Las herramientas de la mejora

El Plan Estratégico de Mejora y el uso

de datos para la toma de decisiones

Victoria Abregú - María Eugenia de Podestá

Introducción

—¿Quieresdecirme,porfavor,quécaminodebotomarparasalirdeaquí?—preguntóAlicia.
—Eso depende mucho de a dónde quieres ir —respondió el Gato.
—Poco me preocupa a dónde ir... —dijo Alicia.
—Entonces, poco importa el camino que tomes —replicó el Gato.
(Carroll, L., Alicia en el país de las maravillas)

En las escuelas siempre hemos planificado a nivel institucional y pedagógico. Sin embar-
go, en muchas ocasiones esa labor está orientada a cumplir requisitos administrativos; en
otras palabras: “presentar para cumplir”.
Por esta razón, es común hallar planificaciones repletas de un listado de objetivos ideales
prácticamente inalcanzables que generan mucha frustración en los equipos; planifica-
ciones impecables desde lo técnico y lo formal pero con escaso anclaje en el contexto;
planificaciones ambiciosas y llenas de datos, que se elaboran “de una vez y para siempre”
para permanecer estáticas en un estante; planificaciones que van por un lado cuando la
realidad reclama a gritos otra cosa; y planificaciones tan amplias y abarcativas que no
logran concretarse.
Cuando observamos que los intentos por planificar las acciones institucionales nologran
los resultados buscados, surge la necesidad de pensar en una planificación que se convier-
ta en una auténtica herramienta de gestión, que sirva a los equipos directivos para pensar
sus escuelas en el mediano plazo.
Proponemos entonces, en base a nuestra experiencia con numerosas escuelas del país,
generar una propuesta de planificación estratégica que, a partir de la realidad que tene-
mos, diseñe y planifique acciones institucionales y facilite el logro de objetivos acordes al
contexto y a la escuela que esperamosconstruir.

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 ¿Qué entendemos por planificar?

Planificar o no planificar (y en todo caso cómo planificar), esa es la cuestión.

Algunas definiciones1 para compartir y pensar
“Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa
proveer los medios para alcanzarlo [...]” (Charles Hummel).
La planificación “es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción [...]
es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados
[...] que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto
[...]” (Russell Ackoff).

Pero, ¿qué sucede con la planificación en contextos complejos, imprevisibles e incier-

tos como el actual? Hoy, dice Ruth Harf (2014): “comenzamos a darnos cuenta de que
estas características no son solo inevitables sino inherentes a la dinámica de las ins-
tituciones” (p. 239). Su propuesta es, entonces, aceptar la imprevisibilidad y la ausen-
cia de garantías junto a la existencia de posibilidades. El desafío es que las decisiones
se puedan concretar al asumir que “lo incierto y turbulento forman parte del paisaje”.

Planificar, entonces, posibilita sistematizar acciones pero permite, fundamental-

mente, establecer prioridades, hacer foco, definir líneas de acción más allá de la
inmediatez de la vida escolar.

Es una invitación a superar, de a poco, una gestión reactiva que se limita a responder a las
demandas que el contexto impone para empezar a construir gestiones proactivas, donde
las escuelas marquen la agenda de prioridades.
La demanda de los padres, las múltiples interrupciones de todo tipo, las urgencias admi-
nistrativas “para ayer”, el tener que ocuparse en simultáneo de mucho o de casi todo, los
pedidos de supervisión, las necesidades de alumnas y alumnos, la convivencia escolar, las
necesidades del contexto. Tantas tareas hacen sentir a los equipos directivos como “ma-
labaristas” o “bomberos”, permanentemente atajando contingencias que llenan la agenda
de cuestiones y quitan foco a la enseñanza y a lo pedagógico. Pero, ¿son todas esas cues-

1omadTo de Ossorio, A. (2003). Planeamiento estratégico. Buenos Aires: Dirección de Planeamiento y Reingeniería OrganizacionalOfici-
na Nacional de Innovación de Gestión e Instituto Nacional de la Administración Pública Subsecretaría de la Gestión Pública. Recuperado de
http://209.177.156.169/libreria_cm/archivos/pdf_318.pdf

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tiones prioritarias? ¿Pueden algunas esperar? ¿Es posible revisar ese hacer y preguntar-
se qué aspectos de la gestión se están jerarquizando y cuáles subestimando?
La planificación puede constituirse en una herramienta que permita definir prioridades y
trabajar para que lo urgente no invada lo importante.

El Plan Estratégico de Mejora como herramienta de gestión

La herramienta que proponemos a nivel institucional es el Plan Estratégico de Mejora.
Algunos suelen denominar a esta herramienta como Plan de Gestión o Plan de Mejora
Institucional. Más allá del nombre que se elija para identificarla, nos interesa clarificarel
sentido de esta planificación, entendida como un medio, una herramienta para construir
mejores escuelas, donde todos los alumnos puedan aprender cada vez más.

El Plan Estratégico de Mejora es una herramienta de gestión que busca con-

vertirse en un aliado para mirar la escuela más allá del aquí y ahora. Es una
invitación a soñarla en el mediano y largo plazo, a construir el puente que une
la escuela actual con esa escuela buscada.

La planificación estratégica parte del contexto y no de propósitos ideales; de allí la

importancia de registrar partir de un diagnóstico que describa la realidad escolar a fin
de proponer acciones acordes a sus demandas y enmarcadas en las políticas públicas
que la rigen.
Por eso, la planificación estratégica que proponemos parte de las siguientes premisas:
 el Plan Estratégico de Mejora no es lineal. Avanza y puede volver atrás si una
estrategia no da los resultados que buscamos. La clave es estar atentos para
realizar los ajustes necesarios;
 hay posibilidad de redefinir o ajustar la imagen objetivo en la medida en que el
contexto cambia;
 la planificación no cesa nunca. El Plan Estratégico de Mejora es una herramien-
ta para agregar, sacar, borrar, redefinir y evaluar en forma permanente;
 hay un grado de incertidumbre que no se puede evitar. Por eso se requieren los
ajustes permanentes. Si no hay plan, perdemos de vista la meta. Si es demasiado
rígido, corremos el riesgo de avanzar a cualquier costo, incluso cuando vemos
que el camino no es ese.

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La planificación de mejora sigue estos pasos y parte siempre del diagnóstico:

Esta propuesta de planificación es una herramienta flexible que combina una mirada
cuidadosa sobre la escuela actual y una proyección hacia la escuela buscada, que incluye
también la “sensibilidad” necesaria para hacer los ajustes requeridos en el camino.
Por eso, planificar no implica dejar de lado la intuición sino encauzarla con un sentido y
un fundamento. Lo que buscamos dejar de lado, en todo caso, es la improvisación y actuar
individualmente en la inmediatez, conforme a la lógica de las presiones externas que
muchas veces ubican lo urgente por sobre lo importante (Gvirtz, 2007).
Gestionar y atender las demandas permanentes sin poder hacer foco en las necesidades
institucionales, determina un estilo de gestión reactiva que posibilita que el afuera mar-
que las prioridades. Gestionar proactivamente, por el contrario, implica ubicar al alumno,
la enseñanza y el aprendizaje en el centro de la escena y marcar un rumbo institucional
claro. La planificación se convierte, entonces, en la herramienta privilegiada para tener
claras las prioridades institucionales y no perderlas de vista en pos de las demandas.

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Las observaciones de clase por parte de los equipos directivos, por ejemplo, suelen ser
dejadas de lado ante un pedido de entrevista sobre temas menores sin previa planificación
por parte de padres, visita de un miembro de la comunidad, participación en un proyecto
que solicita la presencia del director el día que estaba organizada la visita a las aulas de
Primer Ciclo, etc. Si dentro de la planificación institucional definimos como prioritario
instalar una política sistemática de observación de clases para acompañar a los docentes
en la reflexión y revisión de sus prácticas pedagógicas y fijamos un monitoreo bimestral
de lo planificado, tendremos un alerta, un faro, que ayudará a guiar las acciones y deci-
siones cotidianas.

Los componentes del Plan Estratégico de Mejora

Como ya hemos explicado, elaborar una planificación estratégica implica partir del con-
texto, pensar el mediano plazo y realizar los ajustes permanentes en base a la evaluación
y el monitoreo de las estrategias ya implementadas. Este modelo contiene cuatro com-
ponentes claves que ayudan a concretarlo.. Y a que eso que sucede, dé respuesta a las
necesidades institucionales y se focalice en los aprendizajes2 de los alumnos.
1) El hoy (diagnóstico).
2) El mañana (escenario buscado).
3) El puente para transitar ese camino (qué, cómo, cuándo y quiénes).
4) La evaluación permanente.

1) Primer componente: el hoy (diagnóstico)

El Plan Estratégico de Mejora parte del contexto y de las necesidades, desafíos o proble-
mas institucionales. Busca superar lo aún no logrado y mejorar lo conquistado, mante-
niendo y conservando las buenas prácticas. La propuesta consiste en enfocar esos desafíos
en la dimensión pedagógica, el aprendizaje de los alumnos y las condiciones necesarias
para lograrlos.
Para ello será necesario construir un diagnóstico confiable, basado en evidencias. Para
elaborarlo, será importante mirar la escuela una y otra vez, revisitarla (Nicastro, 2006),
comparando las percepciones con información confiable y relevando evidencias empíricas
que muestren cuán cerca o cuán lejos están las percepciones de la realidad. Las siguientes
preguntas pueden ser de ayuda para esta labor:

2 Aprendizajes entendidos en sentido amplio e integral, incluyendo las condiciones necesarias para logar esos aprendizajes, las áreas académicas
y las habilidades cognitivas, interpersonales y sociales.

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¿Cómo es la tendencia de la matrícula en los últimos años? ¿Con qué puede tener que
ver? ¿En qué áreas se detecta mayor índice de desaprobados? ¿Tiene el ausentismo de
los alumnos relación con su rendimiento académico? ¿Ha mejorado el desempeño de
los alumnos de 5° año respecto al ciclo lectivo anterior según los resultados del Ope-
rativo Aprender?

2) Segundo componente: el mañana (el escenario buscado)

El Plan Estratégico de Mejora parte del contexto, y los objetivos se desprenden del
diagnóstico real, con el fin de brindar una respuesta lo más ajustada posible. Por eso, el
mañana, se refiere al propósito buscado pero siempre en función del diagnóstico, estable-
ciendo metas ambiciosas pero viables en función del punto de partida.
Un ejemplo:

Si la tasa de graduación actual del nivel secundario es del 70%, la propuesta a

mediano plazo será lograr que la totalidad de los alumnos se gradúe en tiempo y
forma pero primero habrá que fijar metas graduales y posibles, que garanticen una
conquista genuina de la tasa de graduación.

3) Tercer componente: el puente para transitar el camino (qué, cómo, cuándo

y quiénes)
El puente para recorrer la brecha entre el hoy y el mañana buscado, incluye las estrategias,
los plazos y los responsables. Es fundamental que la planificación estratégica de cuenta
del “qué” y del “cómo”. A veces las estrategias son demasiado generales (similares a las
metas) y otras veces resultan demasiado específicas (se confunden con actividades). Ade-
más, es fundamental especificar cuándo se pondrá en marcha cada una de las estrategas
propuestas y quiénes serán los responsables del seguimiento. Hacer el “esfuerzo” de fijar
fechas concretas y designar responsables ayuda a que lo propuesto no se diluya en las
urgencias cotidianas.

4) Cuarto componente: la evaluación permanente

Y finalmente, la evaluación permanente es la habilidad para tomar las oportunidades que se
presentan en el camino, reorientar la marcha si vemos que no se obtienen los resultados
buscados, realizar todos los ajustes necesarios y afianzar aquello que favorece la mejora.
Requiere estar alertas para no dejar de lado la intuición y para dejar entrar lo nuevo sin
perder el rumbo.

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 Suele pasar que las estrategias de evaluación aparecen algo diluidas con frases clásicas
del tipo “evaluación permanente y en proceso”. Es importante que dentro del Plan Estra-
tégico de Mejora se especifique con la mayor precisión posible, cuándo y con qué instru-
mentos monitorear la marcha del proceso.
En conclusión:

El Plan Estratégico de Mejora constituye una hoja de ruta que marca el camino y
que, lejos de constituirse en un documento rígido e inamovible, es una
herramienta puesta al servicio de la mejora.

Esquema propuesto para elaborar el Plan Estratégico de Mejora

Principales Acciones o
Indicadores
problemas Metas estrategias Plazos Responsables Evaluación
de progreso
detectados pensadas

¿Cuál es el
problema que ¿Cómo y
buscamos cada cuánto
¿Cuándo
superar? ¿Qué datos tiempo vamos
pondremos ¿Quiénes reali-
¿Qué acciones nos indicarán a evaluar si
¿Cuáles son ¿Qué quere- en marcha zarán el segui-
pondremos en si logramos o las estrategias
sus múlti- mos lograr? cada línea de miento de lo
marcha? no lo propues- fueron ade-
ples causas acción pro- propuesto?
to? cuadas o si
(contextuales puesta?
necesitaremos
e instituciona- otras?
les)?

Los indicadores de gestión como herramienta para la toma de decisiones

Dentro del primer componente del Plan Estratégico de Mejora, hay un elemento clave:
los indicadores, que forman parte del diagnóstico y ayudan a describir el estado real de la
escuela. Los indicadores son las pistas y evidencias que encontramos en las escuelas y que
brindan información confiable para comprender la situación institucional actual y tomar
decisiones fundamentadas.
Muchas veces, las acciones y decisiones institucionales se basan en percepciones, miradas
subjetivas, creencias, supuestos. Cuanto más conocida y familiar es la realidad escolar,
más tendemos a basarnos en los supuestos compartidos por la comunidad: “En esta es-
cuela se enseña bien”, “Los chicos no están aprendiendo nada”, “Acá los padres no par-
ticipan”, “De esta escuela los estudiantes egresan muy preparados”, “Este profesor falta
siempre”, “Yo sé que acá los padres opinanque…”.

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Las percepciones son buenas aliadas y un buen punto de partida porque ayudan a estar
“atentos” a las señales pero necesitan ser cruzadas con datos cuanti o cualitativosque
las confirmen o refuten. Solas resultan insuficientes y muchas veces engañosas ya que
las “leemos” e interpretamos desde nuestra propia perspectiva, que es solo una de las
múltiples posibles.
Para “minimizar” la parcialidad lógica de las miradas subjetivas, los indicadores pueden ser
herramientas valiosas. Solemos creer, por ejemplo, que “los padres opinan que…” pero
cuando preguntamos explícitamente por ese tema, encontramos nuevos elementos que
desconocíamos o percibimos que el ausentismo ha crecido en los últimos años. Sin em-
bargo, cuando relevamos datos objetivos, nos sorprende ver que la tendencia no es la que
suponíamos o afirmamos que la matricula tiene una disminución progresiva, mientras los
datos indican que se mantiene constante en los últimos tres años y que las prioridades
son otras.
Por esta razón, cuando afirmamos algo de nuestra escuela, es necesario acompañar la
afirmación de una pregunta: ¿Cómo lo sabemos? Y esa es, justamente, la pregunta que
genera la necesidad buscar indicadores, recoger datos, cruzar miradas, buscar otras fuen-
tes de información que permitan “expandir” –de ningún modo subestimar– las percepcio-
nes para detectar los problemas y no solo los síntomas visibles.

¿Qué son los indicadores?

Son pistas, señales que indican hacia dónde ir. Son datos que permiten tomar decisiones y
que se transforman en información cuando se interpretan y resignifican.
Los indicadores posibilitan:
1) saber dónde estamos;
2) identificar puntos críticos o aspectos a mejorar;
3) comprender la realidad;
4) tomar decisiones y justificarlas;
5) comparar distintos momentos y conocer el impacto de las acciones e identificar
las tendencias.

Pero Tiana Ferrer (1997, p. 52) nos advierte:

Laexplicacióneinterpretacióndelarealidadesunatareacompleja(tancomple-
ja, al menos, como la propia realidad) que exige de diversos enfoques, herramien-
tas y aportaciones […] Los indicadores no son sino una de tales herramientas,
a la que no se debe pedir más de lo que puede ofrecer […] Por eso, para que

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-
 un sistema de indicadores refleje adecuadamente una realidad compleja, deben
constituir un conjunto organizado y coherente de la misma (y no una simple
yuxtaposición de datos), que seacapaz de representar no solo parcelas aisladas,
sino también las relaciones que existen entre ellas, y apoyarse en alguna teoría o
modelo de los procesos educativos.

De esta manera, los datos estadísticos se vuelven significativos para la construc-

ción de un diagnóstico siempre que estos sean interpretados en función de
lap dinámica institucional.

Por eso, en base a la información que cada jurisdicción decida relevar (matrícula, promo-
ción, repitencia, tasas de desgranamiento, etcétera), cada institución deberá focalizar y
analizarlos indicadoresque considereprioritariosy/o agregarotrosque puedancomple-
mentarlos, con el fin de profundizar la mirada sobre las problemáticas institucionales (es-
tableciendo correlaciones, analizando tendencias, etc.). No es recomendable utilizar gran
cantidad de índices, solo los necesarios que permitan, de manera simple y clara, observar
el estado real de cada área de una institución educativa, a través de la lectura periódica de
los datos y análisis de la información.
Algunos ejemplos de indicadores cuantitativos y cualitativos serían:
En relación a la escuela:
 Rendimiento interno: matrícula inicial y final. Tendencia de la matrícula. Tasas
graduación (por año y por ciclo).
 Rendimiento académico: notas promedio, resultados obtenidos en los Operativos
Aprender, etc.

En relación a los docentes y directivos:

 Rotación docente.
 Ausentismo.
 Clima institucional.
 Relación entre nivel formación de los docentes y estrategias de enseñanza utilizadas.
 Nivel de trabajo en equipo.
 Grado de expectativas en relación al aprendizaje de losalumnos.
 Tipo de estrategias de enseñanza implementadas.
 Tipo de proyectos implementados.

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-
  Uso del tiempo en clase.
 Tipo de interacción en clase.
 Tipo de preguntas planteadas en clase.

En relación a los alumnos:

 Ausentismo – Abandono – Repitencia – Sobreedad
 Porcentaje de aprobados y desaprobados desglosados por materias, años o ciclo.
 Nivel de participación en clase.
 Porcentaje de graduados.
 Seguimiento de graduados en el nivel educativosiguiente.

Algunos de estos indicadores pueden medirse con números (porcentaje de repiten-

cia, índice de aprobados y desaprobados por materia, etc.), son los indicadores cuanti-
tativos. Otros solo pueden medirse en forma nominal, son los cualitativos (clima
institucional, uso del tiempo, etcétera).

Así como los indicadores cuantitativos se enuncian como “Cantidad de, Índice de, porcen-
taje de…”, los indicadores cualitativos pueden definirse como “Tipo de, Grado de, Nivel
de…”. Y requerirán, para evaluarse, elaborar una escala de logro nominal, por ejemplo:
Muy bueno/Bueno/Regular/Malo o Alto/Medio/Bajo/Nulo.
El riesgo de los indicadores cualitativos es quedar atrapados en miradas parciales y sub-
jetivas según la interpretación de lo que a cada uno tiene respecto al trabajo en equipo.
Para algunos el trabajo en equipo puede significar reunirse periódicamente o compartir
recursos y para otros, es compartir logros y obstáculos dentro de la clase, pensar juntos
estrategias de enseñanza superadoras, etcétera. Con el objetivo de asegurar miradas con-
sistentes según parámetros compartidos, la propuesta es definir y acordar institucional-
mente criterios para compartir miradas sobre qué significa un alto o bajo grado de logro
en relación con cada uno de los indicadores cualitativos que buscamos evaluar.
A continuación presentamos un ejemplo de criterios elaborados por un equipo de supervi-
soras de Nivel Primario3 sobre el impacto del trabajo en equipo sobre los aprendizajes de
los alumnos, y es, al mismo tiempo, una invitación a que cada escuela elabore los propios:

3FundFauceiónnteB:ungeyBorn.(2015). Programa Sembrador.Recuperado de http://www.fundacionbyb.org (última visita 20 de febrero de 2018).

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 Alto Medio Bajo Nulo

Impacto del El objetivo El objetivo que El objetivo que No existen

trabajo en equipo que une a los une a los inte- une a los inte- vínculos entre
sobre los apren- integrantes del grantes del equi- grantes del equi- los integrantes
dizajes de los equipo está pues- po está puesto en po está puesto del equipo o el
alumnos. to en la tarea de generar un buen solo en generar vínculo se limita a
enseñar más y clima entre ellos. vínculos afectivos agrupamientos y
mejor. Solo algunos entre ellos. rivalidades entre
Se comparte den- comparten la pre- La mayoría de ellos (cultura
tro de la escuela ocupación porque los docentes no balcanizada).
la preocupación todos los alumnos comparte la pre- Cada docente
por que todos los aprenden dentro ocupación acerca trabaja en su aula
alumnos aprendan de la escuela. de que todos y “hace lo que
y se buscan estra- El trabajo colabo- los estudiantes quiere”.
tegias colectivas rativo se da solo aprendan dentro No existe una
para dar respues- entre algunos de la escue- mirada que
ta a esa meta. docentes y por su la ni se siente problematice el
Hay apertura al propia voluntad. responsable de hacer.
aprendizaje cuan- garantizar ese
Cuando los aprendizaje. Las prácticas es-
do los logros no logros no son tán naturalizadas
son los esperados. los esperados se No se buscan es- “En esta escuela
Los alumnos buscan respon- trategias colecti- las cosas son así”,
aprenden y avan- sables por fuera vas para enseñar “Con estos chicos
zan en sus trayec- de la escuela. más y mejor. no se puede”.
torias escolares. Esta brinda a La responsabili- Los alumnos no
Las prácticas los estudiantes dad del fracaso aprenden los
de enseñanza experiencias y está depositada contenidos míni-
buscan formar oportunidades en el alumno y el mos esperables
alumnos curiosos diferentes a contexto. para su nivel y
e intelectualmen- las de su vida Los alumnos no hay registro
te autónomos. cotidiana pero completan el del grado de res-
Todos los docen- no las capitaliza nivel pero sus ponsabilidad del
tes se sienten en aprendizajes logros no son los equipo en dichos
responsables del y contenidos necesarios para resultados.
aprendizaje de significativos. continuar en el No existen espa-
sus alumnos. Los alumnos Nivel Secundario cios instituciona-
permanecen en con éxito. les para registrar
Los alumnos
egresan con con- las escuelas y Los espacios problemáticas
tenidos significa- completan sus instituciona- ni romper esas
tivos y útiles para trayectorias es- les se generan naturalizaciones.
desempeñarse colares pero los cuando surge
con éxito en el logros no garan- un conflicto. El
nivel educativo tizan aprendiza- tiempo lo ocupa
siguiente. jes transferibles a mayormente la
otras situaciones. “catarsis” del
Existen espacios equipo.
institucionales Existen espacios
sistemáticos para institucionales
reflexionar sobre esporádicos, se-
las prácticas, con gún las necesida-
una agenda clara des y en general
de temas que se basan en de-
permiten optimi- finir cuestiones
zar los tiempos. operativas (Feria
de Ciencias,
Reuniones de
padres, etc.).

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-
¿Cómo implementar los indicadores?
Los Sistemas de Indicadores son los instrumentos que ayudan a relevar la información
que necesita cada escuela, adaptados cada contexto.
No existen modelos únicos de Sistemas de Indicadores. Les ofrecemos algunos ejemplos,
asumiendo que cada escuela puede y tiene que animarse a diseñar los sistemas que res-
pondan a sus necesidades.
Estos ejemplos fueron construidos por los equipos docentes y directivos de diferentes
escuelas que revisaron, mejoraron y ajustaron sus instrumentos a partir de necesidades
concretas para resolver.

Sistema de Indicadores Cuantitativos

Para construir un sistema de indicadores cuantitativos, primero será necesario definir la
información para relevar, y armar una tabla que permita comparar las tendencias año a
año. Ya que un indicador cobra mayor sentido cuando permite observar la tendencia de
ese dato e incluso compararlo con los datos de nuestra provincia o del total país.
Los indicadores de rutina es la información básica de toda escuela (repitencia, ausentismo,
abandono, sobreedad, graduación, matricula final e inicial, entre otros) y a ellos podemos
agregarles los que cada escuela considere relevantes (porcentaje de alumnos con dificul-
tades en comprensión lectora, cantidad de alumnos de una misma cohorte que terminan
el ciclo pero no llegan a graduarse, etcétera).

Insistimos en que la idea no es “llenarnos” de innumerable cantidad de datos in-

necesarios que no podemos llegar a procesar por falta de tiempo, sino focalizar en
aquellos índices que preocupan y constituyen aspectos a superar de cada escuela.
Cuando tenemos un dato que preocupa, es el momento de empezar a “desarmarlo”:
¿cuántos alumnos faltan por mes? ¿Esa tendencia se da en todos los ciclos? ¿En
qué meses del ciclo lectivo es mayor ese índice? ¿Hay algún día de la semana en
que el ausentismo aumenta? ¿Cómo es la tendencia de ese dato en años anteriores?

Sistema de Indicadores Cualitativos

Cuando se trata de indicadores cualitativos, el tema se complica un poco más porque, si
bien es complejo trabajar con números, resulta más difícil “medir” si los docentes se
sienten consultados en las decisiones, si los alumnos están motivados o si los padres se
sienten parte de la comunidad educativa. ¿Cómo averiguarlo? En este caso también será
necesario construir Sistemas de Indicadores Cualitativos que permitan evaluar año a año

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-
 como está la escuela en diferentes dimensiones que no pueden medirse con números, así
como generar instrumentos (encuestas, entrevistas) y distintas fuentes de información
(cuadernos de los alumnos, observaciones de clase, informes, actas de reuniones, etc.)
para relevar esos datos.
A continuación, presentamos un Sistema de Indicadores Cualitativos4 que puede servir de
ejemplo para elaborar uno propio o bien para ajustarlo a las necesidades institucionales.

DIMENSIONES y ASPECTOS GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4

1. VISIÓN Y OBJETIVOS GENERALES DE LA ESCUELA

Existencia de visión y objetivos generales de la escuela.

Consenso y participación de los docentes en su formulación

/revisión.

Compromiso y sentido de pertenencia de los docentes con la

función de la escuela.

2. CULTURA DE LA INSTITUCIÓN

Valoración y protección de la función específica de la escuela.

Altas expectativas respecto de la acción escolar, el desem-

peño docente y la capacidad de aprendizaje de los alumnos.

Trabajo en equipo.

Resolución de conflictos.

Clima de innovación y colaboración.

3. LIDERAZGO

Existencia de liderazgo distribuido.

Participación y compromiso de los docentes en la toma de

decisiones.

Responsabilidad por los resultados.

4. SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN Y PLANEAMIENTO

Sistema de información integrado y consistente.

Proceso realista de autoevaluación y diagnóstico.

4 Fuente: Universidad de San Andrés. Proyecto Escuelas del Futuro. Escuela de Educación.

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-
 Proceso de planeamiento a mediano y largo plazo acorde a la
misión y visión institucional y a las características del contexto.

Sistema de monitoreo diseñado e implementado.

5. SISTEMA DE COMUNICACIÓN

Sistema o plan de comunicación eficiente y eficaz entre el

personal.

Sistema o plan de comunicación eficiente y eficaz con las fa-

milias.

Relación estrecha con las familias.

Sistema o plan de comunicación eficiente y eficaz con otras

organizaciones.

Clima de diálogo, confianza y apertura.

6. PROPUESTA PEDAGÓGICA - TRABAJO EN EL AULA

Focalización en la enseñanza y aprovechamiento de los tiem-

pos escolares.

Disponibilidad y uso adecuado de los espacios y recursos di-

dácticos

Planificación curricular articulada entre los distintos niveles,

ciclos y años.

Implementación de estrategias didácticas que promuevan la

reflexión y comprensión de los alumnos.

Atención a la diversidad dentro del aula.

Implementación de actividades de apoyo y orientación a los

alumnos.

Sistema de evaluación consistente de los aprendizajes: segui-

miento de los alumnos.

Referencias
Grado 1: No logrado
• La dimensión no constituye una prioridad o preocupación institucional.
• El indicador es extremadamente débil (en algún sujeto o situación aislada).

Grado 2: Poco logrado

• La dimensión se identifica como problema o aspiración, pero no hay acciones planificadas.
• Presencia del indicador con una frecuencia cercana al 25% de los sujetos o situaciones, que responden
a iniciativas aisladas.

Grado 3: Medianamente logrado

• La dimensión se identifica como prioridad o problema institucional y se registran prácticas coherentes
en dirección a su abordaje.
• Presencia del indicador con una frecuencia cercana al 50% de los sujetos o situaciones, que responde a
un accionar deliberado.

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Grado 4: Satisfactoriamente logrado
• La dimensión y los indicadores son una prioridad institucional y existe una
planificación de estrategias a corto y mediano plazo.
• Presencia de indicadores en más del 75% de los sujetos o situaciones, que responden a un plan
sistemático.

A modo de cierre
Con este texto, pretendimos acercarles un punto de partida en la
construcción de pla- nes estratégicos de mejora. Planes reales, de las
escuelas, de los equipos directivos, que sean auténticas herramientas
de gestión. Que sean dinámicos, que se modifiquen, recreen,
transformen en función de cada realidad institucional. No hay planes
perfectos ni defini- tivos. El “mejor Plan Estratégico de Mejora” es el
que sirve a los equipos directivos y a las escuelas para tener claro
desde dónde parten y hacia dónde ir.
Parafraseando el diálogo de Alicia con el que abrimos este texto: ¡Que disfruten del
camino!

Bibliografía

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- 134
-