de servicios y productos (Minniti & Lévesque, 2010).
El emprendedor es capaz de captar la oportunidad de una necesidad existente y detectar esa
oportunidad y utilizarla para establecer la manera de saciarlas. Es la habilidad principal del
emprendedor (Shane & Venkataraman, 2000).

1.2. El trabajo
Un trabajo se conceptualiza como un conjunto de actividades que realiza un individuo o un grupo
buscando alcanzar una meta, superar algún problema o producir bienes y servicios de acuerdo con
las necesidades humanas. El trabajo posibilita a los individuo, grupos y organizaciones actuar,
crecer, proponer iniciativas, desarrollar y mejorar habilidades. Desde la perspectiva económica el
trabajo se mide como el esfuerzo realizado por los seres humanos. Para la sociología consiste en el
desarrollo de tareas que involucran esfuerzo físico y mental para la producción de bienes y
servicios.
Por otra parte, el empleo es el rol ocupacional o trabajo realizado con base en un contrato formal
ya sea individual o colectivo por el que se recibe un salario o remuneración. Se nombra empleado
a la persona que es contratada y como empleador a quien contrata. El empleo implica devengar un
ingreso monetario (https://www.diferencias.cc/trabajo-empleo/).

1.2.1 Diferencias entre trabajo y empleo

Un trabajo es una actividad o acción realizada por una o varias personas con el fin de lograr un
objetivo, producir bienes o servicios, aprender, desarrollar habilidades o cumplir una meta.
El empleo es una forma de trabajo remunerado realizado bajo un contrato físico o intrínseco entre
un empleado y un empleador. No es a lo largo de la historia la manera básica de trabajo del ser
humano. A este respecto es pertinente resaltar que el empleo se caracteriza por ser escaso, mientras
el trabajo se percibe como una actividad que puede generase en abundancia (Varela V., 2008, p.
22).

1.2.2 Las formas de trabajo

Existen hoy en una era de grandes cambios en lo referente al trabajo humano, diversas modalidades
y formas de realización entre las cuales Varela (2008) resalta como importantes y necesarias para
el desarrollo de la sociedad:
1. El trabajo independiente, o sea la actividad empresarial;
5
 2. El trabajo dependiente, o sea la actividad laboral o de empleado;
3. El trabajo social (las actividades cívicas, sociales, voluntarias, comunitarias,
etcétera);
4. El trabajo personal o familiar; es decir, las actividades que desarrollamos
tanto para nuestro crecimiento personal como para el de nuestras familias”
La diversidad de modalidades y formas de trabajo actuales responden a la influencia de una
economía global cada vez más dinámica con cambios acelerados en los mercados y en la
competencia profesional y de marketing afectando en buena medida la tendencia de las personas a
“asegurar un empleo de por vida”. Premisa cada vez menos válida que como consecuencia obliga
a las nuevas generaciones a acoger el aprendizaje continuo para desarrollar una variedad amplia
de trabajos, explorar nuevas oportunidades para la aplicación de habilidades y conocimientos
adquiridos y dar forma y vida a trabajos propios (Varela V., 2008, p. 22).

CAPÍTULO 2. La empresa, el empresario y el emprendedor

2.1.1 La Empresa
En la contemporaneidad el término empresa indica “una actitud ante la vida, una actitud de
explorar, de desarrollar, de liderar y de tomar iniciativas”. Se considera como un proceso que
implica identificar y generar una visión como una idea innovadora u otra manera de hacer mejor
las cosas, criterio que resulta aplicable a las decisiones política y sociales (Frederick et al., 2019,
p. 21).
La empresa se conceptualiza como una organización social que integra un equipo de individuos
aportantes de recursos que buscan alcanzar un conjunto de objetivos normatizados bajo unos
principios y responsabilidades y que operan en el mercado.
Las empresas pueden clasificarse como privadas, públicas y mixtas respecto a la proveniencia del
capital; con y sin ánimo de lucro en consideración a su finalidad económica; sociedades limitadas,
anónimas, asociativas, corporativas, en comandita, de hecho, de capital limitado y otras en razón
a su naturaleza jurídica; extractiva, de manufactura, comerciales, de servicio dependiendo del
clúster económico en que desarrollan su actividad (Varela V., 2008, p. 118:119).
“La empresa debe encontrar su justificación de existir, no sólo por la capacidad de producir bienes
y/o prestar servicios de utilidad, innovadores y diferenciados, orientados al mercado, es decir, a
los clientes; sino también porque contribuye al desarrollo económico sostenible de la sociedad en
la que se relaciona. La empresa se desenvuelve dentro de un contexto o entorno amplio, en el que
intervienen factores de ámbito general (macroentorno) y factores de ámbito más específico
(microentorno)”. Entre los objetivos de la empresa se encuentran: 1. La obtención de la máxima
rentabilidad, sin dejar de lado el cuidado de la rentabilidad social y medio ambiental y, 2. La idea
de crecimiento de la empresa en todo momento. Estas características marcan la diferencia de la
empresa respecto a otro tipo de organizaciones (Escuela de Organización Industrial, 2013).

6
Para definir la empresa Wikipedia afirma que:
Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una actividad económica
o comercial (http://bitly.ws/vZvS).

2.1.2 Empresario y emprendedor: diferencias y afinidades conceptuales

Aunque estos términos se utilizan como equivalentes frecuentemente, una revisión de la literatura
indica que hay diferencias en su significación. Para Castro et al. (2015) existen diferencias entre
empresario y emprendedor a pesar de la utilización de los términos como sinónimos:
“el emprendedor es quien utiliza el ingenio, la audacia, el entusiasmo, la ilusión y la insatisfacción
laboral para realizar un cambio a través de la innovación de las ideas, los productos o los procesos,
sin que esto implique necesariamente su participación en la creación o dirección de las empresas. Por
otra parte, el empresario es quien invierte en la empresa capital propio o ajeno y la dirige con la
finalidad de obtener un rendimiento. Los estudios sobre el emprendedor no llegan a un consenso
acerca de la definición del emprendedor, pero convergen en que está impulsado por la necesidad de
innovar y tomar riesgos hacia lo desconocido, es decir, es capaz de trabajar con un alto grado de
incertidumbre” (Castro et al., 2015, p. 106).
Para (Primo & Turizo, 2016):
“es necesario aclarar que empresario es quién dirige, es decir, el responsable del buen funcionamiento
de la empresa; el emprendedor puede tomar iniciativas, asumir riesgos y aprovechar oportunidades
para sacar beneficios en la creación de nuevas empresas, por ello es un innovador, que, aunque no
aporte capital como lo hace el empresario, sus habilidades lo hacen muy diferente” (Primo & Turizo,
2016, p. 16).
Un estudio elaborado por Montoya-Rendón et al., 2019 critica la asimilación de los términos
empresario y emprendedor como similares, sin eliminar la posibilidad que en alguna medida
puedan estar presentes simultáneamente en un mismo individuo. Consideran estos autores que
ocupan roles bien diferentes, que requieren habilidades diferentes y que el factor humano aporta a
la diferenciación y concurrencia de las características significativas de ambos términos y que
empresario y emprendedor no son lo mismo, aunque los términos se utilicen indistintamente como
sinónimos. Esta ligereza conduce a errores de diagnóstico sobre los éxitos o fracaso de empresarios
y emprendedores, por lo que es necesario considerar estas diferencias con precisión para evitar
errores en los procesos de medición (Montoya-Rendón et al., 2019, p. 1:4). A partir de esa postura
los autores sintetizan sus criterios como se presenta en la Figura 1.

7
 Figura 1 Factores humanos de emprendedores y empresarios
Fuente: Montoya-Rendón et al. (2019, p. 4)
Montoya-Rendón et al. (2019) elaboran una sinopsis de las habilidades del empresario y el
emprendedor basadas en los factores humanos diferenciados y comunes de cada uno (ver Tabla 1).
Tabla 1 Capacidades del empresario y del emprendedor
Factores humanos del Factores humanos del Factores comunes
emprendedor empresario
Autoconfianza y autonomía Afronta problemas Liderazgo
Autocontrol y sentido autocrítico Dirige Responsabilidad
Autodisciplina, determinación y Estudia el mercado Soluciona problemas
compromiso
Baja necesidad de estatus y Negociador Toma riesgos calculados
poder
Buscador de retroalimentación Optimiza recursos Toma de decisiones
Creativo e innovador Organizador Adaptabilidad
Espíritu de superación y Pensamiento crítico Flexibilidad y tolerancia al
motivación de logro cambio
Espíritu positivo Planificador Inteligencia emocional
Expone y defiende sus ideas Resuelve conflictos Detectar oportunidades
Iniciativa Tolera la frustración Cooperador y trabajo en equipo
Íntegro y confiable Visión del mercado Energía y capacidad de trabajo
Investigador Controla los recursos de la Adecuada comunicación
empresa
Relaciona con el entorno Estratega Comunicador
Fuente: Montoya-Rendón et al. (2019, p. 7)
Como puede apreciarse existe una línea muy fina de separación entre los dos conceptos
(Albaladejo, 2022), por lo que en el transcurso del tiempo diferentes estudiosos del tema
8
empresarial han definido el significado del término empresario con algunas diferencias respecto
del emprendedor. El empresario puede tener el conocimiento del experto (tal como la experticia
tecnológica) pero es el emprendedor quien reconoce el valor y la oportunidad del conocimiento del
experto. La habilidad para organizar el conocimiento especializado es el recurso crítico intangible
del emprendedor (Alvarez & Busenitz, 2001, p. 760).

2.1.3 El empresario
Bajo la denominación de empresario se agrupan los individuos con espíritu empresarial 1 que
propenden por la creación de nuevas empresas. El término empresario tiende a confundirse en el
léxico común con el gerente, administrador, ejecutivo, inversionista o inversor (Varela V., 2008,
p. 118).
En síntesis, para Varela (2008):
“El empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad y ante ella
formular, libre e independientemente, una decisión de consecución y asignación de los recursos
naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha la empresa,
que además de crear valor incremental para la economía, genera trabajo para él y, muchas veces, para
otros. En este proceso de liderazgo creativo e innovador, el empresario invierte energía, dinero,
tiempo y conocimientos, participa activamente en el montaje y operación de la empresa, arriesga sus
recursos y su prestigio personal, y busca recompensas monetarias, personales y/o sociales y genera,
con responsabilidad, bienestar social” (Varela V., 2008, p. 126).
Algunos mitos sobre los empresarios expuestos por Varela V. (2008, p. 128:139) se listan a
continuación en la Tabla 2.
Tabla 2 Mitos sobre el empresario
MITO Concepto/Justificación Resumen
Los empresarios El verdadero empresario, mediante análisis formales o informales, tiene la
no analizan, sino habilidad para pensar y evaluar la situación, y actuar en el momento oportuno,
que van haciendo bien sea para realizar el proyecto si está convencido de que éste puede salir
cosas adelante, o para rechazarlo, si cree que sus oportunidades son muy escasas.
El empresario La misión del proceso educativo es proveer y despertar las competencias
clásico o puro necesarias para que una persona que no ha actuado como empresario, empiece a
hacerlo.
Todo lo que se Existen muchas formas de hacer un proyecto y la tarea del empresario es
necesita es dinero identificar la forma que es funcional para su nivel de recursos.
Al empresario le En el estudio Global Entrepreneurship Monitor (GEM), se muestra cómo, en
falta preparación todas las categorías –nacientes o establecidas– y en todos los grupos –países
desarrollados o en desarrollo–, los empresarios con formación universitaria y con
posgrados son la mayoría.
Los empresarios En cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios, se encuentran
son fracasados personas brillantes y personas mediocres en sus estudios académicos; habilidosos
e incapaces en sus actividades sociales; casados y divorciados; estables e
inestables; malgeniados y sosegados; etcétera.

9
 Todo lo que se Para estar en el lugar apropiado, en el momento oportuno, y captar esa
necesita es suerte oportunidad que desfila ante nosotros, se necesita un proceso de análisis de
factores; en resumen, se necesita espíritu empresarial y no suerte.
Con la primera El ser empresario requiere práctica; requiere un inicio; y es muy probable que
empresa me algunos intentos no sean exitosos. Muchos empresarios famosos han tenido
enriquezco varios fracasos y de ellos aprendieron nuevas técnicas y procedimientos que
luego los hicieron exitosos.
La mayoría de las Sin dudas, hay una manera segura de no fallar: el nunca intentar. Este principio
empresas fallan también garantiza que nunca se logrará el éxito. Es mejor equivocarse por
rápidamente intentar, que morir virgen en lo empresarial.
Sólo los Existen múltiples evidencias en todo el mundo de que esto no es verdad.
experimentados Muchísima gente joven, aun cuando nunca haya estado empleada, o estudiantes
pueden ser universitarios, han creado empresas exitosas.
empresarios
La situación del Aceptemos que, en la América Latina de hoy y de mañana, sí se puede ser
país no permite empresario y crear empresas.
crear empresas
Para formar El ámbito empresarial incluye todo tipo de empresas, y todas ellas son
empresas hay que importantes y requieren apoyo.
ser inventor o
trabajar en
tecnología
avanzada
Mi estatus Un empresario exitoso tiene más estatus profesional que un empleado de nivel
profesional se intermedio.
rebaja por ser
empresario
El empleo es En el largo plazo, no sólo el empresario tiene mayor poder de compra, sino que
seguro, las goza de una estabilidad que el empleado no tiene, así sea por lo antes dicho
empresas no acerca de la jubilación.
Mi profesión no es Toda profesión tiene la opción de ser creadora de empresas, y al diseñar los
para formar perfiles de los egresados se debe tener en cuenta este concepto básico de
empresas formación.
Sólo es Es tan empresario el dueño de una empresa grande como el de una muy pequeña
empresario el que
tiene una empresa
grande y que da
dinero
Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas (Varela V., 2008b, p. 128).

2.1.4 Los emprendedores

El término "emprendedor" proviene del francés entreprendre que traduce "emprender", o sea,
emprender la organización y tomar riesgos empresariales. La palabra “emprendedor” se empleó
inicialmente por Richard Cantillon, que conceptualizó a los emprendedores como aquellas
personas asumiendo el riesgo de comprar a ciertos precios y vender a precios inciertos
(Messeghem and Torrès 2015, citado en Mazzarol & Reboud, 2020, p. 12). Este criterio vincula al
emprendedor con los conceptos de recursos y riesgo (Bucardo Castro, 2015, p. 99).
10
La significación de emprendedor no es un concepto plenamente definido y aceptado por los
investigadores. Aunque es muy controvertido y significativo, en el análisis operativo y estratégico
se le asignan múltiples significados (Amedzro, 2021, p. 1).
En Amaresan et al., (2022) se sostiene que:
el descubrimiento y la explotación de oportunidades, así como el establecimiento de un negocio, se
consideran funciones del emprendedor a diferencia de las responsabilidades gerenciales, que se
limitan a la administración. El comportamiento emprendedor se define como un comportamiento que
combina la creatividad, la asunción de riesgos y la previsión.
Se considera que las funciones del emprendedor difieren de las funciones del directivo sin que de
ninguna manera se afirme que no se espera que un emprendedor asuma las funciones del proceso
administrativo (Amaresan et al., 2022, p. 7). A 2022 subsisten las diferencias, como se puede
precisar en la Tabla 3.
Tabla 3 Emprendedor Vs. Administrador
EMPRENDEDOR ADMINISTRADOR
Explora recursos Gestiona recursos
Crea una empresa Administra una empresa
Explota oportunidades Utiliza los insumos proporcionados
Auto conducido Impulsado por la gerencia
Es afín al riesgo Usualmente siente aversión al riesgo
Puede ser intuitivo e irracional Busca ser lógico y racional
Autocontrolado Requiere supervisión y monitoreo
Impulsado por la oportunidad Basado en datos/análisis
Fuente: Amaresan et al., (2022, p.8)

2.1.4.1 Entonces, ¿Qué y quién es un emprendedor?

Los emprendedores son individuos que reconocen oportunidades donde otros solo perciben
contradicción, confusión, y caos. Son catalizadores agresivos para el cambio dentro del
mercado…Cualquiera que sea su pasión, los empresarios son anunciados como los héroes del
mercado actual. Crean empresas y crean puestos de trabajo. La economía global se basa en sus
esfuerzos, y el mundo ahora adopta en gran medida la libre empresa como la fuerza más importante
para el desarrollo económico. La pasión y el impulso de los emprendedores mueven el mundo de los
negocios hacia adelante (Frederick et al., 2019, p. 3).
Bolton & Thompson (2004) consideran que el emprendedor es una persona que habitualmente
crea e innova para construir algo de valor reconocido en torno a las oportunidades percibidas
(Bolton & Thompson, 2004, p. 16).
Precisan que 'Una persona' también puede referirse a un grupo de personas, en la idea que se
pueden describir equipos y organizaciones como emprendedoras. La palabra "persona" enfatiza
que se trata de una personalidad, más que de un sistema. El termino emprendedor es una
característica importante que los distingue de los propietarios-gerentes de negocios o de las
personas que construyen un negocio simplemente para lograr un estilo de vida confortable. Los
emprendedores no son como la mayoría de nosotros, ellos son una minoría (Bolton & Thompson,
2004, p. 16), y un emprendedor exitoso no debe enfocarse en obtener ganancias, sino asumir el
futuro de los seres humanos (Xu, 2020, p. v).
11
La OECD considera a los emprendedores como agentes esenciales de cambio que aceleran la
generación, aplicación y divulgación de las ideas innovativas y al lograrlo [...] no sólo aseguran
el uso eficiente de los recursos, sino que expanden los límites de la actividad económica. (OECD,
2000) en (Gennero de Rearte, 2002, p.7). En este proceso de liderazgo creativo, “el emprendedor
invierte dinero, tiempo y conocimientos y participa en el montaje y operación del negocio,
arriesgando sus recursos y su prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y
personales”.
Se puede afirmar que un emprendedor es un empresario en potencia y que a pesar de que todo
empresario es un emprendedor, no necesariamente todo emprendedor es un empresario, si bien
ambos se consideran como agentes de cambio (Covarrubias M., 2017). A pesar de que ambos
buscan la generación de empleo y aportan al progreso económico como gestores, al emprendedor
lo embarga la pasión por lo que hace, lo que no necesariamente le sucede al empresario.
una de las fallas en el emprendimiento, es llegar a creer que, si se es buen emprendedor, también se
puede ser buen empresario, lo que no siempre resulta cierto, y puede costar el éxito de un proyecto.
Una cosa es emprender, idear un negocio y desarrollarlo, y otra cosa muy distinta es ser empresario,
gestionar el proyecto luego de implementado. Cada uno requiere habilidades diferentes y específicas,
y es difícil que una sola persona las tenga todas. Hay personas muy hábiles para emprender nuevos
negocios, pero una vez el negocio está establecido, no tienen la habilidad requerida para expandirlo
o siquiera mantenerlo (Gerencie.com, 2011).
Para Montoya-Rendón et al. (2019) citando a Varela (1996), el emprendedor:
es quien utiliza el ingenio, la audacia, el entusiasmo, la ilusión y la insatisfacción laboral para realizar
un cambio a través de la innovación de las ideas, los productos o los procesos, sin que esto implique
necesariamente su participación en la creación o dirección de las empresas. Por otra parte, el
empresario es quien invierte en la empresa capital propio o ajeno y la dirige con la finalidad de obtener
un rendimiento (Montoya-Rendón et al., 2019).
También, a modo de síntesis indican que:
emprendedor es aquella persona líder que crea su destino, se preocupa por los demás, consciente de
la problemática social, se hace sensible ante el medio que lo rodea y su acción es siempre comenzar
un negocio innovador, más o menos radical, sobre lo ya existente, e implica motivación, ante los
diferentes desafíos y retos (Montoya-Rendón et al., 2019, p. 6).
En la actualidad la idea de emprendedor ha sido ampliada hacia el emprendedor como un
innovador/desarrollador social o comercial que detecta oportunidades, las reconoce y transforma
en ideas factibles y comercializables, las aprovecha agregándoles valor, asume los riesgos de la
competencia y es consciente de las posibles recompensas. Son pensadores independientes que se
atreven a ser diferentes en un trasfondo de hechos comunes (Frederick et al., 2019, p. 8:9).
Finalmente, aunque se puede intuir que un emprendedor 2 puede transformarse en empresario,
aunque esta evolución no es mandatoria. La Escuela de Organización Industrial, EOI presenta un
esquema de este proceso que se observa en la Figura 2.

2 En adelante en este trabajo las figuras del empresario y del emprendedor se consideran diferentes.
12
 Figura 2 De emprendedor a empresario
Fuentes: Kirberg (2014)

En el siglo XXI el emprendedor es un individuo con amplia apertura mental, “rasgos

multiculturales, creatividad, atento a lo ocurre en el entorno, con capacidad de adaptación a los
cambios sociales, culturales, económicos y medio ambientales. Es un ser capaz de encontrar un
factor diferenciador, un valor añadido y mostrar a sus clientes la más sutil diferencia” (García,
González Ana Bòria, 2006, p. 13).
Ser emprendedor trasciende y supera la simple creación de empresas. Los emprendedores también
visualizan ideas innovadoras donde se acepta el riesgo, aunque se involucre la propia seguridad
laboral, insistiendo en el avance en la construcción y generación de futuros empleos, a pesar de los
obstáculos (Prada, 2018, p. 1). Barringer & Ireland (2006) sostienen que los emprendedores
exitosos comparten al menos cuatro características, como se presenta en la Figura 3:

13
 Figura 3 Cuatro características primarias de los emprendedores exitosos
Fuente: Barringer & Ireland, 2019, p. 36
1. La pasión por su empresa. Bien sea en el contexto de una firma nueva o un negocio
existente la pasión por una idea es el combustible para que un negocio funcione y se
mantenga en marcha cuando los tiempos son difíciles.

2. El enfoque en el producto/cliente. Esta tendencia resalta la comprensión de los dos

elementos más importantes en cualquier negocio: productos y clientes. Aunque es
importante la administración, el marketing, las finanzas y similares, ninguna de esas
funciones lleva un negocio al éxito si no se ofrecen buenos productos que cumplan las
expectativas de los clientes. Un enfoque de producto/cliente también implica la diligencia
para detectar oportunidades de productos y verlos hasta su finalización.

3. La tenacidad a pesar de las fallas. Los empresarios suelen probar productos nuevos, existe
la posibilidad de fracasar. El proceso de desarrollo de un nuevo negocio es algo similar a
lo que experimenta un científico en el laboratorio. Por tanto, el desarrollo de una nueva idea
de negocio puede requerir algo de experimentación antes de lograr el éxito. Los
contratiempos y las fallas ocurren durante este proceso. La prueba de fuego para los
empresarios es su capacidad para perseverar a través de contratiempos y fracasos.

4. La ejecución inteligente. La capacidad de convertir una idea sólida en un negocio viable es

una característica clave de los empresarios exitosos. La inteligencia de ejecución
generalmente es el factor que determina si la puesta en marcha de una empresa tiene éxito
o fracasa. La eficacia con que se desarrolla una idea de negocio impone desarrollar un
modelo de negocio, conformar un nuevo equipo para evaluar los riesgos, recolectar fondos,

14
 conformar asociaciones, gestionar las finanzas, liderar al personal, además de la creatividad
necesaria para consolidar la imaginación, las ideas y la creatividad en acción y resultados
medibles.

2.1.4.2 Mitos comunes sobre los emprendedores

Existen diferentes conceptos erróneos sobre lo que implica ser un emprendedor y cuáles son las
motivaciones que los llevan a crear empresas en razón a sus ideas. El origen de estos criterios
equivocados se puede atribuir, entre otros, al cubrimiento que hacen los medios sobre algunos
empresarios exitosos.
En esas semblanzas no se precisa que tales emprendedores corresponden a excepciones y no a la
norma y que sus triunfos están motivados por el seguimiento cuidadoso de un plan de negocio
ejecutado siguiendo rigurosamente las diferentes condiciones del proceso emprendedor.Los mitos
más generalizados y algunas de las realidades sobre los emprendedores se presentan a continuación.
Mito 1: los emprendedores nacen, no se hacen. La consideración de la estructura genética de los
individuos como origen de una posible influencia para su carácter de emprendedores es una falacia.
Una variedad de estudios sobre la estructura genética de los emprendedores ha demostrado que no
hay diferencias en este aspecto sobre los demás individuos. A partir de estos resultados puede
afirmarse que nadie “nace” para ser empresario y que todos tienen el potencial para convertirse en
uno. Mas bien puede aceptarse que las características del entorno, las experiencias de vida y los
gustos individuales pueden influenciar las tendencias del individuo hacia el emprendimiento.
A pesar de lo anteriormente expresado, hay rasgos y características personales que se asocian con
los emprendedores, como se sintetiza en la Tabla 4.
Tabla 4 Rasgos y características comunes de los emprendedores
Tomador moderado de riesgos Disposición optimista
Persuasivo Trabajador interconectado
Promotor Motivado al logro
Ensamblador/apalancador de recursos Alerta a las oportunidades
Creativo Seguro de sí mismo
Emprendedor Decisivo
Tenaz Enérgico
Tolerante a la ambigüedad Una fuerte ética de trabajo
Visionario Lapso de atención prolongado
Fuente: Barringer & Ireland, (2019, p. 43)
El transcurrir del tiempo y la influencia del contexto social en que se desenvuelven los individuos
impactan la maduración de estos rasgos y características. Los resultados de los estudios realizados
sobre esta temática indican que quienes han tenido padres que trabajan independientemente, tienen
más opciones de llegar a ser empresarios ya que pueden evaluar la independencia de sus padres, en
cuanto a cumplimento de las normas de trabajo como un factor atractivo para su vida. Así mismo
quienes tiene relación con empresarios tienen mayores posibilidades de creación de empresas que

15
los que no conocen algún empresario. Conocer emprendedores impacta positivamente la tendencia
de seguir el ejemplo ya que la observación directa de otros emprendedores reduce la ambigüedad
y la incertidumbre asociadas al proceso emprendedor.
Mito 2: Los emprendedores son jugadores. Otro mito considera que los emprendedores son
jugadores y toman grandes riesgos. Pero la experiencia demuestra que los emprendedores son
tomadores de riesgo moderados y sensatos. La mayoría de los propietarios en los Estados Unidos
(79%) se consideran conservadores hacia la toma de riesgos según The Hartford's 2015 Small
Business Success, (https://acortar.link/gBgqBf).
El criterio de que los emprendedores son jugadores proviene de dos fuentes.: 1. Los empresarios
tienen trabajos menos estructurados, de manera que, enfrentan un conjunto de posibilidades más
incierto que los gerentes o los empleados de base las entidades gubernamentales. 2. Por otro lado
la necesidad de logro, a veces de propósitos desafiantes, los conduce a comportamientos que en
apariencia son asunción de riesgos.
Mito 3: Los emprendedores están motivados principalmente por el dinero. Evidentemente los
emprendedores buscan retribuciones económicas, pensar lo contario resulta ingenuo. Pero para los
empresarios el inicio de empresas y la perseverancia para mantenerlas en operación es la razón
fundamental que los impulsa. El dinero se percibe como una necesidad para asegurar la
perdurabilidad de las empresas que se puede convertir en una distracción.
Ted Turner citado en Barringer & Ireland (2019, p. 44), magnate de los medios afirmó: “Si crees
que el dinero es un gran problema. . . tendrás demasiado miedo de perderlo para conseguirlo”.
Mito 4: Los emprendedores deben ser jóvenes y enérgicos. Está demostrado que
independientemente de la edad los emprendedores, la actividad empresarial se distribuye
uniformemente. Esta situación puede atribuirse a la experiencia laboral previa poseen algunos
emprendedores antes de iniciar nuevos emprendimientos. Ser enérgico es importante para los
inversionistas de riesgo quienes prefieren apoyar a un emprendedor fuerte, aunque su idea de
negocio aparezca débil o hasta mediocre que financiar a un emprendedor mediocre con una idea
empresarial robusta.
La experiencia en el tema de negocio, las habilidades y destrezas aplicables al emprendimiento, la
reputación del proponente y la trayectoria de sus logros están en favor de los empresarios mayores.
La pasión por la idea de negocio es indispensable para los más jóvenes, también.
Mito 5: A los emprendedores les encanta ser el centro de atención. Algunos emprendedores son
adictos a la aparición en las pantallas de TV, revistas y programas de farándula llegando en algunos
casos a extremos extravagantes. Afortunadamente la gran mayoría de ellos rehúyen esta conducta
por diferentes motivos como, los riegos a la seguridad personal y familiar y el secretismo necesario
sobre las patentes que respaldan sus productos o servicios. Estos emprendedores, como la mayoría,
han evadido el acoso o han sido ignorados por los medios. Desafían el mito de que, los
emprendedores, más que otros grupos, se fascinan cuando creen que son el centro de atención
(Barringer & Ireland, 2019, p. 41:45).

16
Frederick y otros proponen otras 14 características del emprendedor entre las cuales algunas ya
fueron consideradas (Frederick et al., 2019, p. 48:50).

2.1.4.3 ¿Y, que hacen los emprendedores?

Boulton& Thompson (2004, p, 27) indican diez factores de acción asociados al emprendedor y al
emprendimiento, independientemente del contexto:
1. Los emprendedores son personas que marcan una diferencia significativa. Los emprendedores
convierten “lo que es posible” en realidades. Pueden transformar una idea simple y mal
definida en algo que funciona. Desarrollan opciones para abordar las oportunidades, salvar los
contratiempos y sortear las incertidumbres creando creativamente productos, servicios y
organizaciones novedosas, maneras adaptativas de atender a los clientes o para proyectar
negocios. Alteran el estatus quo ya son diferentes de la mayoría de nosotros. Se involucran en
toda la operación, es decir, se ponen la camiseta:
1. Los emprendedores son creativos e innovadores. Los emprendedores se distinguen por su
creatividad e innovación, debido a esto disturban los mercados y llegan a desafiar a las grandes
empresas. El emprendedor no le teme al caos y pueden desenvolverse bien y alcanzar el éxito
en estos ambientes.
2. Los emprendedores detectan y explotan las oportunidades. Los emprendedores pueden ver o
crear oportunidades que otras personas pierden, aunque los datos o la información que genera
la idea a menudo están ahí para que todos los vean. Son capaces de sintetizar la información
disponible e interpretar patrones que pasan desapercibidos para otros. Acogen la ambigüedad
y pueden aportar claridad articulando mensajes y señales que antes no se apreciaban
relacionados. Ven las oportunidades, e instintivamente, determinan de ellas cual vale realmente
la pena seguir.
4. Los emprendedores encuentran los recursos necesarios para explotar las oportunidades. El
éxito del emprendedor no es el resultado de la inspiración o la suerte; resulta de la explotación
concienzuda y disciplinada de los recursos que ya están a la mano o que de alguna manera se
pueden encontrar. Los emprendedores no se desaniman por la falta de recursos, esta
eventualidad los estimula y les plantea desafíos.
Son expertos para explotar contactos y fuentes, 'mendigar, robar y pedir prestado', cuando sea
necesario (Stevenson, 1997. Citado en Bolton & Thompson, 2004, p. 29). No se exigen recursos
"de última generación" o los "mejores disponibles", se adaptan a los que funcionarán
satisfactoriamente. Los emprendedores son pragmáticos, encuentran y reúnen los recursos
necesarios para el trabajo.
5. Los emprendedores son buenos networkers 3. Los emprendedores saben 'dónde' encontrar
recursos (factor de acción 4) y 'cómo' controlar un negocio (factor de acción 8), también saben
'quién'. Construyen, sin problema, redes de personas que pueden ayudarlos. Tienen “orientación

3 Persona que trabaja de forma consiente, intencional y estratégica, en construir redes de relaciones interpersonales para la
consecución de objetivos y el desarrollo de sus intereses
17
 hacia la experiencia”, saben cuándo necesitan expertos y cómo usarlos de manera efectiva. En
lugar de explotar a esas personas, a menudo se convierten en amigos que permanecen con ellos
a lo largo de los años (Bolton & Thompson, 2004, p. 29:30).
6. Los emprendedores son decididos frente a la adversidad. Los emprendedores son individuos
que buscan el éxito; poseen determinación y confianza en sí mismos. No se dejan golpear y
perseveran cuando "las cosas se ponen difíciles". Algunos aspirantes a emprendedores fracasan
ya que confían con demasiada fe en su propia capacidad; creen que son infalibles y que pueden
hacer casi cualquier cosa; se niegan a aceptar que pueden estar equivocados y no buscan ayuda
cuando la necesitan.
Los emprendedores exitosos están prestos a enfrentar obstáculos inesperados, que no se pueden
predecir en un plan de negocios. Muchas empresas experimentan tres o cuatro crisis que
amenazan la vida en sus primeros años; para sobrevivir a este período, el verdadero
emprendedor aborda estas crisis y gana. Son "vencedores" que puede resolver problemas bajo
presión. Utilizan sus habilidades creativas y de innovación en estos tiempos difíciles y
convierten los problemas en oportunidades (Bolton & Thompson, 2004, p. 30).
7. Los emprendedores gestionan el riesgo. A los empresarios se les asocia con el riesgo que ellos
toman cuando creen que los entienden y pueden manejar. A pesar de aceptar los riesgos que
otras personas eluden, no se consideran meros aventureros, intuitivos con poco rigor analítico.
Los emprendedores evitarán esta situación de 'puente demasiado lejano' y, en cambio, preferirán
el movimiento y la mejora perpetuos, con la esperanza continua de encontrar y explotar riesgos
y oportunidades manejables. Su estrategia es una selección inicial rápida pero cuidadosa de una
idea, utilizando solo un análisis limitado para evaluar la calidad de la idea. Su éxito radica en la
vigilancia, el aprendizaje, la flexibilidad y cambio durante la implementación. Los
emprendedores acogen el riesgo, prefieren decir 'sí' en lugar de 'no' y están dispuestos a aceptar
la responsabilidad de su decisión (Bolton & Thompson, 2004, p. 31).
8. Los emprendedores tienen el control del negocio. Los empresarios no permiten que un negocio
se salga de control y que los directores y gerentes sientan que el negocio los está manejando.
No son "fanáticos del control", pero prestan atención a los detalles y desarrollan sus propios
indicadores clave de desempeño.
Algunos emprendedores sueltan las riendas del negocio, otros lo manejan muy estrictamente, pero
ambos conocen exactamente el estado de su negocio. Tienen habilidad para ponderar qué es
importante y qué vigilar. Son hábiles para ejecutar el control estratégico sobre su negocio
(Bolton & Thompson, 2004, p. 31).
9. Los emprendedores anteponen al cliente. Los emprendedores anteponen al cliente. Los
emprendedores se nutren de la incertidumbre del mercado para cualquier nueva empresa y tienen
éxito con un producto o un sector del mercado que era bastante diferente al que tenían al
principio. Escuchan al cliente, son rápidos para descubrir por qué han ganado una venta como
por qué la han perdido. Son capaces y están dispuestos a responder a lo que el cliente les dice
(Bolton & Thompson, 2004, p. 32).

18
10. Los emprendedores crean capital. La creatividad y la innovación, la adquisición de recursos,
el control del negocio, la creación de redes y los demás factores de "acción" son todos parte del
capital intelectual y emocional del emprendedor. Para generar nuevos tipos de capital externo
utilizan:
• capital financiero
• capital social
• capital estético.
Los emprendedores crean e innovan para construir algo de valor reconocido. En el diario vivir de
los emprendedores, aunque no se ocupan con igual intensidad de todas estas cosas si están presentes
en algún grado en su accionar. La integración y articulación de estas fortalezas es lo que les habilita
para poseer una diferencia significativa con el resto de los individuos (Bolton & Thompson, 2004,
p. 32).

2.1.5 Los factores de acción y el proceso emprendedor

Las acciones que ejecutan los emprendedores son parte de un todo dentro del proceso emprendedor
como se precia en los dos modelos de proceso de las Figura 4 y Figura 5. El primer modelo está
centrado en los factores de acción y el segundo es más general.
En el modelo, de la Figura 4, se parte de la motivación para marcar la diferencia (factor de acción
1). Aunque existen otros motivadores para el emprendedor, este se considera el más importante. El
alma del proceso es la capacidad de crear e innovar (2), esencial para el proceso. El primer paso en
el proceso es detectar y explotar una oportunidad (3), a medida que las cosas evolucionan, surgen
barreras. Los cuatro factores de acción siguientes se congregan en torno a la forma de desafiar estos
obstáculos por parte de los emprendedores, quienes:
Encuentran los recursos necesarios (4), hacen un uso extensivo de las redes (5), son decididos ante la
adversidad (6) y gestionan el riesgo (7). Utilizando su creatividad y talento innovador, convierten los
obstáculos en oportunidades. Todo esto contribuye a una empresa en crecimiento que tiene éxito
porque los empresarios saben cómo controlar el negocio (8) y son consistentes en poner al cliente
primero (9). El resultado del proceso emprendedor es la creación de capital (10). Los empresarios
buscan el reconocimiento de que han creado este resultado y un valor agregado real en línea con su
motivación para marcar la diferencia (1), que inició el proceso (Bolton & Thompson, 2004, p. 33).

19
 Figura 4 El proceso emprendedor
Fuente: Bolton & Thompson (2004, p. 33)
El modelo de proceso emprendedor de la Figura 5 se establece sobre dos etapas que se expresan
como: 1. el observador de oportunidades que ve o se da cuenta del potencial de una idea, de la que
puede no ser el inventor, quien puede no apreciar cómo explotarla y, 2. el campeón del proyecto.
Juntos conforman al emprendedor.

Figura 5 El emprendedor, el buscador de oportunidades y el campeón del proyecto

20
Fuente: Bolton & Thompson (2004, p. 34)
Para Bolton & Thompson (2004):
Los buscadores de oportunidades ven la brecha en el mercado. Podría ser una oportunidad para ganar
dinero, o para crear algo de valor percibido para la comunidad (emprendimiento social), o para
agregar a nuestro entorno artístico o estético. La dirección dependerá del entorno personal del
individuo y del mundo en el que esté buscando oportunidades. Mientras que los empresarios siempre
surgirán en una economía capitalista, las personas que operan en un entorno religioso encontrarán allí
su oportunidad. Esta elección de entorno se ve afectada por los valores e intereses personales: es
importante en el desarrollo de empresarios que puedan trabajar en el entorno adecuado y apropiado
para sus talentos e intereses (Bolton & Thompson, 2004, p. 33:34).
A los campeones del proyecto se les considera como personas que hacen que las cosas sucedan,
reúnen los recursos necesarios y saben dónde pueden encontrar ayuda y apoyo. Son completadores
(Bolton & Thompson, 2004, p. 34).

2.1.6 Clasificación de los emprendedores

Existen diferentes clasificaciones para los emprendedores de acuerdo a sus características con base
en el trabajo de Clarence H. Danhof, ‘Change in Agriculture : The Northern United States, 1820-
1870’,Harvard University Press, 1969, como se aprecia en la Figura 6.
1. Sobre la base del desarrollo económico, Clarence Danhof clasificó a los empresarios en cuatro
grupos (Vidyalaya, 2020, p. 5):
a. Emprendedores innovadores: se caracterizan por un acoplamiento agresivo de información y el
análisis de resultados derivados de una combinación novedosa de factores de producción. Estos
emprendedores son generalmente avezados experimentadores, evidencian astucia al poner en
práctica posibilidades atractivas. Generan ideas creativas e innovadoras para iniciar un nuevo
negocio. Ven la oportunidad de introducir una nueva técnica o un nuevo producto o mercado.
Recaudan dinero para lanzar una empresa, integrar los diversos factores, seleccionar a los
ejecutivos y poner en marcha la organización. Crean algo novedoso identificándose con el
empresario de Schumpeter.
b. Emprendedor adoptador o imitativo: copian, imitan o adoptan innovaciones adecuadas
realizadas por los emprendedores innovadores. Son adecuados para las regiones en desarrollo
porque en esos países la gente prefiere imitar la tecnología, el conocimiento y la habilidad que ya
están disponibles en países más avanzados.
c. Emprendedor fabiano: por naturaleza, son tímidos y perezosos. No tienen voluntad de introducir
nuevos cambios, ni deseo de adoptar nuevos métodos de producción innovados por la mayoría de
los empresarios. Siguen los procedimientos establecidos, costumbres, tradiciones y religiones. No
les interesa correr riesgos, tratan de seguir los pasos de sus antecesores. Suelen ser empresarios de
segunda generación en una empresa familiar.
d. Emprendedor Drone: se niegan a copiar o aprovechar las oportunidades que se les presenten.
Son convencionales en su enfoque y se apegan a sus prácticas establecidas, productos, métodos de
producción e ideas. Luchan por sobrevivir, no por crecer. Pueden considerarse como rezagados. La

21
organización pierde mercado, sus operaciones se vuelven antieconómicas y pueden ser expulsados
del mercado.

Figura 6 Tipos de emprendedor

2. Sobre la base del tipo de negocio:

a. Emprendedores de negocios: conciben una idea para un nuevo producto o servicio y luego crean
un negocio para convertir su idea en realidad. Aprovechan todo el factor de producción para
desarrollar una nueva oportunidad de negocio. Pueden establecer una gran empresa o un pequeño
negocio a escala.
b. Emprendedor comercial: realizan actividades comerciales, no están interesados en la
fabricación. Identifican la potencialidad de su producto en los mercados, estimula la demanda de

22
su línea de productos entre los compradores. Pueden ir tanto para el comercio interior como para
el extranjero.
c. Emprendedor industrial: esencialmente un fabricante que identifica las necesidades de los
clientes y crea productos o servicios para atenderlos. Inicia el producto a través de una unidad
industrial, bien sea, la industria electrónica, la unidad textil, o las máquinas herramientas.
d. Emprendedor corporativo: utiliza su habilidad innovadora para organizar y administrar una
empresa corporativa, empresas funcionan como una entidad legal separada. Es una persona que
planifica, desarrolla y administra una entidad corporativa.
e. Emprendedor Agropecuario: quienes se dedican actividades agropecuarias a través de
mecanización, riego y aplicación de tecnologías para producción en cultivos. Abarcan un amplio
espectro del sector de la agricultura y ocupaciones afines.

3. Según el uso de la tecnología: La aplicación de nuevas tecnologías en diversos sectores de la

economía nacional es fundamental para el crecimiento futuro de las empresas:
a. Emprendedores técnicos: son personas técnicamente calificadas que hacen inmersión en los
negocios, para explotar comercialmente sus invenciones y descubrimientos. Su principal activo es
la experiencia técnica. Consiguen el capital necesario y expertos en finanzas, legal-marketing y
otras áreas de negocios.
b. Emprendedor no técnico: son individuos que no consideran los aspectos técnicos del producto
o servicio que comercializan. Se dedica a desarrollar estrategias de marketing y promoción
alternativas para su producto o servicio.
c. Emprendedor profesional: estás personas desean fundar un negocio sin intenciones de proseguir
en su administración luego de ponerlo en marcha. La idea es vender el negocio existente con buenos
rendimientos e iniciar otro negocio con una nueva idea. Tal emprendedor es dinámico y concibe
nuevas ideas para desarrollar proyectos alternativos.

4. Según la motivación: la motivación es la fuerza principal que impulsa los esfuerzos del
emprendedor para alcanzar sus metas:
a. Emprendedor puro: está motivado por consideraciones psicológicas, económicas y éticas.
Emprende una actividad empresarial para su satisfacción personal en el trabajo, el ego o el estatus.
b. Emprendedor Inducido: se sienten atraídos por las políticas gubernamentales que brindan
asistencia, incentivos, concesiones y otras facilidades para iniciar una empresa. los pequeños
empresarios pertenecen a esta categoría y entran en el negocio debido a las facilidades financieras,
técnicas y de otro tipo que les brindan las diversas agencias del gobierno. para promover el espíritu
empresarial.
c. Emprendedor Motivado: son nuevos emprendedores motivados por el deseo de autorrealización.
Surgen debido a la posibilidad de fabricar y comercializar algunos productos nuevos para el uso de
los consumidores. Están motivados a través de recompensas como ganancias.

23
5. De acuerdo con el crecimiento: las unidades industriales se identifican como industrias de alto
crecimiento, crecimiento medio y bajo crecimiento:
a. Emprendedor en crecimiento: toma una industria de alto crecimiento y elige una industria que
tiene perspectivas de crecimiento sostenido. Tienen el deseo y la capacidad de crecer tan rápido
como sea posible.
b. Emprendedor de supercrecimiento: muestran un enorme crecimiento en el desempeño de su
empresa. El desempeño del crecimiento se identifica por la alta rotación de las ventas, la liquidez
de los fondos y la rentabilidad.

6. Según la actividad emprendedora:

a. Emprendedor novato: alguien que ha iniciado su primera aventura empresarial y no tiene
experiencia previa en la propiedad de un negocio como su fundador, o comprador. No es similar al
inicio temprano; un novato puede ser de 50 años, pero puede acreditar 25 años de experiencia o
mas en la industria.
b. Emprendedor en serie: alguien que se dedica a una empresa, pero finalmente inicia muchas. Es
el proceso de arranque lo que incita a este individuo. Este emprendedor en serie puede perder
interés y pensar en vender y seguir adelante.
c. Emprendedor de cartera: es un individuo que conserva un negocio original y construye una
cartera de negocios adicionales heredándolos, estableciéndolos o comprándolos. Un empresario de
cartera inicia y dirige una serie de negocios como una estrategia de distribución del riesgo o por
entusiasmo con una variedad de oportunidades.

2.1.7 El dominio del emprendedor

El emprendedor opera al menos sobre siete elementos como se presenta en la Figura 7. El
reconocimiento y la exploración y explotación de oportunidades futuras corresponden al contexto
propio del emprendedor. La creación de nuevas empresas junto con la creación de nuevos
productos o componentes, la emergencia de nuevos mercados o industrias, y la generación de
riqueza agrupan los otros cuatro elementos.
Al respecto Kirzner (1997) sugiere que el equilibrio de los mercados económicos se ve afectado
por la capacidad del emprendedor al desafiar el statu quo cuando se mantiene en alerta al
descubrimiento de oportunidades para nuevos productos, procesos o mercados innovadores. Este
“estado de alerta empresarial” no es solo el resultado de la casualidad o la suerte, y es más que el
resultado de la búsqueda rutinaria de información. La alerta existe cuando un individuo puede
valorar un recurso y otros no, es decir, son “destellos de perspicacia superior” que permiten
reconocer una oportunidad cuando se presenta. La capacidad para identificar oportunidades
emprendedoras esta anidada el corazón del concepto de emprendimiento (Kirzner, 1997).
Los emprendedores se involucran en un proceso de descubrimiento empresarial que no puede ser
modelado como racional e implica conocimientos especializados. Para los emprendedores no es
indispensable conocimiento especializado, sino que puedan identificar el uso de este conocimiento

24
para explotar las oportunidades del mercado. Las habilidades del emprendedor son su capacidad
para reunir las habilidades y conocimientos especializados de otros y configurar los recursos para
el beneficio comercial (Alvarez & Busenitz, 2001, p. 760).
Timmons (2009), distingue al emprendedor de los inventores, gerentes y lo que él llama
"promotores" por su capacidad para combinar altos niveles de creatividad e innovación con altos
niveles de habilidad gerencial general, conocimiento empresarial y trabajo en red (Timmons &
Spinelli, 2009, p.55).

Figura 7 El dominio del emprendedor

Fuente: Mazzarol & Reboud (2020, p. 14)

CAPÍTULO 3. EL EMPRENDIMIENTO: CONCEPTOS CLAVE Y DEFINICIONES

Alguna confusión se percibe cuando se habla de espíritu empresarial 4, espíritu emprendedor 5 y
emprendimiento 6 (Amedzro, 2021, p. 1). En alguna medida estas imprecisiones pueden estar
motivadas por la traducción desde los idiomas de origen de las expresiones ya que al realizar su
traslado al español aparecen como si fuesen sinónimos.

4 El concepto de espíritu empresarial, en este trabajo, se acoge a la exposición dada en 1.1.

5 Espíritu emprendedor y espíritu empresarial tienen la misma significación.
6 Emprendimiento, para los fines de este estudio, se asimila a entrepreneurship, vocablo proveniente del idioma inglés.
25
Por otra parte, algunas dificultades se presentan con las definiciones el término mismo de
emprendimiento ya que existen variadas definiciones y connotaciones (Davidsson, 2016, p. 1).
Algunas diferencias sobre las conceptualizaciones de esta expresión resultan de poca importancia
y significancia sin mayores complicaciones para su comprensión, pero en otros casos la situación
puede ser muy diferente y las diferencias pueden confundir la comunicación o dificultar la
acumulación de conocimientos. Diferentes académicos e investigadores científicos han abordado
la explicación del concepto de emprendimiento, Schumpeter (1936) afirmó que:
“los emprendedores no son sólo empresarios ‘independientes’ en una economía de intercambio, sino
todos [aquellos] que cumplen las funciones, incluidos los ‘dependientes’ empleados de una empresa”
(Arora, 2015, p. 2).
Para Drucker (1993):
“los emprendedores innovan. La innovación es el instrumento específico del emprendimiento.
(Emprendimiento) Es el acto que dota a los recursos de una nueva capacidad para crear riqueza”
(Drucker, 1993, p. 30).
Davidson (2016) propone que emprendimiento se defina como los comportamientos competitivos
que impulsan el proceso del mercado, alternativamente expresado como la introducción de una
nueva actividad económica que conduce al cambio en el mercado (Davidsson, 2016, p. 1).
Para Davidson (2016) las diferentes conceptualizaciones sobre emprendimiento pueden sintetizarse
en el abordaje de dos fenómenos relativamente distintos:
1. Se equivale emprendimiento con negocio independiente. Se desea crear y administrar la
propia empresa. Desde esta perspectiva los emprendedores son entendidos como dueños-
gerentes de negocios de carne y hueso, quienes serán empresarios de por vida o al menos
mientras manejen su propio negocio y,
2. El emprendimiento se conceptualiza como la creación de una nueva actividad económica
(o cualquier nueva actividad). Esta postura enfoca el emprendimiento en la actividad
propia de la actitud emprendedora. El emprendedor no necesariamente se convierte en
empresario (Davidsson, 2016, p. 4).
El emprendimiento sin lugar a duda es un proceso estratégico que comienza en el nivel individual
y avanza a través del nivel organizacional hasta el entorno macro (Mazzarol & Reboud, 2020, p.
3) y despierta gran interés a nivel mundial. Ha sido definido como:
Es más que la mera creación de un negocio o una empresa social…es un concepto integrado que
permea la empresa individual de forma innovadora… Es un proceso… apoyado por redes de
colaboración entre el gobierno, la educación y las instituciones. Capturando oportunidades y
convirtiéndolas en propuestas comercializables… (Kuratko y Hodgets 2004, citado en Mazzarol &
Reboud, 2020, p. 2).

En el año 2019:
El emprendimiento es un proceso dinámico de visión, cambio y creación. Requiere una aplicación de
energía y pasión hacia la creación e implementación de nuevas ideas de valor agregado y soluciones
creativas. Los ingredientes esenciales incluyen la voluntad de asumir riesgos calculados en términos
de tiempo, equidad o carrera; la capacidad de formular un equipo de riesgo eficaz; la habilidad

26
 creativa para reunir los recursos necesarios; y, finalmente, la visión de reconocer oportunidades donde
otros ven caos, contradicción y confusión (Frederick et al., 2019, p. 9).

También como:
El proceso mediante el cual las personas buscan oportunidades sin tener en cuenta los recursos que
controlan actualmente con el propósito de explotar futuros bienes y servicios. Otros lo definen de
manera más simple, viendo el emprendimiento como el arte de convertir una idea en un negocio. En
esencia, el comportamiento de un emprendedor lo encuentra tratando de identificar oportunidades y
poniendo en práctica ideas útiles. Las tareas requeridas por este comportamiento pueden ser realizadas
por un individuo o un grupo y, por lo general, requieren creatividad, impulso y voluntad de asumir
riesgos (Barringer & Ireland, 2019, p. 31:32).

3.1.1 Teorías del emprendimiento

Existen diferentes teorías del emprendimiento que son esenciales para el desarrollo del campo. Se
han presentado varias hipótesis para explicar el tema del emprendimiento. Estas teorías abarcan
una amplia variedad de aspectos importantes para el desarrollo del campo y los rasgos
empresariales, destacan varias dimensiones, rasgos de personalidad, factores situacionales y
similares que tienen efecto en los empresarios y sientan las bases para medir la eficacia y la
eficiencia de un empresario (Amaresan et al., 2022, p. 14:15). Estas teorías se clasifican en términos
generales como se presenta en la Figura 8.

Figura 8 Teorías del emprendimiento

Fuente: Amaresan et al., (2022, p. 15)
El estudio del emprendimiento conduce a la conceptualización de este como un campo
interdisciplinario lo que implica la combinación de campos y el cruce de las fronteras imaginarias
entre disciplinas y escuelas de pensamiento. Esto indica que varios enfoques son apropiados para
el abordamiento de este fenómeno y que varias teorías son representativas del surgimiento de una
comprensión empresarial (Frederick et al., 2019, p. 13). Los dominios de la psicología, la
sociología y la economía proporcionan ideas apropiada al enfoque interdisciplinario del
emprendimiento (Shane, 2003, p. 10).

27
3.1.2 Tipos de Emprendimiento
A grandes rasgos, desde el punto de vista de la motivación emprendedora, el emprendimiento puede
clasificarse como: a) emprendimiento impulsado por la necesidad y, b) emprendimiento estimulado
por la oportunidad, de acuerdo con el GEM 7 (Global Entrepreneurship Monitor). El
emprendimiento por necesidad emerge cuando le emprendedor tiene que crear un negocio para
solventar sus necesidades inmediatas y no existe una mejor opción. El emprendimiento por
oportunidad brota en el emprendedor como un deseo ardiente de aprovechar una oportunidad
existente y volver realidad sus valores propios y considera que allí encuentra mejores
oportunidades (Xu, 2020, p. 5).
Por otra parte, en el emprendimiento estimulado por la oportunidad, en relación con el impacto en
el mercado y las personas, el emprendimiento puede clasificarse dentro de cuatro categorías (Xu,
2020, p. 5:6):
1. Reproducción Empresarial. Se duplica el patrón de negocios de una empresa anterior con
poca innovación. A pesar de una tasa de reproducción alta, este emprendimiento contribuye
escasamente a la innovación y carece de espíritu emprendedor.
2. Imitación empresarial. No aporta nuevo valor al mercado. La innovación es casi nula, pero
presenta un matiz aventurero para los empresarios. Este emprendimiento se caracteriza por
su incertidumbre y procesos de aprendizaje prolongados, con bastantes opciones de error a
altos costos. Un emprendedor capacitado mediante una gestión empresarial sistemática que
domine el momento adecuado para acceder al mercado puede tener éxito.
3. Valorización Empresarial. Posible aportador de nuevo valor para el mercado, aunque no
aporta mejoras ni experiencia laboral adicional al emprendedor.
Enfatiza en la realización del espíritu empresarial, en lugar de crear nuevos negocios. El
espíritu empresarial intraempresarial se puede concluir en este tipo.
4. Emprendimiento de riesgo. Soporta cambios mayores y alta incertidumbre de los
empresarios. Las innovaciones de productos encaran un alto riesgo. Es un emprendimiento
difícil con una tasa de falla relativamente alta pero una recompensa espectacular. Un
emprendedor exitoso de este tipo requiere un apoyo adecuado en capacidad emprendedora,
tiempo, espíritu, estrategia, patrón de negocios y administración.

3.1.3 El lado oscuro del emprendimiento

Aunque en la literatura generalmente se resaltan las bondades, las recompensas, los éxitos y los
logros de los empresarios, en la realidad todo no es color de rosa en el campo del emprendimiento.
También hay un lado oscuro que devela un doble filo de la personalidad emprendedora y presenta

7 El Global Entrepreneurship Monitor es el estudio de emprendimiento más importante del mundo. A través de un vasto esfuerzo
de recopilación de datos ejecutado internacionalmente y coordinado centralmente, GEM puede proporcionar información de alta
calidad, informes completos e historias interesantes, que en gran medida mejoran la comprensión del fenómeno empresarial, pero
es más que eso. También es una comunidad en constante crecimiento de creyentes en los beneficios transformadores del espíritu
empresarial (Xu, 2020, p. 5).
28
algunos rasgos negativos que pueden contaminar a los emprendedores y dominar sus actitudes. En
algunos casos se evidencian errores de juicio estratégico, en otros codicia y ambición al extremo:
promesas demasiado buenas para ser realidad. En muchos casos son comportamientos de tipo
criminal:
Siempre encontrarás a aquellos que han fracasado y destruido algo que era importante para los demás.
Para algunos, fue un error de juicio. Pero la verdad es que algunos empresarios exhiben un
comportamiento criminal. No es casualidad que muchas personas asocien la palabra 'emprendedor'
con pícaros y traficantes… (Frederick et al., 2019, p. 51).
Entre los aspectos puntuales asociados a estos comportamientos que algunos autores han estudiado
y denominan como emprendedores en la sombra pueden mencionarse (Bolton & Thompson, 2004,
p. 232):
1. Empresarios oportunistas que adoptan una estrategia defectuosa o no cumplen
2. Inventores que se convierten en empresarios fallidos ya que carecen de capacidades clave
para defender sus proyectos
3. Constructores de imperios que crecen demasiado rápido y pierden el control, a veces
empleando una estrategia de encubrimiento creativo
4. Empresarios que cometen errores, o cuyos negocios fracasan, pero que decididamente
toman una decisión regresar
5. Empresarios que atraen la controversia y,
6. Empresarios deshonestos
Se ha podido visualizar como algunos individuos desde temprana edad consideran el
comportamiento empresarial como un negocio de bolsillo, en muchos casos estimulados o
desalentados por sus padres. Esta clase de jóvenes con cualidades como la impulsividad, la valentía,
la agresión y/o la hiperactividad pueden tratar de desarrollar su empresa en las sombras, a expensas
de los demás. En estos casos emergen los empresarios en las sombras en ciernes (Bolton &
Thompson, 2004, p. 232:233).
Lamentablemente la influencia de estas concepciones ha producido un preocupante y peligroso
crecimiento exponencial de los emprendedores en la sombra. Estos individuos con espíritu
empresarial del lado equivocado de la ley operan con similitudes al espíritu empresarial legítimo y
ético, crean grandes sociedades con vínculos internacionales en donde involucran manejadores de
riesgo y gestores de información de altas capacidades, profesionales talentosos de diversas
disciplinas que les permiten hacer innovaciones de alto calado para crecer sus empresas criminales.
Los emprendedores de las drogas, por ejemplo, están moldeados por estructuras de oportunidades
cambiantes (Frederick et al., 2019, p. 80).

3.2. El proceso y el ecosistema empresarial

Un proceso empresarial consiste en un conjunto ordenado de tareas interrelacionadas que buscan
el movimiento eficiente de recursos financieros, técnicos y humanos cuya integración proporciona
las directrices para el funcionamiento de una organización con estructura de empresa. Para el

29
estudio del proceso empresarial diferentes investigadores han elaborado diversas teorías buscando
explicar el fenómeno, de acuerdo con Varela V., (2008) merecen citarse:

3.2.1 Teoría de Albert Shapero

Este autor indica que en el proceso empresarial se dan las características de la Tabla 5:
Tabla 5 La Teoría de Shapero
CARACTERÍSTICA INTERPRETACIÓN
La decisión de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad
Toma de Iniciativa
de negocio
El proceso de determinar las necesidades, conseguirlo y asignar los
Acumulación de recursos
recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos necesarios
La capacidad de dar una organización y una dirección (gerencia) a la
Administración
nueva empresa y llevarla a cabo
La libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el
Autonomía
funcionamiento de la organización.
La disposición a enfrentar las recompensas o las pérdidas que el
Toma de riesgos
proceso produzca.
Fuente: Basado en Varela V., (2008, p. 168:172)
Para Shapero “el proceso de formación de nuevas empresas y el nacimiento de nuevos empresarios,
resulta de la interacción de factores situacionales, sociales, psicológicos culturales y económicos,
y que cada evento empresarial (nacimiento de un empresario) ocurre en un momento dado, como
resultado de un proceso dinámico que provee situaciones que impactan sobre los individuos cuyos
valores y percepciones están condicionados por sus experiencias y herencias culturales y sociales”
(Varela V., 2008, p. 170).

3.2.2 La Teoría de David McClelland

Aunque la teoría de McClelland tiene críticos y partidarios se ha posicionado como fundamental
para el avance de los conocimientos sobre el emprendimiento. Aunque se fundamenta en la
motivación humana también se relaciona claramente con el proceso empresarial y con el
desarrollo de los países (Varela V., 2008b, p. 172:178).

3.2.3 La Teoría de Ronstadt

Este autor adopta los planteamientos de diversos estudiosos estructura el concepto de perspectiva
empresarial. Ronstad interpreta el asunto empresarial como un proceso dinámico que ocurre sobre
diversos periodos, envuelve pensamientos y acciones que se ve influenciado y definido por varios
eventos y no solo por un golpe de suerte que implica más que el simple inicio de una empresa; es
más que un solo proyecto, es más que un empresario, es el papel con el cual permanece cambiando.
Una perspectiva empresarial implica ser capaz de apreciar y reconocer los elementos únicos y
comunes de cada proyecto, identificar lo realmente de las experiencias empresariales propias y
ajenas, evaluar los efectos a corto largo plazo del proyecto sobre nuestras vidas y carreras
(Varela V., 2008b, p. 178:182). Centra su atención en el empresario y en su capacidad para evaluar,

30
tomar decisiones y ejecutar las soluciones requeridas. Este proceso se realiza mediante tres
opciones:
1. Clasificación de factores relevantes en tres áreas:
a. Área de la empresa
b. Área del empresario
c. Área del entorno
2. Evaluación integral de estos tres factores mediante las consideraciones:
a. Cualitativas
b. Cuantitativas
a. Estratégicas
b. Éticas
3. Valoración de las relaciones que suceden en cuanto a evaluaciones y el instante especifico
de su carrera empresarial.

3.2.4 Teoría de Timmons

A finales de 1970 Jeffrey Timmons publican una serie de ideas abordando las particularidades del
proceso de creación de empresas. Timmons propone un modelo con los elementos e
interconexiones que se aprecian en la Figura 9. Se destaca que el concepto de sostenibilidad como
la base subyacente del modelo estableciendo que el emprendedor debe crear impacto positivo sin
afectar el medio ambiente, la comunidad o la sociedad (Timmons & Spinelli, 2009, p. 110:111).

Figura 9 El modelo del proceso empresarial de Timmons

31
Fuente: Timmons & Spinelli (2009, p. 110)
Las ideas principales sobre las fuerzas impulsoras que apoyan la creación de nuevas empresas se
explican en forma resumida en la Tabla 6. El proceso inicia con la oportunidad, no con el capital,
la estrategia, las redes, el equipo o el plan de negocios. Para Timmons (2009) las oportunidades
más genuinas resultan mucho mayores que le talento y la capacidad del equipo y los recursos
iniciales. El emprendedor líder debe hacer malabarismos con estos elementos en un entorno
cambiante.
Tabla 6 Teoría de Timmons
ELEMENTO Concepto
En el corazón del proceso. Los emprendedores exitosos y los inversores saben que
La oportunidad una buena idea no es necesariamente un abuena oportunidad. La primera gran
empresarial habilidad del empresario es la de ser capaz de identificar rápidamente si la idea tiene
potencial de éxito empresarial y decidir cuánto tiempo y esfuerzo invertirle.
Son necesarios, pero no son lo primero que hay que tener para lograr el éxito
Los recursos
empresarial; pensar en dinero en primer lugar es un gran error.
El equipo Pieza fundamental del valor potencial de la empresa. Los inversionistas lo miran
empresarial como parte esencial de la organización.
Tiene la gran responsabilidad de mantener el balance y el ajuste exacto de todos los
El empresario
componentes. En el símil del modelo, es quien debe mover el punto de apoyo para
líder lograr el verdadero equilibrio de todo el sistema.
El proceso es El empresario tiene que hacer un permanente balance de las tres fuerzas internas y
dinámico de todas las externas.
Fuente: Varela V. (2008, p. 182:186)

3.2.5 Teoría de Gibb

Estas ideas son acogidas en los países en vía de desarrollo, se articulan apropiadamente dentro del
proceso empresarial con el desarrollo de cultura y, con la educación empresarial(Varela V., 2008b,
p. 186). Gibb creó un modelo de 4 factores dinámicos articulados complementarios e interactuantes
con el propósito de obtener el proceso empresarial para la emergencia y el avance de una nueva
empresa. Las variable y conceptos de este modelo se aprecian en la Tabla 7.
Tabla 7 Modelo de Gibb
VARIABLES Concepto
Motivación y Conjunto de factores culturales que apoyan o dificultan el proceso de inicio de una
determinación nueva empresa
Idea y mercado Refleja la factibilidad real de la oportunidad de negocio
Habilidades Expresa todos los conocimientos, experiencias y competencias que el emprendedor
requiere para poder liderar exitosamente su negocio
Es la variable económica del proceso, y representa la identificación y consecución
Recursos de todos los recursos con que la empresa cuenta (monetaria, tecnológica, física,
humana, informática, entre otros)
Fuente: Basado en Varela V., (2008, p. 168:172)

32
3.2.6 Modelo Varela
Está basado principalmente en las ideas de Shapero con influencia menor de otros autores. Se
sintetizan las ideas del autor en la Tabla 8.
Tabla 8 Modelo Varela
ETAPA Concepto
Motivacional o La persona debe tener un factor motivacional para llevar a cabo su plan de carrera
de gusto empresarial
Está relacionado con el pensamiento divergente, es decir, la evaluación de
Situacional o de
diferentes alternativas para encontrar soluciones. En esta etapa se requiere un alto
identificación de
grado de cuestionamiento y de análisis del entorno, osea, indagar sobre lo que está
la oportunidad
bien o está mal
Los tiempos han cambiado, ahí, radica la importancia de analizar las tendencias
De decisión en materia económica, social, política, tecnológica, ambiental y demás, con el fin
de encontrar focos de desarrollo y emprendimiento organizacional
El futuro empresario ya ha recorrido un largo camino; por lo tanto, ya posee una
Analítica o de
concepción de plan de empresa mucho más integral, es decir, hay metas, objetivos,
plan de empresa
estrategias y planes para el alcance de las metas buscadas, entre otros.
En esta instancia, el futuro empresario se encuentra en el proceso de la
consecución de los recursos para poner en marcha el proyecto, ya sean financieros,
De recursos
físicos, intelectuales, de patentes o todo aquello que indique erogaciones de
insumos para suministrarle al emprendimiento
De gestión u Es la cristalización de la idea inicial, convertida en una empresa. Es la puesta en
operativa marcha o la salida en vivo de la empresa al mercado seleccionado
Fuente: Basado en Varela V., (2008, p. 186:194)

3.3. El ecosistema emprendedor o ecosistema de emprendimiento

Entre los aspectos relevantes sobre el emprendimiento se encuentra el ecosistema emprendedor
dentro del cual se desenvuelven las iniciativas o proyectos que aspiran a convertirse en un modelo
de negocio. Hoy no existe aún una definición ampliamente compartida de ecosistemas
emprendedores entre investigadores y estudiosos del tema. El termino está compuesto de
emprendimiento que se entiende como un proceso en el que se exploran, evalúan y explotan
oportunidades para crear nuevos bienes y servicios, y de ecosistema que se ha prestado de la
biología, donde ecosistema ("sistema ecológico") es definido como "una comunidad biótica, su
entorno físico y todas las interacciones posibles en el complejo de componentes vivos y no vivos".
Cuando se aplica esta metáfora a la ecología de una organización, se adoptan: la coevolución y la
interdependencia mutualista entre un sistema anidado complejo de diversas organizaciones y
actores. tres características centrales de los ecosistemas (Stam & Van de Ven, 2021, p. 811). El
ecosistema emprendedor lo definen como:
un ecosistema en evolución que consiste en los empresarios y empresas clave que gobiernan, integran
y realizan todas las funciones requeridas para que el emprendimiento florezca en un territorio(Stam
& Van de Ven, 2021, p. 812).

33
El concepto de ecosistemas emprendedores se utiliza como marco para explicar las actividades del
emprendimiento dentro de regiones y sectores industriales y comerciales. Aunque la importancia
de este enfoque no se discute, se considera que su teorización es insuficiente en importantes
aspectos como la evolución de los ecosistemas emprendedores, temática donde no se evidencian
planteamientos que aborden fenómenos como el desarrollo y cambio en los ecosistemas en el
transcurso del tiempo como tampoco se investiga sobre la dinámica de estos ecosistemas
en aspectos como su nacimiento , crecimiento, madurez, declive y posible resurgimiento (Cantner
et al., 2021, p. 407). Los ecosistemas empresariales o ecosistemas de emprendimiento se expresan
comúnmente como sistemas peculiares de actores y relaciones interdependientes que apoyan
directa o indirectamente la creación y el crecimiento de nuevas empresas (Cavallo et al., 2019).
Para Zoltán J. Ács et al. (2018) los nuevos y los nacientes emprendedores son el corazón del
ecosistema, estos representan un subconjunto de la población adulta de un país. Los ecosistemas
empresariales a nivel socioeconómico que manifiestan autoorganización, escalabilidad y
sostenibilidad son entendidos como:
“…interacción dinámica institucionalmente arraigada entre las actitudes, habilidades y aspiraciones
empresariales de los individuos, que impulsa la asignación de recursos a través de la creación y
operación de nuevos emprendimientos.”
Los ecosistemas empresariales son estructuras socioeconómicas complejas que cobran vida a
través de la acción a nivel individual. Gran parte del conocimiento relevante para la acción
empresarial está integrado en las estructuras de los ecosistemas y requiere una acción a nivel
individual para extraerlo (Ács et al., 2018, p. 4).
Un ecosistema emprendedor es conceptualizado como la interacción de los participantes en los
procesos de emprendimiento donde se fomenta la innovación, la creación y el desarrollo de nuevos
startups 8. https://www.infoautonomos.com/blog/que-es-un-ecosistema-emprendedor-y-que-lo-
caracteriza/
El concepto de ecosistema también se puede interpretar desde el estudio de los sistemas ecológicos
como la interacción de los organismos vivos con el entorno físico. Los ecosistemas se
conceptualizan como sistemas naturales regulados que pueden mantenerse en un estado de
equilibrio dinámico a menos que sean afectados por disturbios externos. La perspectiva ecológica
opera en cuatro niveles de análisis: grupo, organización, población y comunidad. Los
investigadores en el campo del emprendimiento se enfocan en el estudio de grupos y
organizaciones (McKenzie, Brian M. & Sud, 2009, p. 45:46). Análogamente en términos
biológicos, este concepto plantea que la supervivencia, la cooperación de los actores y los factores

8 Las startups son empresas jóvenes fundadas para desarrollar un producto o servicio único, llevarlo al mercado y hacerlo
irresistible e insustituible para los clientes.
Arraigada en la innovación, una startup tiene como objetivo remediar las deficiencias de los productos existentes o crear categorías
completamente nuevas de bienes y servicios, alterando las formas arraigadas de pensar y hacer negocios para industrias enteras.
Es por eso que muchas nuevas empresas son conocidas dentro de sus respectivas industrias como "disruptores". What Is A
Startup? How Do Startups Work? – Forbes Advisor
34
externos deben tenerse en cuenta para comprender el desarrollo y el cambio del ecosistema
(O’Connor et al., 2018, p. 3).
Para Isenberg & Onyemah (2016):
El denominador común entre los elementos del ecosistema empresarial es su esencialidad para un
número cada vez mayor de empresas que crecen cada vez más rápidamente. Intrínseco a la metáfora
del ecosistema es que estos elementos interactúan de manera que el "todo" (el ecosistema) es
autosuficiente (Isenberg & Onyemah, 2016).
Una definición actual por Spigel (2020) indica que los ecosistemas emprendedores son:
El conjunto regional de actores (como empresarios, asesores, trabajadores, mentores y trabajadores)
y factores (perspectivas culturales, políticas, sistemas de I+D y redes) que contribuyen a la creación
y supervivencia de empresas de alto crecimiento (Spigel & Kitigawa, 2020, p.3).

El Instituto de Desarrollo y Emprendimiento Global GEDI (Global Entrepreneurship and

Development Institute) define el ecosistema emprendedor como la:
“…interacción dinámica integrada institucionalmente entre las actitudes, habilidades y aspiraciones
empresariales de los individuos, que impulsa la asignación de recursos a través de la creación y
operación de nuevas empresas” (Ács et al., 2019, p. 3).
La Figura 10 corresponde a una representación de los elementos abstractos de un ecosistema
empresarial, organizados en seis "dominios":

Figura 10 Dominios del Ecosistema de Emprendimiento

Fuente: Isenberg & Onyemah (2016, p. 74). Traducción: Zaira M. López (López A., 2016)
En la Figura 11 se aprecia un ecosistema emprendedor general y se detallan sus actores:
35
 Figura 11 Actores del ecosistema emprendedor
Fuente: Isenberg & Onyemah (2016, p. 75). Traducción: Zaira M. López (López A., 2016)
Los principales actores son:
1. Los actores políticos: facilitan las gestiones burocráticas, los incentivos y las ayudas como
medidas enfocadas a favorecer el emprendimiento.

2. Los inversionistas: personas dispuestas a invertir en nuevas ideas. Pueden convertirse en

inversionistas luego de cumplir el ciclo emprendedor.

3. Las instituciones de formación e investigación: la tecnología, la formación y la innovación son

esenciales en el desarrollo de nuevas empresas. Mejoran el conocimiento teórico y práctico y
abordan mediante proyectos las demandas y necesidades de la población y del mercado.

4. Otros actores: cámaras de comercio, instituciones locales o autonómicas, círculos de coworking,

organizadores de eventos e impulsores del sector quienes fomentan las interacciones entre
emprendedores y empresarios.
https://www.infoautonomos.com/blog/que-es-un-ecosistema-emprendedor-y-que-lo-caracteriza/

3.3.1 El ecosistema emprendedor colombiano

En términos amplios, los protagonistas del ecosistema emprendedor colombiano podrían ubicarse
en siete grandes dimensiones o grupos, de acuerdo con el BID 9, como se presenta en la Figura 12:
incubadoras y centros de emprendimiento, centros de innovación, gobierno, asociaciones y

9 Banco Interamericano de Desarrollo.

36
fundaciones, academia representada por las universidades, fondos de capital y redes ángel,
aceleradoras y Co-Works (BID. Banco Interamericano de Desarrollo, 2016, p. 28).

Figura 12 El ecosistema emprendedor colombiano

Fuente: BID. Banco Interamericano de Desarrollo (2016, p. 28)
Entre los actores del esquema de la Figura 12 destacan en el país:
Entidades públicas. INNpulsa Colombia, agencia de emprendimiento e innovación del Estado,
perteneciente al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. El Ministerio de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones MinTIC, a través de su programa Apps.co, promueve y potencia
la creación y el fortalecimiento de empresas apalancadas en tecnología. El SENA (Servicio
Nacional de Aprendizaje) cuenta con el fondo Emprender, único del país a través del cual una
persona puede aplicar, con un plan de negocio, para obtener recursos y montar su pequeña empresa.
el SENA -específicamente por Emprender- resulta muy potente en el ecosistema, el fondo

37
Emprender. Minciencias, antes Colciencias, en proceso de transición, en sintonía con ls procesos
de innovación y emprendimiento corporativo.
Dinamizadores locales. En el ámbito institucional se encuentran jugadores con incidencia
territorial. Connect Bogotá Región en la capital del país, donde se articulan empresa, universidades
y estado, y cuya labor está dando cabida a potenciar las capacidades y vocaciones regionales,
Buscando hacer de Bogotá y su entorno una de las ciudades más innovadoras del país y de
Latinoamérica. Ruta N en Medellín, con una infraestructura importante.
La academia. Diferentes universidades e IES del país incluyen en sus currículos los temas de la
creación de empresas y el emprendimiento. Este es un aporte esencial, ya que es por medio de estas
instituciones que generalmente se transfiere el conocimiento teórico/práctico y los resultados de
investigación que se genera en las aulas a la sociedad. Participan en estos empeños las
Universidades: Nacional, de Los Andes, Javeriana, EAN y CESA en Bogotá. Además, las
universidades; de Antioquia en Medellín, la Universidad Industrial de Santander en Bucaramanga,
Del Norte en Barranquilla, EAFIT en Medellín e Icesi en Cali.
Las aceleradoras: Actor clave, juegan un papel dinamizador dentro del ecosistema emprendedor.
Rockstart, entidad holandesa con base en Colombia desde hace más de 7 años, se consolida como
un participante importante en el ecosistema emprendedor colombiano, que invierte en el apoyo
para startups. Pantera Makers, de origen colombiano ha apoyado más de 5.000 startups en
Colombia. Créame, opera como incubadora de empresas de Medellín y opera en asocio con la
Cámara de Comercio de Medellín. Se posiciona como un actor clave dentro del ecosistema.
https://www.cesa.edu.co/news/el-ecosistema-de-emprendimiento/

3.3.1.1 Perspectivas sobre el ecosistema emprendedor colombiano

En el informe (2016) direccionado “Hacia una agenda de integración de los ecosistemas en los
países de la Alianza del Pacífico” se realiza el diagnóstico de las condiciones sistémicas y de la
institucionalidad de apoyo al emprendimiento y la innovación en México, Perú, Chile y Colombia.
Se precisa el estado el sistema eco emprendedor colombiano y se destacan sus falencias en las
dimensiones como:
El capital humano y sus factores determinantes presenta un valor medio ligeramente mejor que los
países de América Latina, pero desfavorable en el contexto mundial:
1. Recursos humanos. El país se ubica en un cuarto puesto lugar a nivel latinoamericano. Pero
ocupa los últimos puestos en el escenario internacional (54 de 60).
2. En cuanto a condiciones sociales Colombia tiene un nivel bajo-medio y se ubica entre los
tres últimos países en América Latina en razón al bajo nivel de ingresos y la desigualdad
social.
3. El sistema educativo presenta una situación poco alentadora con inversión en educación es
muy baja y con un bajo porcentaje de graduación.
4. Respecto de la cultura, Colombia se encuentra en el rango de valores medios que lo ubican
entre los tops 5 de América Latina.
38
Factores que inciden en la aparición de oportunidades:
1. La estructura empresarial colombiana está por debajo de las mejores condiciones de la
región con valores medio-bajos, y muy lejos de la frontera internacional dada una
productividad reducida y el poco componente tecnológico de sus exportaciones.
2. En cuanto a la plataforma de ciencia y tecnología para la innovación (CTI) el país presenta
una situación desventajosa. El valor de 8 punto con que se ha calificado este factor la
colocan muy lejos de los lideres regionales (22 puntos), también del contexto internacional
(82 puntos). La asignación porcentual del PIB a I+D es muy baja.

Factores habilitadores que inciden en el emprendimiento y la innovación:

1. El acceso al financiamiento en Colombia está calificado con valores medio-bajo debido a
múltiples dificultades para la obtención de financiamiento a proyectos de emprendimiento
y otros. Además de la dificultad de consecución de recursos a través de redes de contactos.
“Colombia presenta valores de capital social medio-bajos ubicándose entre los peores tres
países de la región, lejos del benchmark regional e internacional”.
Sin embargo, transcurridos cuatro años, en el estudio de mercado “El ecosistema emprendedor en
Colombia 2020”, José Carlos Rodeiro Lareo afirma que el ecosistema emprendedor colombiano
ha tenido un crecimiento consistente en los últimos años llevándolo a un sitial de importancia en
la región.
Los índices Doing Business del Banco Mundial y Startup Blink lo categorizan como el cuarto
sistema en importancia en Latinoamérica con Bogotá, Medellín y Barranquilla muy bien situadas
en estos rankings. Se afirma que existen más de 3000 startups 10 incluidas Rappi y Platzi. También
están asociadas al sistema emprendedor algunas aceleradoras, fondos de capital privado y el sector
académico que tienen el propósito de apoyar y proveer recurso para los proyectos de
emprendimiento. Entre las aceleradoras que funcionan como orientadoras de las startups en sus
primeros pasos se encuentran Hubbog, Rockstart y Wayra en Bogotá, Parque del Emprendimiento
y Ruta N en Medellín, y MacondoLab en Barranquilla.
El sector Fintech en Colombia es el tercer hub de Fintech de América Latina. La academia se ha
vinculado al sector del emprendimiento con programas y centros de investigación en diferentes
universidades.
Varios eventos de networking 11 organizados por aceleradoras, organismos gubernamentales y
grandes empresas además de ferias y eventos ligados al emprendimiento y la innovación
tecnológica se celebran permanentemente en el país y aunque los efectos nefastos de la COVID 19
produjeron cierta desaceleración económica en Colombia y a nivel mundial generando

10 Empresa emergente
11 Networking se refiere a la realización de ciertas acciones por parte de profesionales y empresas en busca de aumentar su red
de contactos. Se basa en establecer relaciones beneficiosas para ambas partes con el propósito de generar oportunidades
laborales o de negocio. https://www.economiasimple.net/glosario/networking.
39
incertidumbre se espera que el crecimiento del ecosistema emprendedor colombiano supere los
retos que esta crisis presenta y continue en su senda de progreso (Rodeiro Lareo, José Carlos,
2020).

3.3.1.2 Algunas cifras y opiniones

En el año 2019 The Global Competitiveness Report del World Economic Forum ubica a Colombia
en la posición 57 en cuanto a competitividad económica dentro de un grupo de 142 países de
América Latina y el Caribe. Se resalta la diferencia porcentual ente Colombia (62.7) y Venezuela
(41.8), También se destaca el progreso de Colombia (62.7, +1.1 puntos, 57 puesto).
En cuanto a la dinámica de los negocios Colombia obtiene 64.2 % de un rango 0-100, los Estados
Unidos es el mejor, con 49.1 % para cultura emprendedora donde Israel lleva la delantera. Los
costos de iniciar un nuevo negocio ubican a Colombia con 14% del GNI (Gross National Income)
12
per cápita en el puesto 92, con 11 días como el lapso para arrancar un nuevo negocio (World
Economic Forum, 2019).
Para 2020, a pesar de la pandemia del COVID 19 Colombia incrementó su tasa de actividad
emprendedora. El estudio del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Colombia 2020-2021
muestra que el indicador TEA pasó de 22,3% en 2019 a 31,1% indicando que las cifras sobre
emprendimiento y emprendedores que se restablecieron en 2021 logran estabilizarse en valores
coherentes con los o datos obtenidos en periodos anteriores.
La estructura del emprendimiento presenta una caída importante en la intencionalidad para
emprender en referencia a 2017 de cerca del 30 %, al mismo tiempo se registra un descenso en los
nuevos emprendimientos (TEA) cercano al 3 % y una caída de los emprendedores (EBO= del 7 %
en el mismo periodo. Esto podría interpretarse como un debilitamiento del aparato productivo
nacional en los últimos cinco años, pero desde la visión de Schumpeter (1934) puede considerarse
como un periodo de destrucción creativa, renovando el tejido empresarial al eliminar las empresas
ancladas en una estructura productiva de base estrecha, fortaleciendo nuevos emprendimientos y
empresas establecidas que se reorientan hacia al mercado externo, implementando la la innovación
como su diferenciador y el uso de nuevas tecnologías. En síntesis, El 2021 se presentó como un
año de reactivación económica en el cual el sistema productivo demostró su capacidad de
resiliencia y renovación (GEM_Colombia, 2021, p. 127).
Para el año 2022, el Global Innovation Index 2022 ¿What is the future of innovation-driven
growth? (GII-2022) afirma que para Colombia la transición energética y el proceso para la creación
una economía más sostenible, inclusiva y transparente han tenido como impulsores clave la ciencia,
la tecnología y la innovación. Para Colombia las soluciones innovadoras y disruptivas son
fundamentales para cumplir con sus objetivos de reducción de carbono para 2050 y para la
transición a cero neto, una prioridad principal a nivel nacional.

12 Es el Ingreso Nacional Bruto

40
El GII-2022 clasifica a Colombia en el puesto 63 entre 132 países en el índice de innovación global
con Colombia (63), Perú (65) y Argentina (69) registrando los aumentos más notables en el
ranking, ubicándose todos entre los primeros 70 puestos. En el grupo de países de América Latina
y el Caribe Colombia se considera un país de ingreso bajo-medio y se ubica en el puesto 15 a este
respecto, pero, ocupa el cuarto puesto en cuanto al índice de innovación global. Sin embargo, es de
resaltar que el aumento global general en I+D es precario para el país (World Intellectual Property
Organization (WIPO) (2022)., 2022, p. 14:52).
Además, el Reporte del Global Entrepreneurship Monitor 2021/22 que realiza el Foro Económico
Mundial (GEM. Global Entrepreneurship Monitor, 2022) califica a Colombia se cómo el país con
las mejores condiciones para iniciar un emprendimiento en Latinoamérica. Colombia se posiciona
en el cuarto puesto del TEA 13 entre 46 participantes. El Índice Nacional de Contexto Empresarial
(NECI) para Colombia se califica con 4.7 contra 4, 6 en la edición 2021 y 4.2 en el 2019;
indicadores que evidencian una mejoría sostenida en su ecosistema emprendedor. La Figura 1
presenta una síntesis de las calificaciones en diferentes dimensiones para Colombia dentro del
Grupo C compuesto por 12 países.
El experto Andrés Raigosa como director de la Cámara de Emprendimiento y Aceleración Andi
del futuro, afirma que los resultados son el fruto del trabajo realizado para fortalecer para fortalecer
el ecosistema de emprendimiento en el país, pero sentencia:
“Si bien vamos bien, hay que seguir trabajando en Colombia, ya que todavía faltan condiciones
en el ambiente de emprendimiento, como fortalecer el networking, eliminar impuestos, tasas y
escalas burocráticas que no permiten mantener el negocio”.
https://www.portafolio.co/tendencias/entretenimiento/colombia-el-mejor-pais-de-america-latina-
para-emprender-en-2022-563904

13 La Tasa de Actividad Emprendedora, o TEA por sus siglas en inglés (Total early-stage Entrepreneurial Activity), es aquella que
mide todas las iniciativas emprendedoras de menos de tres años y medio que existen en un mercado
https://economipedia.com/definiciones/tasa-actividad-
emprendedora.html#:~:text=La%20Tasa%20de%20Actividad%20Emprendedora,que%20existen%20en%20un%20mercado.
41
 Figura 13 Calificaciones para Colombia – GEM 2021/2022
Fuente: GEM. Global Entrepreneurship Monitor (2022, p. 100)

3.4. El proceso de creación de empresas

La investigación sobre los factores que impactan la creación de nuevas empresas se concentra en
características económicas y demográficas como el desempleo, las tasas de interés a corto plazo o
el crecimiento demográfico. No se ha considerado el tiempo de retardo para los cambios entre los
factores y los cambios en los indicadores de la actividad emprendedora, supuesto que no es
justificado. La creación de nuevas empresas debe considerarse como un proceso que requiere algún
tiempo para la cristalización de las ideas emprendedoras, es decir algún tiempo se requiere para
ensamblar y redistribuir los diferentes elementos de manera que se produzca la producción de
bienes y servicios en la Figura 14 se presenta la conceptualización gráfica de este proceso.
El enfoque se concentra en los individuos o equipos que deciden crear nuevas empresas bien sea
por su cuenta llamados emprendedores o intraemprendedores nacientes refiriéndose a quienes
buscan crear nuevas empresas en respuesta a sus empleadores.

42
 Figura 14 Proceso de creación de empresas: contexto y transiciones críticas
Fuente: Reynolds & Curtin (2011, p. 6)
En el transcurso del tiempo los niveles de la actividad y el compromiso superan un umbral que
conduce a la concepción de la nueva empresa, entrando al proceso de puesta en marcha de la idea
emprendedora lo que exige la realización de varias actividades que responden al desarrollo de los
planes y la provisión de los insumos para la creación de la nueva empresa. Dependiendo de los
resultados de estas actividades se puede llegar bien al nacimiento de una nueva empresa o a
interrumpir el proceso y retirarse (Reynolds & Curtin, 2011, p. 6).
Los emprendedores responden a las oportunidades que consideran prometedoras, creando nuevas
empresas. Byers et al., (2015), plantean cinco pasos para el establecimiento de una nueva empresa
que son aplicables a cualquier tipo de empresa independientes, corporativas, pequeñas o grandes,
familiares o de franquicia, sin fines de lucro o que intentan innovación radical versus innovación
incremental (Byers et al., 2015, p. 122), como se aprecia en la Tabla 9.
Tabla 9 Los cinco pasos para establecer una nueva empresa
1. Identificar y evaluar oportunidades. Crear una declaración de visión y concepto, y construir un equipo
empresarial central inicial. Describir las ideas iniciales sobre la propuesta de valor y el modelo de
negocio.
2. Refinar el concepto, determinar la factibilidad y preparar una declaración de misión. Investigar la
idea de negocio y preparar un conjunto de escenarios. Crear una historia y el esquema de un plan de
negocios con un resumen ejecutivo.
3. Preparar un plan de negocios completo que incluya un plan financiero y la organización legal
adecuada para el emprendimiento.
4. Determinar la cantidad de recursos financieros, físicos y humanos necesarios. Elaborar un modelo
financiero del negocio y determinar los recursos necesarios. Preparar un plan para adquirir estos
recursos.
5. Asegurar los recursos y capacidades necesarios de los inversores, así como nuevos talentos y
alianzas.
Fuente: Byers et al., (2015, p. 122)

43
3.4.1 Generalidades del proceso
La visión y el plan de la nueva empresa son características de los emprendedores lideres que
aportan la motivación necesaria para que la nueva empresa pueda ser generadora de ganancias. La
nueva empresa depende de los factores que contienen las dimensiones del negocio como se
evidencia en la Figura 15.

Figura 15 Construyendo una nueva empresa

Fuente: Byers et al., 2015 (p. 123)
La visión y su articulación con la calidad de la oportunidad permiten la creación de competencias
distintivas basadas en los recursos y las capacidades. Estas competencias en conjunto aportan a la
estructuración de la estrategia de negocio apoyada en la innovación y dentro de un contexto de
industria. La rentabilidad potencial es impactada por las oportunidades comerciales y el
rendimiento esperado. Byers et al., (2005) precisan que:
El mayor riesgo en la creación de un negocio es no completar todos los pasos de la Tabla 9 y la Figura
15. Desafortunadamente, algunos empresarios que poseen sólidas habilidades y capacidades técnicas
se saltan la formación de una estrategia de negocios que conducirá a la rentabilidad. Otro riesgo es
que el plan de negocios pueda tener un plan inadecuado para la estructura organizacional y la gestión
de procesos y talento. Finalmente, recuerde la naturaleza iterativa y dinámica de este proceso. A
medida que evoluciona la oportunidad y la respuesta apropiada a ella, el plan de negocios también
debe cambiar (Byers et al., 2005, p. 122:123).

3.4.2 Los concepto y modelo de negocio

El modelo de negocio representa la esencia de las actividades corporativas ya que apoya a la
gerencia en el análisis sistemático de los elementos necesarios para conseguir el éxito y la
adaptación de sus actividades. La perspectiva del modelo de negocio ha adquirido gran importancia
en las últimas dos décadas dados los profundos cambios en las condiciones de competitividad.
Aportan a este fenómeno la globalización la desregulación de algunos sectores del mercado, los

44
ciclos de innovación más rápidos, la integración económica acelerada que inyectan dinámicas a los
mercados haciéndolos más competitivos y sobre todo más complejos (Wirtz, 2020, p. 3).
Un modelo de negocio es fundamentalmente la lógica detrás de la idea de negocio que debe cumplir
con precisar si es un producto o servicio con un mercado claramente identificado. Conseguir un
modelo de negocio sólido o ganador implica establecer una imagen clara de lo que es la
organización, lo que no es, quien es el consumidor de sus productos y/o servicios y porqué.
Este modelo integra tres temas: el producto (o servicio), el mercado y la "razón convincente para
comprar". El precio puede ser una razón poderosa para que los clientes se decidan a comprar, pero
otras razones pueden influenciar sus escogencias; por ejemplo, lo atractivo que resulte el producto
o servicio. Los emprendedores conocen la forma de agregar valor para el cliente a sus productos o
servicios de manera significativa. No hay que olvidar que la competencia es intensa y existe la
posibilidad de que en algún momento no se cuente con las competencias y capacidades apropiadas.
Se debe ser consciente de que los modelos de negocio tienen vidas finitas con amplias variaciones.
Por tanto, se debe propiciar la mejora continua del modelo adoptado y considerar la posibilidad de
crear modelos de negocio nuevos y diferentes enfrentando los desafíos que presenta la competencia
o las exigencias de los clientes. Es ineludible impulsar el cambio hacia una cultura organizacional
orientada al emprendimiento (Bolton & Thompson, 2004, p. 89:90).
En el diseño de un negocio se busca:
entregar valor a los clientes y obtener ganancias de esa actividad. El diseño incorpora la selección de
clientes, sus ofertas, las tareas que realizará por sí mismo y las que subcontratará, y cómo captará
utilidades. Un diseño de negocio exitoso representa una mejora sobre las alternativas existentes.
También funciona como una historia, que puede usarse para atraer inversores, clientes y miembros
del equipo. Un buen diseño de negocios aborda lo que la empresa hará y lo que no hará y cómo la
empresa creará una propuesta de valor sólida (Byers et al., 2015, p. 59).

3.4.3 El estudio de factibilidad

Hay muchas definiciones y explicaciones diferentes de que es, cuál es el propósito y qué implica
un estudio de factibilidad. El análisis de factibilidad es un proceso por el cual se busca determinar
si una idea de negocio es viable (Barringer & Ireland, 2019, p. 109:118) mediante la estructuración
de un documento formal que resume los resultados del análisis y las evaluaciones realizadas para
verificar el negocio. Describe y respalda la solución más factible aplicable entre posibles
alternativas como una prueba frente a un conjunto de criterios que exigen una realización a fondo
del producto o servicio que se pretende brindar de manera que sean explícitos: la capacidad de la
competencia, la naturaleza del mercado y el monto de capital necesario para implementar la
empresa. Así, se proporciona un análisis exhaustivo de la oportunidad emprendedora, además de
examinar las barreras que pueden interponerse al éxito del emprendimiento. Concluida esta etapa
se puede proceder al desarrollo de un plan de negocio. Si se obtiene una idea con resultado negativo,
no se debe adelantar ninguna acción (Mostafa, 2021).
Por tanto, una idea de negocio debe cumplir con las cuatro áreas clave de un análisis de factibilidad:
1. factibilidad del producto/servicio; 2. factibilidad industria/objetivo/mercado; 3. factibilidad
organizacional y; 4. factibilidad financiera, como se muestra en la Figura 16, en caso contrario debe
45
descartarse o replantearse. La prueba de la viabilidad de una idea de negocio no se debe eludir en
ningún caso ya que su resultado positivo se constituye en conditio sine qua non para continuar
hacia el desarrollo del modelo de negocio. Se debe tener claridad mental en darse cuenta de que la
idea de negocio es solo una idea y no propiamente el negocio. Un análisis de factibilidad es una
evaluación de un negocio potencial en lugar de estrictamente una idea de producto o servicio.

Figura 16 Función del análisis de factibilidad en el desarrollo ideas de negocios exitosas

Fuente: Barringer & Ireland (2019, p. 109)
En la Figura 16 se aprecia la naturaleza secuencial del proceso de análisis de factibilidad de una
idea de negocio. Este ejercicio produce la separación de la evaluación de los méritos potenciales
de la idea de negocio de lo relacionado con la planificación y la venta. El análisis de factibilidad
es de naturaleza investigativa, inquisidora y se ha diseñado para la crítica de los posibles méritos
de un negocio. La etapa que sigue en el proceso emprendedor se ha denominado el plan de negocio
y se dedica a la planificación y la venta. Es de cumplimiento obligatorio realizar y completar todas
las etapas del proceso so pena de caer en la creencia de que "todo sobre mi oportunidad es
maravilloso”, entonces:
Peor aún, si no se investigan adecuadamente los méritos de una idea de negocio antes de desarrollar
un modelo de negocio y redactar un plan de negocios, se corre el riesgo de cegar a un empresario ante
los riesgos muy reales que pueden estar al acecho asociados con el negocio potencial y dar como
resultado un plan demasiado positivo (Mullins, 2018, p. 215).
A partir de la interpretación del análisis de factibilidad como el proceso de determinar si una idea
de negocio es viable, y como una evaluación preliminar de una idea de negocio, realizada con el
fin de determinar si vale la pena seguir adelante con la idea, el significado de los componentes del
análisis de factibilidad puede sintetizarse como:
1. La factibilidad de producto/servicio es una evaluación del atractivo general del producto
o servicio que se propone. Se compone de: a) la deseabilidad del producto y; b) la
demanda del producto.
2. La factibilidad de la industria/mercado evalúa el atractivo general del mercado para el
producto o servicio propuesto. En este caso son importantes: el atractivo de la industria
y el atractivo del mercado objetivo. Un mercado objetivo es un segmento dentro de un

46
 mercado más grande que representa un grupo más reducido de clientes con necesidades
similares.
3. Mediante el análisis de factibilidad organizacional se determina si un negocio propuesto
tiene: a) suficiente experiencia; b) competencia organizacional y; c) recursos para lanzar
con éxito su negocio. Son importantes: la destreza de gestión y la suficiencia de recursos.
4. La factibilidad financiera corresponde a un estudio preliminar que evalúa
financieramente si vale la pena llevar a cabo una idea de negocio. Se consideran
importantes: el efectivo inicial total necesario, el desempeño financiero de negocios
similares y el atractivo financiero general del negocio propuesto.
Realizados todos las pasos anteriores y obtenidos resultados positivos en cada uno de ellos, se
puede dar inicio al desarrollo del plan de negocio o plan de empresa 14 (Barringer & Ireland, 2019,
p. 129:130).

3.4.4 El plan de empresa 15: generalidades

El empresario no toma decisiones a la ligera. Antes de ejecutar alguna acción recaba la mayor
información obtenible sobre su idea de negocio, la analiza y estima si realmente está en lo cierto
sobre un futuro prometedor para su iniciativa. Este examen de las potenciales de su idea que
corresponde a la evaluación del proyecto o estudio de factibilidad es lo que se convierte en el plan
de empresa o plan de negocio. De esta forma se pretende dar vida propia a la organización que
representa la idea de nuevo negocio y también a empresas ya establecidas que intentan incorporar
proyectos nuevos
El desarrollo del plan de empresa requiere fundamentarse y ser consistente permanentemente con
las cinco preguntas que los empresarios, inversionistas, financistas, compradores y demás
involucrados en un negocio quieren resolver (Varela V., 2008b, p. 316):
¿Qué es y en qué consiste la empresa?
¿Quiénes dirigirán la empresa?
¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial?
¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para
lograr las metas previstas?
¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qué estrategias
se van a usar para conseguirlos?
El plan de empresa se propone para dar identidad y vida propia a la empresa. A pesar de que la
planeación del negocio corresponde a un esfuerzo comprometido intencionadamente hacia la toma
de decisiones y acciones esenciales dirigidas al moldeamiento y guía del propósito deseado, otros
elementos deben considerarse. No se debe creer que solo con comprar un software, y oprimir
algunos botones este proceso se puede considerar como apropiado para la nueva empresa.
Dependiendo de lo complicado o complejo del negocio se debe dedicar un buen tiempo en

14 Plan de negocio o plan de empresa tienen la misma connotación en este trabajo.

15 También denominado algunas veces plan de negocio.
47
investigación, escritura, reescritura, pensando y examinando estrategias como requisitos
ineludibles para la producción de un plan de empresa exitoso. Este proceso es efectivamente uno
de planeación porque involucra intencionalmente la elección de un futuro deseado y la
estructuración de un enfoque para el logro de esas metas, (Covello & Hazelgren, 2006, p. 2).
En la literatura se encuentran diversas propuestas para la elaboración de un plan de empresa o de
negocio. Un modelo básico para iniciar el camino hacia la nueva empresa propuesto por Covello
& Hazelgren (2006) se puede sintetizar en tres principios esenciales y unos cuantos subconjuntos
o elementos que aportan al modelo de la Figura 17. Este es un modelo universal simplificado que
ayuda a llevar una idea adelante o a desecharla sin importar el tamaño de la nueva empresa que se
pretende iniciar.
Se empieza con la gestación de una idea que motive lo suficiente a un emprendedor para
entusiasmarse en acometer el nuevo proyecto. La idea debe ser contrastada rigurosamente con la
realidad del entorno de manera que se analice y evalúe cuidadosamente su oportunidad de
implementación con éxito; luego debe ser sometida al escrutinio de los demás participantes en esta
iniciativa buscando mayor profundidad en los análisis y evaluaciones anteriores, de manera que se
pueda conceptuar que tan viables puede ser o no la oportunidad.
Una vez que se ha determinado que existe una oportunidad prometedora se sigue con la etapa de
obtención de los recursos necesarios para convertir la oportunidad en realidad. Se continua con la
selección del equipo que es responsable de convertir la idea en un negocio triunfador.
Existen cuatro elementos importantes que no deben olvidarse en la medida en que este trabajo
evoluciona:
1. La comunicación. Se constituye en un elemento crucial durante el proceso. Si la
comunicación se interrumpe, el proceso se detiene y se condena a fallar. La comunicación
es esencial para cualquier proceso de planeación exitoso.
2. Un plan de acción. Es una estrategia de puesta en marcha del plan de negocio, se necesita
para activar las diferentes etapas y dispositivos que se han considerado como apropiados.
Se asignan responsabilidades, duración y presupuesto.
3. Una estrategia. Se trata de las acciones que deben ingeniarse y acometerse para lograr un
fin, superando a la competencia.
4. Los activos/revisión. Estos aspectos se ejecutan permanentemente después de la
implementación del plan de negocio. Corresponden a una verificación del cumplimiento
adecuado del plan, que funciona bien que no, que dificultades se han detectado en el
camino, que se debe cambiar o transformar o ajustar y que nuevas acciones se deben tomar
para redireccionar el plan (Covello & Hazelgren, 2006, p. 18:19).

48
 Figura 17 Modelo de libre empresa
Fuente: (Covello & Hazelgren, 2006, p. 18).
Otra mirada para la creación de una nueva empresa se desarrolla bajo el enfoque de Barrow et al.,
(2021) quienes afirman que:
“Contrariamente a un malentendido popular, iniciar y administrar un negocio, si bien es ciertamente
arriesgado, no lo es en exceso. Pero, aunque la probabilidad de falla es relativamente baja, las
consecuencias pueden ser catastróficas…la forma de mitigar este peligro es adoptar el más saludable
de los hábitos empresariales: la planificación.” (Barrow et al., 2021, p. viii).
Independientemente de si se trata de la creación una empresa del sector privado, una empresa
pública, una de interés social o una iniciativa pública la tarea se presenta desmotivante en sus
inicios, lo que lleva a muchos aspirantes a empresarios a descartar sus ideas al creer que tiene
falencias, que su concepto de negocio no es robusto y que la recolección de dinero es una cuestión
costosa y de elevado riesgo.
De acuerdo con Barrow et al., (2021) un plan de empresa puede construirse a través de etapas o
fases:
1. Estrategia y propósito
2. Investigación de mercado
3. Estrategias de mercadeo competitivo
4. Operaciones
5. Revisión de requerimientos financieros y de opciones
6. Control de la empresa
7. Escritura y presentación del plan de negocios (Barrow et al., 2021).
Coincidiendo en buena medida con las ideas expuestas anteriormente, Varela V., (2008) establece
un grupo de diez etapas para el estudio del plan de empresa detallado que deben asociarse con los

49
componentes, el concepto, el modelo y el plan de carrera del equipo empresarial a partir de una
pregunta problematizadora clave para cada etapa (Varela V., 2008b, p. 316:392).
Pregunta clave 1: ¿Hay o no suficientes clientes con pedido para mi empresa?
Plantea la ejecución de un estudio de mercado para determinar, la existencia real de clientes
para los productos o servicios a producir; su disposición a pagar el precio; la demanda de
productos para realizar la proyección de ventas; las formas de pago; la validez de los
mecanismos de mercadeo y venta; la identificación de los canales de distribución y las
ventajas y desventajas competitivas. Se incluye el análisis del entorno económico y comercial
de la nueva empresa.
Pregunta clave 2: ¿Hay o no recursos tecnológicos, naturales y humanos para elaborar los productos y/o
servicios que mis clientes demandan?
La respuesta a esta cuestión es la elaboración de un análisis técnico para definir la posibilidad de
lograr el producto o servicio deseado en la cantidad, con la calidad y al costo requeridos. Se identifican
los procesos productivos, proveedores de materias primas, equipos, tecnología, recursos humanos,
suministros, sistemas de control, formas de operación, consumos unitarios de materias primas,
insumos y servicios, distribución de planta y de equipos, requerimientos de capacitación del recurso
humano, etcétera. En resumen, debe definir la posibilidad de producir lo que se ha planteado en el
análisis de mercado.
Pregunta clave 3: ¿Se puede o no configurar el equipo empresarial y gerencial que mi empresa exige para
ser exitosa?
Como respuesta se propone un análisis administrativo para definir el perfil del equipo empresarial y
del personal que la empresa exige; las estructuras y los estilos de dirección; los mecanismos de
control, las políticas de administración de personal y de participación del equipo empresarial en la
gestión y en los resultados.
Pregunta clave 4: ¿Se puede o no operar?
Se indica que un análisis legal y social es apropiado para determinar la posibilidad legal y social para
que la empresa se establezca y opere. Los permisos, reglamentaciones, leyes, obligaciones, efectos
sociales, tipo de sociedad, responsabilidades, deben estudiarse para comprobar su cumplimiento legal.
Pregunta clave 5: ¿Hay o no un margen atractivo?
Un análisis económico es la propuesta para diagnosticar las características económicas del proyecto;
se deben identificar las necesidades de inversión, los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad, los
puntos de equilibrio contable y económico; y asegurar que el negocio es rentable.
Pregunta clave 6: En lo personal y profesional, ¿me siento bien siendo el líder empresarial de esta empresa?
El análisis de valores personales busca determinar la adecuación de la posición personal del
empresario en aspectos legales, éticos, morales y de gusto personal; y, sobre todo, de su carrera
empresarial en relación con la actividad en sí misma y con las condiciones operativas que exige la
empresa.
Pregunta clave 7: ¿Se consiguen o no los recursos financieros que mi empresa exige?
El análisis financiero tiene como objetivo central determinar las necesidades en monto y en tiempo
de recursos financieros, las estrategias para llegar a las fuentes del recurso financiero, las condiciones
de éstas y las posibilidades reales de acceso a las mismas.
Pregunta clave 8: ¿Cuáles son los factores más peligrosos para mi éxito empresarial?
El análisis de riesgos e intangibles tiene como objetivo central determinar en qué variables básicas
del proyecto se pueden presentar variaciones sustanciales en relación con los pronósticos realizados,

50
 o qué variables no se han podido cuantificar, pero pueden afectar sustantivamente el éxito de la
empresa.
Pregunta clave 9: ¿Es mi empresa rentable y sólida económicamente?
La evaluación integral tiene como objetivo central determinar los indicadores de factibilidad de la
empresa (tasa interna de retorno, valor presente neto, período de pago descontado, balance del
proyecto, puntos de equilibrio económico) y, mediante el análisis de sensibilidad, qué cambios se
pueden dar en dichos indicadores por las variaciones que genera el análisis de riesgos.
Pregunta clave 10: ¿Despierta interés, ante el público apropiado, mi plan de empresa?
El documento final tiene como objetivo presentar en una forma adecuada la información lograda en
los nueve análisis.
Mediante el decaedro de la Figura 18 y el diagrama de flujo de la Figura 19, Varela V., (2008b, p.
327:328) consolida y presenta el desarrollo paso a paso de su plan de empresa que se puede
visualizar como una serie de análisis interrelacionados con retroalimentación permanente que
obliga muchas veces a repetir etapas (p. 322). Dado que este proceso es bastante amplio y escapa
a los objetivos de este trabajo solo se abordan sintéticamente algunos aspectos importantes del
análisis del mercado.

Figura 18 Desarrollo del plan de empresa

Fuente: Varela V., (2008b, p. 327)

3.4.4.1 El análisis del mercado

El estudio de mercado es el punto de partida para todo proyecto de empresa. Su importancia amerita
un trabajo dedicado y bien estructurado. Existen diferentes métodos para realizar una investigación
51
de mercado dependiendo de las fuentes de información y los instrumentos a emplear. En un estudio
de este corte se deben incluir:
1. Análisis del sector y de la compañía. Se busca interpretar que esta ocurriendo y que
posiblemente puede ocurrir en el sector económico. Incluye el diagnóstico de la estructura
actual y de las perspectivas del sector al cual se intenta ingresar.
2. Análisis del mercado propiamente dicho. Se pretende contrastar las características del
producto/servicio a ofrecer con los que ya existen en el mercado. Se describen
detalladamente los productos o servicios a ofrecer, los posibles clientes, la competencia, el
tamaño del mercado global y del mercado objetivo propio-
3. Plan de mercadeo. Se refiere a las estrategias para cumplir con el tamaño de las ventas
esperado. Comprende las estrategias de precio, de venta, promocional y de distribución; la
política de servicios, las tácticas de venta y los planes de contingencia.
Cuando se hayan concluido los análisis/estudios indicados en este aparte, es procedente
formular una decisión integral sobre la factibilidad global de la empresa/negocio bajo estudio.

52
 Figura 19 Secuencia del proceso de plan de empresa
Fuente: Varela V. (2008b, p. 328)

3.4.4.2 Un chequeo final sobre el plan

Stutely (2012) propone realizar una verificación final sobre las fases del plan de empresa en la
Figura 20, ojalá solicitando la colaboración de lectura y crítica constructiva a un grupo de amigos:
1. Para la propuesta comercial, verifique que su estrategia tenga atributos únicos, que no
parezca depender indebidamente de un proveedor, un producto o un cliente y que no
parezcas vulnerable al ataque de un gran competidor.
2. Para las finanzas, compruebe que ha resaltado suficientemente el flujo de caja previsto.
Los jefes corporativos y los banqueros estarán interesados en el rendimiento del capital

53
 empleado o (casi lo mismo) el rendimiento de los activos totales. Si está buscando
accionistas, enfatice el rendimiento potencialmente excelente del capital.
3. Para un plan sin fines de lucro, verifique que haya resaltado los objetivos potenciales
requeridos para el logro: bienestar social, asistencia para el desarrollo, servicio al cliente,
prestigio, etc. (Stutely, 2012, p. 303).

Además, Stutely recomienda que después de haber concluido satisfactoriamente esta

primera verificación retorne a su plan y vuelva a escribirlo. No actúe con demasiada prisa.

54
 Figura 20 Seis páginas clave en plan de negocio

Fuente: The Definitive Business Plan (p. 303)

55
CAPÍTULO 4. LAS TEORÍAS EMERGENTES Y SUS POSIBLES APORTES A LA
CREACIÓN DE EMPRESAS Y EL EMPRENDIMIENTO EN EL TRANSCURRIR DEL
SIGLO XXI: NUEVOS DESAFÍOS, NUEVOS RUMBOS Y NUEVAS OPORTUNIDADES

4.1. Introducción
Las temáticas abordadas en la parte inicial de este escrito están fundamentadas en la visión clásica
del pensamiento científico positivista, por tanto, impregnadas de los criterios de linealidad,
predicción y reducción. Han sido empleadas como conceptos básicos para la teoría y la práctica en
la creación de nuevas empresas y por ende en el emprendimiento y sus conceptos asociados. Una
nueva visión del mundo a la luz de la volatilidad, ambigüedad, impredictibilidad y complejidad de
nuestros días implica el acogimiento de nuevas teorías o ciencia de frontera y tecnologías de punta
que permitan interpretar, explicar y posiblemente visualizar la evolución de los fenómenos de la
vida actual desde perspectivas más apropiadas para afrontar la volatilidad, incertidumbre,
ambigüedad y complejidad del mundo actual. A este respecto las teorías emergentes como las
ciencias de la complejidad, la teoría de redes y la inteligencia artificial, entre otras, pueden aportar
a estos objetivos.
En lo que sigue se realiza una breve introducción, que permite en alguna medida, aterrizar estos
nuevos conceptos y herramientas a diferentes disciplinas entre estas a lo relativo a la creación de
empresas, el emprendimiento y el emprendedor con la esperanza de que los investigadores, los
directivos académicos, los formuladoras curriculares y el profesorado en general tomen conciencia
de las limitaciones de los métodos tradicionales de investigación aplicados a los problemas de las
ciencias sociales en la contemporaneidad y se decidan por abordar el desafío que implican el estado
y evolución del mundo actual (X. Zhang et al., 2021).
En esta contribución inicial se ofrecen algunas ideas preliminares, no necesariamente exhaustivas,
como un primer paso de una trayectoria más extensa. Se espera motivar una mejor reflexión por
parte de los académicos sobre estas posibilidades de innovación.

4.2. El emprendimiento en los albores del siglo XXI

En este Siglo XXI el emprendimiento se posiciona como un fenómeno que impacta la esfera social
y económica de los países de manera importante posicionándose como un campo emergente de
investigación en busca de consolidación entre la comunidad científica como sujeto académico y
docente que pretende un cambio de paradigma en la educación y en la formación universitaria. Se
ha convertido en un asunto candente para todos y en todas partes (Aloulou, 2016, p. 195:196).

56
4.3. La necesidad de nuevos métodos de investigación
En la edad industrial la ciencia fue dominada por el método científico en la idea de establecer la
verdad objetiva. El paradigma 16 de a la ciencia clásica es la explicación de fenómenos complejos
en términos de elementos aislables (Bertalanffy, 1972, p.410). Lograr este cometido implica que
los sistemas son vistos como aislados unos de otros y de su entorno. Para realizar cualquier
investigación, desde esta postura se requiere: 1. Separar el observador del objeto observado y; 2.
Reducir cada sistema a su mínimo común denominador y usar las partes para predecir el
comportamiento futuro. El pensamiento científico se fundamenta en la mecánica Newtoniana y el
sistema reduccionista, acogiendo el determinismo, la linealidad, la predictibilidad y la simplicidad
(Bertalanlfy, 1989, p. xii: xvii). Frederick Taylor, fundamentado en estos preceptos consolidó la
Ciencia de la Administración Científica hace más de cien años, que hoy continúa influyendo en
muchas personas, líderes y organizaciones de todo el mundo, en su intento de adaptarse a las
realidades de la globalización.
Pero, el mundo contemporáneo afronta un profundo cambio de paradigma económico y social
caracterizado por el crecimiento exponencial de las tecnologías de la información y el
conocimiento, originando una brecha creciente en la comprensión humana del impacto y la
naturaleza de este cambio (Kompf, 2012, p. 11:12).
Por otra parte, el trabajo con fenómenos complejos implica la aceptación crucial de la no linealidad,
la dinámica y la emergencia como supuestos subyacentes ineludibles. En la investigación, la
articulación entre el fenómeno estudiado, la teoría considerada y los métodos empleados y su
alineación es fundamental. Por tanto, existen diferencias de fondo respecto a los métodos clásicos
o tradicionales de investigación, por lo que estos cambios producirán disturbios al estado actual de
confort de los académicos y seguramente generarán preguntas justificadas sobre la validez y la
confiabilidad de sus métodos (Berger & Kuckertz, 2016, p. 5).
Los métodos emergentes se enfrentan a otras barreras en cuanto se refiere a la publicación de
artículos y demás trabajos relacionados, ya que los revisores/editores pueden tener cierta
propensión a rechazar los nuevos métodos, posiblemente porque no están familiarizados con ellos
y esperan trabajos fundamentados en los métodos lineales convencionales. Sin embargo, los
métodos desatendidos pueden ser apropiados para capturar las características de emergencia,
evolución y adaptación propias de los fenómenos complejos, por ejemplo. Para Berger & Kuckertz
(2016, p. 5) aunque estas alternativas no estén plenamente consolidadas la negligencia no es
justificable.

16 Son creencias fundamentales acerca del mundo que definen las reglas y regulaciones necesarias, establecen límites, e indican
los comportamientos indispensables para tener éxito. Sugieren metáforas para enmarcar problemas que conducen a sus
soluciones finales (Kuhn, 2004, p. 13). Pero, los paradigmas pueden cegar a las personas ante hechos, datos y desafíos que no
coinciden con su forma de pensar. El conflicto entre exponentes de diferentes paradigmas también puede conducir a un debate
irracional. Este debate se evidencia actualmente en todos los niveles de los espectros científico, político, económico y social en
donde la teoría emergente de la complejidad y la metáfora empresarial desafían el paradigma mecanicista newtoniano tradicional
(Kompf, 2012, p. 12).
57
Actualmente los investigadores del área del emprendimiento están enfocados en modelos de
ecuaciones estructurales, análisis de estudios de casos, análisis de redes, investigación acción y
diseños experimentales, que en algunos casos pueden útiles en el estudio de algunos fenómenos
complejos. En otros estudios de estos autores sobre los métodos actuales y potencialmente futuros
se encontró que el análisis de regresión se considera un método fundamental de los académicos en
la investigación sobre emprendimiento. Ellos enfatizan que no es la alternativa apropiada para el
estudio de sistemas complejos.
Shook et al. (2003) citado en Berger & Kuckertz (2016, p. 5) precisan que:
para que los futuros investigadores apliquen métodos que sean capaces de dar cuenta de la no
linealidad, la dinámica y la causalidad interrelacionada, esto también debe enseñarse a los estudiantes
de doctorado y requiere que los revisores tengan una mente abierta y sean favorables a la aplicación
de nuevos métodos.

4.4. El problema de las diferentes cosmovisiones

El carácter reduccionista de la metodología científica plantea serios desafíos a la naturaleza
dinámica y orgánica del emprendimiento (Schindehutte & Morris, 2009. p. 250). Por una parte,
desde el modernismo (positivismo) se acoge el conocimiento objetivo en donde los sistemas se
desvían del estado de equilibrio, pero retornan a este sin mayores problemas. Esto indica causalidad
lineal y continuidad sin interrupciones donde la evolución es perfectamente regular, reversible y
predecible (Heylighen et al., 2007, p. 119). Desde otra postura, el posmodernismo (antipositivismo)
es contrario a estos supuestos y acoge la premisa de que la impredictibilidad y el caos resultan
esenciales para el comportamiento del mundo y no corresponden a los efectos de nuestra falta de
comprensión o a nuestra racionalidad limitada (Cilliers, 1998, p. 112).
Este prolongado debate no productivo entre el modernismo y postmodernismo se ha denominado
el problema de la inconmensurabilidad respecto del cual (Boisot & McKelvey, 2010, p.
423:424);(Boisot & McKelvey, 2009, p. 3) proponen la perspectiva de las teorías de la complejidad
como un puente entre modernistas y postmodernistas. Argumentan que es posible descubrir
término medio:
si los académicos modernistas aceptan la naturaleza "conexionista" de la realidad social donde las
teorías científicas basadas en la complejidad moldean activamente los valores humanos y, por lo tanto,
ejercen una enorme influencia en la sociedad humana y los posmodernistas reconocen la necesidad
científica de la verificación empírica (es decir, simulaciones por computadora, ya que las empresas,
las economías, las sociedades y los países no se pueden poner en experimentos de laboratorio como
animales pequeños (por ejemplo, insectos, ratones, sapos, renacuajos, pájaros, etc.) y el peligro del
relativismo moral (McKelvey & Goryunova, 2021, p. 202).
Una síntesis de estos planteamientos se presenta en la Figura 21:

58
 Figura 21 Las Ciencias de la complejidad como una síntesis paradigmática entre modernismo y postmodernismo
Fuente: McKelvey & Goryunova (2021, p. 203)
El enfoque adoptado en este trabajo se ubica en un intermedio entre el posmodernismo y el
modernismo entre el orden perfecto y el perfecto desorden, un estado que se denomina como el filo
del caos (Waldrop, 1994, p. 222). Es un puente entre dos posiciones opuestas, como las ciencias
físicas y las ciencias sociales. Se trata de abordar la emergencia de propiedades impredecibles que
son "novedosas" en un sistema complejo autoorganizado (Schindehutte & Morris, 2009. p. 251).

4.5. Conceptos fundamentales: emprendimiento, organizaciones y cultura organizacional

Las teorías, fundamentos y conceptualizaciones del emprendimiento desde el paradigma clásico ya
fueron tratadas en el CAPÍTULO 3. Una revisión no exhaustiva sobre las temáticas de la
innovación, las organizaciones y la cultura organizacional, también desde la visión clásica se hace
a continuación con el propósito de revisitar la conexión existente entre estas tres áreas del
conocimiento.

4.5.1 La innovación
La consigna “innovar o morir” es habitual cuando se trata el tema. La innovación es una tarea
compleja de definir (Matos Reyes, 2007) ya que existen variadas concepciones en razón a los
criterios de los académicos y al origen disciplinar ya que puede provenir de campos disímiles y
diversos como la gestión, el comportamiento organizacional, la psicología, la sociología, la
ingeniería, etc. (Fonseca, 2002). Existen múltiples definiciones:
La innovación es “la implementación exitosa de una creación” (Heunks, 1998).
Para Van de Ven (1986) la innovación es:
“una nueva idea, la cual puede ser una recombinación de viejas ideas, un esquema que desafía el
orden presente, una fórmula, o un enfoque único que es percibido como novedoso por las personas
involucradas en ella .(Van de Ven, 1986).
59
Hammel (2006) expresa que la innovación es:
“una salida marcada del mercado desde los principios tradicionales de la administración procesos y
prácticas o una salida desde las formas organizacionales acostumbradas que alteran
significativamente las maneras en que el trabajo de la administración es desempeñado” (Hamel, 2006,
p. 4)
Peter Drucker (1985) considera que la innovación es:
“la herramienta clave de los empresarios, un medio mediante el cual se apropian de los cambios
tomándolos como oportunidades” (Drucker, 1993).
Ahmed & otros (2012) afirman que las definiciones simples no son adecuadas y que la innovación
corresponde a:
“un proceso extraordinariamente complejo e incluso caótico” (P. Ahmed, Shepherd, Ramos Garza,
& Ramos Garza, 2012, p. 5).
La innovación es factor clave para la obtención de ventaja competitiva de las empresas, por tanto,
un componente esencial del éxito empresarial que guía a las empresas hacia la flexibilidad
organizacional y una mejor capacidad de adaptación al cambio, proporcionándoles autoprotección
en entornos inestables y turbulentos y con respuesta más oportuna que la de la competencia
(Naranjo-Valencia et al., 2012). La innovación tiene varias posibilidades:
1) Innovación de Mercado. Se refiere a la novedad de perspectivas que las empresas adoptan para
incursionar y obtener utilidades en un mercado objetivo (Wang & Ahmed, 2004).
2) Innovación de Producto. Corresponde a la novedad y significación de los nuevos productos que
se entregan al mercado en un momento oportuno, es una dimensión destacada (Wang & Ahmed,
2004)..
3) Innovación de Procesos. Es un componente de la innovación tecnológica. Se dedica a la
“introducción de nuevos métodos de producción y nuevas posturas administrativas… para mejorar
la producción y los procesos de gestión” (Wang & Ahmed, 2004).
4) Innovación Conductual o Comportamental. Es “un constructo de la personalidad subyacente
normalmente distribuida, la cual puede ser interpretada como una disposición al cambio” (Hurt,
Joseph, & Cook, 1977, pág. 59). Explora el grado de adopción de una variedad de ítems dentro una
gama de productos y no solamente uno de ellos (Soutar & Ward, 2008).
5) Innovación Estratégica. Corresponde al desarrollo de nuevas estrategias competitivas que
crean valor para las empresas. Utiliza la capacidad organizacional para identificar oportunidades
externas oportunamente y articula las oportunidades externas con las capacidades internas en el
desarrollo de productos innovadores y la exploración de nuevos mercados o sectores. (Wang &
Ahmed, 2004).
La innovación puede ser: a) Incremental. Poca y basada en la información y la experiencia
existente; b) Radical. Avance a saltos hacia la innovación en tecnología o ciencia; c) Modular. Un
cambio de idea dentro de un componente; d) Arquitectural. Con cambios en los vínculos a otros
componentes o sistemas; y e) Sistémica. Cuando hay innovación múltiple e integrada (Blayse &
Manley, 2004).

60
4.5.1.1 El proceso de innovación
La evolución de una innovación articula e integra las decisiones, las actividades y sus impactos
desde el reconocimiento de una necesidad o problema como se muestra en la Figura 22. La
detección de un problema o necesidad es el precursor que estimula el desarrollo de acciones en
búsqueda de una solución. La investigación aplicada busaca la solución del problema o necesidad
mediante una innovación. En el desarrollo se propone colocar una nueva idea que es esperada por
una audiencia de adoptadores potenciales. La comercialización es la producción, manufactura,
empaque, mercadeo y distribución de productos que incorporan una innovación. La difusión es el
anuncio de las nuevas ideas o productos dentro y entre comunidades de un mercado. Las
consecuencias se refieren a detectar si la innovación resuelve o no el problema (Rogers, 1983).

Figura 22 El proceso de Innovación

Fuente: http://feedbackinnova.blogspot.com/2007/08/map-of-rogers-innovation-process.html

4.5.2 La cultura
La expresión cultura se interpreta de múltiples maneras y significaciones, produciendo
incomprendidos, imprecisiones y diversas conceptualizaciones (Schein, 2004b), los académicos
estudian la cultura de maneras diferentes (Martin, 2002). La cultura se aborda desde dos
paradigmas (Smircich, 1983);(Martin, 2002): 1) como una variable se visualiza como un fenómeno
funcionalista que se concentra en “el deleite de los managers, de que una cultura fuerte (una que
genera un alto consenso entre los empleados de una organización) conducirá a resultados más
arriba de los deseados por la alta dirección para maximizar, tanto como sea posible la
productividad y la rentabilidad” (Martin, 2002, p. 4). La cultura se considera como un mecanismo
para crear productos y beneficios, puede utilizarse para predecir y para obtener mejores resultados
y; 2) como una metáfora incluye “una ganancia en la profundidad del entendimiento del
significado de las manifestaciones culturales desde patrones de “claridad, inconsistencia y

61
ambigüedad” (Martin, 2002, p. 4) apropiados para caracterizar la vida del trabajo, la cultura se
convierte en una lente para el estudio de la organización desde un enfoque simbólico (Martin,
2002). La cultura puede circunscribirse a variables tecnológicas (tamaño, estructura, demografía),
de tipo cuantitativo, eludiendo los estudios cualitativos que involucran la subjetividad humana
(ritos, símbolos, humor, rituales, relatos, etc.). Puede ofrecer la oportunidad para capturar y explicar
las complejidades de la vida diaria en las organizaciones (Smircich, 1983) (Martin, 2002).

4.5.2.1 La cultura organizacional

La definición de la cultura organizacional de Schein (2004):
“un modelo de supuestos básicos –inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna– que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y, en consecuencia, ser enseñados
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas” (Schein,
2004b, p. 25:26),
Es una concepción muy amplia y aplicable a las situaciones de la vida real. En esta concepción se
interpreta la cultura desde tres aristas o niveles: 1) los artefactos, que son visibles, pero con
frecuencia no descifrables; 2) las creencias y valores propugnados, confrontadas por el entorno
físico, y no solo por el entorno social y; 3) los supuestos básicos que se dan por sentados, acogiendo
la adaptación, el aprendizaje y la corrección, mediados por las interacciones entre los miembros de
la organización.

4.5.3 Las organizaciones

La definición de las organizaciones tiene múltiples variantes dependiendo de los diferentes
académicos que las estudian. Entre las características básicas de una organización (Navarro Cid,
2001, p. 34) propone:
1. Composición de la organización basada en individuos y/o grupos interrelacionados;
2. Orientación hacia unos objetivos o fines que guían las actividades y procesos organizacionales,
y que son perseguidos por la organización a fin de su propia subsistencia.
3. Diferenciación de funciones entre los miembros componentes de la organización. La
diferenciación de funciones es una consecuencia de la persecución de unos intereses
organizacionales.
4. Coordinación racional intencionada necesaria para su integración en orden a la consecución de
los fines organizacionales.
5. Coordinación racional intencionada necesaria para su integración en orden a la consecución de
los fines organizacionales.

La generalidad de las definiciones de la organización se ajusta al concepto de sistema. Desde esta

postura la organización es un sistema de componentes interdependientes tanto entre sus partes
como con el medio (Schein, 1985). De estas interacciones en el nivel micro de la organización,
emerge un comportamiento a nivel macro como un todo. En otras palabras, la integridad está
presente en las organizaciones, por lo cual no pueden dividirse para su estudio, rechazando el
criterio positivista de reducción. Las organizaciones son parte de suprasistemas y su vez están
compuestas de subsistemas, pueden definirse en principio como:
62
 Sistemas abiertos compuestos de partes interdependientes en interacción permanente entre ellas y con
su entorno en busca de un fin, de donde pueden surgir comportamientos colectivos emergentes que
nos se pueden obtener de los comportamientos de las partes.

Como totalidad sistémica una organización no puede reducirse a sus partes tratando de conseguir
el macro comportamiento como la suma del comportamiento de sus partes, por tanto, no es
apropiado visualizarlas como elementos de posible análisis, sino más bien como objetos de síntesis.

Las organizaciones humanas tienen además de ser sistemas abiertos 17 tienen el atributo de ser
sistemas sociales en coevolución con otros sistemas como la cultura, la innovación y el
emprendimiento. Otras características importantes de la organización como sistema abierto y social
se han integrado en la TTTT por Navarro Cid (2001, p. 34):

01.- Conjunto de individuos y/o grupos interrelacionados, y de cuyas interacciones

Surge un comportamiento como un todo, como organización en conjunto.
02.- Sistemas, subsistemas, suprasistemas.
03.- Interés por los problemas de relación, de estructura, de interdependencia.
04.- Aparición de emergentes.
05.- Existencia de puntos clave de influencia.
06.- En constante intercambio con su entorno.
07.- Estructura basada en el funcionamiento.
08.- ‘Alimentándose’ de entropía negativa (capaces de escapar al devenir marcado por la segunda
ley).
09.- Equifinalidad.
10.- Con mecanismos de retroalimentación (positivos y negativos).
11.- En complejidad creciente (mayor autonomía con respecto al medio).
12.- Sistemas inventados.
13.- Sistemas de roles.
14.- Sistemas intencionales.

CAPÍTULO 5. EMPRENDIMIENTO, ORGANIZACIONES, INNOVACIÓN Y

CULTURA: UNA CONJUNCIÓN COEVOLUTIVA INDISOLUBLE
5.1. Interacciones entre el Emprendimiento e Innovación Organizacional
Al examinar las posibles relaciones del emprendimiento con otras teorías asociadas a la empresa
se destaca la innovación como un concepto estrechamente ligado a este. Este vínculo estrecho surge
a partir de idea de Schumpeter de la fuerza de “destrucción creativa” del proceso que caracteriza
la innovación y que articula con su concepto de que los emprendedores constituyen el motor
principal de este proceso de destrucción creativa. La innovación constituye un dispositivo esencial
dentro del proceso emprendedor, por tanto, no puede separarse del emprendimiento. La innovación
convierte al emprendedor en vector de desarrollo económico, lo que lo compromete a conocer y
utilizar los principios del proceso innovador. Aunque el emprendedor no solo se dedica a la

17 Son sistemas que pueden intercambiar energía, materia e información con otros sistemas y con el medio.
63
innovación, si puede caracterizarse como un instigador de la innovación radical (Fayolle, 2007, p.
18:23).
Los emprendedores no son simplemente dueños de negocios; ellos utilizan la innovación para
identificar y explotar nuevas oportunidades. Según Peter Drucker la innovación es “la herramienta
del emprendedor”. El emprendedor trastorna y desorganiza (Drucker, 2015). Fundamentalmente,
los emprendedores utilizan la innovación para crear cambios y perturbar los mercados, en un
ciclo de destrucción creativa 18 donde la creación de nuevas firmas emprendedoras causa la
destrucción de otras ya establecidas que no logran competir, según Schumpeter (Schumpter, 2003).
Así, los emprendedores son innovadores y los innovadores pueden ser emprendedores (Kennard,
2021, p. 1).
Emprendimiento e innovación son dos conceptos esenciales para el crecimiento económico y el
desarrollo sostenible de los países, se consideran como las dos caras de una misma moneda. Son
dos fenómenos estrechamente relacionados, ya que la innovación requiere algo del
comportamiento emprendedor y a su vez los emprendedores requieren ser innovadores.
Los dos términos no son sinónimos, no significan lo mismo, existen diferencias de fondo. La
innovación se refiere a la introducción de algo nuevo que puede ser una idea, un producto, un
modelo o un servicio. No siempre significa invención ya que puede ser el cambio y la creación de
valor a un producto o servicio existente. El emprendimiento significa convertir una gran idea en
una oportunidad de negocio, pero inicia con la toma de riesgo, cuestión que no existe en la
innovación. El emprendimiento en general es de largo plazo. La innovación puede ser de corta
duración. El emprendimiento debe ser innovador para poder superar la férrea competitividad del
mercado.
Pero no es la innovación el único fenómeno que impacta al emprendimiento, también la cultura
organizacional en alta medida afecta el devenir de la empresa naciente que trata de crear el
emprendedor, el desempeño de la empresa recién creada y el de la empresa madura.
Aunque la innovación y el emprendimiento no tienen aún definiciones universalmente aceptadas,
puede considerarse que:
La innovación es el proceso que genera valor a través de la creación, desarrollo e implementación
de nuevas ideas, tecnologías, productos, servicios y modelos de negocio (Kennard, 2021, p. 2).

5.2. Las interacciones entre la cultura y la innovación organizacional

La literatura revela que la cultura organizacional se constituye en un factor primordial para
impulsar la innovación, pero no se debe olvidar el paradójico hecho de que la cultura organizacional
puede promover la innovación y la creatividad, que son importantes para la competitividad y el
éxito, pero también puede ser un obstáculo para el logro de estos factores y por tanto los esfuerzos

18 La destrucción creativa a veces se denomina "olas de destrucción creativa", los "vientos de la destrucción creativa" o "el
vendaval de Schumpeter" (Kennard, 2021, p. 5).
64
organizacionales deber estar dirigidos a promover una cultura innovadora 19 y no dedicados
exclusivamente a la generación de productos o procesos nuevos (Naranjo-Valencia & Calderon-
Hernández, 2018). Aunque diferentes estudios confirman la existencia de dicha relación
significativa entre la cultura y la innovación (March-Chorda & Moser, 2008);(McLean,
2005);(Tolba & Mourad, 2011);(Bruno, 2011), no se encuentra explícitamente como cada tipo de
cultura impulsa o inhibe la innovación ya que a pesar de la escasa literatura sobre el tema, algunos
estudios muestran que las tendencias de cada tipo de cultura ocasionan diferentes consecuencias
sobre la innovación (Naranjo Valencia et al., 2008). Para Kaasa &Vadi (2008), la cultura es
considerada como un terreno crucial para la innovación en varios aspectos ya que impacta a la
innovación ya que afecta los patrones que tratan con lo novedoso cuando se toman iniciativas
individuales y acciones colectivas, y los entendimientos y comportamientos respecto a los riesgos
y las oportunidades. Además, la creatividad individual que es la base para el inicio de la innovación
no se encuentra influenciada solo por factores organizacionales -la cultura organizacional-, sino
también por el entorno, -la sociedad-, en otras palabras, por la cultura como un todo (Kaasa & Vadi,
2008).
Amhed plantea que la cultura es el determinante principal que domina el nivel primario de
innovación dentro de una empresa (P. K. Ahmed, 1998), y aunque que Poskiene sostiene que una
cultura organizacional fuerte y profundamente arraigada es un factor fundamental para el
mantenimiento de una innovación sostenida (Poškiene, 2006), otros autores son del criterio de que
una cultura basada en un control fuerte definitivamente no conduce a la creatividad e innovación,
ya que las culturas destinadas a desarrollar la innovación y crear las condiciones propicias para su
desarrollo son dinámicas, flexibles y de rápida adaptación a las condiciones cambiantes, sin
soluciones estereotipadas (Szczepańska-Woszczyna, 2014). La cultura organizacional ha sido
consistentemente identificada como un impulsor clave para la innovación (Büschgens et al., 2013,
p. 770). También se argumenta que la cultura organizacional se encuentra en el corazón de la
innovación, la autonomía y la iniciativa (Tushman & O’Reilly, 1996, p. 27) y que las
organizaciones deben trasladar su cultura a una orientada a la innovación, para poder lograr ventaja
competitiva y superar los desafíos que impone la competencia.
Martins and Terblanche (2003), afirman que los patrones de interacción entre personas, roles,
tecnología y el ambiente externo conforman un entorno muy complejo y que los valores, normas y
creencias de la cultura pueden impulsar o inhibir la creatividad y la innovación en razón a como
influencian el comportamiento de los individuos y los grupos, enfatizando la existencia de un fuerte
vínculo entre estos constructos (Martins & Terblanche, 2003, p. 73).
Para Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, & Sanz-Valle (2012) diferentes tipos de cultura tienen
efectos distintos sobre la innovación. También sostienen que la cultura puede impulsar la

19 Cultura orientada a la innovación, cultura de innovación, cultura de apoyo a la innovación y cultura innovadora son expresiones
con similar significado en este trabajo.

65
innovación y el desempeño organizacional o convertirse en un obstáculo para ambos (Naranjo-
Valencia et al., 2015, p. 31).
Existe una relación cerrada entre la cultura y la innovación organizacional cuyos efectos son
evidenciables en el impacto que la cultura organizacional o alguna de sus dimensiones ejerce sobre
la innovación (E. C. Martins & Terblanche, 2003);(P. K. Ahmed, 1998);(McLean,
2005);(Sharifirad & Ataei, 2012). Esta es una relación robusta investigada intensivamente en las
últimas décadas. En los estudios realizados, la cultura organizacional ha sido considerada como un
factor contribuyente al comportamiento creativo e innovador en las organizaciones (E. Martins &
Martins, 2002)..
Diferentes investigadores han estudiado las similitudes y diferencias entre los conceptos de
creatividad e innovación y la influencia que sobre ellos ejerce la cultura organizacional o alguna
de sus dimensiones (E. C. Martins & Terblanche, 2003);(P. K. Ahmed, 1998);(McLean, 2005). En
el mismo sentido la literatura contiene aportes que desde diferentes perspectivas intentan sustentar
la importancia de los efectos de la cultura organizacional sobre los procesos de innovación que
llegan a constituirse como generadores de ventaja competitiva (Barney, 1986);(Martinez Diaz,
2019). Estudios recientes concluyen que la cultura organizacional es un predictor significante de
la innovación tecnológica en países no occidentales (Aboramadan et al., 2020, p. 445) y que la
cultura organizacional puede influenciar los ambientes de innovación internos y externos y el
desempeño organizacional (Schuldt & Gomes, 2020, p. 18);(Martinez Diaz, 2019, p. 37:38).

5.3. Los sistemas o fenómenos dinámicos. Sistema simple, complicado, complejo y el

comportamiento caótico
Antes de continuar este trabajo es importante precisar el significado de algunas expresiones que se
utilizan repetidamente a lo largo de este escrito y que en muchas ocasiones pueden malinterpretarse
(Martínez Díaz, 2022).
Sistema es un término utilizado extensamente que en esencia indica un conjunto de partes
componentes interactuando como una totalidad para conseguir algún fin. Es a ese tipo de conjuntos
a los que se les aplican caracterizaciones como simples o complicados y complejos. Complejo 20,
resulta un adjetivo calificativo atractivo para indicar algo que es intrincado, enredado, difícil de
entender, que no se comprende o no se puede explicar concisamente. Pero, desde el enfoque de las
teorías de la complejidad 21 y la teoría de sistemas pueden obtenerse algunas interpretaciones que
proporcionan la claridad necesaria para mejorar el entendimiento y la utilización de los términos
evitando la tentación de utilizarlos inapropiadamente y caer en posturas que al final resultan
confusas, imprecisas o demagógicas en alguna medida.

20 Diferentes diccionarios de la lengua española los definen como: complicado, difícil, enredado, enrevesado, engorroso,
embrollado, enmarañado. Y también en referencia a: arduo, complicado, compuesto, difícil, elemental, enredoso, enrevesado, fácil,
funcional, mixto, múltiple, sencillo, sofisticado, trauma, uno, varios. https://www.wordreference.com/sinonimos/complejo
21 Complejidad, teorías de la complejidad, ciencias de la complejidad, paradigma de la complejidad, ciencia de los sistemas
complejos y teorías emergentes se utilizan con idéntica significación en este escrito.
66
Los términos simple, complicado, complejo y caótico se emplean frecuentemente en los medios,
la literatura y en el discurso managerial o político, posiblemente esta confusión es producto de las
definiciones registradas en los diccionarios. Malentendidos en alguna medida o incompletamente
interpretados, no se es consciente que estos términos conllevan las diferencias entre los sistemas o
fenómenos que se pretende calificar, pero se utilizan indiscriminadamente como adjetivos sin
considerar que simple o complicado y complejo representan los dos extremos de una categoría
clasificatoria (Poli, 2017, p. 183). Complicado y complejo no son lo mismo ni aproximadamente,
aunque lamentablemente en la práctica común se consideren como sinónimos. La diferencia es
intuitiva y fácil de comprender, pero también sutil y profunda y necesita ser conscientemente
apreciada y entendida como un imperativo en todas las áreas (Nason, 2017, p. 9).
5.3.1 Los sistemas o fenómenos simples.
Pueden ser sujeto de análisis en el sentido cartesiano. En el análisis de estos sistemas priman las
ideas del sentido común: 1) “una única causa y un solo efecto”; 2)“pequeños desvíos en la causa
producen pequeños cambios en los efectos” y; 3) “el comportamiento no es sorprendente, es
predecible” (Erdi, 2010, p.6). En estos sistemas la causa y el efecto se encuentran completamente
vinculados y son conocidos porque la predictibilidad es alta. Haga esto y usted obtiene eso es una
frase que engloba este concepto (Obolensky, 2010, p. 54). Su comportamiento se enmarca en el
paradigma de simplicidad 22 que conlleva los supuestos de un mundo lineal, predecible, que puede
modelarse de manera fisicalista 23, determinista, reduccionista y en equilibrio. Un mundo que puede
dividirse en sus partes, analizarlas, y luego volverse a recomponer y al que se puede dominar
completamente a través del control. Es decir, estos sistemas cumplen enteramente las condiciones
de superposición 24 y homogeneidad 25. En otras palabras, el todo es igual a la suma de las partes.
Al paradigma de simplicidad se le denomina también Paradigma Newtoniano o Newtoniano-
Cartesiano. Indudablemente esta postura ha propiciado avances extraordinarios en el conocimiento
científico y la filosofía. Sin embargo, las nuevas ideas de la comprensión del mundo han dejado al
descubierto enormes falencias en los postulados de este paradigma, que indican que resulta
totalmente ineficiente para dar respuestas adecuadas a los problemas contemporáneos. Un sistema
simple se define como un sistema formal que “proporciona un modelo funcional lineal de lo real”
(Mikulecky, 2006, p. 3).
En estos sistemas son relativamente pocas las interacciones entre los elementos, los atributos de
los elementos están predefinidos, las interacciones entre los elementos son altamente organizadas,
las leyes que gobiernan el comportamiento están bien definidas, el sistema no evoluciona en el
tiempo, los subsistemas no buscan sus fines propios y tampoco son afectados por influencias
comportamentales. En concreto, el mundo de los sistemas simples corresponde a un artificio creado
por la ciencia, en especial la física que espera modelar el mundo real. Esta es la expresión acentuada

22 Simplicidad y Paradigma de Simplicidad, son términos equivalentes en este estudio.

23 El sistema puede descomponerse en sus partes, sin pérdida de información.
24 La respuesta de total de un sistema corresponde a la suma de los efectos de cada excitación individual aplicada.
25 Si una entrada se afecta por algún valor la respuesta correspondiente a esa excitación resulta afectada por el mismo valor.
67
del reduccionismo donde se modela con base en el paradigma Newtoniano y simplemente mediante
una experimentación suficiente, donde el sistema es reducido a sus partes, razón por la cual se
denominan máquinas o mecanismos (D. Mikulecky, 2006, p. 3) y estudiando sus dinámicas
individuales se puede recomponer el comportamiento de la totalidad (Mikulecky, 2006, p. 11).
5.3.2 Los sistemas o fenómenos complicados.
Presentan características de reductibilidad. No son sistemas simples, sino más bien una colección
o subconjuntos de ellos, por tanto, pueden descomponerse en sus partes y simplemente sumar los
resultados de ellas para obtener el desempeño total, así, son razonablemente predecibles. El
aforismo el todo es igual a la suma de las partes sigue siendo válido (Gul & Khan, 2011, p. 149).
En estos sistemas las causas y los efectos son conocidos, pero los vínculos no son claramente
obvios y se requiere practicar algún tipo de análisis para dar solución al problema. Su naturaleza
complicada está relacionada con la escala del problema y con cuestiones de coordinación o
experiencia especializada, por lo que, aunque son generalizables en algunos casos no se pueden
considerar a la ligera como un ensamblaje de sistemas simples (Glouberman & Zimmerman, 2002,
p. 1). La predictibilidad resulta menor que para los sistemas simples, pero un análisis cuidadoso
puede brindar un buen grado de predictibilidad. Lo simple y lo complicado comparten los supuestos
de la ciencia clásica de un mundo ampliamente determinístico, lineal y predecible una vez que se
han entendido las leyes que le subyacen.
5.3.3 Los sistemas o fenómenos complejos.
Marcan la frontera para la Nueva Ciencia 26 que implica indeterminismo, no linealidad y dificultad
o imposibilidad de predicción (Obolensky, 2010). Un sistema se dice complejo si el todo
transciende la suma de sus partes, lo que implica que no pueden hacerse predicciones directas del
macro nivel con solo observar las interacciones del nivel micro (Açıkalın & Artun, 2019, p. 75).
En la mayoría de los sistemas sociales y organizacionales la alta impredictibilidad, lo simple y lo
complicado coexisten. La forma de aplicar esta conceptualización consiste en entender la
naturaleza del problema a afrontar y entonces tratarlo en la forma apropiada. Es decir, si un
problema es simple no se debe encarar usando enfoques emergentes que deberían ser utilizados en
la solución de problemas complejos y viceversa (Obolensky, 2014). Partiendo de una visión global,
los sistemas complejos son organizaciones compuestas de muchas partes heterogéneas
interactuando localmente en ausencia de un control centralizado (Fontana & Ballati, 1999; Boccara,
2010) dando como resultado dinámicas globales emergentes 27 (Boccara, 2010).
En los sistemas complejos 28 las causas y los efectos están combinados, los elementos interactúan
con dinámicas no lineales y se presentan lazos de retroalimentación inciertos y de influencia mutua
de doble sentido positivos y negativos. en una red compleja, difícil o imposible de predecir El
estado de un elemento depende en cierta medida de los estados de los demás elementos y, afecta el

26 Es otra forma de denominar las ciencias o teorías de la complejidad.

27 El total puede ser diferente y mayor que la suma de las partes.
28 Un sistema es un conjunto de componentes con interacciones recíprocas que actúan de manera que dicho conjunto sea
identificable con respecto al entorno del cual está separado por bordes reconocibles.
68
estado de ellos, lo que dificulta el tratamiento de los sistemas complejos utilizando los enfoques
tradicionales lineales y reduccionistas (Obolensky, 2010).
Los sistemas o fenómenos complejos se encuentran en cualquier lugar donde confluyan múltiples
actores en donde además de las dinámicas de retroalimentación se presentan tiempos muertos 29,
retardos o retrasos en el tiempo 30 y acumulaciones entre las causas y los efectos debido a la
complejidad dinámica 31 (Sterman, 2010, p. 317);(Grösser, 2017, p. 70). Exhiben comportamientos
sorprendentes, pero no necesariamente llegan a tener comportamiento caótico. Los sistemas vivos
son los de máxima complejidad conocida. No pueden explicarse a partir de principios
reduccionistas, son sistemas, fenómenos o comportamientos de complejidad creciente 32
(Maldonado & Gómez C., 2011). Ningún intento para simplificarlos disminuye su complejidad,
más bien esta se incrementa y no se obtiene una buena solución. Así las cosas, en vez de tratar de
simplificarlos, se requiere entenderlos y explicarlos por medio de la inteligencia.
La traslación del concepto de un sistema complicado a la de sistema complejo requiere un
desplazamiento de paradigma (Gul & Khan, 2011, p. 149). La idea el todo es más que la mera
suma de sus partes es central al entendimiento de la complejidad (Mikulecky, 2006, p. 9), el más
indica nuevas propiedades derivadas de la interacción entre las partes. Este no es un problema
trivial cuyo entendimiento pueda lograrse a través de las propiedades de los componentes por
separado (Fontana & Ballati, 1999). Anderson (1972) va más allá y postula que: “el todo se vuelve
no solo más que, sino muy diferente de la suma de sus partes” a propósito de la ruptura de simetría
en un experimento, de las propiedades de los cuerpos materiales inertes pero macroscópicos (P.
W. Anderson, 1972, p. 395). Ese todo es algo cualitativamente distinto de la suma de las partes.
Los sistemas del mundo son en su generalidad complejos. Los sistemas complicados tienen grados,
es decir un sistema puede ser más o menos complicado y se pueden relacionar como un conjunto
de sistemas simples, entonces finalmente son también sistemas simples 33. La diferencia entre
sistema complicados y sistemas complejos es de tipo y no de grado, por ser más complicado un
sistema no pasa a ser complejo. Entonces no existe una transición suave de sistema simple a
sistema complejo. Por tanto, un sistema es simple o complejo implicando un salto agudo en sus
características (Poli, 2017, p. 183).
Una de las más importantes características de los sistemas complejos es el concepto de emergencia,
el cual es un diferenciador clave en comparación a los sistemas simples o complicados y los
sistemas en proceso caótico. “La emergencia rompe la noción de determinismo y linealidad lo que
significa que los resultados de las interacciones entre los componentes de un sistema son
naturalmente impredecibles. En los sistemas complejos las características macro a menudo
emergen en formas que no se pueden rastrear hasta ningún evento o agente en particular”. Muchos

29 Lapsos de tiempo totalmente inactivos.

30 Respuesta lenta, pero creciente.
31 Hace referencia a los efectos de la complejidad en el control de sistemas dinámicos.
32 Complejidad de un sistema cambiante en el tiempo.
33 En adelante se emplea simple o complicado como sinónimo, dado que un sistema complicado puede considerarse como un
agregado de sistemas simples.
69
sistemas en el universo son complejos y permanentemente se están adaptando a sus entornos, estos
son referidos como sistemas complejos adaptativos (CAS) (Tomé & Açıkalın, 2019, p. 6);(Aziz-
Alaoui & Bertelle, 2009, p. vii;17). La Figura 23 proveniente del marco Cynefin 34 refleja la
estructura y las características principales de los sistemas simples complicados, complejos y el
estado caótico.

Figura 23 La tipología de los sistemas

Fuente: D. J. Snowden & Boone(2007, p. 4)

CAPÍTULO 6. Las Ciencias de la Complejidad

La complejidad como característica definitoria del siglo XXI

El siglo XXI se ha denominado el Siglo de la Complejidad en razón a que la complejidad del
entorno sociotecnológico en que vivimos y trabajamos evidencia que la complejidad ahora afecta
todos los aspectos de nuestra vida.
“Creo que el próximo siglo será el siglo de la complejidad”,
dijo el profesor de Cambridge Stephan Hawking en una entrevista con San José Mercury News en
enero 23 de 2000 (Rzevski, 2015, p.1 ).

34

70
En este acápite se explican los conceptos básicos de la complejidad, lo que son los sistemas
complejos y complejos adaptativos y se trata sobre la importancia de la complejidad en el contexto
de los sistemas sociales, empresariales y de ingeniería.
El deseo de reducir la complejidad de la realidad social a lo observable del mundo material es una
práctica generalizada por la ciencia social reduccionista. En la economía neoclásica, por ejemplo,
se han hecho suposiciones erradas sobre el comportamiento humano (D. w. Read, 1990) en una
ansiosa búsqueda de credibilidad científica empleando los principios de diversas disciplinas
consolidadas como las matemáticas y la física. Esto produjo el desconocimiento de la riqueza de
la complejidad de la naturaleza humana debido a la visión mecánica o materialista del hombre, que
se cambia a un hombre promedio racional que actúa para su propio interés. En esta forma también
se redujo el caos que puede emerger del cúmulo de pensamientos, valores y conflictos (McKelvey
& Goryunova, 2021, p. 193).
6.1. Las concepciones de la complejidad. Existen diversos enfoques ligados al término
complejidad, si se tiene en cuenta que aparece como un adjetivo o un adverbio en muchos contextos
diferentes (Erdi, 2010; Maldonado, 2001; Maldonado & Gómez C., 2011). Se presentan tres vías
distintas de pensamiento que son articuladores de lo que estos autores denominan la lógica de la
complejidad:
4. Como método. Es la línea de más popularidad, no utiliza generalmente dispositivos matemáticos,
físicos o biológicos.
5. Como cosmovisión. Se denomina teoría, enfoque o pensamiento sistémico, que es diferente a la
complejidad como ciencia. Se reconoce que existen sistemas cerrados, lo cual se considera un
desliz grave por parte de esta teoría ya que esta aceptación está en franco antagonismo con la
complejidad como ciencia, que solo acepta la existencia de sistemas abiertos como producto de
los postulados de la termodinámica del no equilibrio.
6. Como ciencia o ciencias de la complejidad. Esta concepción es diferente a las dos anteriores, no
es la línea de mayor acogida tal vez por su lenguaje matemático, el uso de la teoría de la
información y las ciencias computacionales. Es la línea más extensa, acoge la no linealidad, la
geometría fractal, el caos, los atractores, las bifurcaciones, las estructuras disipativas, la
autoorganización, las lógicas no clásicas, los sistemas abiertos, la inteligencia artificial, la vida
artificial y las redes complejas entre sus conceptos y problemas.
La complejidad, teoría de la complejidad o ciencias de la complejidad 35 corresponde a un enfoque
interdisciplinario que comprende una colección de conceptos, proposiciones, ideas, principios e
influencias que provienen de distintos cuerpos del conocimiento, que han surgido y se han ido
integrando durante el Siglo XX, haciendo difícil una definición. Es asociada generalmente con no
linealidad, autoorganización, emergencia, operación lejos del equilibrio y la sensibilidad a las
condiciones iniciales (Lissack, 2002). Pero, la ciencias de la complejidad postulan que causas
simples pueden producir efectos complejos, apartándose del holismo radical 36 propio de la Teoría

35 Expresiones como Complejidad, Ciencias de la Complejidad, Ciencias de los Sistema Complejos, Teorías de la Complejidad
y Paradigma de la Complejidad, son utilizadas como equivalentes en este estudio.
36 El holismo se refiere a la idea de que todo importa y todo debe ser tenido en cuenta. Es la manera de ver las cosas en su
conjunto, en su totalidad, en su complejidad y sin fragmentación, de manera que se puedan percibir completamente sus
interacciones, particularidades y procesos que no son detectables si se examinan por separado (González, 2007).
71
General de Sistemas (TGS), más bien se buscan las reglas simples que subyacen a la complejidad
(Phelan, 2002).
La investigación en las ciencias de la complejidad ha dado surgimiento a una ciencia Post-normal
que no apunta al derrocamiento de la ciencia tradicional, sino que más bien busca sus raíces en la
experiencia de la incertidumbre, la permanencia, la ambigüedad y el no determinismo (Obolensky,
2010). En este trabajo se adopta la vertiente de la complejidad como ciencia 37. Maldonado (2001)
presenta un estudio de la lógica de la complejidad que, desde la filosofía de la ciencia, amplía y
caracteriza cada una de las vertientes anteriores. En concreto dice, que la complejidad como ciencia
tiene como rasgo fundamental la comprensión de la vida tal y como es y paralelamente tal y como
podría ser. Como problema general, la complejidad trata la explicación del mundo, lo que
corresponde a una tarea científica y por tanto epistémica (Maldonado, 2001).
Definir la complejidad es un problema en sí mismo. Existe una cantidad de definiciones y el debate
continúa. Binder (2001) sustenta esta afirmación cuando presenta cuatro puntos de vista o marcos
teóricos que resultan complementarios: en su diversidad de rigor matemático o físico, en las
diferentes posturas para la consideración del observador, en su referencia al modelamiento y
simulación y en sus posibles promesas. La proporción de tres componentes para explicar el mundo
(representación, información e inferencia) ajusta la definición de complejidad (Binder, 2001).
6.2. La naturaleza de la complejidad. La complejidad es un constructo multidimensional
(Bozarth, Warsing, Flynn, & Flynn, 2009; (Closs, Jacobs, Swink, & Webb, 2008) que no ha logrado
todavía un acuerdo sobre su definición y que en el pasado ha sido confundido con ambigüedad,
incertidumbre, novedad, dificultad y otros criterios que están relacionados a la complejidad pero
son distintos de ella (Jacobs, 2013). A pesar de las dificultades, la complejidad ha sido definida de
varias formas dependiendo del campo al que se intenta aplicar (Edmonds, 1995; Horgan, 1995; Gul
& Khan, 2011).
El Instituto Santa Fe 38 (SFI), cuna de los estudios sobre ciencias de la complejidad, suministra una
descripción:
“La complejidad hace referencia a la condición del universo, integrado y a la vez demasiado rico y
variado para que podamos entenderlo mediante los habituales métodos simples mecánicos o lineales.
Mediante tales métodos podemos entender muchas partes del universo, pero los fenómenos más
amplios y más intrínsecamente relacionados sólo pueden entenderse a través de principios y pautas;
no detalladamente. La complejidad trata de la naturaleza de la emergencia, la innovación, el
aprendizaje y la adaptación” https://www.santafe.edu/.
Mikulecky (2006) ha presentado una definición:
“Complejidad es la propiedad de un sistema del mundo real que se manifiesta en la incapacidad de
cualquier formalismo para ser adecuado para capturar todas sus propiedades. Esto requiere que
nosotros encontremos distintas, diferentes maneras de interactuar con los sistemas. Distintas,
diferentes en el sentido que cuando construimos modelos exitosos el sistema formal necesita describir

37 En adelante este trabajo solo considera para su desarrollo, la complejidad como ciencia o ciencias.
38 El Instituto Santa Fe (SFI) es una organización privada de investigación multidisciplinar fundada en 1984 sin ánimo de lucro,
dedicada al estudio de la complejidad y la educación a nivel mundial, https://www.santafe.edu/.
72
 cada aspecto distinto NO derivable de otros” (Mikulecky, 2006, p. 1).
Como las anteriores enunciaciones, existen múltiples definiciones de complejidad, pero resultan
insuficientes de un modo u otro para abarcar todos los atributos de la complejidad (Heylighen,
1996). No hay una definición universalmente aceptada que pueda responder las preguntas
fundamentales de la complejidad, debido a que todavía no hay una ciencia de la complejidad
unificada, sino, que son varias las ciencias de la complejidad y cada una aporta sus nociones de lo
que significa. Es posible que en el futuro se logren aislar los aspectos fundamentales de la
complejidad e integrarlos en una teoría que involucre todos los criterios de lo que hoy se denomina
fenómenos complejos (Mitchel, 2009). Por su misma naturaleza, las ciencias de la complejidad no
se describen a través de definiciones, más bien se caracteriza la complejidad dese la descripción de
las particularidades de un sistema, fenómeno o comportamiento complejo. Porque, pese a la falta
de consenso entre los estudiosos de la complejidad sobre una definición, lo que si se distingue es
la unanimidad de criterios en cuanto a las propiedades de un sistema complejo (Maldonado, 2007;
Maldonado, 2016b).
La complejidad es un fenómeno ubicuo que se encuentra por todas partes, lo que hace su estudio
muy atractivo ya que los conceptos de la complejidad pueden, en principio, ser aplicados a
diferentes campos. Pero, las dificultades que surgen en su definición la alejan en algunas ocasiones
de aplicaciones prácticas, lo que puede causar rechazo por parte de algunos investigadores
pragmáticos.
Las economías y los negocios aparentemente se vuelven más complejos cada día (Hausmann et al.,
2013). Esta situación abarca los fenómenos del emprendimiento, la innovación y la investigación
tecnológica. Cuando se estudian estos fenómenos a través de los lentes de la complejidad es
esencial aplicar métodos que incluyan la no linealidad, la dinámica y las interrelaciones entre
componentes. Los métodos apropiados para este tipo de estudios son ignorados o se eluden en
muchas ocasiones o no están firmemente establecidos. Sin embargo, aunque se evidencia una
creciente complejidad en los negocios, en la administración, en las organizaciones, etc., la
aplicación de modelos lineales sigue siendo el enfoque de investigación más frecuente (Berger &
Kuckertz, 2016, p. 1), se trata de presentar alternativas de solución en lo que sigue de este trabajo.

6.3. Los rangos de la complejidad

Se han establecido tres rangos para la complejidad que permiten apreciar en forma compacta las
características de cada rango: simplicidad organizada, complejidad organizada y complejidad
desorganizada. En el rango de simplicidad organizada se encuentran los sistemas simples con una
cantidad relativamente baja de componentes que pueden analizarse por medio de leyes físicas
comprobadas utilizando métodos deterministas. Los sistemas en el rango de complejidad
desorganizada pueden parecer muy complejos, pero en realidad no lo son ya que, aunque tienen
una gran cantidad de componentes, estos actúan de manera independiente y aleatoria lo que implica
que sus dinámicas tienden a cancelarse entre sí desde el punto de vista estadístico. A estos sistemas
se le pueden aplicar leyes físicas como la ley de Boyle o la ley de los gases ideales en el ámbito

73
macroscópico. Los sistemas verdaderamente complejos y de complejidad creciente se encuentran
en el rango de la complejidad organizada en donde las interacciones entre los componentes son
ricas y producen comportamientos emergentes. En su orden la biología, las ciencias ecológicas y
las ciencias sociales (Yackinous, 2015, p. 29:30) como se muestra en la Figura 24.

Figura 24 Marco unificado para la complejidad

Fuente: Adaptado de Flood & Carson (1993, p. 252)

6.4. Las ciencias o teorías asociadas a la complejidad. Las ciencias de la complejidad no

conciernen a un cuerpo único y coherente de conocimiento, sino que se conforman por diferentes
ramas de las ciencias inspiradas en dos trayectorias vinculadas a las cuestiones de cambio y
diversidad. El cambio lleva inmersa la noción de coevolución de los sistemas complejos
adaptativos que desplaza cualquier noción simple de impacto direccional. La diversidad involucra
la noción de salto, de súbito, de puntos críticos de inflexión, donde pequeños cambios originan
bifurcaciones y nuevas trayectorias de evolución que son autosostenidas (Walby, 2003). Las teorías
de la complejidad corresponden a un desarrollo transdisciplinar, por tanto la transferencia de
conceptos entre diferentes disciplinas debe ser muy cuidadosa (Capra, 2010). Las ciencias de la
complejidad corresponden a una temática amplia y multidisciplinaria que es objeto de estudio en
la biología, las ciencias sociales y en aplicaciones de la industria, entre otras. Ver Figura 25.
Parece adecuado asumir que ha emergido una ciencia sustentada en varias teorías (Reátegui, 2009)
que se constituye en un campo emergente interdisciplinario de investigación de los sistemas
dinámicos en el mundo físico y natural. Las ciencias de la complejidad, en plural, en un marcado
contraste con la ciencia clásica, agrupan un conjunto de diferentes disciplinas que se conjugan para
dar salida a los problemas de los sistemas de complejidad creciente.

74
 Figura 25 Las Ciencias de la Complejidad
Fuente: (Elizalde Prada, 2011)
Las ciencias de la complejidad (ciencias, teorías y modelos para el estudio de los sistemas
dinámicos no lineales) involucran la termodinámica del no equilibrio, la geometría fractal, la no
linealidad, la teoría de las catástrofes, las lógicas no clásicas, la teoría del caos, la vida artificial
y la teoría de las redes complejas (Maldonado, 2009). Estas ciencias tratan con fenómenos que son
impredecibles, incontrolables y no parametrizables. Además no se pueden explicar desde la
causalidad (Maldonado, 2013b).

6.5. La tipología de los fenómenos dinámicos. La complejidad del mundo crece en la medida del
discurrir del tiempo. Los sistemas van camino a volverse cada vez más complejos y aunque esta
situación pueda parecer indeseable no hay forma de detener esta progresión de la complejidad ya
que, es el resultado natural de la evolución. La Figura 26 presenta un esbozo del flujo universal
hacia el caos y la incertidumbre. Existe cierto grado de incomprensión de los términos simple,
complicado y complejo. Se han utilizado como sinónimos los términos complicado y complejo,
pero tienen diferentes connotaciones. Por tanto, antes de utilizarlos resulta pertinente diferenciar
sus verdaderos significados, clasificarlos como sistemas o fenómenos simples, sistemas o
fenómenos complicados, sistemas o fenómenos complejos, que ya se examinaron en 5.3 y sistemas
o fenómenos complejos adaptativos que se describen a continuación.
Los sistemas o fenómenos complejos, complejos adaptativos o en estado caótico. Partiendo de
una visión global, los sistemas complejos son organizaciones compuestas de muchas partes
heterogéneas interactuando localmente en ausencia de un control centralizado (Fontana & Ballati,

75
1999; Boccara, 2010) dando como resultado dinámicas globales emergentes 39 (Boccara, 2010).
En los sistemas 40 complejos los elementos interactúan con dinámicas no lineales y se presentan
lazos de retroalimentación de doble sentido positivos y negativos. El estado de un elemento
depende en cierta medida de los estados de los demás elementos y afecta el estado de ellos a su vez
lo que dificulta el tratamiento de los sistemas complejos utilizando los enfoques tradicionales
lineales y reduccionistas. En estos sistemas las causas y los efectos están combinados, los múltiples
componentes están interconectados con lazos de realimentación de influencia mutua muchas veces
no lineales en una red compleja, difícil o imposible de predecir (Obolensky, 2010). Son sistemas o
fenómenos que exhiben comportamientos sorprendentes. Los sistemas vivos son los de máxima
complejidad conocida. No pueden explicarse a partir de principios reduccionistas, son sistemas,
fenómenos o comportamientos de complejidad creciente (Maldonado & Gómez C., 2011).
Hay que tener en cuenta que ningún intento para simplificarlos disminuye su complejidad, más
bien esta se incrementa y no se obtiene una buena solución. Así las cosas, en vez de tratar de
simplificarlos, se requiere entenderlos y explicarlos por medio de la inteligencia. La traslación del
concepto de un sistema complicado a la de sistema complejo requiere un desplazamiento de
paradigma (Gul & Khan, 2011). La idea el todo es más que la suma de sus partes es central al
entendimiento de la complejidad (D. C. Mikulecky, 2006), el más indica nuevas propiedades
derivadas de la interacción entre las partes. Este no es un problema trivial cuyo entendimiento
pueda lograrse a través de las propiedades de los componentes por separado (Fontana & Ballati,
1999).

Figura 26 El flujo hacia el caos y la incertidumbre

39 El total puede ser mayor que la suma de las partes.

40 Un sistema es un conjunto de componentes con interacciones recíprocas que actúan de manera que dicho conjunto sea
identificable con respecto al entorno del cual está separado por bordes reconocibles.
76
6.5.1 Las propiedades de los sistemas complejos. En los términos académicos comunes se
pueden enumerar como:
No linealidad. Se considera fundamental para el concepto de complejidad. Los sistemas no
lineales no cumplen el principio de superposición, es decir, las soluciones del comportamiento de
un sistema no pueden obtenerse desde las soluciones del comportamiento de las partes. La
importancia de las condiciones iniciales en el comportamiento y resultados del desempeño de los
sistemas dinámicos complejos es crucial. El mismo sistema puede presentar respuestas totalmente
diferentes ante una misma excitación, dependiendo de las condiciones iniciales con las cuales se
excitó el sistema (Kalil, 1996; Strogatz, 2000).
Pequeñas diferencias en los valores de las condiciones iniciales en las ecuaciones del modelo
matemático producen macro-estados completamente diferentes sostiene Mainzer (2007) y afirma
que el pensamiento lineal y la creencia que “el todo es solamente la suma de las partes” (Mainzer,
2007, p. 374) es evidentemente obsoleto. Una exploración primaria de este tipo de
comportamientos se puede concretar en dos situaciones:
1) Condiciones iniciales similares producen condiciones finales también muy similares.
2) Condiciones iniciales similares producen condiciones finales muy diferentes.
Pero, la no linealidad no es condición necesaria para los sistemas complejos ya que la
realimentación puede ocasionar comportamientos complejos aun en casos de sistemas lineales.
Tampoco es una condición suficiente para asegurar la complejidad. Por ejemplo, un sistema simple
como un péndulo caótico, puede presentar dinámicas no lineales, pero no es un sistema complejo
(Ladyman & Lambert, 2012).
Retroalimentación. Es una propiedad necesaria para los sistemas con dinámicas complejas, pero
no es una condición suficiente porque los componentes requieren su pertenencia a grandes grupos
de individuos para que se manifieste la complejidad. La existencia de retroalimentación no lineal
es un elemento crítico de la complejidad que permite la emergencia, la autoorganización, el
aprendizaje y una variedad de criterios que son asociados a la complejidad. La sola existencia de
lazos de realimentación no garantiza el comportamiento complejo, se requiere que estos lazos de
realimentación interactúen entre sí (Richardson, 2008).
Autoorganización. El agregado de un gran número de interacciones sin coordinación o dirección
central entre los componentes de un sistema puede producir un comportamiento global ordenado.
La capacidad de los sistemas complejos para crear integración y un nuevo orden se asocia con la
autoorganización (Aeeni & Saeedikiya, 2019, p. 27) que se conceptualiza como un proceso
mediante el cual emergen nuevas estructuras, patrones y características “sin que sean impuestos
externamente al sistema” (Choi et al., 2001, p. 354) la emergencia de nuevo orden se manifiesta a
través de un proceso denominado orden espontaneo (S. Kauffman, 1993) en donde no existe alguna
dirección interna o externa que fije metas o ejerza control sobre la evolución del sistema complejo,
los eventos suceden debido a las interacciones locales (Peltoniemi & Vuori, 2004, p. 10) como
una consecuencia natural de las interacciones entre agentes simples. La autoorganización o
autogénesis es el resultado natural de interacciones no lineales, no una tendencia de los agentes

77
individuales a preferir o buscar el orden (P. Anderson, 1999, p.222), proceso continuo
indefinidamente que nunca encuentra un resultado final (Peltoniemi & Vuori, 2004, p. 10).
Robustez y ausencia de control central. Como el orden en un sistema complejo está distribuido
y no es centralizado, entonces este orden se mantiene a pesar de que el sistema sea perturbado. La
robustez es una propiedad del sistema para corregir errores en su estructura.
Emergencia. Proceso en donde los CAS desarrollan capacidades nuevas y más complejas. De
muchas interacciones mutuas a microescala pueden surgir nuevos fenómenos macroscópicos, leyes
y principios. El término emergencia en los sistemas complejos está condicionado a la existencia de
trayectorias de realimentación desde el fenómeno a los agentes involucrados (Fromm, 2004). Las
raíces de la emergencia están cerradamente asociadas al estudio de la dinámica de sistemas, las
matemáticas y la ciencia computacional (Goldstein, 1999).
Organización jerárquica. Los sistemas complejos son entidades que están conformadas por
estructuras con diferentes niveles y propiedades interactuando con los niveles superiores e
inferiores que presentan regularidades de diferentes clases, simetrías, orden y comportamiento
periódico. Ladyman & Lamber (2012) en un refinamiento de las características presentadas
anteriormente definen tentativamente desde el punto de vista físico, un sistema complejo como:
“un conjunto de muchos elementos, interactuando de una manera desordenada, dando por resultado
una organización robusta y con memoria” (Ladyman & Lambert, 2012, p. 27).
Esta definición se fundamenta en las características esenciales de los sistemas complejos: 1) Un
conjunto de muchos elementos; 2) Las interacciones; 3) El desorden; 4) El orden robusto; y 5) La
memoria (Ladyman & Lambert, 2012).

6.5.2 Los sistemas complejos adaptativos. Se encuentran por todas partes, son omnipresentes, la
gran mayoría de cosas con las que se vive y cuyas características se dan por garantizado son CAS.
Los CAS son un modelo para pensar acerca del mundo alrededor de nosotros y no un modelo para
predecir qué ocurrirá (Fryer, 2001). Los sistemas complejos adaptativos comprenden un campo de
estudio de alto nivel de abstracción y su correspondiente marco de referencia, desafiando la
investigación reduccionista, para el estudio de los sistemas naturales y artificiales que resultan
impermeables a las técnicas tradicionales de análisis (Brownlee, 2007). Las teorías de los CAS
describen procesos evolutivos cambiantes, sus ideas están asociadas con el pensamiento de
segundo orden 41. Estas ideas se han convertido en magnificas opciones para la construcción de
sentido sobre los fenómenos del mundo natural (Ellis & Herber, 2011).
La expresión complejos conlleva diversidad, es decir una amplia variedad de elementos. Cuando
se califican como adaptativos se está aludiendo a la propiedad del sistema para modificarse o
cambiarse aprendiendo de las experiencias. El sistema es un compuesto de cosas conectadas o

41 El pensamiento de segundo orden se refiere a interacciones recursivas entre los diferentes niveles de un sistema (lazos de
control y realimentación). En la investigación en ciencias sociales es una manera de observación sistemática que permite al
observador la posibilidad de estructurar sistemas de comprensión en una observación recursivamente organizada o
autorreferencial (Ibáñez, 1991).
78
interdependientes, las cosas, los elementos básicos en un CAS, representan agentes 42
interdependientes. Los agentes puede ser personas, organizaciones, universidades, facultades,
departamentos, economías, ecologías, el tráfico, las culturas, etc. (Gell-Mann, 2007) que actúan a
partir de reglas simples con base en conocimiento y condiciones locales sin un control central de
sus actividades. El comportamiento del grupo de agentes ofrece patrones emergentes de
comportamiento global a medida que el sistema evoluciona naturalmente entre puntos de equilibrio
por medio de adaptación ambiental y autoorganización (Dooley, 1996; Lewin, 1999; Waldrop,
1992). En un CAS existe una red densamente conectada de agentes interactuantes operando
individualmente a partir de su propio esquema 43 o conocimiento local (Begun et al., 2003).
Los cambios de esquema, en general, proporcionan mayor robustez, confiabilidad y capacidad al
estado mental del agente. Para Stacey, Griffin & Shaw (2000):
“Un sistema complejo adaptativo consiste en un gran número de agentes, cada uno de ellos
comportándose de acuerdo con sus propios principios de interacción local. Ni los agentes
individuales, ni los grupos de agentes determinan los patrones de comportamiento que el sistema
como un todo despliega, o como esos patrones evolucionan, y tampoco hacen nada fuera del sistema
…Estos sistemas adaptativos despliegan amplias categorías dinámicas que incluyen el equilibrio
estable, el caos aleatorio y una dinámica distintiva entre ellos, en el filo del caos” (Stacey, Griffin, &
Shaw, 2002, p. 106).
La Figura 27 corresponde a la representación de un sistema complejo adaptativo y su
funcionamiento.

42 Los agentes son unidades semiautónomas en busca de maximizar su condición (fitness) y utilidad en su evolución en el tiempo.
Son dispositivos computacionales más complejos que los autómatas que resultan apropiados para la simulación de sistemas
sociales y corresponden en esencia a programas de computador. Los agentes tienen un origen técnico, pero intercambian
información con otros agentes, son inherentemente sociales y se estructuran cognitiva y socialmente (Gilbert & Troist, 2006; Macy
& Willer, 2002).
43 Esquema (Schema) indica plantillas o estados mentales del agente que definen como la realidad es interpretada y cuáles son
las respuestas apropiadas a un estímulo dado. Los esquemas evolucionan desde los esquemas más básicos, son limitados
racionalmente y son diferentes entre los agentes. Son potencialmente indeterminados debido a la información incompleta o
sesgada. En un agente pueden coexistir multitud de esquema mientras compite por la supervivencia en un proceso de selección-
promulgación-retención (Gell-Mann, 2007).
79
 Figura 27 Diagrama esquemático de un sistema complejo adaptativo
Fuente: Joe Graham, 2013.
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Complex_Adaptive_Systems_%28shaded%29.png

6.6. La Complejidad del Emprendimiento, la Innovación, las Organizaciones y la Cultura

El emprendimiento y sus interacciones
El emprendimiento interacciona principalmente con la innovación, las organizaciones y la cultura,
Como se evidenció anteriormente todos estos fenómenos con complejos adaptativos por tanto la
confluencia de ellos, como ocurre en la vida real, constituye otro fenómeno cuya complejidad se
aprecia aun mayor que la de cada constructo por separado.

6.6.1 El Emprendimiento visto desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad

El campo de la investigación en emprendimiento es amplio y se enfoca en los conceptos de
"emprendimiento", que se refiere en términos generales al conjunto de actividades realizadas por
un emprendedor o un campo que estudia "emprendedor(es)" como los agentes individuales o en
equipos que ejecutan esas actividades y empresarial como las características o atributos cómo, por
quién y con qué efectos se descubren, evalúan y explotan las oportunidades para crear futuros
bienes y servicios (Shane & Venkataraman, 2000, p. 218). En el emprendimiento se combinan y
entrelazan actividades de diferente tipo evolucionando dentro de sistemas sociales, en diferentes
niveles realizadas por una o varias personas, individualmente o en equipos, en empresas maduras
o en formación (McMullen & Shepherd, 2006). Como se puede intuir el emprendimiento es un
fenómeno que involucra múltiples interacciones de doble sentido no lineales e impredecibles lo
que conduce a calificarlo como un sistema complejo adaptativo.

80
Para explicar los fenómenos complejos la ciencia tradicional explora los mecanismos o procesos
de los sistemas mediante la utilización de enfoques cualitativos basados en la lógica inductiva o
examina la dirección y el significado de las relaciones de causalidad dentro de un conjunto de
variables empleando métodos cuantitativos basados en la lógica deductiva. En cualquier caso las
visones que se consiguen son incompletas y pueden llegar, en el mejor de los casos, a entregar una
imagen parcial de la realidad del fenómeno del emprendimiento (Najmaei, 2016, p. 13:14). Las
teorías de la complejidad se ocupan de la creación de orden, lo que las potencia como una mejor
plataforma para el estudio del emprendimiento, además tiene mucho más sentido como la ciencia
preferida para la investigación empresarial (McKelvey, 2004, p. 313:314).
Para Wood & McKelvie (2015) las oportunidades de emprendimiento son entidades complejas que
están afectadas por factores contextuales, cognitivos y dinámicos que afectan su explotación
(Wood & McKelvie, 2015, p. 269). En este caso, si se aplican métodos cualitativos es posible
obtener una semblanza de los procesos que operan en la formación y explotación de oportunidades.
Con los métodos cuantitativos se pueden explorar las relaciones causales que explican el proceso
de explotación de oportunidades. Los resultados son informativos pero no se logra obtener
resultados que puedan informar tanto sobre resultados exploratorios (Neergaard & Ulhøi, 2007),
como descriptivos (Mingers, 2006, p. 215). El emprendimiento no encuentra la explicación
completa de la riqueza compleja del fenómeno en la práctica mono-método, lo que puede atribuirse
a (Najmaei, 2016, p. 13:14):
7. Su fundamentación en un conjunto de suposiciones limitadas sobre la realidad del
fenómeno de interés.
8. Está limitado por un conjunto de métodos que generan hechos derivados inductivamente
específicos del contexto o dan como resultado resultados producidos deductivamente
menos generalizables y relevantes para el contexto entre un número limitado de factores.
El emprendimiento es un proceso de convertir, de transformar, que evoluciona con el tiempo en
lugar de un estado de ser. No es un fenómeno de estado estacionario, sus parámetros cambian con
el tiempo. Por ejemplo, los cambios en alguna política gubernamental alteran la propensión de los
emprendedores a crear empresas. Se puede inferir que el fenómeno del emprendimiento es:
demasiado dinámico y complejo para ser capturado por un solo método…es un fenómeno en un
estado de cambio constante, moldeado por el comportamiento de los empresarios cuyas respuestas a
las oportunidades percibidas pueden ser muy difíciles de predecir (Neergaard & Ulhøi, 2007, p. 1: 4).
Al respecto Anderson (1999) apoyando las anteriores ideas sostiene que:
los modelos causales simples de cajas y flechas son inadecuados para modelar sistemas con
interconexiones complejas y bucles de retroalimentación, incluso cuando se introducen relaciones no
lineales entre variables dependientes e independientes por medio de exponentes, logaritmos, o
términos de interacción (Anderson, 1999, p. 217).
Por otra parte, el paradigma del emprendimiento toma prestados sus métodos y teorías de otras
ciencias, en buena medida. Debido a esto puede eventualmente ser sometido a seguir los preceptos
de aquellos. Por tanto, tiene que desarrollar métodos distintivos y teorías propias. Esta situación
presenta inconvenientes ya que:

81
1. El emprendimiento comienza con un evento inconexo, discontinuo, no lineal (y generalmente
único) que no puede estudiarse con éxito con métodos desarrollados para examinar procesos
fluidos, continuos, lineales (y a menudo repetibles).

2. Como ciencia, el emprendimiento está en su infancia.

No se trata de "forzar" métodos sofisticados de campos avanzados en el emprendimiento, pero si
se deberían estudiar las preguntas centrales con teorías y herramientas adecuadas, ya sean simples
o complejas (Bygrave, 2007, p. 28:43). El propósito consiste en apropiar nuevas opciones superen
la visión newtoniana determinista y lineal del mundo por otra u otras que acojan las verdaderas
condiciones del mundo de hoy. La creación de empresas resulta ser un proceso que en general es
más complejo de lo que aparentemente parece. Por esta razón diversos académicos han utilizado
las ciencias de la complejidad para explicar su emergencia y el comportamiento empresarial
además de informar sobre la dinámica del sistema subyacente que da origen a nuevos
emprendimientos y nuevas empresas.
Según Lichtenstein (2016) el emprendimiento fue un área académica pionera en adoptar las
ciencias de la complejidad a través de estudios tempranos como la aplicación del caos determinista
a la aparición de nuevas empresas y la teoría de las estructuras disipativas al emprendimiento en
los años 1989 a 1990, aunque las ciencias de la complejidad fueron adoptadas formalmente por los
estudiosos de la organización solo en los años 1999. Al año 2016 la complejidad ocupa una
posición de vanguardia en la investigación sobre emprendimiento. Para Lichtenstein, estas
aplicaciones son intuitivas y perspicaces en razón a que:
comparten dinámicas similares: creación y emergencia, oportunidad y nuevo potencial, innovación y
crecimiento. La emergencia está en el nexo entre el espíritu empresarial y la ciencia de la complejidad
porque la primera estudia cómo y por qué surgen nuevas organizaciones, y la complejidad examina
la aparición de un nuevo orden en los sistemas dinámicos (B. Lichtenstein, 2016, p. 43).

6.6.1.1 La conexión entre la teoría de la complejidad, el emprendimiento y la emergencia

A continuación, se plantea una introducción a los conceptos sobre los vínculos de las teorías de la
complejidad aplicables al examen del fenómeno del emprendimiento. A decir de Fuller et al. (2008)
la noción schumpeteriana de destrucción creativa que involucra procesos de creación y ruptura del
orden está muy en consonancia con las teorías de la complejidad. La emergencia, un elemento
central de la teoría de la complejidad, como concepto organizativo para teorizar el emprendimiento
se conecta con la producción de novedades: nuevas empresas, nuevos productos, nuevos procesos,
nuevas estructuras empresariales y nuevos emprendimientos (Fuller et al., 2008, p. 4).
Aunque existen múltiples enfoques, los académicos han llegado a la conclusión de que los sistemas
abiertos, dinámicos y no lineales proporcionan una mejor fundamentación que la mecánica lineal
para el estudio de la creación de orden (B. M. B. Lichtenstein & Mendenhall, 2002). Los conceptos
de estos investigadores han llevado a que se considere la teoría de la complejidad como apropiada
para el entendimiento y la investigación del emprendimiento (Fuller & Moran, 2000). McKelvey
(2004) decididamente apoya la tesis de que la ciencia de la complejidad sirve como fundamento
para la investigación empresarial y que esta perspectiva se encuentra en completa armonía con el
82
criterio de destrucción creativa schumpteriano que define el emprendimiento como un cambio
discontinuo destructor de los equilibrios económicos en donde a medida que se destruyen los viejos
órdenes, se crean nuevos "órdenes" económicos, como nuevas empresas, productos e innovaciones
organizacionales, en contextos que están lejos del equilibrio (McKelvey, 2004); (Fuller et al.,
2008).

Emergencia y emprendimiento
La emergencia es el eje medular de la investigación en emprendimiento en su exploración sobre la
aparición de oportunidades, nuevas organizaciones, reorganizaciones y nuevas industrias, nuevos
conglomerados, etc. La emergencia también se encuentra en el núcleo teórico de la ciencia de la
complejidad, que se dedica a explorar cómo y por qué ocurre la emergencia en los sistemas
dinámicos como el emprendimiento. La emergencia como creación de nuevas estructuras
sistémicas y orden ha ganado trascendencia en el estudio de la ciencia organizacional y el
emprendimiento. Se evidencia su impacto en todos los niveles de la organización, como, por
ejemplo, en la toma individual y emprendedora de decisiones.
B. B. Lichtenstein (2011) ha propuesto una reformulación del emprendimiento como el estudio de
la emergencia evidenciando cómo los principios de la emergencia producen construcciones que
aportan a una nueva era de la investigación en emprendimiento. Considera de gran valor vincular
el emprendimiento con las ciencias de la complejidad, al mismo tiempo que enfatiza que la ciencia
de la complejidad en sí misma puede ofrecer un enfoque único para el estudio del emprendimiento
y que si el emprendimiento está realmente en el centro de estos muchos fenómenos dispares, tal
vez la complejidad aporte a una integración que conduzca a un mejor conocimiento y práctica en
estos campos y a posicionar el emprendimiento más centradamente en el ámbito del campo de la
gestión (B. B. Lichtenstein, 2011, p. 16:17).
Varios autores afirman que el emprendimiento es un proceso complejo y altamente incierto si se
tiene en cuenta que es un fenómeno rodeado por la ambigüedad (Schindehutte & Morris, 2009, p.
246) aunque las teorías emergentes, incluidas las ciencias de la complejidad, aún se presentan como
nuevas para el emprendimiento (Lichtenstein et al., 2007, p. 257). La significación de esta
perspectiva emergente para el estudio del emprendimiento ha sido ampliamente reconocida por
académicos como McKelvey (2004) que establece que:
A diferencia de los científicos tradicionales, que realizan investigaciones en condiciones de
equilibrio, los científicos de la complejidad se centran en el estudio de la creación de orden. Dado
que la creación de un nuevo orden económico en forma de nuevas empresas es lo que hacen los
emprendedores, la ciencia de la complejidad tiene mucho más sentido como el tipo de ciencia
preferido para la investigación empresarial (McKelvey, 2004, p. 314).
A pesar de estos reconocimientos, sorprendentemente son escasos los investigadores del
emprendimiento que han aprovechado el potencial de las ciencias de la complejidad para su trabajo.
En este espíritu, Najmaei (2016) plantea que aunque la complejidad está en el corazón del
emprendimiento, capturar la esencia de esta tarea poco enfatizada por los investigadores en el
campo de la complejidad empresarial es quizás una de las más fructíferas hasta ahora (Najmaei,
2016, p. 21:22). También precisa que muchos aspectos del emprendimiento son inherentemente
83
complejos, no pueden explicarse completamente con los modelos causales actuales ni pueden
describirse a través de explicaciones exploratorias específicas del contexto.
Fuller & Moran (2001) integran varios argumentos que sustentan el valor de las ciencias de la
complejidad para los estudios sobre la pequeña empresa y el emprendimiento que hasta hoy se
realizan bajo el paradigma positivista de linealidad, predicción y reducción. Los autores proponen
enfoque postpositivista sobre la dinámica de las pequeñas empresas con considerable resonancia
en el campo empresarial (Fuller & Moran, 2001, p. 47:50).
Apoyando los anteriores planteamientos Schindehutte & Morris, 2009 presentan un estudio sobre
el papel de la ciencia de la complejidad en el cambio de paradigma del emprendimiento,
específicamente en un campo que se denomina el emprendimiento estratégico (SE) 44 (Schindehutte
& Morris, 2009).
En los últimos años los estudios sobre el emprendimiento han cristalizado nuevos conocimientos.
La orientación hacia los recursos obtenibles y disponibles en las teorías emergentes sobre el
emprendimiento, contrario al enfoque en el resultado de un proceso empresarial, es una diferencia
especialmente notable entre lo antiguo y las perspectivas teóricas emergentes para la investigación
en emprendimiento (Fisher, 2012).
Entre la gama de teorías que componen las ciencias de la complejidad, los investigadores del
emprendimiento proponen la inclusión de la teoría de la sinergética 45 (Liening, 2014) y otras
vertientes provenientes de la inteligencia artificial como el block chain, la lógica fuzzy (Muñoz &
Kiblerc, 2016), las redes neuronales artificiales (Scott, 2019), el Big Data (Kashyap & Kashyap,
2022), los algoritmos genéticos, los proceso robóticos y también como una ciencia del diseño (S.
X. Zhang & Burg, 2020) en el proceso de conformación de nuevas empresas (S. X. Zhang & Burg,
2020).
Otras teorías emergentes del emprendimiento como la causación, la efectuación y el bricolaje
reconocen la incertidumbre y la complejidad de los procesos emprendedores, en agudo contraste
con el enfoque en la predicción y la planificación (Baker & Nelson, 2005). Ineludiblemente en todo
proceso emprendedor el líder responsable tiene que abordar la incertidumbre (Sarasvathy, 2001) y
el futuro impredecible (Read et al., 2009, p. 2). Así, para el emprendedor resulta imposible planear
o predecir muchos pasos anticipadamente.
En concreto, se puede establecer que se necesitan nuevos métodos y entendimientos para atender
los sucesos relacionados con los procesos emprendedores. Al respecto Berger & Kuckertz (2016)
consideran el emprendimiento como un sistema complejo natural argumentando que este proceso
no se enfoca en el equilibrio sino más bien en la creación de orden y que de acuerdo a esto no es

44 SE, se define como "la integración de perspectivas empresariales (es decir, comportamiento de búsqueda de oportunidades) y
perspectivas estratégicas (comportamiento de búsqueda de ventajas) en el desarrollo y la adopción de medidas diseñadas para
crear riqueza" (Schindehutte & Morris, 2009, p. 242).
45 La sinergética es una ciencia interdisciplinaria que explica la formación y la autoorganización de patrones y estructuras en
sistemas abiertos lejos del equilibrio termodinámico. Fue fundada por Hermann Haken, inspirada en la teoría del láser
https://es.wikipedia.org/wiki/Sinerg%C3%A9tica_(Haken)#:~:text=La%20sinerg%C3%A9tica%20es%20una%20ciencia,en%20la
%20teor%C3%ADa%20del%20l%C3%A1ser.
84
solo apropiado, sino necesario, estudiar el fenómeno emprendedor aplicando las ciencias de la
complejidad. Entonces, el emprendimiento en todo su esplendor como fenómeno multifacético y
como campo científico de investigación se puede ver mejor a través de los lentes de la complejidad
(Berger & Kuckertz, 2016).
Sin ambages, el emprendimiento es un fenómeno complejo adaptativo y así se toma en lo que sigue
de este trabajo.

6.6.2 La complejidad de la innovación

Un sistema complejo adaptativo (CAS) es un tipo especial de sistema complejo capaz de cambio
y adaptación autónoma resultantes de las interacciones con su medio (Heylighen, 2001).
Continuamente desarrolla y mejora su funcionamiento para sobrevivir dentro de entornos
dinámicos. Simultáneamente recopilan información de lo que ocurre en su entorno e influyen sobre
este a través de su operación en un proceso de realimentación mutua no lineal, lo que los habilita
para autoorganizarse y adaptar su comportamiento como aprendizaje de sus experiencias (Chiva-
Gomez, 2004) como se aprecia en la Figura 27.
La innovación es considerada como un fenómeno social complejo, donde a través de interacciones
entre las personas y las tecnologías emergen resultados diversos y novedosos ya que a pesar de
estar gobernados por reglas simples, pueden generar dinámicas temporales no-lineales (Garud et
al., 2011). La innovación es un componente crucial para las organizaciones y los países que buscan
aprovechar los beneficios de un cambiante entorno económico mundial. En este escenario resulta
fundamental que la innovación sea conceptualizada de manera que se dé la importancia que
conllevan las interrelaciones entre los elementos y actores, y que integre y coloque en marcha los
procesos creativos que emergen en las organizaciones.
Esta nueva visión de la innovación toma en cuenta su naturaleza interdisciplinaria y convergente,
su complejidad e incertidumbre, su desempeño no lineal (Lehoux et al., 2008) y los procesos de
adaptación, interacción, autoorganización y emergencia que la caracterizan (Serrano-Santoyo,
2013). En los procesos de innovación, las complejidades surgen porque estos son: 1) co-evolutivos,
ya que implican simultáneamente múltiples niveles de análisis (Van de Ven, 1986), 2) relacionales
cuando involucran un conjunto diverso de actores sociales y elementos materiales; 3) inter-
temporales, con sucesos temporales y secuencias que se dan de múltiples maneras; y 4) culturales,
dado que se suceden dentro entornos contextualizados (Garud et al., 2013). En síntesis, la
innovación emerge y evoluciona como un sistema complejo (Davis et al., 2007);(Garud et al., 2011)
y como tal se comporta. Es un fenómeno que se ajusta perpetuamente, desarrollando nuevas
estructuras, mecanismos y formas de operación, por lo que resulta central al proceso de adaptación
(Gopalakrishnan & Damanpour, 1997);(Ishimatsu et al., 2004). Por estas razones, se puede concluir
que la innovación además de ser un fenómeno complejo también presenta las características de un
sistema complejo adaptativo (CAS) autoorganizante (Yilmaz, 2007). Bajo esta conceptualización
se explora el fenómeno en este trabajo.

85
6.6.3 La complejidad de la cultura organizacional
(Woodside et al., 2019) realizan un trabajo utilizando los principios de las teorías de la complejidad
buscando determinar el efecto de las culturas nacionales en el comportamiento innovador y
empresarial y en la calidad de vida de las naciones. Los autores construyen modelos asimétricos
explicativos y predictivos de las consecuencias de las culturas y las motivaciones de necesidad.
Sus hallazgos confirman como la aplicación de las teorías de la complejidad en el aprendizaje del
efecto que las configuraciones de las culturas sobre el emprendimiento, la innovación y el bienestar
humano de las naciones. La cultura se considera como una totalidad compleja (Woodside et al.,
2019, p. 186);(Martínez Díaz & Zapata Domínguez, 2013, p. 75:79).

6.6.4 La complejidad de las organizaciones

Las organizaciones son sistemas, corresponden a conjuntos de elementos en interrelación entre
ellos y en interacción con la organización y con el medio buscando un fin. De estas interrelaciones
e interacciones surgen comportamientos emergentes colectivos que no pueden obtenerse mediante
el análisis del comportamiento de las partes por separado (el sistema organizacional es complejo),
a veces inesperados (la organización es un sistema complejo adaptativo). Estas afirmaciones se
argumentan a continuación.
Palmberg (2009) acoge la complejidad como una posible metáfora para el estudio de las
organizaciones fundamentada en la coexistencia de una estructura funcional y de procesos en las
organizaciones que dan origen a una operación matriz dinámica de la organización. Dado que se
manejan variadas y diferentes perspectivas de negocio, que la interconectividad esta aumentada,
que se da autonomía a los individuos, que la velocidad de las transacciones va en aumento, etc., la
complejidad organizacional se incrementa en vez de reducirse, entonces la gestión de esta
complejidad en crecimiento continuo se convierte en un gran desafío para las organizaciones de
hoy (Palmberg, 2009). Las ciencias de la complejidad proporcionan nuevas perspectivas para el
tratamiento de las organizaciones y sus actividades (Carlisle & McMillan, 2006).
Es claro que la concepción de las organizaciones como máquinas, predecibles, determinadas y
controlables, de corte cartesiano es una postura anacrónica a pesar de que muchos de sus conceptos
aun hoy se aplican en la práctica empresarial.
Los métodos tradicionales de análisis y los métodos de síntesis de la complejidad se diferencian en
que los primeros están afincados en los métodos lineales. Los métodos no lineales emplean
enfoques diferentes para el estudio de los datos (Svyantek & Brown, 2000). Los conceptos de la
teoría clásica de las organizaciones como estabilidad, equilibrio, armonía, regularidad,
predictibilidad, determinación y otros propios de la ciencia clásica del management han sido
refutados por diferentes científicos (Parker & Stacey, 1994; Morgan, 2007; Regine & Lewin,
2000a; Thietart & Forgues, 1995; Levy, 1994).
Stacey (1995) sugiere que la ciencia de la complejidad puede proporcionar un marco de referencia
para la estrategia organizacional. Para este investigador, las organizaciones son sistemas no lineales
que pueden localizarse en uno de tres estados de comportamiento: estable, inestable o en

86
inestabilidad limitada. Su idea es que la organización es una red de individuos que aleatoriamente
establecen vínculos e interactúan mutuamente entre ellos y con individuos de otras organizaciones.
El carácter de las interacciones mutuas con retroalimentaciones positivas y negativas es el
responsable de la no linealidad inherente del sistema organizacional que no puede aproximarse a
ninguna forma lineal, a riesgo de producir conclusiones seriamente erradas. Aquí es posible la
aparición de un orden emergente como una propiedad fundamental de tales redes y los procesos
evolutivos y transformacionales que corresponden a la autoorganización (Stacey, 1995).
Gareth Morgan (2007) utiliza las metáforas para la soportar las teorías y las explicaciones de los
fenómenos organizacionales. El autor contrasta la visión de la organización como una máquina que
trabaja en forma eficiente, exacta y predecible contra la visión de la organización como un ente
complejo, multifacético, paradójico e impredecible con capacidad de adaptación al entorno donde
evoluciona:
“la teoría de la complejidad invita a los directivos a repensar la naturaleza del orden y la organización.
En vez de visualizar esas cualidades como estados que pueden ser impuestos a través de medios
jerárquicos, o a través de lógicas predeterminadas …los directivos están invitados a visionarlas como
propiedades emergentes. Nuevos ordenes emergen en todo sistema complejo, porque las
fluctuaciones internas y externas los colocan en el filo del caos. ¡El orden es natural! ¡Es emergente
y libre! Pero lo más interesante de todo, su naturaleza precisa no puede ser nunca planeada o
predeterminada” (Morgan, 2007, p. 256).
Para Morgan (2007) las teorías de la complejidad proporcionan nuevas perspectivas para la
comprensión del fenómeno organizacional considerando a estas como sistemas complejos
adaptativos.
Eve Mitleton-Kelly (2003) opina que, si las organizaciones son vistas como sistemas complejos en
evolución, coevolucionando 46 dentro de un ecosistema, nuestra concepción en relación con la
estrategia y el management cambian y la novedad en las interrelaciones y las nuevas opciones de
trabajo conducirán a la emergencia de formas organizacionales nuevas, y propone que:
“La complejidad organizacional está asociada con las intrincadas interrelaciones de individuos, de
individuos con artefactos (tales como IT) y con ideas, y con efectos de inter-acciones dentro de la
organización, como también entre instituciones dentro de un ecosistema social”(Mitleton-Kelly,
2003, p. 3).
Ilgen & Hulin 2000 consideran que el modelamiento computacional, una disciplina que opera fuera
de la experimentación en vivo y los enfoques correlacionales, ofrece ventajas a las severas
concepciones de racionalidad limitada del razonamiento humano. La implementación de los
modelos acoge la perspectiva de las ciencias de la complejidad y su enfoque en sistemas dinámicos
como parte de una tercera disciplina para la investigación organizacional (Ilgen & Hulin, 2000).
Navarro Cid (2001) sostiene la idea de las organizaciones como sistemas en inestabilidad limitada.
Los presupuestos de estabilidad y equilibrio, como las metas de los buenos gerentes, eventualmente

46 La coevolución es descrita como “un proceso de paisajes acoplados deformándose, donde el movimiento adaptativo de cada
entidad altera los paisajes de sus vecinos en la ecología o en la economía tecnológica” (Kauffman & Macready, 1995).
87
pudiesen ser alcanzados en los sistemas cerrados, pero no son muy útiles en la actualidad. Un
sistema que tiene intercambios con el entorno y que alcance este estado supone que:
“dicho sistema alcanza un estado tal en el que mantiene constantes dichos intercambios y tal estado
no es otro que cuando el sistema no intercambia nada con su entorno, es decir el sistema es un sistema
muerto” (Navarro Cid, 2001, pág. 121).
Al mismo tiempo sustenta el carácter de las organizaciones como sistemas dinámicos no lineales,
como sistemas en no equilibrio y como entidades autorreferenciales (autopoiéticas) y
autoorganizadas, para concluir que las organizaciones son complejas y adaptativas (Navarro Cid,
2000, 2001, 2005).
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas complejos, pero además pueden
adaptarse a los cambios del entorno que en algunos momentos puede llevar el sistema a
comportarse de forma asombrosamente simple y en otras ocasiones de maneras que no se pueden
anticipar (Bohórquez Arévalo, 2013). Ha sido demostrado que la realimentación positiva y la no
linealidad corresponden a las propiedades esenciales del devenir organizacional que pueden
producir patrones emergentes de comportamiento no intencionados y que en muchas ocasiones son
contrarios a las expectativas, inesperados y contraintuitivos (Stacey, 1995).
Reason & Goodwin (1999) también argumentan que las limitaciones de los enfoques lineales,
mecanicistas cada vez son más notables y evidentes en la lucha por aprehender las complejidades
inherentes de los organismos y los ecosistemas, las organizaciones y las sociedades y los patrones
del cambio ecológico global. Sostienen estos autores que aunque hablando metafóricamente o no
la vida social y organizacional pueden ser entendidas como procesos complejos auto-organizadores
lo que se describe como una teoría generativa (Reason & Goodwin, 1999).
Para Kamo & Philips (1997) la transferencia del concepto de CAS a las organizaciones de negocios
proporcionará nuevas directrices para la ciencia del management. Estos autores evalúan las
correspondencias cualitativas entre lo que ellos denominan como una organización adaptativa y
los elementos de los CAS y concluyen que las organizaciones cumplen con las características
fundamentales de estos (Kamo & Phillips, 1997).
Bagheri & otros (2013) opinan que:
“para lograr el establecimiento de relaciones coherentes de la organización con sus clientes, su
personal y sus proveedores necesita patrones de comportamiento dentro de procesos adecuados que
hagan posible la interrelación con el medio ambiente” (Bagheri, Hassani, & Eslami, 2013, p. 394).
Visualizar la organización como un CAS con la facultad para auto-organizar las labores y procesos
se convierte en una solución (Bagheri et al., 2013).
Los sistemas sociales son ampliamente aceptados como sistemas complejos adaptativos que
fundamentalmente se adaptan a cambios en el entorno tratando de mantener su fitness 47 (McQuade
& Butos, 2009).
Regine & Lewin (2000) sostienen que “las organizaciones de negocios son sistemas complejos
adaptativos”. Si científicamente esta argumentación resulta correcta en los sistemas y procesos del

47 El fitness es la adaptabilidad de un sistema ante los cambios en su entorno (Braathen, 2016).

88
mundo natural y en el mundo de los negocios comparten procesos y propiedades fundamentales,
entonces la ciencia ofrece algo que la mayoría de las teorías del management no. La presunción es
que las teorías del management no son teorías de la realidad sino, y en gran medida técnicas para
administrar (Regine & Lewin, 2000). El estudio de los sistemas complejos adaptativos es una
alternativa importante para el entendimiento de las dinámicas organizacionales y la red de actividad
económica que opera entre ellas.
Bitar (2006) asume que la visión de las organizaciones como sistemas complejos adaptativos puede
aportar a la ampliación de nuestra comprensión sobre la evolución y el cambio organizacional
(Bitar, 2006, p. 8).
Schneider & Sommers (2006) en su trabajo sobre el liderazgo dentro de un sistema complejo
adaptativo califican las organizaciones como sistemas complejos adaptativos cuando establecen
definiciones para el liderazgo y el proceso de liderazgo (Schneider & Somers, 2006).
Gupta & Anish (2015) insisten en lo inadecuado que resulta el análisis de los sistemas sociales
desde el enfoque mecanicista clásico, lo que es cada vez más aparente en los albores del Siglo XXI.
Los descriptores y teorías clásicos fallan cuando tratan de describir las organizaciones
contemporáneas con altos niveles de interconectividad, en donde se manifiestan intrincadas redes
de interconectividad entre seres humanos que tienen la capacidad de autoorganizarse para desafiar
los cambios. Plantean los autores que el entendimiento de las características de los CAS permitiría
encontrar formas para entender y trabajar con la naturaleza profunda de las organizaciones. Esta
mirada los lleva a la asimilación de las organizaciones como CAS (Gupta & Anish, 2015).
Los avances de la complejidad han suscitado la aplicación de sus conceptos en áreas específicas de
la teoría organizacional como el liderazgo. Regine & Lewin (2000) expresan que el liderazgo
orientado por la complejidad “resulta en una orientación muy humana, lo cual fue una sorpresa,
contraintuitiva” (Regine & Lewin, 2000,Pág.22). También se han realizado diversos estudios sobre
el liderazgo basados en sistemas complejos adaptativos (Brown, 2008; Cockburn & Smith, 2013).
Mary Uhl-Bien et al (2007) proponen una teoría del liderazgo complejo basado en las
características dinámicas e interactivas de los CAS, en cuanto a las estrategias y comportamientos
que alientan la creatividad organizacional, el aprendizaje y la adaptabilidad como un resultado de
la estimulación de las dinámicas apropiadas de los CAS (Uhl-Bien et al., 2007).
La resonancia potencial de las teorías de la complejidad con la vida organizacional se considera
como una manera apropiada de comprender el funcionamiento de las organizaciones, lo que ha
posibilitado el diseño de nuevas estrategias organizacionales y la construcción de programas para
incentivar el cambio (Fuller et al., 2008, p. 5);(B. B. Lichtenstein et al., 2006).
6.6.4.1 Las interacciones entre emprendimiento, innovación, organizaciones y cultura son
fenómenos complejos adaptativos
Como los fenómenos involucrados, se caracterizan como complejos adaptativos las interacciones
y dependencias entre cultura e innovación resultan más complejas que como se ha considerado en
la literatura hasta la fecha (Naranjo-Valencia et al., 2012, p. 70).

89
Morente et al.(2018, p. 53) exploran los mecanismos que subyacen las interrelaciones de la cultura,
la innovación y el managemenent en las organizaciones basados en la abundante literatura que
sugiere un fuerte vínculo entre organización, cultura e innovación bajo la premisa de que estos tres
conceptos no pueden ser entendidos de manera independiente. Dado el reconocimiento de la cultura
como un factor crucial dentro de la vida organizacional, se han elaborado múltiples modelos
culturales de innovación buscando entender este vínculo. Sin embargo, plantean que la cultura, la
organización y la innovación como lentes para examinar la realidad, necesitan abordarse desde la
complejidad y por lo tanto, es crítico evitar la típica sobre simplificación de la vida organizacional
para mejorar nuestra capacidad de aprehensión de la realidad fenoménica.
Estos autores sentencian que solo cuando tengan criterios de cultura, innovación y organizaciones
fieles a la realidad, aceptando los desafíos de la complejidad y la disrupción organizacional las
interdependencias entre cultura, organización e innovación pueden ser apropiadamente entendidos
(Morente et al., 2018, p. 77).

El emprendimiento, la innovación, las organizaciones y la cultura son fenómenos sociales

complejos adaptativos que se manifiestan en interacción continua en el seno de ecosistemas
complejos también que coevolucionan en el tiempo con bucles de realimentación mutua
impredecibles positivos y negativos de doble sentido, no lineales. Estas interacciones constituyen
a niveles más amplios redes de emprendimiento que hoy son poderosa fuentes de información,
colaboración y competencia que los emprendedores no deben desconocer, por el contrario, están
obligados a aceptar y participar en ellas so pena de quedar aislados con el consiguiente riesgo de
ser avasallados por los competidores y desaparecer del paisaje empresarial.
En síntesis, los fenómenos sociales son procesos emergentes, no lineales con resultados no
predecibles, por tanto de incertidumbre extrema (Lincoln & Guillot, 2004; Durkheim, 1998) de tal
naturaleza que pueden llegar a convertirse en procesos caóticos (Frank & Fahrbach, 1999).
En este estudio se adopta el criterio del emprendimiento, la innovación, las organizaciones y la
cultura como sistemas complejos adaptativos.

90
 CONCLUSIONES

En este documento se han plasmado en una primera parte los principios fundamentales que
conciernen a la creación de empresas en el siglo XX y principios del Siglo XXI, los conceptos
sobre el emprendimiento y el emprendedor, la empresa y los procesos importantes del proceso
emprendedor. Todo desde el paradigma clásico.
Se precisaron las diferencias y coincidencias entre emprendedor y empresario lo que sugiere
conveniente re-estudiar y reconceptualizar los conceptos de espíritu empresarial y espíritu
emprendedor.
Sobre la ética se trata el tema de los emprendedores corruptos lo que implica la vigilancia a los
emprendedores en la sombra para evitar el fracaso en los emprendimientos.
Sin embargo, a pesar de que existen métodos, conceptos y preceptos concebidos desde el siglo XX
para la creación de empresas, a la luz de los cambios vertiginoso en el mundo estas técnicas deben
acondicionarse adaptarse, actualizarse a la dinámica de un mundo diferente no controlable, ni
predecible, en cambio perpetuo.
A partir de las exposiciones teóricas precedentes se concluye que la inclusión de los conceptos de
las teorías emergentes como la inteligencia artificial, las teorías de la complejidad, las teorías del
estudio de redes para la práctica y los proyectos de investigación en los currículos de las
universidades posibilitan la concepción de nuevas teoría y dispositivos para afrontar de mejor
manera los problemas de la creación de empresas, el emprendimiento y las funciones del
emprendedor con miras al abordaje de la complejidad creciente en nuestros tiempos. También que
las aplicaciones de las ciencias de la complejidad impulsan el avance del estudio del
emprendimiento al explorar los fenómenos emprendedores con su dinámica y su emergencia.
Acoger las nociones del emprendimiento complejo, la innovación compleja, la organización
compleja, la cultura organizacional compleja y la teoría de redes complejas permite a los
emprendedores una visión actualizada y futurista del mundo tal como es y como podría ser para
aprovechar estas concepciones en bien de su trabajo y de la sociedad.

En síntesis, el emprendimiento tendrá un mejor futuro cuando sea explorado a través de las
perspectivas de la complejidad y sus ciencias asociadas.

91
 RECOMENDACIONES

Algunas recomendaciones para la teoría del emprendimiento, los emprendedores maduros y

los emprendedores nacientes se plantean a continuación:

1. Las teorías del emprendimiento, la innovación, las organizaciones y la cultura organizacional

deben acoger los avances de y dispositivos de las ciencias de la complejidad para el abordaje
de los problemas y la práctica estas perspectivas.
2. Los emprendedores, en su generalidad, deben convertirse en emprendedores digitales.
3. Se sugiere profundizar en la exploración de la temática de la teoría de redes complejas de
emprendimiento.
4. Del arsenal de las teorías emergentes se debe aprovechar y aplicar el modelamiento y
simulación en agentes.
5. El estudio de los ecosistemas de emprendimiento, innovación, organizaciones y cultura deben
potenciarse acogiendo los principios de las ciencias de la complejidad y la teoría de redes
complejas.
6. Los descubrimientos y avances de la inteligencia artificial deben incorporarse al cuero de
conocimiento y la práctica del emprendimiento.

Específicamente para los emprendedores nacientes es relevante:

1. Adquirir la capacidad para aprovechar los recursos de fuentes de oportunidades divergentes ya

que ahora pueden ampliar sus tentáculos a través de redes que les permiten involucrar a
proveedores de diversos ámbitos de la vida y ubicaciones geográficas.
2. Mejorar sus habilidades para hacer circular información a los contactos en su plataforma de
redes sociales que les permita accedr a los servicios de potenciales humanos que están fuera de
su alcance inmediato.
3. Su equipamiento en el conocimiento de diferentes culturas, idiomas, costumbres, tradiciones,
burocracias y leyes que predominan en diferentes ubicaciones geográficas del mundo deben
permitirles que los parámetros en su propuesta de negocio se encuentran en línea con las
especificaciones y requerimientos establecidos en los países donde desean incursionar. de
destino.

Atrás quedaron los días en que el espíritu empresarial solía verse como un producto de
una entidad individual con poca o ninguna consideración por el papel que desempeña la
interconectividad de múltiples jugadores que tiende a interactuar junto con la visión de
lograr el resultado deseado. Cada vez más, la tasa de éxito de las empresas comerciales
depende de la capacidad de los propietarios para maximizar las potencialidades inherentes
a una plataforma de redes sociales impulsada por la tecnología (Adewale & Aboyssir,
2019, p. 78:79).

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