Tema 3.elaboración Del Presupuesto y Control de Costos Del Proyecto

Tema 3.
Elaboración del presupuesto y

control de costos del proyecto
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL
PROYECTO: Generalidades
Continuando con el reforzamiento de los conceptos de temas anteriores, la Gestión de los Costos del Proyecto
incluye los procesos para planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar
los costos, de tal forma que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Una vez más, estos son los
procesos de Gestión de los Costos del Proyecto y se remarca la que nos ocupa esta semana:
7.1 Planificar la Gestión de los Costos — Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar,
monitorear y controlar los costos del proyecto.
7.2 Estimar los Costos — Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar el
trabajo del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto — Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada.
7.4 Controlar los Costos — Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del
proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos.
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INTRODUCCIÓN
▰ Elaborar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada. El beneficio clave
de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y
controlar el desempeño del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos
del proyecto
▰ El Presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea
base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto en sus diferentes fases temporales,
que incluye las reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión.
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TEMARIO
▰ 3. Elaboración del presupuesto y control de costos del proyecto

▻ 3.1. Diferencia entre planeación, pronóstico y presupuesto
▻ 3.2. Documentación requerida para integrar el presupuesto de costos del proyecto
▻ 3.3. Técnicas para determinar el presupuesto de costos del proyecto
▻ 3.4. Componentes del presupuesto de costos del proyecto
• 3.4.1. Reserva de gestión
• 3.4.2. Línea base de costos
• 3.4.3. Cuentas de control
• 3.4.4. Reserva para contingencias
• 3.4.5. Estimaciones de costos de los paquetes o unidades de trabajo
• 3.4.6. Conciliación del límite y requisitos de financiamiento
▻ 3.5. Control de costos del proyecto
• 3.5.1. Documentación requerida para el control de costos
• 3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM
• 3.5.3. Elaboración de pronósticos de avance
• 3.5.4. Índice de desempeño del trabajo por completar, TCPI
▻ 3.6. Actualizaciones al plan de gestión de costos 4
3.1. Diferencia entre planeación,
pronóstico y presupuesto
Las empresas requieren mucha planeación estratégica y del desarrollo de cálculos numéricos. Estas hacen uso
de la planeación, los presupuestos y las previsiones o pronósticos para elaborar el presente y visualizar el
futuro. Si bien estas tres funciones ocupan su lugar en el manejo de los proyectos de una organización y ayuda
a las gerencias a guiar las operaciones, cada una de ellas juega papeles distintos.
La Planeación sirve como instrumento de control a la dirección de las organizaciones, debido a que le permite
conocer, de manera sistemática y ágil, cualquier desviación que ocurra en la ejecución real de los proyectos
con respecto al plan trazado; dicho de otra manera, respecto al Presupuesto del proyecto
El Presupuesto y el Pronóstico están muy relacionados. Ambos son términos para describir un Plan con miras al
futuro. Este Plan puede ser sobre cifras financieras, números de producción, cantidades de ítems, niveles de
personal o cualquier otra medición.
El Presupuesto y el Pronóstico son todo lo que esperamos y planeamos hacer en el futuro. En la práctica,
ambos cálculos lucen igual; a menudo, son una serie de cuadros o documentos que contienen todos los
números previstos para cada medida o actividad relevante, desglosados en periodos mensuales, trimestrales
o anuales.
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▰ Planeación
▻ La Planeación de los costos del proyecto consiste en asignar el presupuesto determinado a cada ítem del proyecto
que se representa en recursos humanos, equipos, herramientas, insumos, etc. de forma tal que sea posible
completar las actividades del proyecto. Una buena planeación de los costos implica una adecuada estimación de los
costos y el control en la ejecución del gasto.
▰ Presupuesto
▻ El presupuesto es un conjunto de expectativas establecidas antes del inicio de un periodo particular. El presupuesto
precisa los costos esperados para un periodo que aún no ha empezado. Por ejemplo, al desarrollar el presupuesto
para el 2022, se debería tenerlo listo a finales del 2021 con el objetivo de finalizarlo y cerrarlo antes de que
empiece el 2022.
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▰ Pronóstico
▻ El Pronóstico es la revisión del Presupuesto durante el periodo presupuestario. El Pronóstico se realiza para
actualizar la parte restante del periodo presupuestario. Por ejemplo, a menudo después de los primeros tres meses
del año (1er trimestre – Q1), se puede actualizar el presupuesto anual y cambiar las expectativas y planes para los
nueve meses finales (2do al 4to trimestre – Q2 al Q4). A esto se le puede llamar un pronóstico trimestral. Así,
siguiendo el ejemplo anterior, en marzo del 2022 se observarán los costos y las cifras de
producción/ingresos/ventas/etc. reales en lo que va del año (ejemplo, enero-marzo) y luego se pronosticarán las
cifras para lo que resta de ese año (abril-diciembre).
▻ El Pronóstico siempre es combinado con las cifras ya alcanzadas con el fin de obtener los resultados esperados para
el periodo completo.
Cuando se hace un Pronóstico, no se desecha el Presupuesto, ya que aún es importante para remitirse al Plan original y
compararlo para ver cómo se desempeña la empresa. El Presupuesto tal vez ya había sido aceptado en toda la organización y por
lo general la operación se apega a esta previsión incluso si las cifras del Pronóstico han cambiado. El Pronóstico proporciona a los
directivos un indicio de cómo se monitorea el Plan del Presupuesto.
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Presupuesto frente a pronóstico

El presupuesto y el pronóstico son en gran parte similares y, a menudo, idénticos en el tipo de números que
están midiendo (toneladas, soles, incidentes).
Con frecuencia, el presupuesto es mucho más detallado y puede contener gran cantidad de informes escritos
en los cuales se apoya y se justifica ante la sede central. A menudo, los pronósticos solo se centran en los
números y en cualquier cambio significativo en las suposiciones hechas en el presupuesto original.
La diferencia entre estas tres básicamente radica en el momento en el tiempo en que se efectúan y el grado de
precisión involucrada. El Presupuesto se hace antes del inicio del periodo y el Pronóstico es una actualización
hecha durante el periodo.
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3.2. Documentación requerida para
integrar el presupuesto de costos del
proyecto
3.2. Documentación requerida para integrar
el presupuesto de costos del proyecto
▰ PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:
o Plan de gestión de los costos. El plan de gestión de los costos describe la manera en que los costos del proyecto se
estructurarán en el presupuesto del proyecto.
o Plan de gestión de los recursos. El plan de gestión de los recursos proporciona información sobre tarifas (personal
y otros recursos), estimación de los gastos de viaje y otros costos previstos que son necesarios para estimar el
presupuesto total del proyecto.
o Línea base del alcance. La línea base del alcance contiene el enunciado del alcance del proyecto, la EDT/WBS y los
detalles del diccionario de la EDT/WBS, que se utilizan para la estimación y la gestión de los costos.
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Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Entradas.
Project Management Institute Inc. (2017). Guía PMBOK Sexta Edición. Project Management Institute Inc.
▰ DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden considerarse como entradas de este proceso incluyen, entre
otros:
o Base de las estimaciones. El detalle que sustenta las estimaciones de costos contenido en la base de las
estimaciones debería especificar los supuestos básicos adoptados relacionados con la inclusión o exclusión de los
costos indirectos y otros costos del presupuesto del proyecto.
o Estimaciones de costos. Las estimaciones del costo de cada actividad dentro de un paquete de trabajo se suman
para obtener una estimación de costos de cada uno de los paquetes de trabajo.
o Cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto incluye las fechas planificadas de inicio y finalización de las
actividades del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Esta información puede
utilizarse para sumar los costos correspondientes a los períodos del calendario en los cuales se ha planificado
incurrir en dichos costos.
o Registro de riesgos. Se debería revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos correspondientes a las
respuestas frente a riesgos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen entre las actualizaciones de los
documentos del proyecto. 12
▰ DOCUMENTOS DE NEGOCIO
Los documentos de negocio que pueden considerarse como entradas de este proceso incluyen, entre otros:
o Caso de negocio. El caso de negocio identifica los factores críticos del éxito del proyecto, incluidos los factores de
éxito financiero.
o Plan de gestión de beneficios. El plan de gestión de beneficios incluye los beneficios esperados, tales como
cálculos del valor actual neto, el plazo para obtener los beneficios y las métricas asociadas a los beneficios
(Rentabilidad, Utilidad), para medir si se han alcanzado las metas del proyecto tal como se había planificado.
▰ ACUERDOS
o La información aplicable relativa al contrato y los costos asociados a los productos, servicios o resultados que han
sido o serán adquiridos, se incluyen durante la elaboración del presupuesto.

▰ FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

o Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros,
las tasas de cambio. Para proyectos a gran escala que se extienden por varios años con múltiples divisas, las
fluctuaciones de las divisas deben comprenderse e incorporarse al proceso Determinar el Presupuesto.
▰ ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Determinar el Presupuesto
incluyen, entre otros:
o Políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionadas con la
elaboración de presupuestos de costos;
o Información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas.
o Herramientas para la elaboración de presupuestos de costos, y
o Métodos para la preparación de informes.
Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Entradas. 14
3.3. Técnicas para determinar el
presupuesto de costos del proyecto
3.3. Técnicas para determinar el presupuesto de
costos del proyecto
Juicio de Expertos
Se debería tomar en cuenta la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos
especializados o capacitación en los siguientes temas:
o Proyectos anteriores similares
o Información de la industria, disciplina y área de aplicación
o Principios financieros
o Requisitos y fuentes de financiamiento
Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 16

costos del proyecto
Agregación de Costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS. Las
estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se agregan posteriormente para los niveles
superiores de componentes de la EDT/ WBS (tales como las cuentas de control) y finalmente para
todo el proyecto.

costos del proyecto
Análisis de Costos
Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso Estimar o Determinar el Presupuesto se
incluye, entre otras, el análisis de reserva, el cual puede establecer las reservas de gestión para el proyecto. Las
reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de
control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. El objetivo de
las reservas de gestión es contemplar los desconocidos-desconocidos que pueden afectar a un proyecto. La
reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos, pero forma parte del presupuesto total y de los
requisitos de financiamiento del proyecto. Cuando se utiliza una cantidad determinada de reservas de gestión
para financiar un trabajo no previsto, la cantidad de la reserva de gestión utilizada se suma a la línea base de
costos, dando lugar a la necesidad de aprobar un cambio de la línea base de costos.

costos del proyecto
Análisis de la Información Histórica

Revisar la información histórica puede ayudar a desarrollar estimaciones paramétricas o estimaciones análogas. La información
histórica puede incluir características del proyecto (parámetros) para desarrollar modelos matemáticos a fin de predecir los costos
totales del proyecto. Estos modelos pueden ser sencillos (ejemplo, la construcción de una vivienda residencial se basará en un costo
determinado por metro cuadrado) o complejos (ejemplo, un modelo de costo de desarrollo de software utiliza varios factores de
ajuste diferenciados, en que cada uno de estos factores conlleva numerosos criterios).
Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden variar ampliamente. Es más probable que estos
modelos sean fiables cuando:
o La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta
o Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables
o Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un proyecto grande como para uno pequeño, así como para las
fases de un proyecto.

costos del proyecto
Conciliación del límite de financiamiento
El gasto de fondos debería conciliarse con los límites de financiamiento comprometidos en relación con la
financiación del proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en
algunos casos volver a programar el trabajo para equilibrar la tasa de gastos. Esto se consigue mediante la
aplicación de restricciones de fechas impuestas para el trabajo incluido en el cronograma del proyecto.

costos del proyecto
Financiamiento
El financiamiento implica la adquisición de fondos para los proyectos. Es común que los proyectos de
infraestructura, industriales y de servicios públicos a largo plazo procuren fondos de fuentes externas. Si un
proyecto es financiado externamente, la entidad financiera puede tener ciertos requisitos que deben cumplirse.

3.4. Componentes del presupuesto de
costos del proyecto
3.4. Componentes del presupuesto de costos del
proyecto
¿ Cuáles son los diferentes

componentes que integran el
presupuesto de costos del
proyecto?
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proyecto
3.4.1. Reserva de gestión
Esta reserva es la parte del presupuesto del proyecto o cronograma del proyecto
mantenida fuera de la línea base para la medición del desempeño con fines de
control de gestión, y que se reserva para trabajo imprevisto que está dentro del
alcance del proyecto. Se planifica para afrontar los riesgos que nos vayamos
encontrando a lo largo de la ejecución del Proyecto.
Cuando los riesgos son (Unknown-Unknown), es decir, que son desconocidos, el
patrocinador del proyecto establece una reserva de gestión para cubrir eventos
inesperados que generen impacto en el proyecto.
Como mencionado, las reservas de gestión no se incluyen en la línea base de
costos del proyecto, pero forma parte del presupuesto total y de los requisitos
de financiamiento del proyecto.
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proyecto
3.4.2. Línea base de costos
Es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo,

excluyendo cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través
de procedimientos formales de control de cambios y se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. La línea base de costos se desarrolla
como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del
cronograma.
Se considera como la cantidad de dinero y presupuesto que costaría realizar el
proyecto en el tiempo establecido y se elabora a partir de las estimaciones del
costo de las diferentes tareas o proyectos menores de los que se compone el
proyecto principal.
La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos.
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proyecto
3.4.2. Línea base de costos
Dado que las estimaciones de costos

que dan lugar a la línea base de
costos están directamente ligadas a
las actividades del cronograma, esto
permite disponer de una visión por
fases temporales de la línea base de
costos, que se representa por lo
regular como una curva en S, tal y
como ilustra en esta gráfica. Para
proyectos que utilizan la gestión del
valor ganado, la línea base de costos
se denomina línea base para la
medición del desempeño.
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proyecto
3.4.3. Cuentas de control
Es el punto de control administrativo donde se integran el alcance, el

presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado
para la medición del desempeño. Es un término similar a Paquete de Trabajo
Como mencionado en el subtema 3.4.2., la suma de las Cuentas de Control
proporciona la Línea Base de Costos.
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proyecto
3.4.4. Reserva para contingencias
Es el tiempo o dinero asignado en el cronograma o línea base de

costos para riesgos conocidos con estrategias de respuesta activas.
Se usa para manejar o mitigar los riesgos identificados y pueden
cubrir una actividad específica, la totalidad del Proyecto o ambas.
La reservas de contingencia del Proyecto solo se utilizan si los
riesgos identificados (Unknown-Known) se producen.
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proyecto
3.4.5. Estimaciones de costos de los paquetes o unidades de trabajo
Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren

para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera
resumida o detallada.
La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta
conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. La estimación
de costos es un proceso iterativo de fase en fase.
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proyecto
3.4.6. Conciliación del límite y requisitos de financiamiento
La Conciliación del Límite de Financiamiento es el proceso de comparar el

gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier límite sobre el
desembolso de fondos para el proyecto a fin de identificar cualquier variación
entre los límites de financiamiento y los gastos planificados.
Los Requisitos de Financiamiento es el pronóstico de los costos del proyecto a

ser pagados que se derivan de la línea base de costo para los requisitos totales
o periódicos, incluidos los gastos proyectados más las deudas anticipadas.
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3.5. Control de costos del proyecto
▰ Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave de este proceso es
que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo
largo de todo el proyecto.
▰ Durante el proceso Estimar los Costos, pueden establecerse nuevos supuestos, identificarse nuevas
restricciones, y los supuestos o restricciones existentes pueden revisarse y cambiarse. El registro
de supuestos debería actualizarse con esta nueva información.
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Capítulo 7 Sección Controlar los Costos.
▰ Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costos reales en los que se ha incurrido
hasta la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo se puede
aprobar a través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”. Monitorear el gasto de
fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese
gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de dar seguimiento a la salida de fondos. Gran
parte del esfuerzo de control de costos se dedica a analizar la relación entre los fondos del
proyecto consumidos y el trabajo efectuado correspondiente a dichos gastos. La clave para un
control de costos eficaz es la gestión de la línea base de costos aprobada.
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▰ El control de costos del proyecto incluye:

▻ Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada;
▻ Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna;
▻ Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden;
▻ Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período, por componente de la EDT/WBS, por
actividad y para el proyecto en su totalidad;
▻ Monitorear el desempeño del costo para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base de
costos aprobada;
▻ Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido;
▻ Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o de recursos;
▻ Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos asociados; y
▻ Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro de límites aceptables.
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3.5.1. Documentación requerida para el control de costos
▰ PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:
o Plan de gestión de los costos. El plan para la gestión de los costos describe la manera en que se gestionarán y
controlarán los costos del proyecto.
o Línea base de costos. La línea base de costos se compara con los resultados reales para determinar si es necesario
implementar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.
o Línea base para la medición del desempeño. Al utilizar el análisis del valor ganado, la línea base para la medición
del desempeño se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio,
una acción preventiva o una acción correctiva.
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▰ DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden considerarse como entradas de este proceso incluyen, entre
otros, el registro de lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a
fases más tardías del proyecto para mejorar el control de costos.
▰ REQUISITOS DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Los requisitos de financiamiento del proyecto incluyen gastos proyectados y obligaciones anticipadas.
▰ DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Los datos de desempeño del trabajo contienen datos sobre el estado del proyecto, como por ejemplo qué costos han
sido autorizados, incurridos, facturados y pagados.


▰ ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Controlar los Costos incluyen, entre
otros:
o Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control de los costos
o Herramientas para el control de los costos
o Métodos de monitoreo y preparación de informes a utilizar

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM
Los Directores de Proyecto, tanto los experimentados como los que están iniciándose en el campo, se hallan divididos
en sus puntos de vista sobre la Gestión del Valor Ganado - GVG (Earned Value Management, EVM por sus siglas en
inglés). Un grupo piensa que la única forma de manejar realmente un proyecto es usando la GVG, mientras que el otro
considera que es una pérdida de tiempo, pues es demasiado compleja y no agrega ningún valor importante a sus
proyectos.
Un factor de éxito fundamental en cualquier proyecto es la capacidad de su director para tomar decisiones correctas
en el momento oportuno. Lo cual sólo se puede hacer si se cuenta con información clara, confiable y actualizada
acerca del progreso del proyecto. Es igualmente importante proporcionar información concisa a los interesados en el
proyecto. La GVG proporciona un enfoque para medir el desempeño del proyecto a partir de la comparación de su
avance real frente al planeado, permitiendo evaluar tendencias para formular pronósticos.
Para implementar la GVG en un proyecto es necesario definir la Línea Base de Medición del Desempeño (Performance
Measurement Baseline, PMB), que integra la descripción del trabajo a realizar (alcance), los plazos para su realización
(cronograma) y el cálculo de sus costos y de los recursos requeridos para su ejecución (costo).
3.5.2. Gestión del Valor Ganado, EVM
▰ A partir de aquí se revisarán una considerable serie de

fórmulas y cálculos para la Gestión del Valor Ganado. Debido
a la naturaleza de curso, el desarrollo de casos de aplicación
de estos conceptos se limita a ejemplos que se puedan
brindar durante la sesión síncrona o ejercicios adicionales
como material complementario. Se le pide al alumno que
revise con detenimiento los siguientes slides y, de momento,
solo se familiarice con los acrónimos y términos a
continuación brindados.

▰ ELEMENTOS BÁSICOS
Tres valores principales
 Valor Planificado (Planned Value, PV). El valor de la PMB al día de la fecha.
 Valor Ganado (Earned Value, EV). Lo que ya se ha realizado al día de la fecha, valuado con los costos usados para definir la PMB.
 Costo Real (Actual Cost, AC). El costo que ha insumido el trabajo realizado hasta la fecha.
Se pueden expresar en porcentajes, dividiéndolos por el Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion, BAC):
 PV% = PV / BAC
 EV% = EV / BAC
 AC% = AC / BAC
Variaciones
 Variación del Cronograma (Schedule Variance, SV). SV = EV – PV
 Variación del Costo (Cost Variance, CV). CV = EV – AC
 SV% = SV / PV
 CV% = CV / EV

Índices de Rendimiento
 Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index, SPI). SPI = EV / PV
 Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index, CPI). CPI = EV /AC
 Índice del Rendimiento hasta Concluir (To Complete Performance Index, TCPI). TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).
Pronósticos
 Estimado a la Conclusión (Estimate at Completion, EAC). Es el pronóstico del costo final. Puede calcularse de diferentes formas:
 EAC = BAC – SV. Los costos futuros no serán los mismos que los considerados en la PMB debido a que las variaciones del costo
fueron atípicas.
 EAC = BAC / CPI. Los costos futuros se calcularán de acuerdo con el índice de eficiencia del rendimiento del costo a la fecha.
 EAC = BAC / (CPI * SPI). Los costos futuros se calcularán con base a los índices de rendimiento del costo y del cronograma a la
fecha.
 EAC = AC + Nuevo estimado para el trabajo remanente.
 Estimado hasta concluir (Estimate to Complete, ETC). ETC = EAC – AC
 Variación a la Conclusión (Variance at Completion, VAC). VAC = BAC – EAC
 VAC% = VAC / BAC
 Índice de Rendimiento del Costo a la Conclusión (Cost Performance Index at Conclusion, CPIAC). CPIAC = BAC / EAC

LA GVG EN LA PLANIFICACIÓN
Como se mencionó anteriormente, la buena implementación de la GVG supone la integración del alcance, el cronograma y el costo en la
planificación del proyecto.
Alcance
Se recomienda descomponer el trabajo por realizar siguiendo los lineamientos y prácticas para crear una Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) adecuada para el proyecto.
Cronograma
En términos de cronograma, la GVG puede aplicarse haciendo uso de la información estática de un Diagrama de Gantt, aunque se
recomienda ampliamente la confección de un cronograma dinámico que permita observar el impacto de cualquier cambio en el
cronograma de modo de poder tomar oportunamente las medidas correctivas adecuadas.
Recursos y costos
Para usar la GVG se requiere que cada tarea tenga asignados los recursos necesarios con sus correspondientes tarifas. Si por alguna
razón no se requiere tener un control de los recursos, podrían manejarse sólo los estimados de costos de las tareas.

Fórmula fija
Es una técnica simplificada para evaluar el progreso de las tareas de forma simple y rápida. Las más comunes son la 0/100 (se
acredita el 100% de avance a la terminación) y la 50/50 (se acredita el 50% de avance cuando hay evidencia de inicio, y el otro 50% a
la terminación). Se podría usar cualquier otra combinación (30/70, 25/75, etc.).
Hitos ponderados
La técnica de hitos ponderados se recomienda para tareas de relativamente larga duración, en las cuáles sería difícil evaluar el
avance parcial, pero en las cuales se pueden establecer hitos intermedios con resultados parciales a los que se asigna un valor
ponderado para establecer el avance.
Porcentaje completado
Es la técnica más empleada, en la cual se mide el avance parcial de acuerdo con el porcentaje completado a la fecha. El porcentaje
completado puede ser calculado de diferentes maneras, de acuerdo con las características de la tarea y de sus resultados esperados.
% de Duración completada = Duración real a la fecha / Duración total
% de Trabajo completado = Trabajo real a la fecha / Trabajo total
% de Unidades físicas completadas = Unidades físicas reales a la fecha / Unidades totales
% Físico completado = Evaluación del avance físico a la fecha de corte

PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO
Inicio Ejecución, seguimiento y control (para cada período de informes)

 Definir los parámetros iniciales y las diferentes opciones de  Definir la fecha de estado
software a utilizar  Registrar el avance de cada tarea de acuerdo con la técnica
 Definir los umbrales de calidad que se usarán para el de medición del valor ganado elegida
monitoreo y el control del proyecto  Actualizar el trabajo remanente de cada tarea
Planificación  Desarrollar el análisis de datos de la GVG
 Definir la EDT  Calcular o definir pronósticos
 Definir la técnica de medición del valor ganado para cada tarea  Proponer acciones correctivas según sea necesario
 Definir el cronograma dinámico  Entregar informes de desempeño
 Asignar los recursos/costos a todas las tareas  Mantener la integridad de la línea base de medición del
 Establecer la distribución del presupuesto a lo largo del tiempo rendimiento
 Establecer la línea base de medición del rendimiento
(En cada uno de los pasos anteriores se deberá revisar el
paso anterior y realizar actualizaciones cuando sea
necesario)
3.5.3. Elaboración de pronósticos de avance

Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la conclusión (EAC) que
puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del proyecto. Si se torna evidente que el BAC
deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada. Pronosticar una EAC implica realizar
proyecciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basándose en la información de desempeño y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Los pronósticos se generan, se actualizan y se emiten nuevamente sobre la
base de los datos de desempeño del trabajo proporcionada conforme se ejecuta el proyecto. La información de desempeño del
trabajo cubre el desempeño anterior del proyecto y cualquier información que pudiera causar un impacto sobre el proyecto en el
futuro. Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación
hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden
presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la fecha. El análisis del valor ganado funciona bien en combinación con
los pronósticos manuales de los costos requeridos según la EAC. El método más común de pronóstico de la EAC es una suma
ascendente manual, efectuada por el director del proyecto y el equipo del proyecto.
El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se basa en los costos reales y en la experiencia adquirida a partir
del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo restante del proyecto.
Fórmula: EAC = AC + ETC ascendente.


La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede compararse rápidamente con un rango de EACs
calculadas y que representan diferentes escenarios de riesgo. Normalmente se utilizan los valores acumulados de CPI y
SPI a la hora de calcular los valores de la EAC. Mientras que los datos del EVM pueden proporcionar rápidamente
numerosas EACs estadísticas, a continuación se describen únicamente tres de las más comunes:
 Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Este método de EAC tiene en cuenta el
desempeño real del proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo representan los costos reales,
y prevé que todo el trabajo futuro de la ETC se llevará a cabo de acuerdo con la tasa presupuestada. Cuando el
desempeño real es desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro mejorará debería aceptarse
únicamente cuando está avalado por un análisis de riesgos del proyecto.
Fórmula: EAC = AC + (BAC – EV).
 Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual. Este método asume que lo que el proyecto ha
experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que el trabajo
correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo en el que
el proyecto ha incurrido hasta la fecha.
Fórmula: EAC = BAC / CPI.
 Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando ambos factores, SPI y CPI. En este pronóstico, el trabajo
correspondiente a la ETC se realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de
desempeño del costo como el índice de desempeño del cronograma. Este método es más útil cuando el
cronograma del proyecto es un factor que afecta el trabajo de la ETC. Las variaciones de este método consideran
el CPI y el SPI asignándoles diferentes pesos (p.ej., 80/20, 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo con el
juicio del director del proyecto.
Fórmula: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)].

3.5.4. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, TCPI

El Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) es una medida del
desempeño del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin
de cumplir con un determinado objetivo de gestión; se expresa como la tasa
entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
El TCPI es la proyección calculada del desempeño del costo que debe
lograrse para el trabajo restante con el propósito de cumplir con una meta
de gestión especificada, tal y como sucede con el BAC o la EAC. Si se torna
evidente que el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería
tener en cuenta la EAC pronosticada. Una vez aprobada, la EAC puede
sustituir al BAC en el cálculo del TCPI. La fórmula para el TCPI basada en el
BAC es la siguiente: (BAC – EV) / (BAC – AC). La Gráfica a la derecha muestra
el concepto del TCPI. La fórmula para el TCPI aparece en la parte inferior
izquierda como el trabajo restante (definido como el BAC menos el EV)
dividido por los fondos restantes (que pueden ser el BAC menos el AC, o
bien la EAC menos el AC).
48
3.5.4. Índice de desempeño del trabajo por completar, TCPI

Si el CPI acumulativo cae por debajo de la línea base (como muestra la Gráfica de la página anterior), todo el trabajo futuro del
proyecto se tendrá que realizar inmediatamente en el rango del TCPI (BAC) (como se muestra en la línea superior de la Gráfica)
para mantenerse dentro del rango del BAC autorizado. El hecho de que este nivel de desempeño sea realizable o no es una
decisión subjetiva basada en diversas consideraciones, entre las que se encuentran los riesgos, el tiempo restante del proyecto
y el desempeño técnico. Este nivel de desempeño se representa como la línea TCPI (EAC).
La fórmula para el TCPI está basada en el BAC: (BAC – EV) / (EAC – AC).
49
FÓRMULAS Y DESCRIPCIONES PARA LOS
TÉRMINOS DEL GVG/EVM Y EL TCPI
50
51
52
3.6. Actualizaciones al plan de gestión de
costos
costos
Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto

Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la
organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de
cambio para el plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:
▰ Plan de gestión de los costos. El plan de gestión de los costos, como sabemos, es un componente del
plan para la dirección del proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y
controlarán los costos del proyecto. Los procesos de gestión de los costos, así como sus herramientas y
técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos.. Los cambios del plan de gestión
de los costos, tales como cambios de los umbrales de control o de los niveles especificados de exactitud,
necesarios para gestionar los costos del proyecto, se incorporan como respuesta a la retroalimentación
de los interesados relevantes.
54
costos
▰ Línea base de costos. La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto
con fases de tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través
de procedimientos formales de control de cambios. Se utiliza como base de comparación con los
resultados reales. La línea base de costos se desarrolla como la suma de los presupuestos
aprobados para las diferentes actividades del cronograma.. Los cambios de la línea base de costos
se incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto, en los recursos o en las estimaciones de costos. En algunos casos las
variaciones del costo pueden ser tan importantes que se torna necesario revisar la línea base de
costos para proporcionar una base realista para la medición del desempeño.
55
costos

▰ Línea base para la medición del desempeño. Compuestas por la línea base del Alcance, la línea base del
Cronograma y la línea base de Costos. Los cambios de la línea base para la medición del desempeño se
incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance
del proyecto, en el desempeño del cronograma o en las estimaciones de costos. En algunos casos, las
variaciones del desempeño pueden ser tan importantes que se plantea una solicitud de cambio para
revisar la línea base para la medición del desempeño, a fin de proporcionar una base realista para la
medición del desempeño.
56
costos
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este proceso incluyen,
entre otros:
▰ Registro de supuestos. Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto nivel
normalmente se identifican en el caso de negocio antes de que el proyecto se inicie y se reflejan luego
en el acta de constitución del proyecto. Los supuestos sobre actividades y tareas de menor nivel se
generan a lo largo del proyecto, tal como definir las especificaciones técnicas, las estimaciones, el
cronograma, los riesgos, etc. El registro de supuestos se utiliza para registrar todos los supuestos y
restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El desempeño del costo puede indicar la necesidad
de revisar los supuestos sobre la productividad de los recursos y otros factores que influyen en el
desempeño del costo.
57
costos
▰ La base de las estimaciones. La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de
la duración varían en función del área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la
documentación de apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se
obtuvo la estimación de la duración. El desempeño del costo puede indicar la necesidad de revisar la
base original de las estimaciones.
58
costos
▰ Estimaciones de costos. Las estimaciones de costos incluyen evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto, así como los montos de contingencia
para tener en cuenta los riesgos identificados y una reserva de gestión para cubrir trabajo no
planificado. Las estimaciones de costos pueden presentarse de manera resumida o detallada. Se estiman
los costos para todos los recursos aplicados a la estimación de costos. Las estimaciones de costos
pueden requerir actualización para reflejar la eficiencia real del costo para el proyecto.
59
costos
▰ Registro de lecciones aprendidas. El registro de lecciones aprendidas puede incluir la categoría y la

descripción de la situación. El registro de lecciones aprendidas puede también incluir el impacto, las
recomendaciones y las acciones propuestas relacionadas con la situación. El registro de lecciones
aprendidas puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades realizados, u otro contenido
según corresponda. El registro de lecciones aprendidas puede actualizarse con técnicas que fueron
eficaces para mantener el presupuesto, el análisis de variación, el análisis del valor ganado, los
pronósticos y las acciones correctivas utilizadas para responder a las variaciones del costo.
60
costos
▰ Registro de riesgos. El registro de riesgos captura los detalles de los riesgos individuales del proyecto que
hayan sido identificados. El registro de riesgos puede contener información sobre riesgos limitada o
detallada en función de las variables del proyecto, tales como el tamaño y la complejidad. El registro de
riesgos puede actualizarse si las variaciones del costo han cruzado o es probable que crucen el umbral
de costo.
61
Material base y complementario
▰ Libros:
▻ Project Management Institute Inc. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía PMBOK)
Sexta Edición. Project Management Institute Inc.
▻ Amos, Scott (2004) Skills and Knowledge of Cost Engineering. AACE International.
▻ Westney, Richard. (1997) The Engineer’s Cost Handbook. Marcel Dekker, Inc.
▰ Sitios web:
▻ EALDE Business School (16 de octubre del 2019) El control de costes en la implantación de un proyecto.
https://www.youtube.com/watch?v=K4TErHRZi0k&t=10s
▻ Ambriz Avelar, R. (13 de agosto de 2008). La gestión del valor ganado y su aplicación: Managing earned value and
its application. https://www.pmi.org/learning/library/es-las-mejores-practicas-de-gestion-del-valor-ganado-7045
▻ The Digital Project Manager (15 de enero del 2021) Cómo Estimar Proyectos: La Guía Completa De La Estimación
De Costos De Un Proyecto. https://thedigitalprojectmanager.com/es/guia-estimacion-presupuesto-costos/
62

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Tema 3.

Elaboración del presupuesto y

▰ 3. Elaboración del presupuesto y control de costos del proyecto

Presupuesto frente a pronóstico

▰ PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

▰ DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Entradas.

▰ FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

▰ ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 16

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 17

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 18

Análisis de la Información Histórica

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 19

Conciliación del límite de financiamiento

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 20

Capítulo 7 Sección Determinar el Presupuesto: Técnicas y Herramientas. 21

¿ Cuáles son los diferentes

3.4.1. Reserva de gestión

3.4.2. Línea base de costos

Es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo,

3.4.2. Línea base de costos

Dado que las estimaciones de costos

3.4.3. Cuentas de control

Es el punto de control administrativo donde se integran el alcance, el

3.4.4. Reserva para contingencias

Es el tiempo o dinero asignado en el cronograma o línea base de

3.4.5. Estimaciones de costos de los paquetes o unidades de trabajo

Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren

3.4.6. Conciliación del límite y requisitos de financiamiento

La Conciliación del Límite de Financiamiento es el proceso de comparar el

Los Requisitos de Financiamiento es el pronóstico de los costos del proyecto a

▰ El control de costos del proyecto incluye:

3.5.1. Documentación requerida para el control de costos

▰ PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

3.5.1. Documentación requerida para el control de costos

▰ REQUISITOS DE FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

▰ DATOS DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Capítulo 7 Sección Controlar los Costos.

3.5.1. Documentación requerida para el control de costos

o Herramientas para el control de los costos

o Métodos de monitoreo y preparación de informes a utilizar

Capítulo 7 Sección Controlar los Costos.

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM

3.5.2. Gestión del Valor Ganado, EVM

▰ A partir de aquí se revisarán una considerable serie de

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM

3.5.2. Gestión del valor ganado, EVM

Inicio Ejecución, seguimiento y control (para cada período de informes)

3.5.3. Elaboración de pronósticos de avance

Capítulo 7 Sección Controlar los Costos.

3.5.3. Elaboración de pronósticos de avance

3.5.3. Elaboración de pronósticos de avance

Capítulo 7 Sección Controlar los Costos.

3.5.4. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, TCPI

3.5.4. Índice de desempeño del trabajo por completar, TCPI