UNIVERSIDAD NACIONAL DE LUJAN

GESTION DE MG. DANIEL

SANTORO
RECURSOS COMPILACION
HUMANOS 2021

ADMINISTRACIÓN
Ingeniería Industrial – Gestión de RRHH
Mg. Daniel Omar Santoro
Compilación 2021
1
UNIDAD 4 – LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA
INTRODUCCIÓN organizacional.” Junto con la misión y la visión,
algunas organizaciones hacen una manifestación
Pensar las organizaciones y su funcionamiento
explícita de sus valores. Estos pasan a definir el
nos da la idea de un gran torbellino de
conjunto de principios, valores y creencias que
actividades, personas, objetivos, herramientas,
servirán como marco general del accionar
procedimientos y estrategias, entre otros
organizacional constituyendo así una filosofía
elementos interactuando sin parar. Si bien es así,
institucional y de gestión (Marco, 2016).
esa interacción corresponde a un orden
Lo anteriormente expuesto quedan en
preestablecido. Marco,( 2016) afirma que “La
expresiones de deseo si no se traducen en
planificación atraviesa todos los niveles de la
acciones, pero estas deben tener un sentido ya
organización y, por ello, se planifica sobre
que se encontraran articuladas dentro de un plan
realidades diferentes en cada caso; en
tal como lo venimos expresando. Los objetivos
consecuencia, existen planes de diferente
constituyen una expresión concreta de los estados
naturaleza”.
futuros que se desean lograr, son orientadores de
Por lo expuesto, la planificación será el puntapié
la acción organizacional de una forma más
inicial de todo el proceso administrativo, el alfa y
concreta que los fines, ya que se encuentran
la omega, el principio y el fin ya que culminado
acotados en el tiempo y poseen un conjunto de
(organización, dirección y control) se volverá al
parámetros que permiten cuantificar los
punto de partida para observar los desvíos y
resultados esperados del accionar. Indican un
corregirlos o atemperar sus consecuencias
conjunto de limitaciones tanto para el accionar
organizacional como para el de sus miembros.
4.1. CONCEPTO DE
ESTRATEGIA COMO TIPO
FUNDAMENTAL DEL
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
Antes de definir lo que es la estrategia, es
necesario remarcar, que las organizaciones no
actúan de manera desordenada, sino que sus
acciones se circunscriben a una misión que
Hellriegel y Slocum, (1998) definen como “el
propósito o la razón de existir de una
organización” (Marco, 2016). Sin embargo, este
concepto implica que las acciones tengan en
cuenta la visión organizacional: “representa las
4.1. D. ESTRATEGIA Y
aspiraciones a largo plazo que posee la POLITICA
organización, la forma en que ella espera
trascender en su contexto. La visión constituye Scott Armstrong asevera que Las estrategias son
una imagen futura y deseable a la que la adecuadas en la medida en que contribuyen a
organización aspira en un horizonte temporal alcanzar los objetivos. La estrategia es un plan
lejano, por eso actúa como guía del accionar unitario, general e integrado que relaciona las
ventajas estratégicas de la firma con los retos del

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ambiente y que tiene por objeto garantizar que corporativa, para respetar sus
los objetivos básicos de la empresa se consigan lineamientos generales. (Mejia C., 2010)
mediante la realización apropiada por parte de la
organización. Por esto es que la estrategia es el
tipo fundamental de planeación de medios que LAS CUATRO FASES DEL
incluye la identificación y organización de las PROCESO DE PLANIFICACION
fuerzas de una empresa para posicionarla con ESTRATEGICA.
éxito en su ambiente. (Hampton, 1989)

ALCANE

Hampton (1989), propone que el proceso de

desarrollar una estrategia se llama planeación
estratégica. Esto significa adoptar una
perspectiva a largo plazo elaborada por los
ejecutivos de alto nivel.

4.2. ESTRATEGIA Y POLITICA.

FASES DEL PROCESO DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Según Menguzzato y Renau, se entiende por El análisis del ambiente ya se ha estudiado, pero
unidad estratégica de negocio al conjunto es necesario aclarar en este punto que la
homogéneo de actividades o negocios desde el importancia del análisis Externo es identificar las
punto de vista estratégico, de modo que es oportunidades y amenazas estratégicas en tres
posible formular una estrategia común, pero niveles:
diferente, de la estrategia adecuada para otras 1) El ambiente industrial en el que opera la
UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, compañía
pero no independiente de las otras UEN, ya que
2) El ambiente del país
se integran en una misma estrategia de la
empresa. 3) El microambiente o ambiente
Las características de las UEN ´s son: socioeconómico más amplio
En cuanto al ambiente interno se concentra en
1) Una misión única y diferenciada. revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes
2) Competidores perfectamente de la empresa.
identificados
3) Un mercado (clientes) y unos productos FODA
relacionados totalmente relacionados.
4) Control de las funciones de su negocio.
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
5) Su contabilidad es independiente y gozan Debilidades, Amenazas) permite identificar las
de cierta autonomía financiera y estrategias para aprovechar las oportunidades
presupuestal. externas, contrarrestar las amenazas, acumular y
6) Su planificación es independiente aunque proteger las fortalezas de la compañía y erradicar
interdependiente de la planificación las amenazas. (Hill, C & Jones, G, 2009)

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4.3. TOMA DE DECISION O MODELO DEL CICLO ADAPTATIVO DE
MILES Y SNOW
ELECCION ESTRATEGICA
Para los autores adaptar la organización a su
ESTRATEGIAS GENERICAS ambiente en forma exitosa requiere resolver tres
clases de problemas:
DE PORTER
1) Empresariales: Responde a la definición
de la misión de la organización y deciden
Michael Porter propone tres estrategias generales
o genéricas: a que negocio o negocios se dedica
2) Ingenieriles: se refiere al sistema interno
1) Diferenciación de productos: Las de producción y distribución de los bienes
variables para la diferenciación son: y servicios.
a) Las características del producto 3) Administrativos: se refiere al diseño de la
b) Las características del mercado organización, conformación de su
c) Las características de la empresa estructura y sistemas administrativos.
d) Otras variables para la diferenciación (Hampton, 1989).
(tiempo y atención a criterios de
responsabilidad social)
2) Liderazgo de costos ADMINISTRACION DE LA
a) Cuando el producto esta CARTERA DE PRODUCTOS
estandarizado y es ofrecido por DEL NEGOCIO.
múltiples empresas.
b) Existen pocas maneras de conseguir Algunas corporaciones clasifican la UEN en
la diferenciación del producto, función de su posición en el mercado. Un
significativas instrumento básico para clasificarlos es la Matriz
3) Segmentación de mercado. Trata de BCG (Boston Consulting Group
conseguir que las empresas se centren en
unos cuantos mercados objetivos en lugar
de tratar de apuntar a todos.
Las variables que se combinan para explicar
las estrategias se resumen en el siguiente
cuadro:

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 La estrategia es un plan unitario, general e
INTERROGANTE: por su posición en un integrado que relaciona las ventajas estratégicas
mercado con una alta tasa de crecimiento, de la empresa (Unidad estratégica de los
necesitan efectivo si quieren competir. No hay negocios o productos) con los retos del ambiente
seguridad que con grandes gastos puedan y tiene por objeto garantizar que los objetivos
conquistar una mayor participación. básicos de la empresa se alcancen mediante una
ESTRELLA: Unidades estratégicas de los ejecución adecuada por parte de ella.
negocios o productos que tienen una gran
participación en un mercado de crecimiento LA COMPRENSION DEL PROCESO DE
rápido. Generan efectivo, también lo necesitan en TOMA DE DECISIONES COMO
gran cantidad para su expansión. MECANISMO CENTRAL EN LA
VACA PRODUCTORA DE EFECTIVO: Fuerte RESOLUCION DE PROBLEMAS
participación pero en un mercado con baja tasa ORGANIZACIONALES LOS PASOS
de crecimiento. Aunque generan efectivo no lo IDEALES O RACIONALES DE LA TOMA
usan todo.
DE DECISIONES.
PERRO: Mercado de escaso crecimiento, no es
candidato atractivo para invertir en el
Hampton, (1989) aportan que para entender el
proceso de la toma de decisines gerenciales es
necesario adoptar un metodo idealizado y
totalmente racional en este proceso y luego
identificar algunas de la difrencias entre el ideal
y lo que sucede en la realidad. Pensar un metodo
ideal implica que todas las decisiones que los
directivos tomen se integraran entre si de manera
armoniosa generando una continuidad y
coherencia logica desde la definicion basica de
las estraltegias de la organización, hasta sus
objetivos, politicas y planes operacionales.
• Detectar los sintomas
• Establecer el origen
• Determinar participantes
DEFINIR EL PROBLEMA • Analizar consecuencias del problema

IMPLANTACION Y EVALUACION
• Tolerar la ambigüedad
• No siempre se conseguira toda la información
La estrategia puede evaluarse antes de • Manejar la incertidumbre
• Adquirir los hechos principales
implantarla considerando los siguientes criterios: CONSEGUIR TODA LA
INFORMACION • Medir los costos de tener toda la información

- Congruencia: teniendo en cuenta la

compatibilidad con los objetivos, • Creatividad
• Presion: confrontacion
suposiciones ambientales y condiciones • Evitar la inclinacion a una solucion particular
FORMULAR • Separar la emocionalidad
internas. ALTERNATIVAS

- Adecuación: observación de la capacidad

de recursos, preferencia por riesgos y • Determinar los objetivos a evaluar
• Clasificación segun su importancia
horizonte temporal. • Evaluar las alternativas con los objetivos
PONDERAR Y ESCOGER • Seleccionar la mejor opcion como una decision provisional
- Factibilidad: Se consideraran las • Valorar las consecuencias negativas de la decision provisional

consecuencias y logros del plan general

integrado.

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4.4. CARACTERISTICAS REALES que una decisión con efectos a corto plazo puede
DE LA TOMA DE DECISIONES ser tomada a un nivel inferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con
ADMINISTRATIVAS. que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es
Las decisiones pueden tener distintas difícil, se recomienda tomar la decisión a un
características que se resumen en el siguiente nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere
cuadro: tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto: Esta característica se refiere a la
medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisión a un nivel alto; un impacto
único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones
laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están
involucrados, se requiere tomar la decisión a un
nivel alto; si solo algunos factores son relevantes,
se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la
pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es
una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una
DECISIONES NO ESTRUCTURADAS: son decisión de nivel bajo. (Uriarte, 2019)
aquellas en las que el encargado de tomarlas debe
proveer un juicio, una evaluación y una
perspectiva para resolver el problema.
4.5. EL ENFOQUE DE LA
DECSIONES ESTRUCTURADAS: RACIONALIDAD LIMITADA DE
estructuradas son repetitivas y rutinarias; además SIMON
se requiere un procedimiento definido para Para compensar las deficiencias del modelo
manejarlas, de modo que, cada vez que haya que racional, Herbert Simon propuso el modelo de la
tomarlas, no se consideren como si fueran nuevas. racionalidad limitada, también llamado “modelo
DECISIONES SEMIESTRUCTURADAS: del hombre administrativo”. El modelo postula
Muchas decisiones tienen elementos de ambos tres mecanismos para describir la toma de
tipos de decisiones y son semiestructuradas, en decisiones:
donde sólo una parte del problema tiene una (1) La búsqueda, que termina probablemente ante
respuesta clara proporcionada por un la primera solución funcional: indica que, a
procedimiento aceptado. (Kenneth C. Laudon, diferencia del modelo racional, no se identifican
2017) todas las soluciones posibles. Además, las
Las cinco características más importantes en la soluciones se analizan una a una, por separado:
toma de decisiones son: cuando una solución no funciona, se siguen con
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida otra, hasta encontrar una solución aceptable. Esta
en que los compromisos relacionados con la solución aceptable no necesita ser óptima, pero
decisión afectará el futuro. Una decisión que igualmente es aceptada: con ello termina el
tiene una influencia a largo plazo, puede ser análisis y la búsqueda.
considerada una decisión de alto nivel, mientras

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(2) El uso de heurísticas: definidas como reglas
que guían la búsqueda de alternativas hacia áreas
con alta probabilidad de éxito. Las heurísticas
ocupan en esta búsqueda el lugar de los criterios
y valores explícitos, propios del enfoque clásico.
Una heurística es una especie de atajo que ahorra
recursos mentales. Tomemos por ejemplo, el uso
de estereotipos para la toma de decisiones: la
empresa A recluta profesionales de la
universidad B—e ignora a las demás—porque en
el pasado estos graduados siempre le
respondieron bien. En general, la decisión es
acertada, pero en ocasiones la heurística puede
llevar a errores de selección cuando el elegido no
es representativo del conjunto considerado.
(3) El conformismo: El decisor del modelo de Etapa 1: medición Para determinar el desempeño,
racionalidad acotada no busca el óptimo, sino el gerente debe obtener información mediante: la
que se conforma con una solución mínimamente observación personal, informes estadísticos,
aceptable en vez de buscar el óptimo. Buscar el informes orales e informes escritos. En cualquier
óptimo cuesta caro: se deben encontrar criterios situación gerencial es posible medir criterios
para comparar todas las alternativas y luego como la satisfacción de los empleados, tasas de
analizar cuál de todas ellas es superior a las rotación o ausentismo. También los gerentes
demás. Una solución mínimamente aceptable, tienen presupuestos establecidos según su área de
por otra parte, solo requiere criterios mínimos de responsabilidad, por lo tanto mantener los costos
satisfacción, y se adopta en cuanto el decisor dentro del presupuesto es una medida de control.
encuentra un camino que supera todos estos La mayor parte de los trabajos y actividades se
criterios. (Yacuzzi, 2017) pueden expresar en términos medibles, pero
cuando un indicador del desempeño no se puede
EL PAPEL DEL PROCESO DE medir, los gerentes solamente pueden utilizar
medidas subjetivas.
CONTROL EN LA Etapa 2: comparación con estándares Ésta etapa
VERIFICACION Y CORRECION determina el grado de variación entre el
DE LAS ACTIVIDADES desempeño real y el estándar. En todas las
actividades es fundamental determinar el margen
ORGANIZACIONALES PASOS de variación aceptable. Las desviaciones que
DEL PROCESO Y TIPOS DE exceden este margen se vuelven importantes y
CONTROL. requieren la atención del gerente.
Etapa 3: medidas administrativas (para corregir
Robbins, (1996) define el control como el desviaciones) En ésta etapa, los gerentes pueden
proceso que consiste en supervisar las elegir 3 cursos de acción posibles: no hacer nada,
actividades para garantizar que se realicen según corregir el desempeño real ó revisar los
lo planeado y corregir cualquier desviación estándares. (" no hacer nada" no tiene
significativa. explicación)
El propósito del control es asegurar que las Corregir el desempeño real: Podría ser mediante
actividades se completan de tal manera que se el cambio de la estrategia, la estructura, rediseño
logren los objetivos de la organización. de empleos, etc. El gerente puede tomar una
El proceso de control implica los siguientes medida correctiva inmediata ó básica. Las
pasos: medidas correctivas inmediatas resuelven los
problemas al instante para que el desempeño

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retome su curso. Y la básica analiza cómo y por cosas han salido bien y que aprendan de sus
qué se desvió el desempeño y después corrige la errores cuando han salido mal. (Marco, 2016)
causa que lo produjo. Por lo general los gerentes
no tienen tiempo para tomar medidas correctivas
básicas. Sin embargo, los gerentes eficaces 4.6. La estructura
analizan las desviaciones y se toman su tiempo organizacional conceptos y
para corregir las causas de la desviación.
Revisar los estándares: Es posible que la variables del diseño
variación sea resultado de un estándar poco
realista. El problema más difícil es revisar un
Otaduy Aranzadi, (2000) retoma el concepto de
estándar de desempeño hacia abajo. (Cuando el
organización distinguiendo sus características:
estándar está por encima de los resultados
- Han sido creadas para lograr objetivos
obtenidos). (Robbins, 1996)
- Estan compuestas de conjuntos de “puestos”
Las funciones del control son diversas. Sirve para
interactivos
evaluar, corregir, coordinar, prevenir, delegar,
- Son estructuradas deliberadamente y
premiar, castigar, motivar y aprender. Para estas
coordinadas conscientemente y
funciones, podemos distinguir tres instancias de
-Existen como parte de un entorno
control:
socioeconomico mayor.
Control preventivo: busca obtener información
Esa estructura deliberada la define como “ los
que permita realizar las acciones necesarias antes
patrones de coordinacion y control, de flujos de
de que un problema se presente. Por ejemplo,
trabajo, de autoridad y de comunicación que
cuando en las fábricas se revisan los insumos
canalizan las actividades de sus miembros.
antes de ser incorporados al proceso de
Bedeian y Zammuto (1991) definen el diseño
fabricación, para evitar que una pieza defectuosa
organizacional como la actividad directiva de
dañe el producto final, se aplica un control
crear y modificar deliberadamente esos patrones.
preventivo ya que el control es anterior al
Para tener una idea breve del campo de diseño
problema. Al diseñar un sistema de control
organizacional: de los aspectos y criterios para
preventivo, se determinan síntomas que anuncian
abordar el diseño asi como de los principales
que un problema está en marcha. En muchos
factores que debene poonderarse par tomar
casos, ante problemas que suelen repetirse, las
decisiones sobre los aspectos y criterios puede
organizaciones tienen programas de acción que
considerarse:
determinan qué hacer ante la aparición de un
Para el diseño: a) Especializacion de los trabajos
síntoma.
b) Formalizacion de metodos,
Control concurrente: es aquel que se realiza
procedimientos y normas
conforme se ejecutan los planes y apunta a
c) Centralización de la autoridad
resolver los problemas que surgen a medida que
en la toma de decisiones
se presentan. Estos controles se realizan al
Otros factores a considerar para decidir los
tiempo que se desarrolla el proceso de
aspectos y criterios del diseño están relacionados
producción de bienes y servicios.
con los llamados Procesos Organizacionales que
Control de resultados o retroalimentación: en este
pueden ser:
caso, se evalúan los resultados que se han
obtenido y se comparan con los esperados. Esta - Administración del crecimiento y
información sirve para evaluar si las tareas se han desarrollo
desarrollado de acuerdo a lo planificado, si los - Administración de la declinación y
planes han sido efectivos y, en caso de que se reversión
verifique algún problema, para tomar las - Administración de la toma de decisiones
decisiones necesarias para corregirlo. A su vez,
y del aprendizaje
sirve para que las personas se motiven cuando las

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 - Administración del cambio y la menor que en el de la administración científica,
innovación pero la especialización vertical es similar.
4.1. ESPECIALIZACION, 3) ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO DEL
FORMALIZACION Y CENTRALIZACION. PUESTO: Basado en la Teoría de los dos
4.1. a. ESPECIALIZACION factores de Herzberg. Este creía que la
Tiene dos dimensiones: satisfacción o insatisfacción con el trabajo no
eran polos opuestos sino dimensiones separadas e
A) Especialización Horizontal: (División del independientes. Lamentablemente no condujo al
trabajo) refleja la medida en que al puesto desarrollo de una sólida metodología para su
se le asigna un trabajo completo, cuanto aplicación.
menor sea la parte de un trabajo completo 4) CARACTERISTICAS CLAVE DEL
que se asigne a un puesto, más TRABAJO DEL PUESTO: Integrado por
especializado es este en sentido Hackman y Oldham (1980) identificaron 5
horizontal. dimensiones clave del trabajo asignado su puesto
B) Especialización vertical: (Jerarquías) que debían decidirse para enriquecerlo,
resultando el diseño del puesto:
refleja la medida en que el puesto tiene
a) Variedad de Capacidades que el ocupante del
control sobre un trabajo sobre el cómo y
puesto utilizaría en el trabajo.
cuándo realizarlo, cuanto menor sea su b) Identidad del trabajo: permitiendo al ocupante
control por el puesto, mayor es su del puesto identificarse con sus resultados y
especialización vertical. esfuerzos.
Estas dos dimensiones tienen influencia sobre el c) Significación del trabajo: Percepción
diseño de puestos desde distintos enfoques: motivadora.
1) Administración científica d) Autonomía: medida en que el ocupante del
puesto tiene libertad para programar sus propias
2) Ampliación del trabajo del puesto
actividades, decidir procedimientos y seleccionar
3) Enriquecimiento del trabajo del puesto y obtener recursos para realizarlo.
4) Características clave del trabajo del e) Retroalimentación del desempeño: o la medida
puesto en que el ocupante del puesto obtiene
1) ADMINISTRACION CIENTIFICA: información sobre su desempeño. (Otaduy
Originado por Frederick Taylor, en el diseño del Aranzadi, 2000)
trabajo de cada puesto se enfatizan la 4.1. B FORMALIZACION
estandarización, la especialización y la Otaduy Aranzadi, (2000) define formalización de
simplificación de actividades para maximizar la la estructura organizacional a la medida en que le
eficiencia productiva. Se destaca el análisis comportamiento en las actividades y puestos de
mecanicista del trabajo. La debilidad del enfoque la organización resulta pautado por reglas,
es el aburrimiento e insatisfacción a que procedimientos, politicas, capacitacion y
conducen las actividades simples y rutinarias y entrenamiento formal y tradiciones.
como consecuencia la disminución de la Se pueden visualizar tres categorias de elementos
eficiencia. para la formalizacion:
2) AMPLIACION DEL TRABAJO DEL -Reglas, procedimientos y politicas
PUESTO: Surge en la década del 50 como -Capacitacion y entrenamiento formal
respuesta al enfoque mecanicista. Promueve la -Socializacon en la organización
ampliación del trabajo de cada puesto volviendo Robbins (1987) encuentra una estrecha relacion
a agrupar actividades que se habían separado y entre la especialización de los trabajos de los
especializado, definiéndose los trabajos de los puestos y la formalizacion: los trabajos
puestos con una mayor variedad de actividades. complejos suelen estar especializados
En este enfoque la especialización horizontal es horizontalmente pero no verticalmente y su

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coordinacion y control puede lograrse de manera y Coulter, M, 2010). Esto dará lugar a la
mas efectiva con la capacitacion, etc. confección de los organigramas que se definen
4.1.c. CENTRALIZACION Y como representaciones graficas de los puestos y
DESCENTRALIZACION unidades de una organización y de las relaciones
Otaduy Aranzadi, (2000) define la centralización formales de autoridad, responsabilidad y
tomando el concepto de Richard Hall (1991) comunicación entre ellas. (Otaduy Aranzadi,
como la medida en que la autoridad para la toma 2000)
de decisiones es delegada a niveles inferiores. La limitación que tiene el organigrama o grafico
En el siguiente cuadro pueden observarse las de organización es que es una representación
ventajas de la centralizacion y la estática de relaciones dinámicas (no muestran
descentralizacion: relaciones de coordinación, informales, etc.)
CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION
Es posible una Las decisiones pueden ESTRUCTURAS FUNCIONALES
mayor uniformidad tomarse más rápidamente
de decisiones El criterio que se utiliza es el de agrupar
La gerencia Los gerentes de niveles más unidades por función o proceso básico. Suele
superior tiene un bajos tienen la oportunidad prevalecer el criterio tecnológico y de eficiencia
mayor de desarrollar sus en todos los niveles.
conocimiento de capacidades de toma de
los planes a futuro decisiones y resolver los
y toman decisiones problemas ahí mismos.
observando toda la
organización
Requiere menos La Motivación de los
gerentes muy gerentes más bajos es
capacitados y mayor cuando se les confía
excelentemente tomar decisiones en lugar
pagados. de seguir ordenes
Se requiere La carga de trabajo puede
planeación menos ser distribuida de modo que
extensiva y permita a los niveles
procedimientos de superiores disponer de
reporte mayor tiempo para la
planeación estratégica

4.7. EL AGRUPAMIENTO DE
UNIDADES O
ESTRUCTURAS DIVISIONALES
DEPARTAMENTALIZACION:
ESTRUCTURAS El criterio de agrupación descansa en la
FUNCIONALES, DIVISIONALES, interdependencia en el flujo de trabajo. Existen
por lo menos tres formas de estructuras
MATRICIALES, REDES divisionales de Estructuras basadas en el
ORGANIZACIONALES. mercado:
1) Divisionalizacion por producto o servicio
La departamentalización “Subdivide el trabajo en
puestos y tareas y los asigna en unidades
especializadas en una organización” (Robbins, S

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 ESTRUCTURAS MATRICIALES

2) Divisionalizacion por área geográfica Estas estructuras pueden ser temporales o de

tiempo delimitado y permanentes o de tiempo
indefinido. La característica principal es que
unidades inmediatamente inferiores forman parte
de dos o más agrupaciones de orden superior
mostrando la coexistencia de dos o más criterios
de agrupación.

3) Divisionalizacion por Cliente LOS MECANISMOS DE INTEGRACION:

POSICIONES DE ENLACE, EQUIPOS DE

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TRABAJO, GERENTES INTEGRADORES, organizacional ha sido tema de investigaciones
SUBESTRUCTURAS MATRICIALES. distinguiendo dos tipos:
1) Estructura mecanistica: cuando el entorno
El diseño de los trabajos de los puestos y el
es estable
proceso de agrupación en unidades
organizacionales en una jerarquía de niveles se 2) Estructura orgánica: cuando el entorno es
presume que debería quedar integrado. Los complejo y cambiante
mecanismos de integración más frecuentemente La tecnología como el entorno constituirían
usados son: opciones para la decisión estratégica más que
imposiciones. La estructura debiera ser tal que
- Posiciones de Enlace: Establecen proveyera el más decisivo apoyo a la
vínculos entre unidades organizacionales implementación eficiente y efectiva de la
- Equipos especiales de trabajo: Son estrategia. La elección del entorno promulgado y
creados con personas de diferentes de la tecnología central son aspectos
unidades organizacionales a efectos de constitutivos de la estrategia y es a través de esta
resolver un problema de interés común que tienen influencia sobre la estructura
- Comisiones permanentes: Son creados organizacional.
con personas de diferentes unidades
organizacionales. Para informar y CONDICIONANTES ESTRUCTURALES
DE LAS PYMES ARGENTINAS
asesorar a ejecutivos clave sobre asuntos
Las pequeñas empresas suelen exhibir una
de vigencia continua estructura organizacional bastante informal,
- Gerentes integradores: suelen tener un alrededor de emprendedores o dueños que
peso mayor y cierta autoridad para centralizan la autoridad. Los trabajadores o
integrar ciertas actividades de varias empleados de tales empresas suelen reportar
unidades organizacionales. directamente a los emprendedores o dueños sin
- Subestructuras matriciales: debe señalarse que se muestren agrupaciones tales como
específicamente la organización por secciones o departamentos.
proyecto. (Otaduy Aranzadi, 2000)

FACTORES SITUACIONALES SOBRE LAS Bibliografía

DECISIONES DE DISEÑO Y ESTRUCTURA Fardelli Corrpolese, C.; Diaz, D. ; Gonzalez, N.;
ORGANIZACIONAL: Szlechter; D. (2012).
ESPECIFICIDADES DEL PROCESO
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA, DEL ESTRATEGICO EN PYMES
ENTORNO Y DE SU PERCEPCION ARGENTINAS: UN ESTUDIO DE
ESTRATEGICA CASOS. Buenos Aires - Argentina:
Una organización generalmente usa varias Universidad Nacional de General
tecnologías pero alguna de ellas tiene Sarmiento.
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transformación, otras le sirven de apoyo o McGraw Hill.
extensión y otras son separables sin jugar un Hill, C & Jones, G. (2009). Administración
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es la que se denomina tecnología central de la Kenneth C. Laudon, J. P. (2 de 1 de 2017).
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