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CAPITULO 2
Entornos culturales a los que
se enfrenta la empresa

OBJETIVOS
Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

2-1 Explicar por qué la cultura, en especial la cultura

nacional, es importante para los negocios
internacionales, pero muy difícil de evaluar.

2-2 Comprender las principales causas de la

formación cultural nacional y su cambio.

2-3 Analizar factores conductuales que influyen

en las prácticas empresariales de los países.

2-4 Reconocer las complej idades de las comunica-

ciones entre culturas.

2-5 Analizar lineamientos para efectuar el ajuste

cultural.

Si ve que /os demás se acarician la barba,

hága lo usted ta mbién.
-Proverbio árabe

Mezquita d el Profet a, ..... ~

e n Medina, Arabia Saudita. J:
 La dinámica cultura
CASO de Arabia Saudita

Arabia Saudita (mapa 2.1) puede dejar perplejos a los administradores ha hecho concesiones para contener a los grupos conflictivos; por ejemplo,
extranjeros que intentan tener un comportamiento personal y empresa- ordenar que las mujeres usen túnicas más largas (la población femenina
rial aceptable.l Su mezcla de estrictas convicciones religiosas, antiguas debe usar burkas -o abayas-, y los hombres acostumbran llevar thobes),
tradiciones sociales y políticas económicas gubernamentales da como a cambio de aumentar las oportunidades de educación para las mujeres. No
resultado leyes y costumbres que suelen contrastar con las de otros paí- obstante, cada vez es más común que las abayas, tradicionalmente negras,
ses, cambiar sin previo aviso, y variar dependiendo de la industria y la sean de diseños más modernos y con colores brillantes.
región. Por lo tanto, las empresas extranjeras y sus empleados deben
tomar en cuenta esas diferencias y aprender cómo ajustarse a ellas. Un EL FACTOR RELIGIOSO
breve análisis de una muestra de las tradiciones y las normas culturales
sauditas, así como de los ajustes operativos extranjeros pertinentes, sería Si su país mantiene una separación más o menos estricta entre la religión
útil para comprender la importancia que tiene la cultura en los negocios y el Estado, probablemente le parecerá desalentador el nivel de penetra-
internacionales. ción que tiene la cultura religiosa en Arabia Saudita. Por ejemplo, la religión
prohíbe el consumo de productos derivados del cerdo y la ingesta de alco-
hol. Durante el periodo sagrado de Ramadán, cuando las personas ayunan
UN POCO DE HISTORIA Y ANTECEDENTES
durante el día, los restaurantes sólo dan servicio en la noche. Debido a
Aunque el territorio que abarca el Reino de Arabia Saudita tiene una lar- que los hombres musulmanes deben rezar cinco veces al día, restaurantes
ga historia, durante la mayor parte de la misma estuvo dividido y bajo el como McDonald's atenúan sus luces y cierran sus puertas el mismo núme-
control de invasores; la mayoría de sus habitantes profesaban una lealtad ro de veces durante la jornada. Muchas empresas convierten los espacios
más tribal que nacional. No obstante, han compartido un idioma (el árabe) que podrían generar ingresos en áreas de oración; Saudi Arabian Airlines
y una religión (el islam) comunes. De hecho, Arabia Saudita es la cuna del lo hace en la parte posterior de sus aviones, y el minorista británico Harvey
islam y la sede de dos de sus ciudades sagradas, La Meca y Medina. (La Nichols en las instalaciones de su tienda departamental.
fotografía que da inicio al capítulo muestra la Mezquita del Profeta, ubicada Sin embargo, existen diferencias regionales. En la capital, Riad, las
en Medina, conocida como la segunda más reverenciada en el islam.) El rey mujeres tradicionalmente llevan nicabs que cubren sus rostros. Pero en la
lbn Saúd, descendiente de Mahoma, asumió el poder en 1901 , fusionó áreas ciudad portuaria de Jiddah, que tiene mayor contacto con extranjeros y es
independientes, creó una entidad política y religiosa, y legitimó su reinado menos conservadora, los códigos de vestimenta son más relajados y menos
y su sucesión al erigirse en defensor de las áreas sagradas, las creencias y mujeres cubren su rostro. No obstante, los comerciantes suelen quitar cabe-
los valores islámicos. za y manos a los maniquíes, y los mantienen adecuadamente vestidos para
La creciente importancia que adquirieron los ingresos petroleros para evitar objeciones del público. lncluso IKEA elimina las fotografías de mujeres
Arabia Saudita, en especial desde la década de 1970, condujo a una rápida en su catálogo saudita.
urbanización, y dio al gobierno los medios para ofrecer servicios sociales Las reglas de comportamiento también pueden ser difíciles de com-
tales como educación gratuita. Estos cambios han promovido el sentido de prender por la forma en que las normas religiosas y legales han sido adap-
identidad nacional de sus ciudadanos, y restado importancia a sus formas tadas a situaciones contemporáneas. La ley islámica, por ejemplo, prohíbe
tradicionales de vida (particularmente nómadas). Por su parte, las ciudades cobrar intereses y vender seguros contra accidentes {la estricta doctrina
se han modernizado. Sin embargo, por debajo de la superficie física, los sostiene que no existen los accidentes, porque Dios lo tiene todo previa-
saudíes mantienen actitudes y valores que no son la norma ni resultan fáci- mente ordenado.) En el caso de las hipotecas, el gobierno saudí evitó su
les de discernir en otros lugares. proscripción al ofrecer como alternativa préstamos hipotecarios libres de
La modernización ha sido controversia! en Arabia Saudita. Por un lado, intereses. Además, permite la comercialización de seguros contra acciden-
un grupo liberal, apoyado por un segmento de élite que ha viajado al ex- tes, porque las empresas saudíes, igual que las de cualquier otra parte,
tranjero, desea el crecimiento económico, que posibilita el acceso a una necesitan esa cobertura.
mayor variedad de productos y estilos de vida. Por otro lado está el grupo Por otro lado, no se espera que los extranjeros tengan la misma conduc-
conservador, apoyado por líderes religiosos y personas que temen que la ta que los nacionales. Las mujeres extranjeras no musulmanas son libres de
modernización afecte los valores tradicionales y la adhesión a las estrictas llevar la cabeza descubierta, aunque las patrullas religiosas pueden repren-
enseñanzas del Corán. Por su lado, el gobierno (la familia real) debe equi- derlas por ello. Saudi Arabian Airlines no contrata mujeres sauditas como
librar estos puntos de vista, pero ha sido particularmente cuidadoso de no sobrecargos (porque al entrar en contacto directo con hombres podrían
cruzar los límites aceptables de los conservadores, con el fin de no hacer- tener tentaciones de promiscuidad), pero sí a mujeres de otras naciones
se vulnerable y exponerse a ser reemplazado. Por ejemplo, la revolución árabes. Además, el gobierno permite que los residentes de los complejos
islámica de Irán fue encabezada, en parte, por disidentes que vieron las habitacionales, poblados en su mayoría por estadounidenses y europeos, se
acciones de modernización del Sha como algo demasiado profano. Mien- vistan de la manera en que suelen hacerlo en sus países de origen. No obs-
tras tanto, los liberales se han apaciguado, en gran medida, gracias a que tante, como un ejemplo de código de vestimenta inverso, algunos complejos
hoy cuentan con empleos burocráticos bien remunerados y lentamente van habitacionales prohíben a sus residentes y visitantes llevar puestas burkas y
consiguiendo la transformación que desean. De vez en cuando, el gobierno thobes en las áreas públicas.
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empr esa 27

MAPA 2.1 Arabia Saudita y la península arábiga

El Reino de Arabia Saudita comprende la mayor parte de la península arábiga, situada en el suroeste de Asia. La capital es Riad. La Meca y Medina son las ciudades
sagradas del islam. Jiddah es el puerto más importante. Todos los países vecinos t ambién son á rabes, es decir, la lengua materna de la gente es el árabe. Todas las
naciones de la península son predomina ntemente islámicas.

e¡Muscat

S l' DÁ T

• Fmiu tos
• Ciud.des rrinci~a
Mllr dl' Ambttt

FACTORES TRADICIONALES Sin comprender esta norma, una editorial británica envió a dos vendedo-
res aArabia Saudita y les pagó una comisión. Los vendedores empezaron muy
Es probable que algunas tradiciones sauditas sean una herencia del pasa- dinámicos, pensando que podrían hacer el mismo número de visitas-y ven-
do tribal y nómada. Por ejemplo, un dicho que citan a menudo, "Yo contra tas- por día que en Gran Bretaña, donde estaban acostumbrados a horarios
mi hermano, mis hermanos y yo contra mis primos, luego mis primos y yo puntuales, a la atención exclusiva de sus clientes potenciales ya conversacio-
contra los extraños", evidencia que se trata de una sociedad centrada en nes dedicadas únicamente a transacciones comerciales. Para ellos, el tiempo
la familia, donde la confianza en los demás se correlaciona con el grado de era dinero. Sin embargo, en Arabia Saudita pronto se encontraron con que las
familiaridad que existe entre ellos. citas rara vez comenzaban a tiempo y, por lo general, se llevaban a cabo en
Dado el factor de confianza, históricamente la mayoría de las empresas cafés de la localidad acompañadas de una informal taza de café. En lo que a
sauditas han sido de operación y propiedad familiar. Los sauditas prefieren ellos se refería, los sauditas invertían demasiado tiempo en pláticas ociosas y,
contratar a miembros de la familia o personas a las que conocen bien, in- para empeorar las cosas, prestaban más atención asus conocidos en lugar de
cluso aunque pudieran contratar a otras técnicamente mejor calificadas. Sin seguir hablando de negocios. Eventualmente, ambos vendedores comenzaron
embargo, estas empresas han visto la necesidad de asociarse con empresas . a mostrar su molestia y sus contrapartes sauditas los percibieron como grose-
extranjeras para ganar experiencia. Aun así, el proceso de asociación es ge- ros e impacientes. La editorial tuvo que regresarlos a casa.
neralmente largo, debido aque los sauditas se toman sutiempo para conocer La preferencia de los sauditas por tratar con personas que conocen bien
bien a los extranjeros, y son renuentes a hacer revelaciones financieras com- los ha llevado a operar bajo unsistema conocido como wasta,que burdamente
pletas fuera del seno familiar. Los sauditas, en general, prefieren conocerlo se puede traducir como "conexiones" (con la intervención de una especie de
a uno bien, tal vez invitándolo a casa y desarrollando cierto nivel de amistad, intermediarios). Así, las personas que uno conoce ayudan mucho en casi todo,
antes de siquiera hablar de detalles del negocio. ya sea acomodando un currículo vitae para que quede encima de un cerro de
28 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

papeles, a obtener la aprobación de una solicitud de ubicación en cierta zona · Algunas multinacionales atenúan este problema pagando los gastos de viaje
o atramitar un pasaporte y sacar una visa para un visitante del corporativo. al extranjero de algún familiar masculino, para queacompañe a la empleada.
En algún momento era casi imposible obtener visas para que mujeres
Roles de género solteras entraran a Arabia Saudita. Sin embargo, el país promueve inversio-
nes mediante empresas multinacionales (EMN), y necesita visas para enviar a
Tal vez el aspecto más desconcertante de la cultura saudita, para muchos las ejecutivas a cubrir asignaciones. Si bien estas visas no son expedidas au-
extranjeros, es el rol que se espera desempeñen las personas de acuerdo tomáticamente, pueden ser obtenidas -con mayor facilidad para mujeres de
con su género. Con base principalmente en los preceptos del Corán, donde más de 40 años, aunque también es posible conseguir para más jóvenes-
las hijas reciben solamente la mitad de la herencia que los hijos varones, las especialmente mediante el esquema de wasta, o conexiones. Por ejemplo, la
mujeres son colocadas en una posición apartada y a menudo subordinada. empresa estadounidense de consultoría Monitor Group consiguió que mu-
Su rol ha consistido en ser virtuosas, casarse jóvenes y tener descenden- jeres estadounidenses veinteañeras se internaran en la nación, y L'Oreal ha
cia, mientras que los varones son responsables de la protección de las mu- enviado a su gerente de recursos humanos -una mujer- aArabia Saudita.
jeres y proveedores de la familia. La virtud femenina no sólo es requerida; Las restricciones para la interacción de los sexos también han lleva-
las mujeres también deben guardar las apariencias. Debido a la importancia do a otros ajustes. Por ejemplo, cuatro jóvenes sauditas que vivieron y es-
de la familia, la percepción negativa que genere uno de sus miembros se tudiaron en el extranjero investigaron el potencial de mercado para abrir un
refleja en todo el clan. Estas creencias han llevado a desarrollar una serie de restaurante de alto nivel en Jiddah. Generalmente una investigación de ese
prohibiciones para las mujeres; por ejemplo, no pueden viajar al extranjero tipo puede ser difícil de realizar en Arabia Saudita, porque las limitaciones
sin permiso de un pariente varón, y tampoco estudiar en el extranjero sin en cuanto a la interacción entre hombres y mujeres restringen las entre-
llevar a su lado un familiar masculino como escolta. Básicamente, hombres vistas enfocadas en la familia. En este caso, las investigadoras entrevista-
y mujeres sin parentesco pueden interactuar de forma personal sólo en "es- ron familias con apariencia de prosperidad abordándolas en restaurantes.
pacios abiertos", y en "espacios cerrados" únicamente cuando las mujeres Deducían cuáles tenían un mejor nivel observando su comportamiento, si
estén acompañadas por un pariente varón. Sin embargo, aplicar esta res- vestían togas hechas a la medida o compradas en alguna tienda, la calidad de
tricción puede parecer un tanto confuso para los extranjeros. Por ejemplo, los relojes que se asomaban bajo las mangas largas, y el cuidado con que los
los restaurantes son considerados áreas cerradas, y sus propietarios deben hombres mantenían su barba. Todos estos detalles son indicadores que per-
mantener comedores y entradas por separado para hombres que no lleven sonas ajenas a la sociedad saudita probablemente pasarían por alto.
mujeres como acompañantes. No obstante, en la mayoría de los centros En las tiendas departamentales de lujo, como Saks Fifth Avenue, se
comerciales, las áreas de comida se consideran espacios abiertos donde permiten las compras mixtas solamente en los pisos inferiores. Ahí, todos
conviven ambos sexos. los vendedores son hombres (incluso los especializados en productos como
A pesar de lo anterior, acontecimientos recientes pronostican menos cosméticos y corsetería) y no hay probadores de ropa ni dónde poner a prue-
diferencias en el futuro en cuanto a requerimientos de género: ahora las ba los cosméticos. En cambio, los pisos superiores son únicamente para
mujeres pueden votar y ocupar cargos en una oficina; un príncipe saudita mujeres; ahí, las compradoras pueden dejar sus burkas en el guardarropa y
ha apoyado el derecho de las mujeres a conducir automóviles como una comprar vistiendo jeans o lo que deseen. (Mientras tanto. los hombres que
medida útil para limitar el número de empleados extranjeros; las escuelas las acompañan pueden relajarse en un lugar que las tiendas tienen dispues-
han empezado a impartir clases de educación física para mujeres; un equipo to para ellos.) Con todo, hay un problema: debido a que los gerentes varones
compuesto por dos mujeres participó en los Juegos Olímpicos de Londres sólo pueden acudir a los pisos superiores cuando la tienda está cerrada, ven
por primera vez, y las mujeres divorciadas y viudas ya pueden hacerse cargo limitada su capacidad de observar las operaciones.
de los asuntos familiares.
Mujeres y hombres pueden mezclarse en el lugar de trabajo, sin em-
DINÁMICA CULTURAL
bargo, en este caso la situación es compleja. Los empleados del sector pú-
blico trabajan en edificios separados, según se trate de hombres o mujeres. Casi todos los aspectos de la cultura evolucionan, y en esto Arabia Saudita
Cuando deben tener reuniones, lo hacen dentro de salas de juntas ubicadas no es la excepción. Desde que la primera escuela pública para niñas abrió
en las propias oficinas de gobierno, pero los representantes de cada género sus puertas en 1960, ha habido un incremento gradual en los años de es-
tienen que usar puertas de entrada por separado. A su vez, en el sector tudio y en el plan académico que se ofrece a las mujeres. Por una parte, la
privado, hombres y mujeres pueden trabajar juntos, pero ahí existen otras necesidad económica ha fomentado tanto los cambios en la educación como
limitaciones. el uso de ésta para capacitar la fuerza de trabajo. Por otra, los críticos han
Aunque ahora hay más mujeres que hombres con educación universita- tenido que ser persuadidos de que los cambios son compatibles con el rol de
ria, sólo cerca de 15 por ciento de la fuerza laboral es femenina. ¿Por qué? las mujeres. Una de las primeras admisiones de mujeres en el área laboral
Algunas mujeres prefieren asumir los roles familiares tradicionales. Otras ounto a hombres) fue en el campo de la medicina, debido a la escasez de
encuentran que las restricciones para conducir un automóvil son demasiado médicos, al alto costo de separar los especialistas varones de las especia-
fastidiosas. Por último, algunas familias prohíben que sus miembros feme- listas mujeres, y a la compatibilidad de la profesión médica con el rol de las
ninos trabajen "para salvaguardar el honor familiar", "por aquello del qué mujeres como cuidadoras.
dirán". Por otro lado, los factores económicos se mezclan con los culturales. Además, la opinión y la política sauditas se han centrado en reducir
Las empresas, por ejemplo, deben incurrir en costos para proveer entradas la pesada dependencia y el costo de los trabajadores extranjeros. Así, el
e instalaciones sanitarias separadas para hombres y mujeres. Pero una vez gobierno saudita paga la_educación de sus ciudadanos en universidades
dentro de un centro de trabajo, los sexos sí interactúan, sobre todo en las del extranjero, a la vez que promueve un creciente reconocimiento de que
empresas multinacionales, siempre y cuando respeten los códigos de ves- mucho del talento femenino está subutilizado.
timenta. No obstante, las empleadas se ven limitadas a viajar al extranjero Han habido muchos cambios en el mundo saudita de los negocios. Con-
el número de 'veces estrictamente necesario para atender negocios de la sidere que las mujeres poseen 20 por ciento de todos los negocios sau-
empresa, dado que necesitan autorización de sus parientes masculinos. ditas, y que el director ejecutivo de una de las empresas más grandes del
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 29

país, la Olayan Financing Company, es una mujer. Son cinco los factores PREGUNTAS
que probablemente incrementarán la participación femenina en la fuerza
2-1. Suponga que usted es gerente de una empresa multina-
laboral saudita: 1) el aumento en la inversión extranjera directa al interior
cional que necesita enviar un equipo a Arabia Saudita para
de su país, 2) el aumento en el número de mujeres que están estudiando
investigar la factibilidad de vender sus productos ahí. ¿Qué
en el extranjero, 3) el impulso psicológico de las mujeres a probarse a sí
consejo daría para ayudar a asegurar que los problemas
mismas, 4) el acceso a los medios sociales que conectan géneros y ofrecen
culturales no impidan su éxito?
a los sauditas más información proveniente del exterior, y 5) la incertidum-
2-2. Suponga que su empresa es de Norteamérica o Europa y
bre en torno a los fluctuantes precios del petróleo. Sin embargo, recuerde
que los cambios tienden a no ser uniformes; en particular, difieren en las está considerando establecer una oficina en Arabia Saudita.
¿Qué costos operativos adicionales podrían tener que asu-
distintas áreas geográficas del país y entre personas de ciertos niveles de
mir debido a la cultura saudita?
ingreso y educativos. •

REVISIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA EN

CONC EPTO
En el capítulo 1 (página
18) explicamos que los
• LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
factores de comporta- Y LA DIFICULTAD PARA EVALUARLA
miento, valores, actitudes
y creencias, pueden ser
Nuestro caso introductorio ilustra la necesidad de las empresns de comprender y ser sensibles a la
estudiados como claves cultura en que operan. La figura 2.1 muestra la relación entre la cultura y los negocios intemacionales.
para desarrollar prácticas
de negocios adecuadas
en el extranjero. CULTURAS NACIONALES COMO PUNTO DE REFERENCIA
Los valores son aprendidos, y todas las personas los tienen. Se reflejan en sus actitudes, creencias y
La nación es una defini-
ción útil de la sociedad acciones. Esos valores centrales son tan fuertes que no son negociables, mientras que sus valores pe-
porque: riféricos son menos dominantes y más flexibles.2 Los valores, las actitudes y creencias que un grupo de
• la similitud entre individuos comparten constituyen una cultura.
las personas es una La cultura es un tema cuyo estudio resulta elu~ivo, en parte debido a que las personas pertenecen
causa y un efecto a diferentes grupos con base en su nacionalidad, 01igen étnico, religión, género, organización laboral,
de las fronteras
nacionales profesión, edad y nivel de ingresos. En este capítulo haremos hincapié en la naturaleza de las culturas
• es una referencia 1/aciollnles; también analizaremos otras filiaciones culturales, en especial las que se refieren a las diferen-
que las personas cias entre países.
usan para señalarse La nación aporta una definición útil de la cultura, debido a que la similih1d básica entre las personas
como "nosotros"
en contraposición a es, al mismo tiempo, causa y efecto de las fronteras nacionales. Dentro de tales fronteras, las perso-
"ellos". nas comparten principalmente atributos esenciales, como valores e idioma.

FIGURA 2.1 Factores culturales que afectan las operaciones de los negocios internacionales

FAOORES
OBJETIVOS
INSTITUCIO A LES Y FfSICOS
• Factores culturales
• Conciencia cultu ral • Factores legales
• Identificación y dinámica y políticos
• Fuerzas económicas ESTRATEGIA
de las culturas
• Prácticas conductuales • Influencias geográficas
que aiectan a las empre as
• Estrategias para manejar FAOORES
diferencias culturales COMPETITIVOS
MEDIOS
30 PARTE 2 Marco s ambientales comparativos

El sentimiento de un "nosotros" proyecta a los extranjeros como" ellos". La identidad nacional se

perpetúa a través de ritos, símbolos y r~ peto por los héroes nacionales, en tanto que la conservación de
sitios nacionales, docwnentos, monumentos y museos promueve una p ercepción común del"nosoh·os".

A pesar de usar a la La nación como mediadora c ultural Desde luego, la existencia de atributos compartidos no signi-
nación como punto de fica que dentro de una nación todo mtmdo es parecido, o que cada país es único en todos los aspectos.
referencia cultural, se
Las naciones incluyen varias subculturas y una nación debe ser lo suficientemente flexible como para
debe entender que:
dar cabida a semejante diversidad;3 no es raro que aquellas culturas que no lo hacen terminen por
• no todos los que la
desintegrarse. Sin embargo, las características compartidas y conciliadas de una nación constituyen su
integran comparten
los mismos valores y identidad nacional y afectan las prácticas de cualquier empresa que haga negocios en su intetior. Al
actitudes mismo tiempo, algunas personas (probablem.ente un níunero creciente) son biculturales o multicul-
• dentro de cada turales, lo cual significa que han intemalizado más de una cultura nacional, debido a que cuentan con
nación existen
subculturas ciudadanías dobles o múltiples, padres o cónyuges de otro país, o a que h an vivido en el extranjero a
• algunas personas una edad in1presionable.
han internalizado Ciertos atributos culturales pueden vincular a grupos de diferentes naciones con mayor cercanía
más de una cultura que a grupos de una determinada nación. Por ejemplo, en las áreas urbanas del País A, las personas
• las similitudes
culturales vinculan a
pueden tener más en común con los citadinos del País B que con las personas rurales de su propio
grupos de diferentes país. En consecuencia, cuando se hacen comparaciones entre naciones, hay que tener cuidado de
p aíses. analizar los grupos re/e-,;n~~tes; en otras palabras, diferenciar, por ejemplo, entre las actihtdes típicas
de los habitantes rurales y urbanos, o entre gerentes y obreros.

EL FACTOR HUMANO
Los negocios intemacionales involucran a personas de diferentes culturas nacionales, lo cual afecta
todas las funciones de negados: la gestión de recursos humanos, el marketing, la transportación de
mercancías, la compra de insumos, el manejo de regulaciones y el aseguramiento de fondos.

La d iversidad cultural Diversidad c ultu ral Cuando personas de diferentes nacionalidades se reúnen en proyectos y equipos,

lpuede ser una ventaja

competitiva, pero
administrarla no
siempre es fácil.
sus perspectivas y experiencias suelen pem1itir que la empresa sepa mejor cómo crear y ofrecer pro-
ductos y servicios. No obstante, cultivar exitosamente la diversidad es difícil, pues las personas pueden
interactuar conforme a sus propias culturas. Por forhma, existen cada vez más investigaciones sobre
equipos nacionalmente diversos que les ayudan a !¡er más eficaces. Por ejemplo, los problemas se pre-
sentan cuando algunas nacionalidades acostumbran competir entre los miembros de su equipo, mientras
otras suelen cooperar; cuando algunas obedecen instrucciones precisas y ob:as suelen tomar la iniciativa,
y cuando algunas esperan dividir las tareas mientras otras buscan una solución cooperativa. Asinusmo,
las diferencias lingüísticas inhiben la comprensión común de los roles, las primidades y los sentin1ien-
tos.4 Los equipos más exitosos son aquellos que comprenden mejor las culhuas de los demás antes de
abordar las tareas pendientes. S Cuando se espera que haya diversidad, los nuembros del equipo tienden
a prepararse para tratar con otros, a man tener su mente abierta y a desarrollar una atmósfera annónica,
en especial para tratar con otros que pueden sentirse inseguros con el idioma o amenazados al expresar
ptmtos de vista m.inotitarios o divergentes.6

El choque cultural Choque cultural El choque cultural acune cuando entran en contacto culturas divergentes. Este
puede ocasionar: choque puede tener como consecuencia la implementación de prácticas empresariales menos eficaces
• ineficacia en de lo planeado y, en el ámbito de los empleados, angustia debido a dificultades para aceptar o ajustarse
las p rácticas a comportanuentos extranjeros.
comerciales
En nuestro caso introductmio al capítulo, los representantes de ven tas de la editorial no pudieron
• perturbaciones
personales. cumplir sus objetivos y se sintieron ofendidos, pues esperaban que sus potenciales clientes sauditas
fueran puntuales y les prestaran atención exclusiva. Haciendo un análisis más detallado, vemos que
los representantes de ventas británicos p rovienen de una cultura enfocada en los negocios (EN),
donde las personas están orientadas hacia las tareas; por su parte, los sauditas lo hacen de una cul-
tura enfocada en relaciones (ER).7 Esta última tiene una menor compulsión a obtener resultados,
y considera las charlas de café como un medio para identificar buenos socios comerciales y los tratos
de n egocios como menos urgentes que la conversación con anugos. Las personas EN por lo general
perciben que las ER pierden su tiempo, mientras que las ER piensan que las EN son ofensivamente
directas.
 CAP Í TULO 2 Entornos cu lturales a los que se enfrenta la empresa 31

CONSTRUCCIÓN DE LA CONCIENCIA CULTURAL

Una empresa que hace negocios en otro país debe determinar cuál de las prácticas de negocios de la nación
difieren de las propias, y entonces deddi.r qué ajustes son necesarios, si acaso, para operar con eficacia. Algw1as
diferencias mltmales, como el atuendo aceptable, son muy evidentes; otras no tanto. Y las per onas suelen
reaccionar ante las diversas situaciones esperando las mismas respuestas que obtendrian en sus propios países.
La mayoría de las variables cultmales -rutinas y reglas cotidianas, códigos de relaciones sociales,
idioma, expresión emocional, conceptos de la suerte- son universales. Sin embargo, las formas de estas
vmiables difieren de una cultura a otra. Cada culhrra nacional, por ejemplo, tiene alguna fmma de baile,
pero los tipos y la participación en la danza vm'Ían entre cultmas e incluso dentro de las culhtras.s
Casi t odo el mundo No hay un método infalible para crear conciencia cultmal.9 Los viajeros notan las diferencias cultu-
está de acuerdo en que rales, los expertos escriben acerca: de ellas, y las personas involucradas en negocios intemacionales ven
las culturas nacionales
cómo afectan las operaciones. Incluso así, no hay un consenso acerca de qué son exactamente las dife-
difieren, pero no hay
consenso sobre lo que
rencias culhtrales, si son comw1es o limitadas, ni si son ocasionadas por valores centrales o periféricos.
las hace diferentes ni Algunas personas parecen tener w1a habilidad innata para decir y hacer lo conecto en el momento pre-
sobre la importancia de ciso, mientras que otras ofenden sin intención de hacerlo o parecen ignorantes. Sin embargo, los e>,pertos
esas diferencias. coinciden en que la gente de negocios puede aprender a mejorar su conciencia y sensibilidad y, al educarse
a sí misma, mejorar la probabilidad de tener éxito en el extranjero. Recopilar algt.ma información básica
Las invest igaciones sobre otra cultma puede ser instructivo. No obstante, es necesario evaluar con cuidado la irlformación re-
culturales pueden copilada para detem1inar si perpetúa estereotipos injustificados, abarca sólo facetas limitadas de un país y
j mejorar la conciencia
y la sensibilidad de las
personas.
su cultma, o se basa en irlfom1ación anticuada. También se deberá obsetvar el comportamiento de aquellos
que han conseguido ganarse el tipo de respeto y confianza que los propios administradores necesitarán.
Por supuesto, las vruiaciones cultmales son tan munerosas que es imposible memorizarlas todas.
Considere simplemente cuántas maneras diferentes de dirigirse a las personas existen. ¿Debería usarse el
nombre de pila o el apellido? ¿El apellido va antes o después del nombre? ¿Las personas usan el nombre de
alguno de sus padres como apellido? Si es así, ¿se toma del primer nombre del padre o de su apellido? En
este caso, ¿de w1o o de ambos padres? ¿Las mujeres deberían aswnir como propio el apellido de sus mati-
dos? ¿Qué tíhuos son adecuados para diferentes profesiones? Además, muchos idiomas tienen pronombres
y fonnas verbales (familiares y cmteses) que reflejan estatus y el grado de intimidad que tienen las personas
entre sí. Éstos incluso pueden vruiar entre países que usan el mismo idioma. Enmes que pueden parecer
cómicos tan1bién podrían ser percibidos como resultado de la ignorancia o como w1a grosería, y poner en
riesgo un trato de negocios. Afortunadrunente existen libros g¡.úa basados en las experiencias que las per-
sonas han tenido en los diferentes países, incluyendo la experiencia de los administradores internacionales.
También hay varios estudios recientes sobre las actitudes y prácticas intercLutmales que interesan a los em-
presarios.lO No obstru1te, el estudio de mud1as actitudes, prácticas y cultmas sigt.Ie siendo insuficiente.

DEFICIENCIAS EN LAS EVALUACIONES CULTURALES

Hay ocasio nes en que Con mucha frecuencia, cuando no podemos explicar alg¡.mas diferencias -digamos, por qué los irlandeses
las diferencias se atri- conslllnen más cereal frío que los españoles-, tendemos a atribuirlas a la cultma sin intentar comprenderlas.
buyen só lo a la cu ltura,
(Tal vez la diferencia sea resultado, sencillru11ente, de que las empresas de cereal lo hru1 comercializado más en
aunque existen otros
factores que pueden
Irlanda.) Tampoco es fádl aislar la cultma de factores como las condiciones económicas y políticas. Las prác-
ser influyentes. ticas empresariales, por ejemplo, pueden estar influidas por las condiciones económicas vigentes, igual que
por valores básicos relacionados con la aceptación de riesgos.ll En China, la cambiante preferencia por tener
descendencia masculina y no femenina nos da un ejemplo de cómo interactúan los factores económicos. Bajo
la política de un solo hijo, millones de fetos femeninos han sido abmtados y muchas niñas se han ofrecido en
adopción. ¿Por qué? Porque son los hombres quienes conservan el apellido de la fan1ili.a (uutmal), pueden
ayudar al trabajo en el cru11po en áreas mrales (económico) y deben cuidar de los padres en su vejez (cultural y
económico). Sin embargo, recientemente ha habido un cambio hacia la preferencia por tener descendencia fe-
menina. ¿Por qué? Porque la mbmuzación requiere menos trabajadores masculinos en las granjas (económico),
Entre las deficiencias
mientras que los valores al alza de los bienes raíces (económico) han creado di.fi.Cllltades en la tradición (uutu-
de las investigaciones ral) de las fruTlilias de comprar lugares de residencia para los hijos ru1tes de que puedan casarse.12
culturales est án: Debemos hacer hincapié en algunas deficiencias al interpre tar la investigación cultural:
• respuestas erró neas l. Comparar países por lo que las personas dicen puede ser riesgoso. Es posible que las respuestas
a las preguntas
estén matizadas por la misma cultma a la que se intenta comprender. Por ejemplo, algunos grupos
• dependerde
promedios cuando de personas podrían estar muy felices de quejarse o responder con lo que suponen que uno desea
hay variaciones escucl1ar. Al responder a grados de acuerdo, digamos en una escala del l al 5, algunas culhrras son
• ignorar los cambios. más propensas a seleccionar un punto intem1edio y otras tenderán más hacia los extremos.13
32 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

2. Los investigadores que se enfocan en las diferencias nacionales en términos de promedios podrían
pasar por alto vatiaciones específicas dentro de los mismos países. Por ejemplo, el escandinavo
promedio podría sentirse incómodo al regatear, pero sería un grave error asumir que en IKEA un
comprador no espera recibir descuentos sobre los precios.14 Y, por supuesto, las diferencias de per-
sonalidad hacen que algunas personas resulten atípicas en su propia cultura, sin que haya certeza
de que en un momento dado se integrarán y adaptarán a las normas imperantes.15 No obstat1te,
hay una marcada diferencia entre países, en la medida en que las personas se acercan al promedio
de su país; cuando esto sucede, el fenómeno se denomina rigidez culhtral. Cuando sucede lo contra-
rio, se conoce como flexi/Jilidad cu/tum/.16
3. Debido a que las culturas evolucionan, las investigaciones pueden caducar. Nuesh·o caso de in-
troducción, por ejemplo, detalla algunas actitudes sauditas que están can1biando respecto de las
diferencias de género.

INFLUENCIA EN LA FORMACIÓN Y EL CAMBIO CULTURAL

La cultura se transmite de vatias fom1as: de padre a hijo, de maestro a discípulo, de líder social a se-
guidor, de igual a igual. Los psicólogos del desarrollo creen que la mayoría de las personas adquieren
sus sistemas de valores básicos, en especial los valores centrales, durante la niií.ez, incluidos conceptos
como bien o mal, limpio o sucio, feo o bello, antinatural o nahtral, anormal o nom1al, pru·adójico o ló-
gico, e irracional o racional.17

FUENTES DE CAMBIO
Los sistemas de valores Exan1inar la evolución individual y colectiva de los valores ay-uda a explicar cómo es que la cultura llega
culturales se fijan a a aceptar (o rechazar) ciertas prácticas de negocios, lo cual constituyen un análisis útil para las empre-
edad temprana, pero
sas que pretenden llevru· sus prácticas comerciales al extranjero. Lo importante aqtú es la disposición a
podrían cambiar
mediante: aceptar el cambio, el cual puede ser resultado de una elección o de una imposición. ·
• elección o
imposición
Cambio po r elección El cambio por elección podría ocurrir como una reacción ante situaciones
• contacto con otras
sociales o económicas que presenten nue,·as alternativas a las personas. Cuando las personas rurales
culturas. eligen aceptar empleos en una fábrica, digamos, cambian algunas coshtmbres básicas; por ejemplo,
trabajar en horarios laborales regulares que no permiten el tipo de interacción social que el horario
de trabajo agticola les pem1itía.

Cambio por imposició n El catnbio por in1posición -a veces llamado imperialismo cultural- im-
plica la in1posición de ciertos elementos de una cultura extraña, como el cambio forzado en las leyes por
un país invasor que, con el tiempo, se vuelve parte de la cultura subyugada.
Como regla, el contacto entre países provoca el cambio; esto se conoce como difusión cultural.
Cuat1do el can1bio re ulta en elementos culturales que se mezclan, tenemos !afusión culhtml. Por ejem-
plo, la popularidad de las tortillas en Estados Unidos es resultado de una difusión cultural. Las poste-
riores innovaciones estadounidenses para adaptar la tortilla a los guc;tos nacionales, como los nachos
y burritos, son una fusión cultural. Algunos grupos y gobiernos han intentado, sin mucho éxito, prote-
ger las culturas nacionales. Sus esfuerzos se han visto entorpecidos por los viajes al extrat1jero de sus
ciudadanos, el acceso a la información mundial y el deseo de adoptar la tecnología extranjera que los
ayuda a avanzar económicamente. Por lo tanto, la mayoría de los países buscan preservar las tradiciones
para ayudar a conservar la cohesión nacional, al mismo tiempo que están abiertos a los cambios que
fomentan su desarrollo económico. Recientemente, por ejemplo, Corea del Sur se ha vuelto multiétnica
debido a la afluencia de los extranjeros necesarios para trabajar en sus fábricas. Con el fin de contribuir
Un lenguaje común a la preservación de las tradiciones, el gobierno está pah·ocinando programas y centros de idiomas para
actúa como fuerza "coreat1izar" a los extranjeros. lB
unificadora, pero
muchos países:
• tienen múltiples EL IDIOMA COMO DIFUSOR Y ESTABILIZADOR DE LA CULTURA
grupos lingüísticos
El idioma es probablemente el aspecto más notable de la cultura, debido a que limita el con tacto entre
• dependen de
una lengua franca personas que no se pueden comunicar entre sí. Aunque una nación puede tener un solo idioma oficial,
regional. la realidad es mucho más compleja.19 Muchas naciones cuentan con varios idiomas, de los cuales más
 CAPÍTULO 2 Entornos cu ltu rales a los que se enfrenta l a empresa 33

de uno pueden ser oficiales. De hecho, quizás el idioma oficial no sea el prevalente. Además, muchas
personas son bilingües o multilingües. No obstan te, el idioma es el corazón de la identidad social.
Cuando personas de diferentes países hablan el mismo idioma, la cultura se difunde con mayor rapidez
en tre ellas. Entre países que comparten el mi mo idioma, el comercio resulta más fácil, porque el idioma
común promueve el sentimiento de identidad compartida y, en un nivel práctico, hay menos necesidad
de traducirlo todo. Cuando un grupo, en especial uno con pocas personas, habla un idioma no hablado
en otra parte, las personas tienen que aprender otro idioma o se aislarán.
Ciertos idiomas han sido por mucho tiempo lenguas francas regionales, como el francés en partes
de África y el mso en Europa del Este y Asia central. Estos idiomas suelen convertirse en un segundo
idioma cuando el regional no es el oficial o primario, como el m so en Ucrania. Esto lleva a los hablantes
nativos de idiomas regionales o muy difundidos a mostrarse muy interesados en aprender otros idio-
mas, debido a que con frecuencia no les queda más remedio. Además, esos idiomas son vistos como
idiomas de poder, influencia y oportunidad. Por ejemplo, coniom1e el inglés se ha ido colocando a la
cabeza de estas lenguas francas, hay menos aprendizaje de otros idiomas en los países de habla inglesa
que en otros paises. Esto ha hecho que los angloparlantes dependan más unos de otros (cuando muchas
El inglés se ha con- veces apenas se conocen) para mediar en los escenarios comerciales mu.lticulturales y multilingües. Hay
vertido en el idioma una simple lógica de negocios en esto: si habla los idiomas de ambas partes, no necesitará depender de
internacional de los ne- un intermediario, quien podría confundir la comunicación (el mapa 2.2 muestra la distribución de los
gocios debido a que:
principales grupos lingüísticos del mundo) .
• los países
angloparlantes
aportan gran parte
Por q ué el inglés es tan a mpliamente aceptado Aunque los paises cuya lengua materna es el
de la producción inglés representan sólo seis por ciento de la población global, también aportan 25 por ciento de la pro-
mundial ducción del mundo,20 un hecho que explica en gran medida por qué el inglés como segundo idioma
• es el segundo es el más importante del mundo. Recuerde, también, que las EMN -que en su mayoría tienen sus
idioma más
importante del corporativos en los países de habla inglesa- deciden el idioma que utilizarán para comunicarse con
mundo. sus empleados en los diferentes paises. No es de smprender que, por lo general, sea el inglés, pues

MAPA 2.2 Distribución de los p ri ncipales idiomas del mundo

La gente del mundo habla 'erca de 6 000 diferentes idiomas, de los cuales se espera que entre 50 y 90 por cio:nto se extingan hacia finales del siglo AY'. Sólo unos cuantos
siguen siendo importantes en la difusión de cultura. Una parte significativa del mundo, por ejemplo, habla inglés, francés o español. Pero no podemos dejar de lado el
chino mandarín. Es importante en los negocios internacionales porque la població'l de China está conformada por una gran cantidad de personas y su economía es la
segunda más grande del mundo. La clasificació'l oe "regional", de hecho, abarca dos categorías: (1) paises en los que el idioma dominante no es prevalente en ningún
otro lugar (como Japón), y (2) paises en los q ue se hablan varios idiomas dife,entes (por ejemplo. India).

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IDIOMAS

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- Fr.mds D Ey líf'l
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34 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

muchos de los gerentes hablan solamente inglés o lo hablan como segundo idioma. Además, muchas
EMN de países que no son de habla inglesa han adoptado el inglés -el"idioma internacional de
los negocios"- como su idioma operativo. Sin embargo, esta política puede tener efectos negativos,
como sobrevaluar a la gente angloparlante.21 Personas más competentes pero que no hablan tan bien
inglés pueden ser rechazadas. Si son contratadas, tal vez se vean marginadas en la toma de decisiones,
pierdan su estahts y, en un momento dado, tengan que dejar la empresa. No obstante, contar con un
idioma corporativo com(m suele ser una ilusión, pues los individuos continúan utilizando oh·as len-
guas informalmente.
Los angloparlantes monolingües podrían tener, en un momen to dado, dificultades para comu-
nicarse en todo el mundo. ¿Por qué? Porque su porcentaje disminuirá, mientras que el de hablantes
de idiomas de paises como China e India aumentarán con rapidez, junto con sus economías.22 Como
sucede a menudo, la historia tan1bién podría enseñarnos un par de cosas sobre este tema: el latín
y el francés fueron alguna vez los idiomas de la erudición y la diplomacia, respectivamente. El ara-
meo llegó a ser dominante en Medio Oriente.23 Pero el u so de esas lenguas ha dismin uido o h a sido
suplantado.

El uso del inglés La evolución de los idiomas Los idiomas agregan o sup1imen palabras. Con el tiempo, si los
en los negocios grupos de personas se aíslan lo suficiente entre ellos, un idioma com(m evolucionará en más de uno,
internacionales
como ocurrió con valias lenguas romances que evolucionaron con base en el latín. Asimismo, los
puede ocasionar que
algunas personas idiomas coexisten e influyen entre sí. Cuando, digamos, un producto estadounidense ingresa a un
sean sobreestimadas, mercado extranjero, el vocabulario de Estados Unidos suele integrarse también al idioma de ese mer-
debido simplemente cado ... en ocasiones de manera extraña. En un país de habla hispana, por ejemplo, usted podría ver un
a su competencia anuncio que diga: "Vendemos blue jenns de vnrio5 colores" (cuando el término blue jeans hace referencia
lingüística.
a "pantalones vaqueros a::ules") . Se podría pensar que el uso de la palabra jenns en este contexto es
únicamente un ejemplo del predominio del inglés; sin embargo, la verdad es que la palabra jenns pro-
viene del vocablo francés Genes, nombre galo de la ciudad it aliana de Génova, cuna de la tela (ahora
conocida como mezclilla) con la que se fabrican estas prendas. Esta polinización cruzada de lenguas es
un fenómeno dinámico que coincide con la difusión de las culturas.

LA RELIGIÓN COMO ESTABILIZADOR CULTURAL

Muchos valores El mapa 2.3 muestra la dishibución aproximada de las plincipales religiones del mw1do. La religión

jacendrados son
resultado de una
religión dominante.
ha sido un estabilizador cultural, debido a que siglos de influencia religiosa continl'tan moldeando los
valores culturales incluso en las sociedades donde las prácticas religiosas hán declinado significativa-
mente.24 La función de la religión como modeladora del comportanuento es incluso más fuerte en tre
personas y países con acendradas convicciones religiosas.
Muchas de estas religiones - como el budismo, el cristianismo, el hinduismo, el islamismo y el
judaísmo- influyen sobre creencias específicas que podrían afectar los negocios. Cada religión es
demasiado compleja como para poder hacer generalizaciones al respecto, de manera que lo recomen-
dable es ser cautos al aceptar las explicaciones culturales basadas en simplificaciones. Dentro de las
religiones hay varias divisiones, como el theravada y vajrayana para los budistas, la evangélica y la ca-
tólica para los clistianos, los sunitas y chiitas para los musulmanes (en el islam) y los ortodoxos y refor-
mistas para los judíos. No obstante, la penetración religiosa ocasiona que las empresas realicen ajustes
operativos. McDonald's, por ejemplo, no sirve carne de res ni de cerdo en India, para no ofender a sus
poblaciones hindúes y musulmanes, respectivamente. El Al, que es la aerolínea nacional israelí, no
vuela los sábados, como señal de respeto alsabbat judío. De hecho, la religión tiene impacto sobre casi
todas las ftmdones de negocios. Si las empresas no la toman en cuenta, las personas podrían percibir-
las como ilegítimas.25
Por supuesto, no todas las naciones que practican la misma religión imponen las mismas restric-
ciones en los negocios. Por ejemplo, en los países predonunantemente musulmanes, el viernes es el
día de culto, mientras que en Turqtúa (un país islámico secular) es un día laborable. En lugares donde
religiones Livales o sus fracciones compiten por el control político, la lucha resultante puede provocar
tanto revuelo que la actividad comercial Llega a sufrir serias consecuencias. Desafortunadamente, el
problema es sustancial. En años recientes, la violencia religiosa h a surgido en países como India, Irak,
Sri Lanka, Sudán y Siria.
 CAP ÍT ULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 35

MAPA 2 .3 Distribución de las principales religiones del mundo

Alrededor de 84 por ciento de la población mundial se identifoca con un grupo religioso. La mayoría de los países albergan a personas de diversas creencias religiosas.
pero típicamente la cultura de una nación se •e muy influida por la religión predominante. Las prácticas de la re ligión predominante. por ejemplo. a menudo conforman
las prácticas acostumbradas en los asuntos legales y de negocios.
Fw •1t¿; El número.> de cn.1 ,·nl~s fue¡ , •maJe> de P~w R""'ar.:h Cenia, "The Glc>bal Rdi¡;i<>u> LanJ,cape" (1$ <!e dicicmbr~ de 2012) http./1" " "' pcwfmum <>rg 12tll:!. 12 !8/global-rdi¡;ivU>-
Iand-< ap.!-~'.;.'?ulm_c,•nrent=buffcrfn~:!f&u hl_<• •urcc=buffcr&utm_mcdium=t"itlcr&utm_campai¡;n=Buffcr (p<igina vi-itada el 6 de fcbr<ro de 201 ~)

~,
..
••

RELIGIONES
Budi!.mo dd sur y l.1maí \mo Cristi andad Cantid.¡d de adept os
• U•uJ i,mo drl n. 'lrl
[J Hindui \m o
(en millonts)
,..- C.auil k J. roman•
Rtli&i 1ncs rrilul(~ y ,_J ¡,;," ... , ;Jct~u.ll
Rdigion t~ ch inu O rudi cion.¡l(~
Cri ui,¡no~
Musul m;an~ot
2Ut0
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(, ~"''""'''"¡ "f1n. 1 \mo r buJ• m(ll
@] Jud>l•mn H ind ú~~ 1••110
rrote~um i.sm~
~ s: nmhmo y bi..IJi~mo Tribus chinu .19 ~
0 R~li ~i o~c~ u ib.alt s y Butru~ 500
~ hl~m: m usulm~ncs suni r.u cr nlta l'l \mo

11 l sb.m: m usul m~n~ {'"h iius m Rdigi o es tril-.& 1( <,

c ri,tLan.t e hlJmic.a
Si¡ ...
Jud:~icos .. .. ·-
23
14

PRINCIPALES PRÁCTICAS DE COMPORTAMIENTO

QUE AFECTAN LOS NEGOCIOS
Las variables culturales suelen tener diferentes definiciones y nombres que se refieren a conceptos
ligeramente distintos y que a veces se superponen. Debido a todas esas sutilezas, existen miles de
maneras posibles de relacionar la cultura y los negocios, demasiadas como para abarcarlas en un
solo capítulo. Nos concentraremos en presentar lo más destacado.

PROBLEMÁTICAS REFERENTES A LA ESTRATIFICACIÓN SOCIAL

Todas las culturas categorizan a las personas. Tal estratificación social crea jerarquías y determina la
clase, el estatus y los beneficios financieros de una persona dentro de cada cultura. En los negocios,
esta práctica puede comprender sih1ar a los miembros de los grupos gerenciales más alto que a
los de los grupos de producción. La estratificación social se determina por (1) los logros y títulos
académicos de los individuos (meritocmcia) y (2) la afiliación de los individuos a ciertos grupos.
Estos dos fac tores interactúan, pero la importancia de uno en comparación con el otro varía según
36 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

la cultura. Además, cuanto más formal sea la cultura, se esperan comunicaciones más orientadas
al estatus entre los niveles jerárquicos. Por ejemplo, los individuos con estatus más alto pueden
sentirse ofendidos si personas de un estatus menor se dirigen a ellos por su nombre de pila o sin
utilizar un título.

Las empresas valoran Títulos académicos de los ind ividuos y sus limitaciones En la mayoría de las sociedades, la me-
1más la meritocracia en
algunas sociedades.
ritocracia es importante, como se muestra al elegir un atleta exitoso como portavoz para que ammcie
ropa deportiva, o a una persona altamente motivada y educada para manejar responsabilidades compe-
titivas. Sin embargo, veremos que éste no es siempre el caso.
Debido a que las sociedades valoran de diferente manera las afiliaciones a grupos, las prácticas
comerciales también difieren entre países. Por ejen1plo, en una promoción laboral, las empresas japo-
nesas suelen dar más peso a la antigüedad que las compañías de otros países, favoreciendo así a los
empleados de más edad.26 De manera similar, en un estudio que comparaba las prácticas de reduc-
ción de personal de bancos británicos y alemanes, los primeros resultaron más propensos a ahoiTar
costos al despedir sobre una base de desempeño a salario (enfocándose, digamos, en un gerente de
edad mediana con un salario alto y un desempeño promedio), mientras que los bancos alemanes se
mostraban más preocupados por minimizar las dificultades personales (enfocándose en gerentes más
jóvenes, independientemente de su desempeño, dada su capacidad para conseguir un nuevo empleo
con mayor facilidad).27
Las afiliaciones de Los ejemplos anteriores se refieren a grupos etarios, pero también existen muchas otras afiliaciones.
grupo pueden ser: Aquellas detenninadas por el nacimiento se denominan pertenencias adscritas al grupo e incluyen
• adscritas o las basadas en género, fan"lilia, edad, casta y origen étnico, racial o nacional. Las pertenencias al grupo
adquiridas adquiridas incluyen las afiliaciones basadas en la religión, la filiación política, el nivel de logros y edu-
• un re nejo de clase
y estatus.
cativo y la profesión.
Las leyes y políticas suelen intentar reforzar o eliminar la diferencia p-rupal. Por ejemplo, las polí-
ticas que excluyen el acceso femenino a la educación en gran parte de Africa subsaltariana refuerzan
el potencial de bajos niveles salariales enh·e las mujeres. Amartya Sen, premio Nobel de economía, se
refiere a este tipo de excluc.ión de personas de la fuerza laboral como falta de libertad, y señala su efecto
negativo en cuanto al avance económico.28 En cambio, las políticas europeas que exigen a las grandes
empresas incluir un mínimo de mujeres en sus consejos directivos, tienen como finalidad superar el
predominio masculino en sus países.29
In~luso cuando los individuos califican para puestos determinados y no existen barreras legales que
los contengan, la oposición de ciertos grupos -ya sean empleados, clientes, accionistas o autmidades
gubernamentales- puede limitar su igualdad de acceso al empleo.
De un país a otro, Las siguientes secciones se enfocan en algunas de las pertenencias de grupo que influyen en la ca-
las actitudes varían lificación social de una persona en distintos países. Un factor adicional que suele ser importante son las
respecto de: co11erio11e:; sociales de la persona.30 Este último punto coiTesponde al viejo proverbio:"Lo importante es
• conexiones sociales a quié11 conoces, no lo que sabes".
• raza y etnia
• los roles masculino
y femen ino
Grupos étnicos y raciales Tomemos el caso de Malasia, que por largo tiempo ha mantenido cuotas
• reglas y expectativas de empleo para h·es grupos éh"licos -malayos, chinos e hindúes-, ptincipalmente para mejorar la
con base en la edad posición económica de los malayos en razón de que, en el momento de la independencia de Malasia,
• los lazos fa miliares. minolias de chinos e hindúes dominaban la propiedad de los negocios y las profesiones, respectiva-
mente.31 Este método reqtúere que las empresas mantengan costosos sistemas de registro de sus prác-
ticas de contratación.32 De igual manera, Brasil, que tiene muchos téiTninos para designar el color de
la piel, cinco de ellos oficiales, ha propuesto cuotas raciales en las universidades, y algunos grupos han
presionado para que se decreten cuotas también para el empleo.33 (Pero no planea exigir cuotas raciales
para integrar equipos de fútbol, donde sólo cuenta la competencia.)

Grupos basados en el género Las diferencias específicas por país en cuanto a las actitudes hacia el
género a veces son bastante pronunciadas.34 Como recordará, en nuesh·o caso introductmio analizamos
las actitudes culturales sauditas hacia el género, lo cual ha resultado en casi siete hombres contrata-
dos por cada mujer empleada. Compare esto con Noruega, donde sólo 1.1 hombres son empleados
por cada mujer. En Lituania, más de 50 por ciento tanto de hombres como de mujeres coinciden con el
sigtúente dicho:" Cuando los empleos escasean, los hombres tienen más derecho a uno que las mujeres";
en Suecia e Islandia la cifra fue inferior a 10 por ciento.35
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 37

Un estudio realizado por el Banco Mundial tomando en cuenta 173 países, encontró que 90 por ciento
tenía leyes que obstruían la capacidad de las mujeres para trabajar. Aunque muchas de esas leyes tenían
como finalidad proteger a la población femenina, los resultados en ocasiones eran disaiminatorios. Por
ejemplo, Francia prohibe que las mujeres trabajen en empleos que requieren levantar más de 25 kilos, aun
cuando ese peso es más o menos el de un ni.í'ío de cinco años de edad, algo que regularmente levantan.
También les impide trabaja.t~ por ejemplo, en repruto de paquetes de FedEx.36 En muchas partes del mundo,
sin embargo, las barreras a las prácticas de empleo basadas en el género están cayendo, debido a cambios
tanto en actitudes como en requisitos de trabajo. En Estados Unidos, un cambio notable se refleja en el nú-
mero de personas de un género empleadas en ocupaciones que ru1teliormente eran dominadas por el otro:
por ejemplo, más hombres enfermeros y más mujeres médicos. La causa de este can1bio puede ser más
económica que actitudinal, pues los hombres estarán más atraídos hacia los lugares donde haya empleos;
incluso ahora, habrá pocos nii'íos que digan que quieren ser enfermeros cuando crezcan.37 El cambio en los
requerimientos laborales se refleja en la disminución en los empleos de producción que reqLúeren fuerza
bmta, y en el aumento de empleos para personas con educación especializada, como la tecnología de
rayos Xy el trabajo en casos psiquiátricos.
Grupos basados en la edad Todos los países hacen cumplir leyes relacionadas con la edad para obtener
productos y servicios (alcohol, cigarrillos, ciertos fármacos, apertma de cuentas de ba.tKo) y obligaciones cívicas
(votar, hacer el setvicio militar o actuar como jurado). A veces, la lógica de e tas leyes parece contradictoria. En
Estados Unidos, por ejemplo, las personas pueden votar, contraer matrimonio, conducir un automóvil y morir
por su país antes de que puedan comprar alcohol legalmente a la edad de 21 ru1os. En cambio, en Lu,, embmgo,
a los 16 años es posible comprar legalmente alcohol destilado.38 Las empresas estadowudenses bombardean a
los niños con anuncios por televisión, pero Suecia prolube la publicidad dirigida al público infantil.
Por lo que se refiere a las prácticas de empleo, las diferencias nacionales relativas a la edad son sustan-
ciales. Tanto Finlandia como Paises Bajos, por ejemplo, hacen cmnplir las edades obligatorias para el retiro,
pero con algunas excepciones (digan1os, pilotos de aerolíneas), la ley estadounidense prolube específica-
mente esa práctica. En Gra.t1 Brelai'ía, las leyes de discriminación por edad se aplican a todos, independien-
temente de su edad, mientras que en Estados Unidos la ley (salvo en. el n·abajo infantil) está diseñada para
proteger a las personas de más de 40 ru1os.39 Cuando la propuesta de que"si los empleos son escasos, la
gente deberla ser obligada a retirarse a temprana edad" se presentó a las personas en diferentes países, casi
tres cuartas partes de los búlgaros estuvieron de acuerdo, pero solamente 10 por ciento de los japoneses
lo estu-vieron.40 ¿Por qué esta última diferencia? Por una razón: los japoneses se aferran fuertemente a la
suposición de que existe una correlación significativa entre edad y sabiduria.

Grupos basados en la familia En algunas culturas, como en gran parte de Latinoamérica, el grupo más
importante es la familia. La posición de una persona en la sociedad depende en gran medida del estatus
social o la"respetabilidad" de la farrúlia, en lugar de que lo importante sean los logros individuales. Cuando
los lazos farniliares son fuertes, las empresas pequeñas de operación farniliar resultru1 bastru1te exitosas; no
obstante, generalmente encuentran dificultades para su crecinuento, porque los propietarios se muestran
renuentes a compartir responsabilidades con administradores profesionales contratados y que son ajenos
a la fan1ilia. Cuando su cultura empre a.tial se ve obstaculizada por esta situación, un país (o una región)
podría carecer de las suficientes operaciones de propiedad autóctona a gra11 esCt!la, que suelen ser necesarias
para el desarrollo económico a largo plazo.41

MOTIVACIÓN LABORAL
No es de sorprender que los empleados motivados (hacia el trabajo) sean, nom1almente, más productivos
que aquellos que no lo están. Sobre una base agregada, claro, esto influye en la eficiencia de las empresas
y en el desarrollo económico de los países. El sigLúente análisis reswne los principales estudios que mues-
tran algunas diferencias sobre cómo y por qué difieren las naciones en cua.t1to a esta motivación.
El deseo de riqueza
material es: Materialismo y motivación Cuando Max Weber desarrolló su teoria sobre la ética prote~tcmte, ob-
• una motivación servó que los países predornina.t1temente protestantes era.t1los más desarrollados en el área económica.
fundamental para Atribuyó esta "ética" a un fruto de la Reforma protestante ocurrida en la Europa del siglo XVI, la cual
trabajar
refleja la creencia de que el trabajo es el camino hacia la salvación, y que el éxito material no la impide.
• positivo para
el desarrollo Aunque ya no aceptrunos una distinción estricta entre actitudes protestantes y no protestantes hacia
económico. el trabajo y las ganancias materiales, tendemos a adherirnos a los valores subyacentes al concepto de
38 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

Weber: específicamente, que la autodisciplina, el trabajo duro, la honestidad y la creencia en un mundo

justo promueven la motivación para trabajar y, en consecuencia, el crecimiento económico.42
Por un lado, existe evidencia que indica una conelación po itiva entre la intensidad de la creencia
religiosa en sí misma (independientemente de los sistemas de creencias específicas) y la adopción de
algunos atributos que llevan al crecimiento económico {digamos, confianza en el imperio de la ley y
creencia en la virtud de una vida justa).43 Además, existe fuerte evidencia de que el deseo individual
por adqui.J.ir riqueza material es el incentivo principal para desempeñar el tipo de trabajo que conduce
al desarrollo económico en toda comunidad.44 Por otro lado, algunos valores religiosos, como la prede-
terminación, podrían an1inorar la motivación hacia el trabajo, debido a que "lo que ha de ser, será" .45
Además, en sociedades como Myanmar y Bután, una gran parte de la población desaparece temporal o
permanentemente de la fuerza de trabajo económica para dedicarse a actividades religiosas mientras es
mantenida por otros. (Vea la fotografía de esta página, tomada en Yangon, Myanmar.)

La disyuntiva productividad-ocio Algunas cu.ltmas valoran más el tiempo libre que otras. Su gente exige
jornadas laborales más cmtas, más vacaciones y días de asueto y, en general, pasan más tiempo y gastan
más dinero en actividades de ocio. En un estudio que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) llevó a cabo en países de relativamente buen ingreso, los resultados de Francia y
Estados Unidos fueron contrastantes. Los franceses tenían vacaciones obligatorias de 30 días; los esta-
dounidenses no tenían ningún día de asueto. Además, los franceses pasaban más tiempo al día comiendo
y dumuendo que los estadounidenses.46 En Estados Unidos, a(m existe cierto desprecio por las personas
que caen en cualquiera de los extremos del espectro trabajo-ocio: personas privilegiadas que parecen no
contribuir en nada a la sociedad, y personas que parecen estar satisfechas con el estilo de vida que pueden
mantener gracias a los beneficios del segmo de desempleo. Los estadoutudenses que dejan el trabajo (prin-
cipalmente los retirados), a menudo se quejan por no poder ocupar su tiempo de una manera significativa.

Las personas muestran Expectativa de éxito y recompensa La motivación hacia el trabajo está influida por la probabili-
mayor entusiasmo por dad percibida de éxito y sus recompensas, en contraposición a la posibilidad de fracasar. En general, las
trabajar si : personas muestran poco entusiasmo por esforzarse cuando la probabilidad de éxito parece demasiado
• las recompensas por fácil o demasiado difícil. Pocos desearíamos competir contra un caracol o contra un caballo de carreras;
el éxito son altas
en cualquier caso, el resultado es demasiado predecible. Nuestro entusiasmo llega al máximo cuando
• existe cierta
incertidumbre de la incertidtm1bre de éxito es alta, como en un desafío de correr contra otro ser humano con más o me-
tener éxito. nos las mismas habilidades que nosotros. De modo sinUlar, la recompensa por una tarea completada

Monjes budistas en
Myanmar (Burma)
esperando los almuerzos
que reciben en donación.
Fllcu lr: ~imo25~2-123RF
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 39

exitosamente -digamos ganar una carrera a pie- puede ser alta o baja, y muchos generalmente traba-
jamos más duro cuanto más esperamos que el éxito nos lleve a una mayor recompensa.

El éxito y la recompensa en distintos países Desempeñadas en diferentes países, las mismas tareas
tienen distintas probabilidades de éxito y diversas recompensas según si su ejecución es exitosa o no.
En culturas donde la probabilidad de fracaso económico es casi segura y las recompensas por el éxito
son percibidas como bajas, las personas tienden -y no es de sorprender que así sea- a ver el trabajo
como algo necesruio pero insatisfactorio, sobre todo porque prevén pocos beneficios para sí mismas.
Esta actitud puede prevalecer en climas extremos, en áreas muy pobres o en subculturas sujetas a dis-
criminación. De igual manera, si existe poca diferencia en las recompensas que se reciben por trabajar
duro y por no hacerlo, habrá menos motivación para trabajar con al1ínco. Curu1do una alta incertidum-
bre sobre el resultado se combina con la probabilidad de una recompensa po itiva por el éxito y poca o
nula por el fracaso, encontramos el mayor entusiasmo laboral.47

Desempeño y logro
Las culturas con alto El índice de masculinidad-femineidad El índice de masculinidad-femineidad mide las actitudes
índice de masculinidad hacia el logro. Un alto "puntaje de masculinidad" indica la preferencia a "vivir para trabajar", mientras
prefieren "vivir para
que"trabajar para vivir" indica un alto puntaje de femineidad. En esencia, las personas con alto puntaje
trabajar", mientras que
las de alto índice de de masculinidad admiran a los individuos exitosos, tienen poca simpatía por los desafortunados, prefie-
femineidad prefieren ren ser mejores que otros en vez de emparejarse con ellos, y muestran 01ientación hacia el dinero y las
"trabajar para vivir". cosas. (También prefieren las diferencias de roles entre géneros.) Un alto puntaje de femineidad denota
lo opuesto. Indica una orientación hacia las personas más que hacia el trabajo, y una preferencia por la
calidad de vida y del en tomo por encima de desempeño y crecimiento económico.48
Este índice puede ayudar a explicar las diferencias conductuales según la nación. Digamos que una
empresa de un país con alta masculinidad, como Austria, establece operaciones en un país de alta fe-
mineidad, como Suecia. Los gerentes de com.pras de Suecia prefieren el bienestar social y las relaciones
sociales suaves y amigables entre proveedores y empleados. Por su parte, la empresa austriaca prefiere
disminuir costos, en tregar con mayor rapidez y minimizar las compensaciones laborales.

La jerarquía de Jerarquías de necesidades Según la teoría de la jerarquía de necesidades de la motivación, las

necesidades: personas intentan satisfacer necesidades de menor nivel antes de comenzar a hacerlo con las de mayor
• puede diferir según niveJ.49 Las necesidades más básicas son las fisiológicas: comida, agua y sexo. Debemos satisfacerlas (o
el país
casi satisfacerlas) antes de que las necesidades de seguridad -entornos físicos y emocionales seguros-
• es útil para decir qué
tipo de motivación se conviertan en motivadores lo suficientemente poderosos. Entonces, es necesario satisfacer las nece-
utilizar en cada país. sidades de seguridad antes de disparar el efecto motivacional de las necesidades sociales de afi/iacióll,
por ejemplo, la aceptación de nuestros pares. Una vez cubiertas, se tendrá la motivación de intentar
satisfacer las necesidades de estima, como reafirmar la autoimagen a través de reconocimiento, atención
y agradecimiento. Las necesidades de mayor orden demandan la autorreali::ación. Por último, la teoría
infiere que una vez satisfecha una necesidad, su valor como motivador disminuye.
Esta teoría es útil pru·a distinguir entre las preferencias de recompensa de los empleados de dife-
rentes partes del mundo. En países muy pobres, por ejemplo, una gran parte de los trabajadores son
contratados para llevar a cabo actividades muy básicas y no especializadas;50 en consecuencia, la em-
presa puede motivarlos ofreciéndoles simplemente la remuneración suficiente como para satisfacer sus
necesidades de comida y techo. En otros lugares, una mayor parte de los trabajadores estará motivada
por otras necesidades.
Sin embargo, la remuneración (incluso a niveles de bajos ingresos) no puede explicar por completo
las diferencias en las motivaciones laborales. Un estudio de largo aliento realizado entre los empleados
administrativos (casi todos mujeres) de una aerolínea estadounidense, encontró que los trabajadores de
Estados Unidos y República Dominicana veían su empleo como un escalón para alcanzar posiciones
más altas. Sin embargo, en Barbados pocos deseaban un ascenso, porque esto cambiaría la relación con
sus amigos. Los trabajadores estadounidenses generalmente vestían muy casual, porque consideraban
que el atuendo era un detalle insignificante en la consecución de sus necesidades de estima, pero los
de Barbados se vestían bien para ser vistos camino a lo que se consideraba un empleo de prestigio. De
hecho, se ofreció a los empleados de Barbados transportación gratuita en autobuses propiedad de la
empresa, pero ellos preferían pagar el transporte público, más lento, donde otros podían verlos. El per-
sonal de Barbados tenía bajas tasas de ausentismo y de rotación de personal, porque ese país tiene una
40 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

historia de mujeres h·abajadoras. En República Dominicana, en cambio, la mayoría de las empleadas

permanecían en el trabajo solamente hasta contraer matrimonio. 51

PREFERENCIAS EN MATERIA DE RELACIONES

Hasta ahora, hemos analizado dos categorías de prácticas de comportan'liento que afectan los negocios:
los sistemas de estratificación social y las motivaciones laborales. A continuación hablaremos de algu-
nos de los valores que fundamentan las diferencias interpersonales en el comportan'liento.
Existen variaciones Distancia respecto del poder La distancia respecto del poder es una medida de las preferencias
nacionales en la del empleado en términos de interactuar con superiores y subordinados. La evidencia sugiere que las per-
preferencia por
sonas se desempeñan mejor cuando la nahtraleza de sus interacciones se ajusta a sus preferencias. Es
la administración
autocrática o
por ello que las empresas harían bien en alinear los estilos de la administración con las preferencias de
consultiva. interacción entre subordinados y superiores.
Con una alta distancia respecto del poder, las personas prefieren hacer pocas consultas entre los
dos niveles y eligen uno de dos estilos administrativos: autocrático (controlar con autoridad ilimitada) o
patemalista (regular la conducta del subordinado mediante la satisfacción de sus necesidades). Con una
baja distancia respecto del poder, son preferidos los estilos"consultivos".52 ¿Qué sucedería por lo tanto
si una administradora holandesa, que generalmente preferiría una baja distancia respecto del poder,
fuera enviada a Manuecos, donde los trabajadores suelen preferir una alta distancia respecto del poder?
La administradora holandesa consultaría con los subordinados marroqtúes, en un esfuerzo por mejorar
la productividad de los empleados. Desafortunadamente, los empleados podrían perder la confianza en
sus supetiores, pregtmtándose si esa actih1d denota que sus superiores no saben qué hacer. En conse-
cuencia, el desempeño se deterioraría en lugar de mejorar.
Es interesante señalar que los administradores que prefieren un estilo autocrático, de relación su-
petior-subordinado, también están bastante dispuestos a delegar y aceptar la tOJTia de decisiones por
mayoría de los subordit1ados. Lo que no aceptan bien es la interacción consultiva entre los dos niveles,
lo cual implica para ellos una relación más equitativa. Es claro que los métodos de participación de los
trabajadores podrían necesitar un ajuste para adecuarse a diferentes países.
Los entornos de trabajo lndivldualismo contra colectivismo Un alto individualismo desctibe la preferencia de Jos empleados
"seguros" motivan a a pasar su tiempo libre, cultivar an'listades y mejorar sus habilidades fuera de la organización. Estas perso-
los colectivistas. Los
j desafíos motivan a los
ms también prefieren recibir compensación monetaria directa y no prestaciones, tomar decbiones indivi-
dualmente y asumir desafíos dentro del trabajo. Un alto colectivismo, en cambio, tipifica la inclinación de
individualistas.
un empleado a depender de la organizadón a través de capacitación, condiciones satisfactorias del lugar
de h·abajo y buenas prestaciones. En los países con alto individualismo, como Estados Unidos, los emplea-
dos socializan menos con sus colegas de trabajo fuera del ámbito laboral, en comparación con los empleados
pertenecientes a sociedades más colectivistas.53 En países con alto individualismo, la op01tunidad de auto-
neal.ización es un motivador prin1ordial, porque los empleados desean enfrentar desafíos. En aquellos con
alto colectivismo, la satisfacción de las necesidades de seguridad es un motivador primordial.54
Los grados de individualismo y colectivismo también influyen en las interacciones de los emplea-
dos. Considere el caso de Levi Strauss, empresa que introdujo la producción basada en equipos a varias
plantas estadounidenses, porque su gerencia había observado una elevada productividad cuando se
utilizaba en la cultura altamente colectivista de Japón. Los empleados estadounidenses, en especial los
más hábiles, detestaron el sistema, la productividad bajó y Levi regresó a un sistema más individualista,
El comportamiento que se adaptaba mejor a la cultura de su fuerza de trabajo estadounidense.
relacionado con asumir
riesgos difiere en cada
país debido a su(s): COMPORTAMIENTO RELACIONADO CON EL RIESGO
• facilidad para Las culturas difieren en cuanto a la satisfacción que logran las personas a partir del st.1t11 quo o a partir
manejar la
incertidumbre
de su disposición a asumir riesgos para cambiar una situación. El siguiente análisis examina cuatro tipos
de comportamiento de aceptación de riesgos que reflejan estas actitudes: e:vitar la incertidumbre, confian::a,
• grado de confianza
entre la gente orie11faci6n !Iacia el fuhtro y fatalismo.
• orientación hacia Inclinación a evitar la incertidumbre La inclinación a evitar la incertidumbre describe un rasgo que
el futuro
consiste en sentirse incómodo con la ambigüedad. Donde este rasgo es marcado, la mayoría de los emplea-
• actitudes de
autodeterminación dos prefieren seguir reglas establecidas incluso cuando romperlas pudiera favorecer el mejor interés de la
y fatalismo. empresa. Tan1bién tienden a pem1<mecer con sus empleadores por largo tiempo, prefiriendo la cettidtunbre
 C APÍ TULO 2 Entorno s culturales a lo s que se enfrenta la empre sa 41

de sus puestos actuales por encima de la incertidw11bre de su fuhrro en cualquier otro lugar.55 En tales si-
hmciones, los supeliores podrían necesitar ser más precisos en las instrucciones que dan a los subordinados,
quienes por lo general no desean ser responsables de acciones que se contrapongan a los deseos de aquéllos.
Confianza Las encuestas que miden la confian::a indican que existen diferencias entre países. Se .llegó a
tal conclusión al requetir que los encuestados evaluaran emmciados como:"Se puede confiar en la mayoría
de la gente" y"No se puede ser demasiado cuidadoso al tratar con la gente". Un ntm1ero mucho más alto
de noruegos que de brasileños, por ejemplo, perciben a la maymia de la gente como confiable.56 Donde la
confianza es alta, el costo de hacer negocios tiende a reducirse, porque los gerentes no pasan demasiado
tiempo preocupándose de todas las posibles contingencias y faltas, y pueden dedicar más a la producción,
la venta y la innovación.57 Al mismo tiempo, la confianza puede diferir entre las personas de un mismo
grupo y ohas.58 Por ejemplo, antes mencionamos que en algtmas sociedades otientadas hacia la familia,
las personas confían más en otros miembros de la nusma, pero menos en personas que no conocen bien.
Orientación hacia el futuro La orientación hacia el futuro denota la voltmtad de postergar la gra-
tificación con el fin de tener mayores beneficios en el fuhl!o. Las personas desarrollan esta característica
desde edades tempranas, y el rasgo se correlaciona po itivamente con el éxito en la edad aduJta. También
se relaciona de manera positiva con la confianza (es decir, la creencia de que recibirán la gratificación pos-
puesta).59 La olientación hacia el fuhl!o es más pronw1ciada en Suiza que en Italia.60 En Suiza puede ser
más fácil que las empresas motiven a los trabajadores a tr·avés de programas de remtmeración postergada,
como los planes de ahorro para el retiro.
Fatalismo Si las personas son ji<talistas, es menos probable que acepten la relación básica causa-efecto
entre el trabajo y la recompensa. Por lo tanto, los gerentes tienen menor capacidad para influir en este tipo
de gente con una lógica de causa y efecto que con acercan1ientos personales u ofertas de recompensas para
que cumplan con lo que se espera de ellos.61

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Y LAS TAREAS

La"belleza", nos dicen a menudo/' está en los ojos de quien la mira". Lo mismo ocwTe, según parece, con las
percepciones y los jtúcios basados en lo que las personas perciben como úifomracióii precisa. El siguiente aná-
lisis exanu..na algtmas de las fmmas en que diferentes culhrras perciben, obtienen y procesan la infom1ación.
Las diferencias en la Percepción de señales Como regla, somos selectivos al percibir seiiales, entendiendo por este nombre
percepción de señales cualqtúer característica que nos dé información sobre la nahrraleza de las cosas. Podemos identificar lo que
j pueden ser resultado
de la genética y el
idioma.
nos rodea a h·avés de nuestros sentidos, y cada uno de ellos puede proveer información de va.tias mm1eras.
Mediante la vista, por ejemplo, percibimos color, profundidad y forma. Las señales en las que las personas
confían son parcialmente psicológicas, y existe una creciente evidencia de que la evolución y la genética
desempeñan cierto papel por lo que se refiere a cómo perciben diferentes grupos.62 Las diferencias gené-
ticas en la pigmentación de los ojos, por ejemplo, pem1iten que algunas personas diferencien los colores
con mayor precisión que otras.
Las diferencias cultmales, en especial el idioma, tan1bién refleja.t1 diferencias en la percepción de seña-
les. La liqueza del vocabtúa.tio desctiptivo de un idioma permite que sus hablantes destaquen y ex'Presen
Para los administrado- matices muy sutiles, que éstos difícilmente identificm1. Por ejemplo, la lengt~a árabe tiene mucl1as más
res resulta útil saber si palabras que cualquier otro idioma para designar a los can1ellos, las partes de su cuerpo y los aparejos aso-
las culturas fa vorecen: ciados con estos animales,63 y las personas que hablan árabe pueden expresar sutilezas sobre los camellos
• la información que, probablemente, casi todos los demás pasmian por alto.
enfocada o la de
amplio espectro Obtener información: culturas de bajo contexto contra culturas de alto contexto Algunos
• una forma particular países (incluyendo a Estados Unidos y la mayor parte del norte de Emopa) poseen culturas de bajo con-
de clasificar la
información
texto, aquéllas en que las personas generalmente consideran relevante sólo la infom1ación de primera
• el manejo secuencial
mano que se refiere directamente al tema en cuestión. Las personas de negocios pasm1 poco tiempo en
o simultáneo de las charlas mviales, y tienden a ir directo al grm1o. En las culturas de alto contexto, las personas tienden a
situaciones ver la información indirecta como pertinente. Las diferencias culturales entre el alto y el bajo contextos
• la propensión a lidiar causan malentendidos, incluso en los litigios intemacionales.64 Por ejemplo, en Japón, tma culhrra de alto
primero con los contexto, los subordinados suelen comprender las instrucciones indirectas de los superiores. Pero los ge-
principios generales
y postergar los rentes japoneses que trabajan en Reino Unido, una cultura de bajo contexto, han tetudo problemas para
temas irrelevantes. trm1sn1itir instrucciones alú, debido a que los subordinados esperan explicaciones explícitas.65
42 PARTE 2 Marco s ambientales comparativo s

Procesamiento de la información Todas las culturas procesan infom1ación en la medida en que cla-
sifican, planean y cuantifican. Sin embargo, cada una de ellas tiene sus propios sistemas para ordenar y
clasificar la infom1ación. En los directorios telefónicos de Estados Unidos, las entradas aparecen en orden
alfabético por apellido (de la familia); en Islandia, se organizan por el primer nombre. En las calles esta-
dounidenses, la nwneración suele ser impar de un lado del arroyo y par en el lado contrario; en gran parte
de las ciudades de la Unión Amedcana, los nl'm1eros indican la distancia que hay desde el comienzo de la
calle; en buena parte de Japón, los números de las casas se refieren a la fecha de construcción; y en Berlín,
los números van ascendiendo secuencialmente de un lado de la calle, y disminuyen en el otro.66 Para
desempeñarse con eficacia y trabajar amigablemente en un entamo extranjero, es necesario comprender
tales diferencias en los sistemas de procesamiento. Algo tal vez más importante es que los diferentes sis-
temas de procesamiento crean desafíos al compartir datos globales. Incluso utilizar directo1ios globales de
personal resulta problemático, debido a los diferentes alfabetos y sistemas numé1icos y de alfabetización.

Culturas monocrónicas contra policrónicas En las culturas monocrónicas, las personas suelen
preferir trabajar secuencialmen te; por ejemplo, terminan su transacción con un cliente antes de tratar
con otro. Por el contrario, las personas policrónicas se sienten mejor trabajando simultáneamente en
vruias tru·eas, como tratar de inmediato con múltiples clientes que necesitan un se1vicio. Imagine el po-
tencial de malentendidos que puede surgir cuando las personas de negocios del norte de Ew·opa ven
a sus contrapartes del sur como desinteresadas en hacer negocios con ellas, porque no se molestan en
brindarles toda su atención. Además, cuando los equipos combinan personas de ambos tipos de cul-
tura, en ocasiones los miembros monocrónicos sienten que los policrónicos postergan los resultados,
desperdiciando el tiempo ru1tes d e terminar los pendientes incluidos en el progrruna.67

Idealismo contra pragmatismo Mientras algunas culturas tienden a enfocarse primero en el todo y
después en las partes, otras hacen lo con trario. Cuando se les pidió a algunas personas que dese1ibierru1
una escena bajo el agua en la que un pez grande nadaba entre algw1os peces más pequeños y demás
faw1a acuática, la mayoría de los japoneses descdbieron p1imero el cuadro general, mientras que lama-
yoría de los estadomudenses describieron primero al pez grande.68 De modo sinillar, algunas culturas
prefieren establecer principios generales antes de intentar resolver asuntos irrelevru1tes, enfoque que
tan1bién se denomina idealismo. Se dice que las culturas donde las personas se etúocan más en los
detalles que en principios abstractos son pragmáticas.
Estos diferentes enfoques pu eden afectar los negocios de mucl1as formas. En una cultura de prag-
máticos (como Estados Unidos), las negociaciones laborales tienden a e1úocarse en cuestiones bien de-
finidas; digan1os, los aumentos en la paga por hora para una mudad específica de negocio. En una cul-
tura idealista (como Argen tina), las disputas laborales tienden a desvanecer el enfoque sobre demandas
específicas, ya que los trabajadores se inclinan por confiar p1imero en la acción masiva, como huelgas
generales o actividades políticas, para publicitar y ganar adherentes a los principios básicos.

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN ENTRE CULTURAS

Ahora veremos los problemas que se presentan en la comunicación entre culturas, en particular por lo
que se refiere a la traducción, a diferencias en los significados de las palabras, y en la comunicación que
ocurre por medios distintos del hablado y el escrito (elllamado"lenguaje no verbal").

TRADUCCIÓN DEL IDIOMA HABLADO Y ESCRITO

Las comunicaciones Traducir de f01ma directa u n idioma a otro no es tan sencillo como podría parecer. Algunas palabras

j transfronterizas no
siempre se traducen
como es debido.
simplemente no tienen traducción directa. Por ejemplo, la palabra inglesa chi/dren puede significar
"niños" o" descendencia" . En espruí.ot los términos ;li lios e hijos pemuten distinguir enh·e ambos casos,
pero en inglés no hay una palabra que abarque los dos sig¡Uficados. Por lo tanto, a pesar de los recientes
avances en los progrrunas de traducción, a(m ocurren muchos errores. Además, muchas traducciones
-digamos del gallego al galés- pasan por un idioma intermedio, que usualmente es el inglés.69
El idioma está en constante evolución. Cuando lvficrosoft compró el código de un diccionruio de
sinónimos para su versión en español de Word, las connotaciones de muchos sinónimos habíru1 can1-
biado para cuando terminó de implementar el software; algunas, de hecho, se habían trruiSformado en
evidentes insultos que sorprendieron a sus clientes potenciales.70
 CAP ÍT ULO 2 Ento rnos cult urales a los que se e nfrenta la empresa 43

Oaro, en cualquier idioma las palabras significan cosas cliferentes en distintos contextos. Por ejemplo,
la palabra inglesa old puede significar" antiguo" o" de larga duradón".lmagine la confusión resultante al
traducir la expresión"We are the old leader in making returns on stock portafolios".
Por último, tenga en cuenta que la gramática es compleja, y que un aparentemente leve uso inco-
rrecto (o incluso la mala colocación) de una palabra puede alterar de forma sustancial el significado. Los
siguientes mensajes, cada uno de los cuales fue redactado para ayudar a huéspedes angloparlantes, han
aparecido en seii.alizaciones de hoteles de todo el mundo:
JAPÓN: "Lo invitarnos a aprovecharse de la mucama".
NORUEGA: "Se solicita a las dan1as no tener hijos en el bar".
SUIZA: "Debido a la inconveniencia de atender a h uéspedes del sexo opuesto en la habitación,
se sugiere u tilizar el vesbbulo para ese propósito".
Estos ejemplos ofrecen una perspectiva cómica sobre las baneras del idioma, y generalmente sólo
producen risa o un poco de vergüenza. Las malas traducciones, sin embargo, pueden causar disputas
con1erciales; la Shanghai Maritime Court ha lidiado con miles de conflictos de este tipo entre empresas
chinas y extranjeras.71 Así que escoja sus palabras con cuidado. Aunque no hay una manera infalible de
asegurar w1a buena traducción, las personas de negocios internacionales experimentadas confían en
sugerencias como:
• Obtenga referencias de las personas que harán su traducción.
• Asegúrese de que su traductor conoce el vocabulario técnico de su negodo.
• Para trabajos escritos, realice traducciones i11versas. Que una persona traduzca, digamos, del inglés al
francés, y otra traduzca nuevamente el mismo texto del francés al inglés. Si su mensaje final dice lo
que usted elijo originalmente, es probable que la traducción resulte satisfactoria.
• Asegúrese de que el tono, y no solamente las palabras, se ajusta tanto a sus propias intenciones
como a las expectativas de los destinatarios.
• Utilice palabras sencillas siempre que sea posible (como prohibición en lugar de interdicción).
• Evite los modismos. El argot inglés, en especial las palabras o frases que se detivan de los deportes
-Juera de base, en el jardí11 izquierdo, me lanzó una wroa, se voló la barda- probablemente no tengan
significado para la mayoría de las personas de negocios fuera de Estados Unidos.72
• Cuando usted o su contraparte hagan tratos en un idioma que no sea su lengua materna, clarifique
las comunicaciones de varias formas (repita las cosas con palabras cliferentes, y haga preguntas),
para asegurarse de que todas las partes tienen la misma interpretación.
• Desde el inicio, asigne un presupuesto para el tiempo adicional que se necesita para traducción y
aclaraciones.
Sea cuidadoso con el sentido del humor, porque lo que parece gracioso en un lugar no lo es en otro.
Un ejecutivo de Mkrosoft bromeaba con los ejecutivos de India, diciendo que él en realidad no tenía el
estatus suficiente para hablar, porque no había terminado su maestría en negocios. El comentario fue
recibido negativamente, dado que los hindúes dan mucha importancia a la educación y a la perseveran-
cia, y a no abandonar los estudios. 73
Por último, incluso cuando todas las partes de una comunicación provengan de países que com-
parten un idioma ofidal, no suponga que la comprensión estará libre de contratiempos. La tabla 2.1,
por ejemplo, muestra una lista de algunos térrninos de negocios que tienen cliferentes significados en
el inglés británico y el estadounidense. ¿Qué podría salir mal? Cuando Hershey's lanzó su caramelo
Elegancita en Latinoamérica, su costosa campaña de publicidad presumía que el producto conte1úa
cajeta. Desafortunadamente, aunque cajeta significa "dulce de leche de cabra" en México, en muchos
países de Sudarnética es una palabra vulgar para denominar una parte de la anatomía femenina.74
Además, los comerciantes han aprendido que las pronundaciones e inflexiones necesitan adecuarse al
país hispanoparlante al que se orientarán .75

LENGUAJE NO VERBAL
Constantemente intercarnbian1os mensajes a través de una serie de claves silentes que confmman el
lenguaje no verbal.76 Como recordará, en nuestro caso introductorio mendonan1os que, en el proceso
de realizar una investigación de mercado para abrir un nuevo restaurante, las investigadoras dependie-
ron de varias claves no verbales para deducir quiénes eran los clientes prósperos.
44 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

TABLA 2.1 Peligros de expresarse mal en el idioma de los negocios

A continuación se presenta un par de breves listas que contienen palabras cuyo significado es distinto en
Estados Unidos y Reino Unido, "dos países separados por un idioma común", como bromeó alguna vez el
dramaturgo G. B. Shaw. Existen aproximadamente c uatro mil palabras con el potencial de causar problemas
a personas que -en teoría- hablan el mismo idioma.

Estados Unidos Reino Unido Significado

turnover redundancy rotación
sales turnover ventas
inventory stock inventario
stock shares acciones
presiden\ managing director director ejecutivo
chapter 11 receivershlp quiebra

El lenguaje no verb al Colores Para que un producto sea exitoso, sus colores deben ser consistentes con el marco de re-
incluye asociaciones ferencia de los consumidores. Los colores evocan asociaciones distintas en diferentes paises, como
cromáticas (de
tener suerte o no tenerla, o están asociados con negocios específicos (por ejemplo, taxis amarillos en
colores), el sentido
de apreciación de
Estados Unidos y negros en Reino Unido). En la maymía de los países occidentales, el negro es el color
distancia, el concepto del luto; en algunas partes de Áflica es el blanco. La promoción que hizo United Airlines de un nuevo
del t iempo, el lenguaje servicio para sus pasajeros de H ong Kong es ejemplo de un esfuerzo que fracasó por el color. ¿Por qué?
corporal y las señales Entregaron claveles blancos a sus mejores clientes, pero en Hong Kong los claveles blancos se obse-
de prestigio.
quian solamente para dar las condolencias por una muerte en la familia.
Distancia Por ejemplo, en comparación con los mexicanos, en Estados Unidos las personas tienden a
mantener mayor distancia entre sí durante sus conver aciones o cuando realizan negocios. Y salvo por los
saludos de mano, hay poco contacto físico en Estados Unidos, mientras que en México es muy com(m.77
Por lo tanto, cuando los gerentes estadOtmidenses hacen negocios con contrapartes mexicanas, muchas
veces se sienten incómodos con la cercatúa que éstos acostumbran mru1tener, y b·atan de evitru·la. Al final
de la interacción, an1bas partes podrían sentirse initadas una con la otra sin darse cuenta por qué.
Tiempo y puntualidad Las diferentes percepciones del tiempo y la punh1alidad también podrían
crear confusiones. Los estadotmidenses llegru1 tempra110 a sus citas de negocios; unos minutos tarde
a las cenas en casa de alguien, y un poco más tarde a los grandes eventos sociales. En otro país, el
concepto de puntualidad en una o en todas esas situaciones podría ser distinto. Un anfitrión latinoa-
mericano podría sorprenderse y tal vez encontrar descortés que un invitado estadounidense llegara
solan1.ente unos minutos más tru·de de la hora estipulada para cenar.
¿El tiempo es un bien escaso o un evento? Las personas que valoran el tiempo como si fuera una
mercru1cía escasa piensan que, si se pierde, no puede recuperarse.78 Tienden a aferrarse a horarios, in-
cluso si tomarse más tiempo les da mejores re:,ultados. En can1bio, las personas que ven el tiempo como
un evento, prefieren tomarse tanto como sea necesario, hasta tenninar una tarea satisfactoriamente. En
cierto caso, una empresa estadounidense competía por un con trato y sus gerentes estaban tan confia-
dos en ganarlo - por haber ofrecido la mejor tecnología- , que progran1aron una ajustada rewuón de
trabajo de un día en la Ciudad de México. Pensaron que era suficiente tiempo para realizar la presenta-
ción y responder preguntas. Desafortunadamente, el equipo mexicat1o llegó una hora después del ilucio
programado. Luego, cuando uno de los nuembros del equipo mexicano tuvo que salir de la reunión
para responder una llatnada telefónica urgente, el resto de sus compatriotas se ofendieron cuando los
estadounidenses intentaron continuar sin él. En contraste, el equipo francés competidor asignó dos
semanas para pláticas y ganó el contrato, aun cuando su tecnología era claratnente menos sofisticada.79
Leng uaje corporal El lenguaje corporal o ci11ético -la mru1era en que las personas caminan, tocan y
mueven su cuerpo- también difiere entre culturas. De hecho, muy pocos gestos tienen significados wu-
versales. Un griego, un huco o un búlgaro podrían decir" sí" agitando la cabeza de un lado a otro, lo que en
Estados Unidos y gran prute de Europa puede ser interpretado como"no". Como ilustra la figura 2.2, ciertos
gestos podrían tener vru.ios significados, incluso conb·adicto1ios.
Prestigio Otro factor incluido en el lenguaje no verbal se refiere al estahts de la persona, en particular
en un an1biente organizacional. Un gerente estadounidense que valora en gran medida los objetos físicos
 CAPÍTULO 2 Ent ornos culturales a los que se enfrenta la empresa 45

FIGURA 2.2 El lenguaje corporal no es un lenguaje universal

La delgada línea entre la aprobación y el de>precio: muy pocos gestos tienen significados universales. En Estados Unidos. para
aprobar alguna declaración hecha por otra per>ona, todo lo que se tiene q ue hacer es formar una O con el pulgar y e l indice (la
llamada señal de acuerdo) Sin embargo, en Alemania, Grecia y Francia, ese mismo gesto e· presaría una opinión muy distinta.
F'""'t.:: Lns <i¡;nific•J•" se t>a...m en las descri¡xi,m.-; de R, ger E. A'kll, Gr<l:m:s (l\iuc''") \.rk; Jnhn Wil~y. l 'N•) Rdmrr,..;> C•>n autorizad;,., de Jnhn
\"vilt:y & ,5pn.;, !nc.

~~~\9 ~~~~ 6(\~~~ ~~}V¡ ~~}V¡

) V"-': ~--: ~-'( ~./: ~./:
Estados Unidos Alemania Grecia Francia Japón
Está bien Eres un lunático Símbolo obsceno Cero o Dinero,
que se refiere a un sin valor especialmente
orificio corporal en monedas

como sei1ales de prestigio, podría subestimar a sus contrapartes extranjeras que carezcan de grandes y
lujo<;as oficinas en la esquina de un edificio y en un piso alto. Un extranjero podría subestimar a sus con-
trapartes estadounidenses que realizan ciertas cosas por sí mismos, como abrir la puerta, ir por su propio
café y contestar llamadas telefónicas que no han pasado por una secretaria.

LINEAMIENTOS PARA LOGRAR EL AJUSTE CULTURAL

Después de que los gerentes identifican las diferencias cultmales clave del lugar en el extranjero donde
pretenden hacer negocios, ¿deben alterar sus prácticas tradicionales para tener éxito allí? ¿Las personas
pueden superar los problemas de ajuste relacionados con la cultma cuando trabajan en el e>..tranjero?
No existen respuestas fáciles a estas preguntas, pero el siguiente análisis destaca cuatro cuestiones que
afectan los grados de ajuste exitoso:
1. El grado en el que una nt!tl.U'a está dispuesta a aceptar la introducción de cualquier cosa extranjera.
2. Si las principales diferencias cultmales son pequeñas o enonnes.
3. La capacidad de las personas para ajustarse a lo que encuentren en las cultmas extranjeras.
4. La orientación general de la administración de la empresa involucrada.
Las siguientes secciones tratan cada una de estas cuestiones con cierta profundidad.

ACEPTACIÓN DE LA SOCIEDAD ANFITRIONA

Las ~ulturas anfitrionas Aunque nuestro caso de introducción ilustra las ventajas de nj11starse a la cultma de un país anfitrión,

j no Siempre esperan
que los extranjeros se
adapten a ellas.
las empresas internacionales a veces tienen éxito al introducir nuevos productos, temologías y procedi-
mientos operativos con relativamente pocas alteraciones. Lo logran ya sea porque lo que inh·oducen no
contradice actitudes muy proftmdas, o porque la cultma anfitriona está dispuesta a aceptar el producto
e>..h·anjero o una práctica extranjera como un intercan1bio acorde con sus valores periféricos. Por ejemplo,
en vista de que Baréin necesita trabajadores que no sean musulmanes, permite la venta de productos de
cerdo (generalmente prohibidos por la ley religiosa), siempre y cuando las transacciones estén limitadas
a departamentos e:,peciales de las tiendas de alimentos donde los musulmanes no h·abajen ni compren.
A veces la sociedad local ve a los extranjeros y a los ciudadanos nacionales de manera distinta.
Cuando se alojan por una noche en Arabia Saudita, las mujeres occidentales que trabajan como sobre-
Cuando las empresas cargos pueden llevar en público ciertos tipos de vestimenta que las mujeres locales no pueden vestir.SO
hacen negocios en una
cultura similar:
• generalmente deben GRADO DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES
hacer menos ajustes
Es obvio que algunos países son muy parecidos a otros, generalmente porque comparten muchas ca-
• podrían pasar por
alto diferencias racterísticas, como el idioma, la religión, la ubicación geográfica, la etnicidad y el nivel de desarrollo
sutiles. económico.
46 PARTE 2 M ar co s ambientales co mparat ivos

Distancia cultural Un estudio sobre valores humanos que comparó 43 sociedades en 405 dimensio-
nes culturales,81 determinó su distancia cultural, que es el número promedio de países de distancia
determinado en cada dimensión. Cuando una empresa se acerque culturalmente a un país extranjero,
como lo estaría una empresa ecuatoriana en Colombia, realizará menos ajustes que si entrara a un país
cultmalmente distante, como Tailandia.
Sin embargo, incluso entre países similares, diferencias cultmales significativas podrían afectar los
tratos de negocios. Además, los gerentes pueden asumir que los países agrupados son más parecidos de lo
que en realidad son. Si se confían demasiado en el ajuste entre su propia nación y otra, podrían pasar por
alto sutilezas importantes. Los roles y compmtamientos de las mujeres, por ejemplo, son sustancialmente
distintos enb:e un país árabe y otro, aunque ambas naciones sean culturalmente similares en general.
Actitudes cultu rales ocultas Atmque un país de origen y uno anfitrión tengan culturas aparentemente
similares, en este último las personas podrían rechazar la afluencia de prácticas extranjeras, porque las
ven como pasos adicionales que amenazan su propia identidad.82 Además, toda vez que existen miles de
diminutas dimensiones culturales, podría resultar difícil distinguir los impedimentos operativos al comparar
países en dimensiones culturales amplias, que son obvias y se han estudiado. Por ejemplo, Disney tuvo mu-
cho más éxito al abrir un parque temático en Japón que en Francia, aw1que Francia es más cercana culhrral-
mente a Estados Unidos. ¿Por qué? En primer lugar, en el momento de la entrada de Disney a Francia había
mucha preocupación en ese país por distinguir su identidad, en especial respecto de Estados Unidos; por
ejemplo, la introducción de palabras en inglés al idioma francés, la amenaza que representan los restaman-
tes estadoW1idenses de comida rápida frente a las acostumbradas largas comidas con cocina tradicional, y
la adquisición por parte de empresas estadoW1idenses de compañías francesas consideradas in1portantes
en tém1inos de diferenciar el carácter francés. Así, muchos franceses veían la entrada de Disney como una
amenaza. En segundo lugar, existían algunas diferencias sutiles que distinguían a los japoneses de los
franceses. Los japoneses eran mucho más receptivos a Disney porque (1) tanto los niños como los adultos
japoneses percibían a Mickey Mouse como una fi.gma sana y no amenazante; (2) los japoneses tenían la
tradición de comprar recuerdos de las excursiones familiares, y (3) la reputación de Disney - limpieza y ca-
ras sonrientes- se ajusta bien a las preferencias japonesas de armonía y orden. Los franceses, en contraste,
conocían a Mickey Mouse tan sólo como un conspirador de tira cómica, que había sido refommlado para el
mercado francés.Veían los recuerdos comprados en Disney como de mal gusto, y las políticas que requieren
que el personal vista wUformemente y sonna sin penc;ar, como violaciones a la dignidad personal.83

CAPACIDAD DE AJUSTE: CHOQUE CULTURAL

Algunas personas se A veces, los viajes al extranjero son una iniciativa individual. En otros casos, las empresas internacionales
frustran cuando entran envían personal al extranjero. En cualquiera de esas sih1adones, los individuos pueden verse sujetos a hábi-
1a una cultura diferente. tos extraños que pueden resultar b·atrrnáticos. De hecho, en todo el mw1do las prácticas culturales son con-
sideradas por muchos extranjeros como francamente malas; tal es el caso de la poligamia, el matrimonio
infantil y el castigo (a veces severo) a las personas por actividades que no se consideran delictivas en su país
de origen, además de la exhibición pública de ejecuciones y cuerpos ejecutados. Tanto las empresas como
los individuos deben decidir si están listos para hacer negocios en lugares que aprueban esas prácticas.
Incluso en países cuyas prácticas no les son necesariamente traw11áticas, los trabajadores que van al
extranjero a menudo se encuentran con el choque cultural, caracterizado por la frustración provocada
por tener que absorber una gran variedad de nuevas señales y expectativas culturales. Incluso acciones
tan aparentemente sencillas como usar un tipo diferente de papel higiénico, o encontrar cómo adquirir
mercancía o servicios específicos, pueden ser expetiencias desgastantes al inicio. Por ello, algw1as per-
sonas deben atravesar ciertas etapas de adaptación. Al principio, como turistas, se sienten maravilladas
por las diferendas cwiosas. Más adelante se deprimen y confunden (es la fase de cllor¡ue cultum0, así que
su eficacia en el en tomo extranjero se ve afectada. Afortw1adamente para la mayoría de las personas, el
choque culhrral comienza a disminuir después de uno o dos meses, a medida que se acostmnbran. De
hecho, hay quienes sufren un choque cultural inverso cuando regresan a su país, después de haberse
familiarizado con aspectos de la vida en el extranjero que no pueden aplicar cuando vuelven a casa.

ORIENTACIONES EMPRESARIALES Y GERENCIALES

Que una empresa y sus gerentes se adapten al exb·anjero, y cómo lo logren, depende no sólo de la cul-
htra del país anfitrión, sino también de sus propias actitudes. Las siguientes secciones analizan tres de
esas actih1des u orientaciones: policentrismo, etnocentrismo y geocentrismo.
 CAP Í TULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 47

La gerencia Policentrismo Una organización o un individuo policéntricos creen que sus unidades de negocio en el
policéntrica puede extranjero deben actuar como empresas locales. Tomando en cuenta los exageradamente publicitados pro-
estar tan abrumada blemas de no adaptación a las culturas extranjeras, no es de sorprender que muchas empresas desanollen
por las diferencias
nacionales que no
perspectivas policéntricas. Sin embargo, en algunos aspectos, el policentrismo podría ser una respuesta
introducirá cambios demasiado cautelosa ante la diversidad cu.lhrral, ocasionando que la empresa se aleje de ciertos países y
que puedan funcionar. evite transferir prácticas de su país de origen o recursos que en realidad funcionan bien en el extranjero.
Véalo de esta manera. Para competir eficazmente, una compaiüa internacional por lo general debe
desempeñar algunas funciones de manera diferente a como lo hacen los competidores locales, esto con
el fin de tener cierta ventaja sobre ellos. Podría, por ejemplo, necesitar vender y comercializar nuevos
productos o producir algunos productos viejos de diferente manera. Debido a que la empresa dema-
siado policéntrica es menos receptiva a la idea de arriesgar tal innovación en un mercado que no le es
fanuliar, podría depender demasiado de imitar las prácticas ya probadas del país anfitrión y, en el pro-
ce o, perder la ventaja innovadora que ha perfeccionado en su país de origen.
La gerencia Etnocentrismo El ehwcentrismo refleja la convicción de que las prácticas propias son superiores a las
etnocéntrica pasa por de otros países. En los negocios internacionales, por lo general, el tém1.ino se aplica a una empresa o
alto las diferencias a un individuo muy comprometidos con el principio de"lo que funciona bien en casa funcionará bien
nacionales y, además:
en el extranjero"; es decir, sus prácticas fuera del país de origen tienden a ignorar las diferencias que
• ignora factores existen enh·e las culturas y los mercados. A su vez, subestiman la complejidad de introducir nuevos mé-
importantes
todos gerenciales, productos o medios de marketing, y esto probablemente lleve a un bajo desempeño.
• cree que los
objetivos del país
Antes de continuar, debemos señalar que el etnocentrismo no es una manera completan1ente i.n.apro-
de origen deben piada de ver las cosas. Desde luego, mucho de lo que funciona en un país lo hará también en el extranjero.
p revalecer Además, concentrarse en las diferencias nacionales en términos de promedios, pasa por alto las vruiaciones
• cree que la específicas que pueden existir dentro de los países. Una empresa puede ser capaz de tratar con individuos
aceptación por parte atípicos, aunque la persona promedio en el país tenga un fuerte sesgo cultural contra lo que la empresa
de otras culturas es
fácil de obtener.
hace en su país de origen. Por ejemplo, en India la persona promedio tiene un fuerte sesgo culttrral con-
tra comer carne; sin embargo, la empresa podría vender productos cárnicos a la minoría de hindúes que
ingierru1 ese tipo de alimento regular u ocasionalmente. De igual mru1era, una empresa podría identificar,
entre la uU.noría de la población, socios, proveedores y empleados cuyas actitudes no se adapten al prome-
dio culttrral (siempre hay individualistas, hasta en las sociedades más colectivistas).
Geocentrismo Entre los extremos del policenb.ismo y el emocentrismo, el geoce11trismo integra prácticas de
los países anfitrión y de migen, además de introducir algtmas completan1ente nuevas.84 En el caso introducto-
rio, Saks FifthAvenue se ajustó a las costumbres árabes, reservando algtmos pisos de sus almacenes exclusiva-
La gerencia mente a las mujeres; sin embargo, también introdujo muchas prácticas mercadológicas de su país de origen, y
geocéntrica suele una nueva: el ofrecimiento de salones para que los choferes o acompañantes de sus clientas puedan esperarlas.
utilizar prácticas de
negocios híbridas, a
El geocentrismo requiere que las empresas equilibren el conocinUento infmmado de sus propias
partir de normas del culturas organizacionales con las necesidades, capacidades y restricciones de los países de origen y de los
p aís de origen y del anfitriones. Debido a que fomenta la innovación y mejora la probabilidad de éxito, el geocentrismo es el
anfitrión. enfoque preferido por la mayoría de las empresas que tienen éxito en culturas y mercados extranjeros.

ESTRATEGIAS PARA INSTITUIR EL CAMBIO

Debido a que Como hemos visto, las empresas pueden necesitar competir operru1do de manera distinta a la de otras em-
las personas no presas extranjeras (por ejemplo, introduciendo cierto grado de cambio en los mercados foráneos). En con-
necesariamente secuencia, es preciso que tengan presente que por lo general las personas no aceptan el cambio con mucha
aceptan el cambio
con facilidad, la
facilidad. Los métodos que elijan para gestionar esos cambios son importantes para asegurar el éxito.
administració n del Afortunadamente, podemos obtener muchas perspectivas al exa.nUnar las experiencias internacio-
cambio es importante. nales de organizaciones con y sin fines de lucro. Además, se encuentra disponible una gran cru1tidad de
bibliografía sobre los métodos potenciales y los así llru11ados agentes de cambio (personas o procesos que
provocan intencionalmente o aceleran el cambio social, culttrral o conductual) . En las secciones siguien-
tes, analizaremos tanto las experiencias como los métodos disponibles para implementar el cambio
exitoso, enfocándonos en las siguientes áreas:
• Sistemas de valores
• Resistencia al cambio excesivo
• Participación
• Compartir recompensas
• Liderazgo de opinión
48 PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

• Bicu.lturales como mediadores

• Oportunidad
• Aprender en el extranjero
Sistemas de valores Cuanto más contradiga algo nuestro sistema de valores, más difícil nos será acep-
tarlo. Pero incluso las contradicciones a los valores periféricos nos presentan obstáculos. En Eritrea, por ejem-
plo, las personas comen muy pocos mariscos, a pesar de haber sufrido varios periodos de hambruna aglÍcola
en años recientes y poseer una larga lú1ea costera, rica en alimentos del mar. Una razón es que los hablantes
de lenguas cushitas tienen tabúes religiosos que prol11ben ingerir gran parte de la fatma marina comestible.
Dado que el constm1o de mariscos contradice sus valores, el gobiemo de Eritrea y el Programa Mtmdial de
Alimentos de las Naciones Unidas han encontrado una opo ición fmmidable al tratar de cambiar sus hábitos
alimenticios. Sin embargo, también los no hablantes de cushita constunen pocos mariscos, en parte debido a
razones económicas. La pobreza les impide tener acce o a hielo o algún sistema de refrigeración que impida
la descampo ición de los mruiscos. Por lo tanto, mucl1os adultos nw1ca han desarrollado gusto por estos
alimentos, les preocupa su seguridad y les desagrada el sabor. Entre los niños en edad escolar, cuyos sistemas
de valores y hábitos son aún flexibles, los funcionarios han encontrado poca oposición.SS
Resistencia al cambio exce sivo Cuando la editmia.l de reyjstas alemana Grtu1er + Jahr (G + J) com-
pró a la estadOtmidense McCnll's, de inmediato rediseñó el formato de esta revista: cambió editores,
eliminó los artículos largos y algunas secciones, aumentó la cobertura de celebridades, robusteció sus
diseño~, complementó los artículos con ladillos y negó descuentos a los grandes anunciru1tes. En poco
tiempo, el desaliento ocasionó una mayor rotación de personal. Pero lo más importante fue que los in-
gresos disminuyeron, porque los antmciru1tes percibieron que los cambios eran demasiado radicales.86
Según la mayoría de los observadores, G + J pudo haber obtenido más aceptación por parte de sus em-
pleados y anunciantes si hubiera introducido sus planes de crunbio un poco más gradualmente.
Participación Una mru1era de eyjtar problemas es ru1alizar con ru1telación, con los grupos de interés (enl-
pleados, proveedores, clientes y demás), los crunbios propuestos. La empresa puede percibir entonces qué
tru1 fuerte es la resistencia a la que se enfrenta, estimular a los interesados para que reconozcru1la necesidad

¿los negocios internacionales conducen al imperialismo

Punto cultural?

Punto Sí La idea es bastante aceptada:

los negocios internacionales influyen
No importa s1 la imprestón corresponde o no a la realidad. Se-
gún la televisión y las películas, Estados Unidos está poblado en
en la globalízación y la globalización influye en la cultura. Ahora su mayor parte por gente exageradamente rica, y por policías e
bien, no tengo nada en contra de los negocios internacionales o inconformes psicóticos cuya vida diaria está llena de heridas de
la globalización, al menos en algún sentido. Lo que no me gusta bala, sexo a todas horas y relaciones familiares estúpidas. No obs-
es el imperialismo cultural moderno, el cual tiene lugar cuando tante. el estilo de vida es seductor. Por ello las personas. en todos
Occidente, en especial Estados Unidos, impone su supremacfa lados, comen y consumen bebidas carbonatadas en las cadenas
técnica, política, militar y económica a los países en desarrollo.a? de comida rápida, e incluso están comenzando a comportarse y a
Durante años, las empresas estadounidenses se han encargado hablar como estadounidenses ficticios. En realidad. casi todos los
de exportar la cultura estadounidense, en su mayor parte a través idiomas, desde Manila hasta Managua, están salpicados de fra-
de tácticas que rara vez son en beneficio de las culturas nacio- ses coloquiales estadounidenses. En el camino. las personas están
nales a las que se dirigen para lograr su dominio económico. Ya permitiendo que su propia identidad cultural se les escape.
que las empresas estadounidenses casi monopolizan los medíos Lo admito: sí un país es lo suficientemente rico, puede permi-
internacionales de entretenimiento. las personas de todo el mundo tirse resistir la explotación cultural. Canadá, por ejemplo, dice no
son bombardeadas con películas y televisión estadounidenses, sin a la inversión extranjera en industrias culturalmente sensibles, y
mencionar el alud de anuncios de productos de consumo de em- se asegura de que haya contenido canadiense en los medios de
presas de dicho país. entretenimiento locales. Francia rechaza los idiomas extran¡eros
¿Y qué pasa con las hordas de turistas estadounidenses que y subsidia la industria cinematográfica nacional. Pero incluso los
dejan más por una noche de alojamiento -en un país en desa- países ricos se han visto afectados. Algunos programas de televi-
rrollo- de lo que la camarista gana en un año? El hecho es que sión y películas franceses ahora están siendo producidos en inglés
están vendiendo el estilo de vida estadounidense a un mercado para atraer a las audiencias internacionales, y una mayor cantidad
que no se lo puede permitir, y que probablemente esté mejor sin él. de sus cursos universitarios están siendo Impartidos en inglés.BB
La combinación de películas, publicidad ininterrumpida y turistas, Sin embargo, en el mundo en desarrollo, donde hay poco efecti-
implica que en los países en desarrollo la gente está expuesta a vo disponible para luchar contra la extinción cultural, las personas
las posesiones. prácticas y estilos de vida estadounidenses. siempre estarán a merced de los agentes de la cultura extranjera.
 CAPÍTULO 2 Ento r nos culturales a los que se enfrenta la empresa 49

¿Los negocios internacionales conducen al imperialismo

cultural? , . Contrapunto
Contrapunto No Uno supone que en los países ~ La empresa mexicana Grupo Simbo (propietaria de
pobres las personas aceptan de forma Sara Lee, una compañía de panificación estadouni-
pasiva todo lo que ven en los cines y en la televisión. Pero han dado dense) vende tortillas en Estados Unidos y bage/s estilo americano
la espalda a muchos productos que promueven las empresas inter- en México.so
Además, el mero hecho de que en los países en desarrollo las
nacionales. Como la mayoría de nosotros, ellos eligen y escogen.ss
personas han cultivado cierto gusto por las bebidas refrescan-
Asimismo, hay una insinuación en el sentido de que en los países en
tes y la comida rápida, no permite afirmar que hayan desechado
desarrollo las culturas son iguales. No lo son. Interpretan lo que ven
sus valores tradicionales. Por otra parte, alguna evidencia sugiere
y escuchan -y lo que compran- de formas bastante diferentes.
que, aunque las personas jóvenes son más propensas a adoptar
Igual que hacen los puristas culturales en todos lados, se pasa
elementos de una cultura extranjera, tienden a regresar hacia los
por alto cómo funciona la difusión cultural. Con el contacto, la cul-
valores y hábitos tradicionales a medida que envejecen.91
tura se mueve en ambas direcciones, y evoluciona. Desde luego,
Conforme la gente busca satisfacer diferentes deseos, debe
el inglés estadounidense está permeando a otros idiomas, pero los
hacer elecciones. Pero, ¿las personas (y las sociedades) están en
norteamericanos también han añadido recientemente muchos ex- una situación peor porque sacrifican, digamos, la comida con la fa-
tranjerismos a su lengua. Si usted es un tipo macho (español) a milia para poder permitirse adquirir ciertos bienes de consumo que
cargo de toda la enchilada (españoO. por ejemplo, probablemente satisfarán las necesidades de todos los miembros de la misma?
lo conocen como el "honcho principal" Oaponés). La globalización, sencillamente, da más opciones a las personas.
De modo similar, aunque la comida rápida estilo estadouni- Y el turismo también es una espada de doble filo. En vez de tener
dense está prácticamente en todos lados. no ha desplazado por un efecto sobre todo negativo, a menudo ha ayudado a mante-
completo las comidas locales en ningún lugar. Cuando se trata de ner ciertas características de la cultura tradicional, como revivir la
alimentos, el resultado de los negocios internacionales es una ma- danza tradicional balinesa porque los turistas la quieren ver.
yor diversidad para todos. Lo que estamos atestiguando no es un En vez de simplemente imponer una cultura extranjera, los ne-
"imperialismo cultural", sino una hibridación cultural. En la mayoría gocios exitosos. ya sean de propiedad local o extranjera, deben
de los países, las hamburguesas estadounidenses, el sushi japo- ajustarse lo suficiente a la cultura en que opera. Esto podría impli-
nés, la pizza italiana, los tacos mexicanos y el pan pita de Medio car una revisión de los planes para poder responder a demandas
Oriente, coexisten con la cocina local. locales, lo cual muchas empresas extranjeras han hecho.

de cambio, y calmar sus temores acerca de las consecuencias. Las personas pochian darse por satisfechas de
que al menos la gerencia las haya escuchado, independientemente de las decisiones que tome al final.92
Las empresas a veces cometen el error de pensar que la participación de los interesados en la toma
de decisiones sólo es eficaz en países con gente suficientemente preparada, que está dispuesta a hablar
para hacer contribuciones sustanciales. Cualquiera que haya tenido que tratar con programas de ayuda
a extranjeros podrá contarle que la participación puede ser extremadamente in1portante, incluso en pai-
ses donde los niveles de educación son bajos y tanto la distancia respecto del poder como la inclinación
a evitar la incertidumbre son altas.
Compartir recompensas A veces un cambio propuesto podría no tener un beneficio previsible para
aquéUos de quienes se necesita apoyo. Los trabajadores de producción, por ejemplo, podrían tener po-
cos incentivos para probar nuevas prácticas de trabajo, a menos que vean algún beneficio más o menos
ilm1ediato para sí mismos. ¿Qué puede hacer un empleador? DesarroUar medios para compartir las
ganancias con las partes interesadas. Por ejemplo, Chll1a National Petroleum ha enfrentado daños a su
propiedad por parte de granjeros iraquíes enojados que han percibido problemas sin recibir beneficios
por vivir cerca de las operaciones de perforación.93 En contraste, una empresa pemano-estadounidense
de minelia especializada en la extracción de oro obtuvo el apoyo de los habitantes de las villas andii1as,
gracias a que simplemente les donaron unos borregos.94
Liderazgo de opinión Al hacer uso de los canales locales de influencia, o líderes de opinión, una empresa
podría facilitar la aceptación del cambio. Los líderes de opinión pueden surgir en lugares inesperados. Por
ejemplo, cuando Ford deseaba u1stituir los métodos de producción estadounidenses en una planta de
México, los gerentes se apoyaron en los trabajadores de producción mexicanos -en lugar de hacerlo en
los supervisores, mexicanos o estadounidenses- , para observar las operaciones en plantas de Estados
Unidos. La ventaja de este enfoque fue que los trabajadores mexicanos obtuvieron más credibilidad entre
la fuerza laboral de su país, de la que se hubiera tenido de limitarse a implementar los nuevos métodos.95
Biculturales como mediadores Las empresas pueden recurrir al consejo de individuos bicultura-
les o multiculturales, en especial de los que forman parte de su propia organización, para presentar y
so PARTE 2 Marcos ambientales comparativos

explicar los cambios a las partes involucradas.96 Lo que las persuadirá serán no solamente los detalles
de los cambios propuestos, sino también la confianza que se detive de las credenciales técnicas del pre-
sentador, de la comprensión que muestre acerca de las restricciones del pais anfitrión, y de su actitud
flexible hacia el logro de soluciones. Las personas biculturales o multiculturales provienen tanto del
pais de origen de la empresa como de los paises anfitriones. A pesar de que las culturas provengan de
otros paises, estas personas comprenden los matices culturales del pais anfitrión mejor que los indivi-
duos monorulturales. Además, su empatía hacia los puntos de vista divergentes podría ser percibida
más positivamen te por las partes involucradas del pais anfitrión, sólo por parecer más conducentes
a impulsar una agenda etnocéntrica.97

Programación Muchos cambios bien concebidos fracasan sencillamente porque no fueron bien pla-
neados en el tiempo. Un método de producción propuesto que ahou a trabajo, por ejemplo, podría po-
ner nerviosos a los empleados acerca de perder su empleo, sin importar cuánto trate de tranquilizarlos
la gerencia. No obstante, cuando la propuesta se hace durante un periodo de escasez de mano de obra,
es probable que la empresa encuentre menos miedo y resistencia.
Desde luego, en algunos casos, una crisis precipita la aceptación del cambio. En Turquía, por ejem-
plo, donde los miembros de la familia han dominado tradicionalmente las organizaciones de negocios,
el mal desempeño ha estimulado un cambio veloz en esta práctica: en lugar de "manejar'' el negocio,
muchas familias cumplen funciones de"asesoría" (a menudo desde el consejo de administración).

Aprender en el extranjero Recuerde que a medida que las empresas obtienen más experiencia a
partir de las operaciones que realizan en el extranjero, pueden tanto aprender como impartir conoci-
mientos valiosos, que pmeban ser tan útiles en el país de origen como en el anfitrión. Tal aprendizaje
puede concernir a cualquier función de negocios; sin embargo, el acceso a los investigadores es una
ventaja particularmente poderosa en las operaciones en el extranjero. No obstante, salir al extranjero
con la creencia de que ya se sabe todo, abre pocas oportunidades al aprendizaje. Pero existen muchos
ejemplos de los buenos resultados que trae consigo la apertura mental. Por ejemplo, la fusión entre
Renault y Nissan derivó en la complementariedad de sus respectivas fuerzas. Renault aportó su mejor
gestión financiera (típica de las empresas francesas) a Nissan; por su parte, Nis an ap01tó su habilidad
superior para f01m ar gmpos funcionales eficaces (típica de las empresas japonesas).98
Por último, las empresas deberían exanúnar las economías y a las compañías ya ubicadas en el
extranjero y que tienen buen desempeño, para detem1inar si hay prácticas que puedan imitar. Por
ejemplo, en épocas recientes, algunas grandes compañías indias han tenido un desempeño extrema-
damente bueno, porque hicieron hincapié en las misiones sociales e hicieron grandes inversiones en
sus empleados.99 ¿Las empresas de otras latitudes podrán aprender de esta expetiencia e imitarla con
éxito?

Viendo a futuro
Escenarios sobre la evolución de las culturas nacionales

Escenario 1: Se desarrollarán nuevas culturas "spanglish". La creciente mezcla también se manifiesta cuando
híbridas y los horizontes personales se ampliarán personas de todos los rincones del mundo visten ropa parecida
y escuchan a las estrellas de la música internacional junto con
El contacto internacional está aumentando a un ritmo q ue po- otros artistas locales. Los competidores que tienen corporativos
cos podrían haber imaginado hace algunas décadas, dando en áreas del planeta muy distantes entre sí, copian cada vez
lugar a un proceso que debería llevar a cierta mezcla y mayor más las prácticas operativas de unos y otros, creando así un
similitud entre culturas nacionales. A primera vista, eso es entorno laboral competitivo más global que nacional. A medida
exactamente lo que está sucediendo. La mezcla se vuelve que las empresas y las personas se acostumbren a operar inter-
evidente cuando observamos, por ejemplo, un grupo de turis- nacionalmente, deberían continuar aplicando los beneficios de
tas japoneses escuchando a una banda filipina interpretar una la diversidad cultural y los procedimientos operativos inspirados
canción pop estadounidense en un hotel inglés en Indonesia. a nivel global, para explorar nuevas áreas, como la productivi-
De igual manera, han surgido los idiomas combinados, como el dad en el lugar de trabajo y el comportamiento del consumidor.
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 51

También es probable que veamos personas que aprove- culturalmente al mundo, y obstaculizar la estandarización glo-
chan la mayor movilidad y amplían sus conceptos sobre lo que bal de productos y métodos de operación.
significa disfrutar de una ciudadanía globai.100 Históricamente,
la mayoría de las personas que emigraron a naciones extran-
jeras pudieron regresar a sus países de origen quizá una vez Escenario 3: El nacionalismo continuará
en su vida. Aunque se vieron obligados a aceptar la cultura de reforzando la identidad cultural
sus países adoptivos, sacrificando mucho de su identidad cul-
tural nativa en el proceso. Sin embargo, actualmente muchos Si las personas no percibieran las diferencias culturales que hay
inmigrantes que llegan a países de altos ingresos para encon- entre ellas y los demás, tendrían menos probabilidad de verse
trar trabajo suelen obtener la doble ciudadanía y mantener como entidades nacionales distintas. Es por ello que los llama-
contacto con sus culturas nativas mediante viajes, llamadas dos a la identidad cultural son tan eficaces para movilizar a las
telefónicas directas y comunicaciones por internet. Por una personas a la defensa de su identidad nacional. Típicamente,
parte, estos inmigrantes tienden a transferir cultura en ambas dichos esfuerzos promueven la "cultura nacional" reforzando
direcciones, aportando mayor diversidad tanto al país anfitrión el lenguaje y la religión, subsidiando programas y actividades
como al de origen. Además, a medida que las personas viajan nacionalistas, y haciendo propaganda contra las influencias
más al extranjero, el matrimonio entre gente de diferentes na- extranjeras en la cultura nacional. Además, aunque las perso-
cionalidades aumenta; el número de estadounidenses hijos de nas serán más móviles internacionalmente, la presión de los
cónyuges extranjeros se ha duplicado entre 1960 y 2010.101 La pares las obligará a adherirse a sus culturas nacionales.
evidencia sugiere que los hijos de estos inmigrantes están vol-
viéndose biculturales o multiculturales, generando una clase
de gerentes internacionales cuyos lazos tradicionales con
culturas específicas son mucho más laxos que los de la ma-
Escenario 4: Las fronteras nacionales existentes
yoría de la gente. Por ejemplo, el CEO de la empresa japonesa
cambiarán para dar la bienvenida
Nissan, Carlos Ghosn, fue educado en Francia, y el de la firma a las diferencias étnicas
francesa Renault es un brasileño de extracción libanesa.102 En varios países se atestigua una mayor evidencia del poder
Por otra parte, parece ser que el multiculturalismo está fa- y la influencia de subculturas. ¿Por qué? Los factores básicos
llando en muchos lugares, porque el número de inmigrantes incluyen la inmigración y el aumento del fundamentalismo
es tan grande que ya no tienen que integrarse o adaptarse a la religioso. Parece tener igual importancia el creciente deseo
cultura de su nueva residencia. Esto podría llevar a un mayor manifestado entre los grupos étnicos de independizarse de los
conflicto cultural dentro de las naciones.103 grupos dominantes de donde residen . Tanto Yugoslavia como
Checoslovaquia se han dividido por esta razón, mientras que
las personas de grupos étnicos británicos y españoles (esco-
Escenario 2:Aunque las expresiones exteriores ceses, catalanes y vascos) están presionando por lograr su in-
de la cultura nacional seguirán dependencia. Mientras tanto, algunas subculturas - como los
homogeneizándose, los valores distintivos inuit en el Ártico y los curdos en Medio Oriente- simplemente
tenderán a permanecer estables se resisten a adquirir la identidad de las fronteras nacionales
establecidas. Debido a que tienen menos en común con sus
Bajo la superficie de los aspectos visibles de la cultura (in- "connacionales" que con sus hermanos étnicos de otros paí-
cluyendo la mayoría de los elementos mencionados en el ses, es difícil asignarles una identidad nacional con base en las
Escenario 1), las personas continúan aferrándose a algunos de circunstancias geográficas.
los fundamentos básicos que hacen a las culturas nacionales Independientemente del escenario que se desarrolle en
diferentes unas de otras. Esto significa que, aunque cierto ma- cualquier campo, las personas involucradas en los negocios
terial e incluso algunas facetas conductuales de las culturas internacionales deben aprender a examinar las diferencias
se volverán más universales, determinados valores y actitudes culturales específicas si esperan operar eficazmente en un en-
fundamentales permanecerán iguales. Las diferencias religio- torno extranjero. En el futuro, el análisis basado solamente en
sas, por ejemplo, son tan fuertes como siempre lo han sido, las características nacionales no será suficiente; los negocios
y las diferencias lingüísticas aún reafirman las identidades tendrán que poner atención a toda la variedad de factores que
étnicas. Lo importante es que las diferencias en estas áreas contribuyen a establecer las distinciones en cuanto a valores,
todavía son lo bastante poderosas como para fragmentar actitudes y comportamiento.
 Tesco PLC: Aprovechando
CASO el conocimiento global
-Mary Yoko Brannen y Terry Mughan

David Potts miró a través de la ventana mientras el avión caba.términos y acrónimos confusos y señalaba la importancia
avanzaba para despegar.104 Estaba finalizando su primera de usar palabras simples para tener una comunicación clara.
visita a China como C EO de Tesco Asia; una visita llena de Esto fue cada vez más relevante para la base nacional de Tesco
emociones, pero también de grandes interrogantes. El gigante en Reino Unido, porque los inmigrantes y personas de origen
m inorista británico había estado en Asia por más de una déca- multicultural comenzaron a permear la demografía de la fuer-
da, y las ventas y utilidades que reportaba en ese continente za laboral y los clientes. En la década de 1990, el mandato de una
superaban fácilmente las de Gran Bretaña y otras áreas. No comunicación clara y consistente se extendió más, a medida
obstante, estaba claro que cada uno de los mercados asiáticos que la empresa aumentaba el tamaño de sus tiendas: Súper
tenía características únicas. Tailandia, Malasia y Corea del Sur tiendas y tiendas Express más pequeñas en los centros urba-
eran muy exitosos; sin embargo, Tesco había fracasado rotun- nos, y tiendas grandes Extra, que manejan una gama más am-
damente en Taiwán, y las operaciones en Japón no marchaban plia de mercancías. Tesco hizo hincapié en su propia gama de
del todo bien. El gran tamaño de los mercados de China e India comida preparada, agregando la palabra "Value" a los produc-
los ponía en una categoría aparte. Entonces, ¿cómo se desa- tos más económicos y "Fine" a los más exclusivos. También
rrollaría Tesco Asia en un continente así de inmenso? Y, ¿cómo emprendió una dinámica campaña de marketing denominada
podrían las operaciones asiáticas fortalecer las operaciones The Tesco Way (Al estilo Tesco), con el eslogan Every Litt/e
centrales británicas? Tesco podría hallar una solución innova- Helps (Todo ayuda), y un esquema de incentivos a través de
dora para este desafío; lo había logrado extremadamente bien una tarjeta de lealtad. Esto la ayudó a recabar datos invaluables
en otras circunstancias, desde su gran transformación a me- de sus clientes y a superar a su competencia británica. Durante
diados de la década de 1980. un periodo de seis años, sus ventas y utilidades aumentaron
más de 300 por ciento, convirtiéndose así en el más grande
vendedor al detalle de internet, y en el mayor patrón del sector
Antecedentes de la empresa
privado del país. Así, comenzó a considerar los mercados inter-
Tesco nació después de la Primera Guerra Mundial; en ese nacionales para su siguiente fase de expansión.
entonces se dedicaba a vender y comprar excedentes de las
provisiones militares. La empresa se convirtió en un símbolo
identificable en la escena británica de las ventas al detalle. 1nternacionalización
Conocido como el vendedor d e "grandes existencias y precios Tesco adquirió en 1995 la cadena húngara S- Market. En 1998
bajos", con tiendas en casi cualquier poblado y ciudad, Tesco encontró un socio local en Tailandia y estableció Tesco-Lotus.
sabía bien cuál era su lugar en la jerarquía basada en clases En 1999, una innovadora asociación con Samsung en Corea
del mercado británico, en el cual cadenas como Sainsburys y del Sur dio origen a Homeplus, con lo que sentó las bases para
Marks & Spencer cubrían las necesidades de los clientes de tener una presencia sostenida en Asia.
mayor ingreso disponible y gustos más refinados. En un principio, Tesco ingresó a la mayoría de los mercados
Durante la recesión de la década de 1980, un nuevo pre- extranjeros de una manera etnocéntrica, al replicar el éxito y
sidente marcó el inicio de un equipo gerencial innovador que la cultura de su país de origen en el extranjero. En las cultu-
cambió radicalmente la cultura corporativa y la posición de la ras más pequeñas y menos distantes de Europa Central, esto
empresa en el mercado. Con la ayuda de un grupo de ejecu- funcionó bien .. . pero después vino Francia. El fracaso expe-
tivos jóvenes y talentosos que tenían una comprensión innata rimentado al cruzar el Canal no fue sorpresivo; competidores
del mercado de consumo británico, Tesco se convirtió en una británicos como Marks & Spencer también se habían topado
tienda que cubría todas las necesidades de los compradores con una inmensa brecha cultural, a pesar de que Francia es el
de la nación. Este enfoque destrozó a la competencia, incluso vecino más cercano de Gran Bretaña. De hecho, Tesco había
a Asda, que estaba respaldado por Walmart. convertido el inglés en su idioma operativo, lo cual fue más
El enfoque de Tesco para convertirse en el líder del mercado difícil de aceptar en Francia que en otros países.
consistió en mejorar cada aspecto de sus operaciones, incluyen- Otro problema se suscitó en Taiwán, donde Tesco hizo una
do la distribución, el marketing, la adquisición de t errenos y la demostración de sentimiento patriótico desplegando banderas
innovación de productos. El motor clave fue el cambio en la cul- e imitaciones de guardias británicos frente a la tienda. El resul-
tura corporativa, que hacía énfasis en la atención a la gent e. La tado fue un desastroso fracaso de 11 mil millones de libras es-
nueva gerencia valoraba la lealtad y el compromiso del personal, terlinas, después del cual Tesco trató de vender todas sus tien-
y estaba determinada a convertir a Tesco en una de las mejores das taiwanesas. Sin embargo, únicamente logró cambiarlas por
empresas para trabajar dentro del sector de las ventas al detalle. tiendas propiedad de Carrefour (uno de sus principales compe-
Tal actitud se reflejaba en un idioma corporativo simple y claro: tidores franceses) en República Checa y Eslovaquia. Las expe-
"Trata a la gente como te gustaría que te trataran a ti", para los riencias francesa y taiwanesa enseñaron a Tesco una invaluable
clientes, y " Escucha, apoya y di gracias", entre los empleados. lección sobre la importancia de la estrategia para incursionar en
Tesco llevó el idioma corporativo un paso más allá cuando un mercado extranjero. Determinado a borrar cualquier signo de
compiló su Jargonbuster, un diccionario corporativo que expli- imperialismo y restaurar las cualidades de trabajo duro, humil-
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 53

dad y dedicación al cliente en las futuras empresas, adoptó una negocios internacionales en su camino a convertirse rápida-
posición más sensible a las necesidades locales. mente en el tercer vendedor al detalle de alimentos más grande
Tesco deseaba crecer a nivel nacional e internacional de del mundo, ha enfrentado algunas interrogantes. ¿Cómo mane-
una manera ascendente. Casi todos los ejecutivos jóvenes que jar el floreciente crecimiento en Asia mientras conserva y mejo-
ascendieron en la década de 1990 eran lifers, personas que co- ra la posición competitiva en Gran Bretaña? ¿Habría una forma
menzaron desde abajo en la escalera corporativa, permanecie- de transferir los datos de la ventaja competitiva, los recursos de
ron en la empresa y fueron escalando niveles. Algunos tenían compra y de distribución a t ravés de todas sus operaciones
que salir temprano de la escuela para llegar a trabajar en Tesco globales, y aprender al mismo tiempo de las mejores prácti-
ordenando alacenas, y gradualmente fueron ascendiendo a ni- cas que evolucionan a partir de las operaciones efectuadas en
veles gerenciales. Esto daba a los gerentes una comprensión sus subsidiarias extranjeras? Y ¿sería posible hacer todo esto y
profunda de la tienda, de sus clientes y de los problemas que conservar su cultura corporativa integrada globalmente? ¿Sería
conlleva cubrir cotidianamente las necesidades de los consu- éste un trabajo para una empresa de consultoría? ¿Gente ajena
midores. De hecho, Tesco institucionalizó su proceso de apren- a la compañía podría ayudar a resolver estos d ilemas?
dizaje a través de la práctica TWIST - Tesco Week In Stores - , Habría que remontarse a 201 O, cuando por primera vez en
en la que todos los gerentes tenían que trabajar en una tienda dos décadas Tesco estaba perdiendo su competitividad en Rei-
una semana al año, de manera que se mantuvieran siempre no Unido, a medida que las ventas descendían 0.5 por ciento al
cerca del cliente y de las operaciones básicas necesarias en la año. Sin embargo, las utilidades a nivel mundial habían aumen-
tienda. Todas las demás actividades de la empresa, ya fueran tado 12.9 por ciento, un crecimiento liderado por el desempeño
gestión de proveedores, juntas ejecutivas o relaciones guber- en Asia. Claramente había mucho que Tesco podía aprender de
namentales, se distribuyeron en torno a este proceso clave. sus subsidiarias asiáticas. Pero, ¿cómo?
El siguiente paso natural fue llevar esta práctica al extranjero.
Tesco enfrentaría entonces los desafíos de operar en 14 tien-
das localizadas en Asia, Europa y Norteamérica. {El mapa 2.4 la esencia del proyecto Tesco
muestra los países en donde operaba Tesco en 2015.) Tesco ideó una novedosa solución, que era consistente con la
El principal reto para Tesco fue identificar las ventajas glo- filosofía de la empresa en términos de desarrollar sus recursos
bales de sus subsidiarias extranjeras y, el segundo, aprender internos. Consciente de que un menguante crecimiento suele
de ellas con el fin de revigorizar la ventaja competitiva británica. ser una señal de complacencia que puede pasar desapercibida
Aunque la empresa ha acumulado un vasto conocimiento sobre por las personas cercanas a la situación, decidió conjuntar un

MAPA 2 .4 Ubicaciones de Tesco y su proyecto transcultural

Los países en gris más oscuro en el mapa muestran las operaciones de Tesco por país hacia 2015. Las flechas indican los países que enviaron personal a Reino Unido para
participar e n el proyecto. Observe que Japón participó, pero después Tesco cerró sus operaciones en ese país.

..
..

• Pa1>es con operaciones

54 PART E 2 Marcos ambiencales comparativos

equipo de gerentes asiáticos para que visitaran y examinaran las d urante una revuelta y, a pesar del temor, siendo gerentes de
operaciones de Tesco en Reino Unido. Como personal interno punto de venta, manejaron la situación con una calma impre-
de Tesco, estaban familiarizados con la misión, los valores, pro- sionante. Las experiencias cotidianas, aunque menos emocio-
cesos y procedimientos de la empresa y, por lo tanto, conocían nantes, fueron también muy informativas y dieron pie a muchas
a la perfección el contexto de la tienda; como extranjeros en comparaciones y contrastes para implementar valores corpo-
Reino Unido, tenían una percepción diferente a la de los geren- rativos centrales, como enfocarse en el cliente tanto en Reino
tes británicos, por lo que aportarían valiosas ideas de su país de Unido como en sus países de origen.
origen y compartirían las mejores prácticas que hubieran evolu- Al final de cada día de trabajo, el equipo intercambiaba
cionado en sus mercados locales. El proyecto, "La esencia de anécdotas breves e ideas a partir de sus hallazgos. Por ejem-
Tesco", tenía un propósito estratégico doble: 1) determinar qué plo, al observar al encargado de manejar las frutas y verduras
funcionaba y qué no mediante la realización de un d iagnóstico arrojar una penca de bananas en un aparador, los gerentes tai-
de salud del estado corporativo de Tesco Reino Unido en aquel landeses pensaron que los estándares británicos estaban por
momento, y 2) comparar y contrastar ese estado con el desa- debajo de los que ellos acostumbraban aplicar. Un miembro
rrollo de las subsidiarias asiáticas de Tesco, en lo que se refería japonés del equipo se impresionó al enterarse de que el pesca-
a aprender y aprovechar ese desarrollo a nivel global. dero británico sólo tuvo una capacitación de dos días antes de
Tesco eligió a nueve gerentes de seis de sus subsidiarias ocupar el puesto de cortador y preparador del pescado fresco,
asiáticas: dos de Tailandia, Corea del Sur y China -sus merca- puesto que en Japón es casi un arte y requiere varios meses de
dos asiáticos más grandes- , y uno de Malasia, Japón e India. capacitación intensiva.
Llevó este equipo asiático a Reino Unido; capacitó a sus miem- ¿Seguía siendo Tesco un lugar donde todos podían desa-
bros en las habilidades necesarias para observar y comprender rrollar una carrera? Sin duda que ése no parecía ser el caso
el comportamiento organizacional, los valores y los supuestos cuando los miembros del equipo intercambiaron anécdotas so-
(un tipo de etnografía corporativa), y los desplegó durante un bre un empleado de piso que nunca había estado inscrito en
periodo de tres meses para observar y trabajar en 52 tiendas un programa de avance de carrera, o de otro que había ocupa-
por todo Reino Unido e Irlanda. La tarea de ayudar a Tesco a do el mismo nivel por muchos años. ¿Cuáles eran las razones?
revigorizar las operaciones nacionales no fue fácil ; tampoco fue Al interactuar con el personal de las tiendas, los miembros del
sencillo encontrar a nueve gerentes que pudieran abandonar equipo encontraron que, aunque había un programa claramente
sus empleos por un periodo de tres meses. Al final , los criterios desarrollado, llamado "Oportunidad para avanzar", el empleado
dictaron que los miembros del equipo tenían que haber traba- tenía q ue estar dispuesto a moverse geográficamente o aceptar
jado para Tesco durante por lo menos tres años, tener buen una nueva función laboral para beneficiarse del mismo. El equi-
dominio del inglés y haber sido empleados a nivel tienda más po descubrió muchas discrepancias y, a través de preguntas
que gerentes a nivel nacional. Los integrantes también debían de seguimiento, sus miembros aportaron nuevas perspectivas
contar con las habilidades de adaptabilidad cultural necesarias sobre la cultura corporativa y pudieron ofrecer soluciones ba-
para interactuar bien en un entorno extranjero, como flexibili- sándose en las prácticas de sus propios lugares de origen.
dad y apertura, resiliencia emocional y autonomía personal. Al observar que Tesco Reino Unido no aprovechaba todas
Tres miembros del equipo eran completamente bilingües, las oportunidades para hacer que la experiencia del cliente fue-
pues habían vivido en entornos angloparlantes; de hecho, uno ra tan buena como fuera posible, el equipo asiát ico ofreció su-
había estudiado en Inglaterra, por lo que contaba con un co- gerencias sobre promociones de productos, participación de la
nocimiento profundo de ese país. Estas tres personas fueron familia y la comunidad, además de servicio al cliente, que harían
muy útiles para el equipo, especialmente en cuestiones prác- que las tiendas británicas fueran más competitivas. Ofrecieron
ticas como saber abrir cuentas bancarias, viajar por el sistema grandiosas ideas sobre cómo aprovechar el conocimiento del
de transporte colectivo, registrar contactos en el teléfono mó- mercado derivado de las innovaciones que surgieron a partir de
vil, ir de compras, etc. Los demás tenían diferentes grados de d iversas sociedades formadas en Asia. Por ejemplo, al apro-
exposición transcultural y dominio del inglés. Todos provenían vechar las fortalezas de Samsung en Tesco Homeplus Corea,
de culturas colectivistas, de alto contexto, algo que permitió Tesco Reino Unido pudo idear una aplicación para smartphone
que el trabajo en equipo surgiera naturalmente, y aseguró que q ue podía leer los códigos de barras que aparecían en las pan-
el equipo prestara atención a detalles desarticulados, es de- tallas publicitarias de las estaciones del metro, permitiendo que
cir, factores q ue d emostraron ser invaluables al detectar en las los clientes compraran fácilmente en línea mientras esperaban
tiendas aspectos que otras personas de culturas de contextos su tren. Los altos directivos absorbieron todas estas observa-
bajos podrían haber ignorado. La capacidad perceptual natural ciones del equipo asiático a través de un reporte y reuniones
de los miembros ayudó a garantizar que pudieran actuar como personales regulares.
puentes organizacionales entre sus subsidiarias nacionales y En los primeros dos años posteriores al proyecto, Tesco
Tesco Reino Unido. Reino Unido mostró signos contu ndentes de revigorización.
Este viaje de nueve gerentes asiáticos de Tesco a Reino Contrató a 8 000 nuevos empleados para tienda y ofreció ca-
Unido se suscitó en un momento en que muchos ciudadanos pacitación relacionada con el cliente a 250 mil miembros del
británicos estaban siendo sacudidos por revueltas y saqueos de personal. En total, las ventas británicas aumentaron 1.8 por
tiendas. Sin embargo, el equipo compiló muchas páginas ciento. Renovó más de 300 tiendas en Reino Unido, mejoró la
de observaciones q ue utilizaron para su análisis. Su exposición panadería en 850 establecimientos, y aumentó las ventas de
a la cultura británica fue intensa en muchos niveles. Dos de abarrotes en línea 12.8 por ciento. La estrategia internacional
sus integrantes quedaron atrapados en una t ienda de Liverpool de la empresa parece haber trascendido su pasado etnocéntrico
 CAPÍTULO 2 Entornos culturales a los que se enfrenta la empresa 55

para volverse más sensible a las necesidades y los deseos lo- Tesco mantiene sus inversiones en cuatro países asiáticos
cales, y aprender más de sus operaciones en el extranjero. (China, India, Malasia y Tailandia), así como en Europa Central
2014 fue un año turbulento para Tesco. En medio de la y Turquía. Una recesión económica, fracasos gerenciales y una
persistente recesión económica, el precio de las acciones de rápida expansión internacional han sido parte de la trama de
la empresa cayó a su nivel más bajo en 11 años, cuando se esta historia.
reveló que había sobrevalorado sus utilidades. Esto condujo
a la renuncia del CEO y del presidente. Además, acabó con
PREGUNTAS
las reservas de la empresa, debido a una pérdida antes de im-
puestos para el año anterior, y generó la venta en 2015 de su 2-3. Estados Unidos y Francia son culturalmente más similares a
empresa sudcoreana para proteger y fortalecer su estado de Reino Unido que Tailandia y Malasia. Sin embargo, Tesco fra-
resultados. (Ésta fue la tercera desinversión extranjera de Tes- casó en las dos primeras naciones y ha tenido gran éxito en
co en tres años, después de la de Japón y Estados Unidos. las últimas dos. ¿Cómo explicaría usted la diferencia?
No obstante, la operación coreana fue la única que había sido 2-4. ¿Qué papel juegan los equipos globales en cuanto a compartir
un éxito comercial y cultural.} Los comentaristas percibieron la las mejores prácticas a través de las operaciones globales de
venta surcoreana como un triste final a un emprendimiento que una empresa? ¿Qué consejo les daría para hacerlos más efi-
había beneficiado tanto a Tesco como a Corea del Sur. Las exi- caces?
tosas estrategias de localización coreana de Tesco lo habían 2-5. Visite el sitio web de Tesco PLC (www.tescopic.com). ¿Exac-
distinguido del enfoque de sus fallidos competidores, Carrefour tamente cuáles son sus negocios y qué piensa usted que
y Walmart. Al nombrar a un empresario local para liderar, la em- comunica el sitio sobre la estrategia internacional actual de
presa adoptó varias innovaciones, como los centros culturales Tesco?
en las t iendas, donde los clientes podían recibir lecciones de 2-6. ¿Cómo se traduciría el modelo de negocios de Tesco en po-
cocina o inglés, y una academia de capacitación donde se en- líticas de reclutamiento, capacitación y desarrollo y gestión
señaba a los empleados habilidades para las ventas al detalle. profesional en todo el Grupo?

Notas finales
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